華為組織結(jié)構(gòu)圖2014

直線制：業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員2023/5/241公司發(fā)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門財務(wù)部門銷售部門人力資源部門車間主任2023/5/242車間主任生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科2023/5/243成為大型公司后：事業(yè)部制董事會總經(jīng)理研發(fā)部門生產(chǎn)部門市場部門營銷部門財務(wù)部門人力部門2023/5/244營銷部門組織結(jié)構(gòu)營銷部門區(qū)域管理部產(chǎn)品行銷部國內(nèi)營銷部國外營銷部客戶管理部市場部2023/5/245關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出：沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負擔(dān)過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門之間協(xié)調(diào)性差。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨一無二的組織管理體系按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔(dān)實際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。2023/5/247公司股東會是最高權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。2023/5/248公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責(zé)審計年度財務(wù)報告，根據(jù)會計準(zhǔn)則和審計程序，評估財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。

2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進行調(diào)整，以期建立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗。2023/5/249之后，華為一直實行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中，進行成分的授權(quán)，嚴格監(jiān)督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動向，因此決定輔以實行地區(qū)公司。實行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算。所以極大調(diào)動了員工的積極性、主動性。2023/5/2410事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領(lǐng)導(dǎo)危機?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會使企業(yè)發(fā)展走向僵局，甚至死亡”。2023/5/2411華為的公司治理架構(gòu)2023/5/24122023/5/2413全球化公司2023/5/2414股東會和持股員工代表會股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經(jīng)營情況、公司合并財務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。1516關(guān)于董事會董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會的主要職責(zé)為：對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施；對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；審視公司業(yè)務(wù)運作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措；審批重大的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動；審批公司的經(jīng)營及財務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財務(wù)報告；建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督；建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實施；首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。17華為的董事會18監(jiān)事會按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會成員包括：監(jiān)事會主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。19輪值CEO公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。輪值CEO負責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下：20獨立審計師審計師負責(zé)審計年度財務(wù)報表，根據(jù)會計準(zhǔn)則和審計程序，評估財務(wù)報表是否真實和公允，對財務(wù)報表發(fā)表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個國家或地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù)，分別是：審計、稅務(wù)和咨詢。21全球化的組織結(jié)構(gòu)海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。22華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。23用烏龜精神，追上龍飛船24華為2013年年報-CEO致辭一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。二、