控單能力培訓(xùn)課件

2015

“向著勝利前進(jìn)”控單能力培訓(xùn)20151234知識(shí)回顧關(guān)鍵要素分析贏單趨勢(shì)要素分析贏單決策分析1234知識(shí)回顧關(guān)鍵要素分析贏單趨勢(shì)要素分析贏單決策分析3回顧：致遠(yuǎn)銷售漏斗定義目標(biāo)階段：定位及挖掘目標(biāo)客戶意向階段：引導(dǎo)及確認(rèn)客戶意向立項(xiàng)階段：影響及跟進(jìn)客戶立項(xiàng)認(rèn)可階段：贏得客戶初步認(rèn)可談判階段：進(jìn)行商務(wù)談判成交階段：完成銷售成交-了解客戶的困難,問題及影響-收集客戶立項(xiàng)及關(guān)鍵人物信息-組織項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)，并分配任務(wù)-進(jìn)行客戶高層領(lǐng)導(dǎo)訪談-贏得客戶高層信任

化解客戶疑慮-協(xié)商及談判增強(qiáng)客戶信心-合同送審-取得客戶的好感-選擇目標(biāo)市場(chǎng)-分配目標(biāo)客戶-挖掘符合描述的目標(biāo)客戶群-收集客戶全貌信息-分析客戶的SWOT-發(fā)現(xiàn)潛在銷售機(jī)會(huì)-拜訪客戶-探索客戶的需求-初步分析及評(píng)估銷售機(jī)會(huì)-引導(dǎo)客戶認(rèn)識(shí)他企業(yè)問題并鼓勵(lì)采取行動(dòng)說服客戶對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)感興趣-分析我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)-制定銷售競(jìng)爭(zhēng)策略及客戶決策者的關(guān)系策略

確立銷售目標(biāo)、編寫銷售計(jì)劃監(jiān)控銷售進(jìn)程-確認(rèn)客戶需求-再次分析及評(píng)估銷售機(jī)會(huì)-設(shè)計(jì)客戶項(xiàng)目解決方案，進(jìn)行價(jià)值呈現(xiàn)-突出方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異-報(bào)告方案并取得客戶認(rèn)可進(jìn)行下一步審批合同-簽單收取首付款實(shí)施交接3回顧：致遠(yuǎn)銷售漏斗定義目標(biāo)階段：定位及挖掘目標(biāo)客戶意向階段一、信息獲取一、信息獲取意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段信息獲取貫穿項(xiàng)目始終企業(yè)名稱、基本業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)行業(yè)地位與行業(yè)特性、需求痛點(diǎn)管理模式與管理特點(diǎn)項(xiàng)目當(dāng)前所處的階段、當(dāng)前真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)格局前期做了哪些工作（務(wù)、技術(shù)）；具體的優(yōu)劣勢(shì)分析人員基本情況與決策組織、IT現(xiàn)狀需求發(fā)起人及職務(wù)、項(xiàng)目時(shí)間、預(yù)算項(xiàng)目指導(dǎo)者或內(nèi)線項(xiàng)目決策組織人員的真實(shí)態(tài)度我方不同參與人員的不同見解資金來源、咨詢方、監(jiān)理方、硬件集成、紀(jì)檢方、付款習(xí)慣意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段信息獲客戶信息獲取（拜訪前準(zhǔn)備）1、瀏覽查看官網(wǎng)、相關(guān)行業(yè)網(wǎng)站；2、做好案例資料準(zhǔn)備；3、找各路熟人打探關(guān)系；客戶信息獲?。ò菰L前準(zhǔn)備）1、瀏覽查看官網(wǎng)、相關(guān)行業(yè)網(wǎng)站；2客戶信息獲取（組織結(jié)構(gòu)分析）提問：你發(fā)現(xiàn)了哪些信息？客戶信息獲?。ńM織結(jié)構(gòu)分析）提問：客戶信息獲?。ňW(wǎng)站信息解讀）山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“魯商集團(tuán)”）是1992年底由山東省商業(yè)廳整建制轉(zhuǎn)體組建的大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍包括現(xiàn)代零售、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥、酒店旅游、文化傳媒、物產(chǎn)汽車、金融支付、教育科技等多個(gè)領(lǐng)域，擁有兩家上市公司（“銀座股份”600858、“魯商置業(yè)”600223）、一家國(guó)家級(jí)農(nóng)產(chǎn)品物流工程技術(shù)中心和“銀座”、“潤(rùn)潔”、“明仁”三個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)，從業(yè)人員近20萬(wàn)人。2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入745億元，同比增長(zhǎng)20.34%；實(shí)現(xiàn)利稅35.4億元，同比增長(zhǎng)33.14%，位列2013年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第七位，2014年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第174位，多年位居山東服務(wù)業(yè)首位，曾先后榮獲“山東省企業(yè)管理獎(jiǎng)”、“中國(guó)商業(yè)服務(wù)業(yè)改革開放30周年卓越企業(yè)”、“改革開放30年山東功勛企業(yè)”、“山東省60年60品牌”、“中國(guó)企業(yè)集團(tuán)納稅500強(qiáng)”等多個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)?？蛻粜畔@?。ňW(wǎng)站信息解讀）山東省商業(yè)集團(tuán)有限客戶信息獲?。ňW(wǎng)站信息解讀）集團(tuán)自轉(zhuǎn)體組建以來，發(fā)展歷程大致可分為四個(gè)階段：2012年至今的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。持續(xù)推進(jìn)“轉(zhuǎn)型工程”，從注重規(guī)模和速度向重視質(zhì)量和效益轉(zhuǎn)型，從外延發(fā)展向內(nèi)涵發(fā)展轉(zhuǎn)型，從重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，從依靠自我積累擴(kuò)張向資本運(yùn)作、兼并聯(lián)合轉(zhuǎn)型。堅(jiān)決推進(jìn)“瘦身工程”，根據(jù)有進(jìn)有退、有保有壓、有取有舍的原則，將各產(chǎn)業(yè)具體業(yè)務(wù)劃分為核心業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)、探索業(yè)務(wù)、維持業(yè)務(wù)、限制業(yè)務(wù)五個(gè)類型，分別給予區(qū)別性發(fā)展政策。實(shí)施“活力工程”，加快推進(jìn)整體改制步伐，積極探索混合所有制改革，通過管理層持股、股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)等途徑，激發(fā)集團(tuán)活力。大力實(shí)施“創(chuàng)新工程”，重點(diǎn)加快推進(jìn)電子商務(wù)發(fā)展步伐，整合集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)板塊產(chǎn)品服務(wù)、金融支付、客戶資源、物流體系等各項(xiàng)業(yè)務(wù)資源，打造集團(tuán)統(tǒng)一的、線上線下相結(jié)合的“銀座云生活”網(wǎng)上城市綜合體；以養(yǎng)老地產(chǎn)為切入點(diǎn)加快發(fā)展大健康服務(wù)業(yè)，聯(lián)動(dòng)醫(yī)藥醫(yī)療、房地產(chǎn)、醫(yī)護(hù)教育、金融、傳媒、酒店、零售等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建多層級(jí)立體化養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)體系?？蛻粜畔@?。ňW(wǎng)站信息解讀）集團(tuán)自轉(zhuǎn)體組建以來，發(fā)展歷程大致客戶信息獲取（網(wǎng)站信息解讀--可能出現(xiàn)的信息）客戶信息獲?。ňW(wǎng)站信息解讀--可能出現(xiàn)的信息）客戶信息獲?。ㄋ阉饕嫘畔ⅲ┛蛻粜畔@?。ㄋ阉饕嫘畔ⅲ┛蛻粜畔@?。ㄆ髽I(yè)文化）企業(yè)使命：履信尚義

興商潤(rùn)民企業(yè)精神：激情拼搏

全心奉獻(xiàn)

快樂工作

健康生活企業(yè)愿景：屹立百?gòu)?qiáng)

通達(dá)八方核心價(jià)值觀：立在誠(chéng)信

興在創(chuàng)新

成在協(xié)作

贏在執(zhí)行客戶信息獲取（企業(yè)文化）企業(yè)使命：履信尚義

興商潤(rùn)民客戶分析（經(jīng)驗(yàn)對(duì)位）協(xié)同項(xiàng)目需求大類標(biāo)準(zhǔn)OA需求型

制度落地、管理規(guī)范化、統(tǒng)一溝通平臺(tái)、移動(dòng)應(yīng)用集團(tuán)管控需求型

多組織管理、分權(quán)管理集中管控平臺(tái)化需求型

統(tǒng)一平臺(tái)，資源共享，業(yè)務(wù)管理一體化運(yùn)營(yíng)管控一體化

制度落地，組織管理，部分業(yè)務(wù)理解行業(yè)的核心制造業(yè)的行業(yè)需求特點(diǎn)：工藝生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)改造攻關(guān)、供應(yīng)鏈、事件任務(wù)房地產(chǎn)行業(yè)的需求特點(diǎn)

證照辦理、設(shè)計(jì)規(guī)劃與資源組織、權(quán)責(zé)體系落地IT服務(wù)型企業(yè)的需求特點(diǎn)客戶管理、研發(fā)創(chuàng)新、組織決策、項(xiàng)目管理與協(xié)作酒店行業(yè)企業(yè)的需求特點(diǎn)客戶關(guān)系、創(chuàng)新促銷、資源協(xié)同集團(tuán)性企業(yè)的需求特點(diǎn)

組織管控、預(yù)算計(jì)劃、目標(biāo)管理客戶分析（經(jīng)驗(yàn)對(duì)位）協(xié)同項(xiàng)目需求大類理不同類型客戶關(guān)心的重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)型需求：空間門戶工作流程知識(shí)文檔行政辦公公文管理全員應(yīng)用公共信息查詢統(tǒng)計(jì)集團(tuán)型需求：組織分級(jí)分權(quán)管理復(fù)制過程管控大并發(fā)支持知識(shí)社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)門戶計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制管理預(yù)算編制執(zhí)行資金申請(qǐng)撥付多區(qū)域運(yùn)維平臺(tái)型需求：多門戶空間流程引擎表單工具消息器報(bào)表工具業(yè)務(wù)生成工具集成應(yīng)用平臺(tái)二次開發(fā)平臺(tái)系統(tǒng)監(jiān)控平臺(tái)通用內(nèi)容：移動(dòng)辦公集成案例靈活性易用性擴(kuò)展性安全性權(quán)限體系穩(wěn)定性行業(yè)案例運(yùn)營(yíng)型需求：空間門戶工作流程知識(shí)文檔行政辦公公文管理全員應(yīng)用公共信息核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)集成管理報(bào)表搜集信息、建立輪廓、探索方向、準(zhǔn)備問題不同類型客戶關(guān)心的重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)型需求：集團(tuán)型需求：平臺(tái)型需求：通?Weaver2010/Page14高效組織協(xié)同管理“九”要素協(xié)同在高效組織管理中的應(yīng)用范圍高效組織協(xié)同管理“九”要素協(xié)同在高效組織管理中的應(yīng)用范圍1.貫穿始終需要不斷更新的信息：當(dāng)前的項(xiàng)目階段、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、選型小組人員態(tài)度。。。2.所有信息在進(jìn)入項(xiàng)目就需要開始嘗試獲取，有些內(nèi)容過了項(xiàng)目階段還不清楚，你就危險(xiǎn)咯！

1）.客戶基礎(chǔ)信息：客戶行業(yè)地位、產(chǎn)值、組織結(jié)構(gòu)、部門組成、IT現(xiàn)狀；2）.項(xiàng)目基礎(chǔ)信息：需求發(fā)起人及職務(wù)、實(shí)施時(shí)間、立項(xiàng)原因、項(xiàng)目預(yù)算（心理價(jià)位）等；3.搜集項(xiàng)目外部信息，屏蔽和利用它們；4.進(jìn)入項(xiàng)目后，建立屬于你的“雷達(dá)”系統(tǒng)；知識(shí)儲(chǔ)備、經(jīng)驗(yàn)積累、多聽多問、以“人”為本小結(jié)1.貫穿始終需要不斷更新的信息：當(dāng)前的項(xiàng)目階段、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、二、案例—說服力的證據(jù)二、案例—說服力的證據(jù)意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)用貫穿項(xiàng)目始終討論：每個(gè)階段推進(jìn)時(shí)你會(huì)如何運(yùn)用案例？時(shí)間：15分鐘（兩組呈現(xiàn)）意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)用貫穿項(xiàng)目始終同業(yè)客戶名稱特色應(yīng)用定位客戶探索興趣激發(fā)需求意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)致遠(yuǎn)軟件客戶案例世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)95家覆蓋28家中國(guó)500強(qiáng)覆蓋100余家信息化百?gòu)?qiáng)覆蓋60余家上市公司覆蓋100余家鄭重承諾：以上內(nèi)容完全真實(shí)，歡迎參觀考證！我們的客戶致遠(yuǎn)軟件客戶案例世界500強(qiáng)中國(guó)500強(qiáng)信息化百?gòu)?qiáng)上市公司鄭?Weaver2010/Page20中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)用戶致遠(yuǎn)客戶之中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)我們的客戶中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)用戶致遠(yuǎn)客戶之中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)我們的客戶?Weaver2010/Page21致遠(yuǎn)部分客戶之上市公司上市公司用戶我們的客戶致遠(yuǎn)部分客戶之上市公司上市公司用戶我們的客戶?Weaver2010/Page22致遠(yuǎn)部分客戶之上市公司上市公司用戶我們的客戶致遠(yuǎn)部分客戶之上市公司上市公司用戶我們的客戶?Weaver2010/Page23國(guó)有企業(yè)用戶致遠(yuǎn)部分客戶之國(guó)有企業(yè)我們的客戶國(guó)有企業(yè)用戶致遠(yuǎn)部分客戶之國(guó)有企業(yè)我們的客戶?Weaver2010/Page24國(guó)有企業(yè)用戶致遠(yuǎn)部分客戶之國(guó)有企業(yè)我們的客戶國(guó)有企業(yè)用戶致遠(yuǎn)部分客戶之國(guó)有企業(yè)我們的客戶?Weaver2010/Page25致遠(yuǎn)部分客戶之房地產(chǎn)行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)用戶我們的客戶致遠(yuǎn)部分客戶之房地產(chǎn)行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)用戶我們的客戶?Weaver2010/Page26致遠(yuǎn)部分客戶之房地產(chǎn)行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)用戶我們的客戶致遠(yuǎn)部分客戶之房地產(chǎn)行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)用戶我們的客戶?Weaver2010/Page27致遠(yuǎn)部分客戶之建筑工程行業(yè)建筑工程行業(yè)用戶我們的客戶致遠(yuǎn)部分客戶之建筑工程行業(yè)建筑工程行業(yè)用戶我們的客戶?Weaver2010/Page28電子行業(yè)用戶致遠(yuǎn)部分客戶之電子行業(yè)我們的客戶電子行業(yè)用戶致遠(yuǎn)部分客戶之電子行業(yè)我們的客戶?Weaver2010/Page29致遠(yuǎn)部分客戶之電子行業(yè)SAP財(cái)務(wù)集成機(jī)票訂購(gòu)、短信集成金蝶K3集成神碼ERP、考勤、RTX集成用友U8集成ERP集成EIP流程集成

金蝶K3集成SAP流程、報(bào)表等集成SAP流程、憑證等集成SAP人事集成SAP人事集成金蝶EAS集成考勤集成HR、MIS憑證集成CA認(rèn)證集成攜程訂票集成短信集成檔案系統(tǒng)集成檔案系統(tǒng)集成我們的客戶致遠(yuǎn)部分客戶之電子行業(yè)SAP財(cái)務(wù)集成機(jī)票訂購(gòu)、短信集成金蝶K?Weaver2010/Page30意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)用貫穿項(xiàng)目始終同業(yè)客戶名稱特色應(yīng)用定位客戶探索興趣激發(fā)需求客戶應(yīng)用價(jià)值特色應(yīng)用建立信賴引導(dǎo)需求意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)客戶的特色應(yīng)用客戶的特色應(yīng)用意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)用貫穿項(xiàng)目始終同業(yè)客戶名稱特色應(yīng)用定位客戶探索興趣激發(fā)需求客戶應(yīng)用價(jià)值特色應(yīng)用建立信賴引導(dǎo)需求選型故事整體應(yīng)用友商失敗案例實(shí)施案例個(gè)人感受獲取認(rèn)可能力論證意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)客戶的個(gè)人感受與成就客戶的個(gè)人感受與成就客戶選型故事客戶選型故事意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)用貫穿項(xiàng)目始終同業(yè)客戶名稱特色應(yīng)用定位客戶探索興趣激發(fā)需求客戶應(yīng)用價(jià)值特色應(yīng)用建立信賴引導(dǎo)需求選型故事整體應(yīng)用友商失敗案例實(shí)施案例個(gè)人感受獲取認(rèn)可能力論證建設(shè)模式采購(gòu)模式區(qū)隔價(jià)格匹配預(yù)算意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)協(xié)同平臺(tái)CWCRMHRSCMBPMBIOAE-learningPM內(nèi)部文件查詢集團(tuán)公文收發(fā)采購(gòu)審批固定資產(chǎn)領(lǐng)用宏觀信息分析融資業(yè)務(wù)處理資金使用審批投資決策下達(dá)項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目進(jìn)度控制人事錄用人事績(jī)效考核勞動(dòng)合同簽訂費(fèi)用報(bào)銷致遠(yuǎn)協(xié)同N+1+N工作平臺(tái)NN1XXX的信息化建議協(xié)同平臺(tái)CWCHRSBBOAE-learningP內(nèi)部文件查信息化規(guī)劃與建設(shè)計(jì)劃信息化規(guī)劃與建設(shè)計(jì)劃意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)用貫穿項(xiàng)目始終同業(yè)客戶名稱特色應(yīng)用定位客戶激發(fā)需求客戶應(yīng)用價(jià)值特色應(yīng)用建立信賴引導(dǎo)需求選型故事整體應(yīng)用友商失敗案例實(shí)施案例個(gè)人感受獲取認(rèn)可能力論證建設(shè)模式采購(gòu)模式區(qū)隔價(jià)格匹配預(yù)算預(yù)算安排排除異議等量對(duì)位實(shí)施案例建立標(biāo)準(zhǔn)圈定范圍意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段案例運(yùn)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)小結(jié)階段推進(jìn)常用案例類型應(yīng)用目標(biāo)一切并非絕對(duì)找到屬于你目標(biāo)客戶群的每一類案例如何替代選擇目標(biāo)—意向同業(yè)客戶名稱、特色應(yīng)用定位目標(biāo)客戶，激發(fā)客戶興趣，探索客戶需求意向立項(xiàng)客戶應(yīng)用價(jià)值、特色應(yīng)用建立初步信賴，引導(dǎo)項(xiàng)目需求立項(xiàng)認(rèn)可選型故事、友商失敗案例、實(shí)施案例、客戶整體應(yīng)用、客戶個(gè)人感受獲取客戶認(rèn)可，能力設(shè)計(jì)論證認(rèn)可談判客戶建設(shè)計(jì)劃模式、客戶采購(gòu)模式區(qū)隔價(jià)格區(qū)間，匹配客戶預(yù)算談判成交客戶預(yù)算安排排除客戶異議，對(duì)位等量客戶成交實(shí)施客戶實(shí)施案例建立實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，圈定實(shí)施范圍小結(jié)階段推進(jìn)常用案例類型應(yīng)用目標(biāo)目標(biāo)—意向同業(yè)客戶名稱、特三、決策組成員—你的項(xiàng)目判官三、決策組成員—你的項(xiàng)目判官不同人員對(duì)協(xié)同需求的關(guān)注點(diǎn)高層管理者：掌握組織的運(yùn)營(yíng)；獲取輔助決策的數(shù)據(jù)；統(tǒng)一組織的工作目標(biāo)；確保內(nèi)部溝通順暢；構(gòu)筑可控的管理體系；打造員工持續(xù)學(xué)習(xí)條件；不斷提升員工自我管理的內(nèi)力；不斷改善企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作能力；不斷優(yōu)化組織內(nèi)部的管理流程；不斷強(qiáng)化組織的任務(wù)執(zhí)行力；企業(yè)文化能夠傳遞到組織末端；.可以方便簡(jiǎn)易使用系統(tǒng)；中層經(jīng)理者員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；員工的任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行；員工的工作情況；跨部門的溝通協(xié)助；部門內(nèi)部成績(jī)彰顯；預(yù)算費(fèi)用管理；部門內(nèi)部制度的執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)行程；系統(tǒng)上線以后的權(quán)限劃分系統(tǒng)中的權(quán)責(zé)清晰；可以了解的員工心態(tài)；基層員工：自己工作的跟蹤；跨部門事件的協(xié)助；自我的學(xué)習(xí)和積累領(lǐng)導(dǎo)的行程；自己的待辦任務(wù)；查找信息方便；匯報(bào)工作簡(jiǎn)單；系統(tǒng)方便易用；多終端操作；自己工作狀態(tài)的改善；IT人員關(guān)心：用戶需求的實(shí)現(xiàn)；系統(tǒng)的靈活性；系統(tǒng)的穩(wěn)定性；系統(tǒng)的擴(kuò)展性；系統(tǒng)的智能型；系統(tǒng)的易維護(hù)性；系統(tǒng)的安全性；系統(tǒng)的先進(jìn)性；權(quán)限控制保證體系；系統(tǒng)的集成能力；使用系統(tǒng)的技能與履歷；決策層Thedecision-makinglayer管理層Managementlayer執(zhí)行層Theexecutionlayer不同人員對(duì)協(xié)同需求的關(guān)注點(diǎn)高層管理者：中層經(jīng)理者基層員工：I?Weaver2010/Page43項(xiàng)目中的關(guān)系人構(gòu)建完整的決策組織結(jié)構(gòu)決策人反對(duì)人聯(lián)絡(luò)人支持者情報(bào)者應(yīng)用者外部影響者合作伙伴項(xiàng)目中的關(guān)系人構(gòu)建完整的決策組織結(jié)構(gòu)決策人反對(duì)人聯(lián)絡(luò)人支持者?Weaver2010/Page44關(guān)鍵人&關(guān)鍵需求滿足需求是關(guān)鍵：1、關(guān)注對(duì)象的需求2、直截了當(dāng)3、越早越好最好當(dāng)面講，當(dāng)面不行電話，可以聯(lián)為一體共同進(jìn)退！不是學(xué)會(huì)怎么賣，而是和客戶一起買?。∮肋h(yuǎn)不要讓客戶做問答題，只做選擇題；一次不行二次、二次不行三次;滿足需求是關(guān)鍵：1、做好項(xiàng)目：名譽(yù)2、享受好處：利益3、兩者都有：名譽(yù)和利益人的基本屬性：1、內(nèi)向2、外向3、中性人的基本屬性：1、事業(yè)型2、功利型3、事業(yè)和功利型人的基本屬性：1、進(jìn)攻型2、防守型3、進(jìn)攻和防守型人的基本屬性：1、堅(jiān)定型2、搖擺型3、堅(jiān)定與搖擺性關(guān)鍵人&關(guān)鍵需求滿足需求是關(guān)鍵：最好當(dāng)面講，當(dāng)面不行電話，可?Weaver2010/Page45采購(gòu)的利益組織利益?zhèn)€人利益產(chǎn)品質(zhì)量

可靠、一致、技術(shù)參數(shù)職位穩(wěn)定正確決策，個(gè)人責(zé)任產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)惠、促銷、贈(zèng)品產(chǎn)品品質(zhì)信譽(yù)、品牌、名聲、背景交付過程周期、資源、實(shí)施、服務(wù)商務(wù)過程

合規(guī)、價(jià)格、賬期、驗(yàn)收市場(chǎng)發(fā)展客戶、銷量、圈層個(gè)人收益費(fèi)用、好處、重視感等上級(jí)肯定升遷，個(gè)人權(quán)利個(gè)人壓力責(zé)任，后果內(nèi)部關(guān)系溝通，人際個(gè)人前景職業(yè)發(fā)展采購(gòu)的利益組織利益?zhèn)€人利益產(chǎn)品質(zhì)量職位穩(wěn)定?Weaver2010/Page46誠(chéng)信為本如何建立信任：我們是誠(chéng)信的人你的勤奮、激情、執(zhí)著會(huì)無(wú)形中影響與你打交道的人你的專業(yè)敬業(yè)：讓客戶放心讓自己中性：讓客戶靜心良好的儀表儀態(tài)：讓客戶舒心不要直接進(jìn)攻：讓客戶無(wú)戒心；想人所想：讓客戶寬心每一個(gè)點(diǎn)上比別人做的好一點(diǎn)：這就是客戶的信心；最好讓客戶來體會(huì)我們的好，永遠(yuǎn)來認(rèn)證我們的東西好！

適度的攻擊是免不了的，但要注意對(duì)象、場(chǎng)合和分寸的把握！客戶想要的東西，我們就必須直截了當(dāng)！誠(chéng)信為本如何建立信任：我們是誠(chéng)信的人?Weaver2010/Page47必須完成的動(dòng)作1、見完角色：技術(shù)負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵使用人、決策人、批準(zhǔn)人；2、建立內(nèi)線：信息提供型、同盟者3、搞定決策人：支持我們；4、了解批準(zhǔn)人：避免臨門一腳不進(jìn)；做好“人”的工作！??！必須完成的動(dòng)作1、見完角色：技術(shù)負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵使用人、決策人、項(xiàng)目分析方法-樹型分析法總經(jīng)理副總行政部甲乙信息中心丙丁財(cái)務(wù)部…批復(fù)者A決策者B使用者C評(píng)估者D同盟者E支持者F中立者G反對(duì)者H權(quán)重制定行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目分析方法-樹型分析法總經(jīng)理副總行政部甲乙信息中心丙丁財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：樹型分析法的運(yùn)用每小組的按照沙盤演練的當(dāng)前情況，分析項(xiàng)目角色并制定行動(dòng)計(jì)劃交給班主任，由角色老師評(píng)分;（每組獨(dú)立完成不要分享）團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：樹型分析法的運(yùn)用每小組的按照沙盤演練的當(dāng)前情況，分四、采購(gòu)流程--布局的目標(biāo)四、采購(gòu)流程--布局的目標(biāo)看看一個(gè)真實(shí)的案例：聽聽：第一組同學(xué)顧勇的漏斗項(xiàng)目看看一個(gè)真實(shí)的案例：聽聽：第一組同學(xué)顧勇的漏斗項(xiàng)目采購(gòu)細(xì)節(jié)中的魔鬼正式招標(biāo)：?jiǎn)我粊碓凑勁校?家）：有沒有廢標(biāo)的可能，招標(biāo)方的必達(dá)職責(zé)競(jìng)爭(zhēng)性談判（2－3家）：談判的順序與規(guī)則，一家家談OR談成第一家就選定三家或三家以上的招標(biāo)（3家或3家以上）：誰(shuí)是評(píng)委？組織內(nèi)外部，影響人，評(píng)分的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)不會(huì)嚴(yán)格打表，廢標(biāo)條件議標(biāo)：

總裁決策制、合議庭制、現(xiàn)場(chǎng)/延后出結(jié)果、結(jié)果立即生效、結(jié)果還須審批比較選擇：集體評(píng)比、選型報(bào)告直接確定：客戶對(duì)致遠(yuǎn)具有堅(jiān)定信心，民營(yíng)企業(yè)老板或關(guān)鍵人，國(guó)有企業(yè)與外資企業(yè)項(xiàng)目金額不算巨大，直接選型與確定。或者找另外一家走過場(chǎng)；

采購(gòu)細(xì)節(jié)中的魔鬼正式招標(biāo)：?jiǎn)我粊碓凑勁校?家）：有沒有廢標(biāo)不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率決策權(quán)力決策動(dòng)機(jī)人際關(guān)系鑒別能力競(jìng)爭(zhēng)模式經(jīng)營(yíng)理念管理水平員工技能員工意愿不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率決策權(quán)力決不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率合理決策權(quán)力層級(jí)分明決策動(dòng)機(jī)企業(yè)利益人際關(guān)系業(yè)績(jī)制約鑒別能力理性偏強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)模式利益驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念商業(yè)意識(shí)管理水平成熟員工技能普通專業(yè)員工意愿較強(qiáng)不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率合理決策權(quán)不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率緩慢決策權(quán)力模糊分散決策動(dòng)機(jī)個(gè)人責(zé)任人際關(guān)系人脈制約鑒別能力理性中等競(jìng)爭(zhēng)模式混合模式經(jīng)營(yíng)理念做人意識(shí)管理水平發(fā)展中員工技能普遍英雄員工意愿較弱不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率緩慢決策權(quán)不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率缺乏章法決策權(quán)力統(tǒng)一直接決策動(dòng)機(jī)個(gè)人前途人際關(guān)系家族裙帶鑒別能力感性中等競(jìng)爭(zhēng)模式成本驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念機(jī)會(huì)意識(shí)管理水平差異大員工技能雜牌軍員工意愿激勵(lì)作用不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率缺乏章法決不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率合理緩慢缺乏章法決策權(quán)力層級(jí)分明模糊分散統(tǒng)一直接決策動(dòng)機(jī)企業(yè)利益?zhèn)€人責(zé)任個(gè)人前途人際關(guān)系業(yè)績(jī)制約人脈制約家族裙帶鑒別能力理性偏強(qiáng)理性中等感性中等競(jìng)爭(zhēng)模式利益驅(qū)動(dòng)混合模式成本驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念商業(yè)意識(shí)做人意識(shí)機(jī)會(huì)意識(shí)管理水平成熟發(fā)展中差異大員工技能普通專業(yè)普遍英雄雜牌軍員工意愿較強(qiáng)較弱激勵(lì)作用不同客戶的采購(gòu)習(xí)慣對(duì)比客戶類型外企國(guó)企私企決策效率合理緩慢缺圍標(biāo)圍標(biāo)：就是已經(jīng)目標(biāo)明確，邀請(qǐng)朋友的公司一起參加投標(biāo)；有全面圍標(biāo)和格局圍標(biāo)；圍標(biāo)不能讓客戶感覺不舒服，不能讓客戶過不去場(chǎng)面，不能讓客戶害怕；有競(jìng)爭(zhēng)的圍標(biāo)、沒有競(jìng)爭(zhēng)的圍標(biāo)；圍標(biāo)第一原則：不能有風(fēng)險(xiǎn)，包括客戶風(fēng)險(xiǎn)與伙伴風(fēng)險(xiǎn)圍標(biāo)邀請(qǐng)有資質(zhì)的伙伴參加，并且要做到細(xì)致一點(diǎn)，不要太粗糙，弄巧成拙；圍標(biāo)價(jià)格是關(guān)鍵因素，要判斷客戶預(yù)期，也要建立好價(jià)格格局；圍標(biāo)圍標(biāo)：就是已經(jīng)目標(biāo)明確，邀請(qǐng)朋友的公司一起參加投標(biāo)；?Weaver2010/Page59五、內(nèi)線--我們的好教練內(nèi)線是客戶組織中期望幫助你贏的人，在客戶內(nèi)部的“政治”、反饋、內(nèi)部意見、競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)和內(nèi)部障礙等方面給你指導(dǎo)和建議五、內(nèi)線--我們的好教練內(nèi)線是客戶組織中期望幫助你贏的人，在意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段討論：內(nèi)線的應(yīng)用意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段討論：內(nèi)線的作用了解客戶組織的背景資料、業(yè)務(wù)、問題和需要；了解項(xiàng)目的進(jìn)展和決策程序、提供咨詢和指導(dǎo)意見；介紹和疏通關(guān)系，特別是向你介紹別的重要人物的背景、經(jīng)歷、在客戶組織中的定位和個(gè)人需要；在客戶內(nèi)部幫助“促銷”或推介你的產(chǎn)品、服務(wù)；在客戶內(nèi)部的局部成為你的代言人或調(diào)解人；內(nèi)線的作用了解客戶組織的背景資料、業(yè)務(wù)、問題和需要；內(nèi)線的發(fā)展與建立發(fā)展內(nèi)線

就要學(xué)會(huì)選擇，內(nèi)線一般需要具有如下典型特征：必須是項(xiàng)目組成員；離決策人很近（工作關(guān)系或者級(jí)別關(guān)系，有別于家屬）；有話語(yǔ)權(quán)，且話語(yǔ)權(quán)的分量比較重。如果你發(fā)展的人具有上述基本特征，哪你就不妨多下點(diǎn)功夫，把他搞成自己人，作為安插在項(xiàng)目中的竊聽器。內(nèi)線利益的滿足

一個(gè)人如何才會(huì)和你一條心，并且心甘情愿地支持你？一個(gè)是你個(gè)人的人格魅力，足以和他成為真誠(chéng)的朋友，這種情況有，但很少，要知道，朋友不是一朝一夕就能做成的，而且深陷項(xiàng)目中的彼此；更多的是利益關(guān)系——大家不妨記住一句話：沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。再一個(gè)因素，就是雙方利益關(guān)系的一致性，當(dāng)然這種利益既包括桌面上的利益（也叫顯形利益），也包括桌面下的利益，或者個(gè)人利益（也叫隱形利益）。很多時(shí)候，第二種因素充分利用好，保證雙方的各種利益一致性，彼此就有可能成為一家。內(nèi)線的發(fā)展與建立發(fā)展內(nèi)線

就要學(xué)會(huì)選擇，內(nèi)線一般需要具有如下?Weaver2010/Page63建立內(nèi)線后的驗(yàn)證驗(yàn)證的方式：是否主動(dòng)提供項(xiàng)目信息；企業(yè)項(xiàng)目有進(jìn)展或有新的調(diào)整的時(shí)候，如項(xiàng)目組成員，是否第一時(shí)間告訴你；能否及時(shí)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；能否主動(dòng)把你引薦給高層領(lǐng)導(dǎo)或者決策人；是否主動(dòng)和你協(xié)商對(duì)策；

內(nèi)線的主動(dòng)性一般是驗(yàn)證的基本標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)線后的驗(yàn)證?Weaver2010/Page64保護(hù)好內(nèi)線內(nèi)線是配合項(xiàng)目向有利方向發(fā)展深度隱藏—不在項(xiàng)目被人發(fā)現(xiàn)傳授方法—1、教其在項(xiàng)目中如何按要求推動(dòng)

2、不與其他廠商為敵保護(hù)好內(nèi)線內(nèi)線是配合項(xiàng)目向有利方向發(fā)展?Weaver2010/Page65內(nèi)線的幾點(diǎn)說明：

1、內(nèi)線≠內(nèi)鬼，不能以犧牲企業(yè)的利益為前提

2、內(nèi)線不宜只發(fā)展一個(gè)，可能的話至少發(fā)展兩個(gè)，一方面可以保證了解的信息全面，另一方面也可以信

息的相互驗(yàn)證，驗(yàn)證是否是真的內(nèi)線；

3、和內(nèi)線說話一定要謹(jǐn)慎，不要一股腦地亮底牌，要知道，內(nèi)線的身份是可以轉(zhuǎn)換的，你的內(nèi)線很有可

能被別人搞定，成為別人的內(nèi)線，哪對(duì)你來說，真的是很可怕的事情。

4、如果你有能力，也不妨把別人的內(nèi)線搞定，叫反間計(jì)。

5、對(duì)于內(nèi)線不要盲目承諾，一旦承諾，項(xiàng)目成功后，務(wù)必兌現(xiàn)你的承諾；內(nèi)線的幾點(diǎn)說明：1、內(nèi)線≠內(nèi)鬼，不能以犧牲企業(yè)的利益為?Weaver2010/Page66六、需求分析--項(xiàng)目的靈魂對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行多維度分析是項(xiàng)目初期及進(jìn)展過程中不可缺少的功課嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男枨蠓治瞿軌驇椭覀兇_定項(xiàng)目方向與目標(biāo)，找出問題與差距，預(yù)估成本，并盡快找出合適的解決之道，從而促進(jìn)企業(yè)各方達(dá)成共識(shí)。六、需求分析--項(xiàng)目的靈魂對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行多維度分析是項(xiàng)目初期?Weaver2010/Page67產(chǎn)品vs需求了解自己的產(chǎn)品和展示自己產(chǎn)品對(duì)客戶的利益非常重要基本任務(wù)更重要的是理解客戶的需求，以及幫助客戶能夠運(yùn)用用你的產(chǎn)品而滿足其需求產(chǎn)品vs需求了解自己的產(chǎn)品和展示自己產(chǎn)品對(duì)客戶的利益非常?Weaver2010/Page68評(píng)估客戶與銷售機(jī)會(huì)的思考點(diǎn)了解客戶客戶情形與環(huán)境客戶的需求客戶的問題客戶的業(yè)務(wù)客戶的目標(biāo)解決問題的急迫性潛在的問題基本點(diǎn)評(píng)估銷售機(jī)會(huì)這是一個(gè)合適的機(jī)會(huì)？值得繼續(xù)投入嗎？贏的可能性？客戶信息清楚和完整嗎？這是一個(gè)什么樣的客戶這是一個(gè)什么樣的機(jī)會(huì)評(píng)估客戶與銷售機(jī)會(huì)的思考點(diǎn)了解客戶基本點(diǎn)評(píng)估銷售機(jī)會(huì)這是一個(gè)?Weaver2010/Page69真正了解客戶的需求具體情況，需求的具體的說明或描述這個(gè)問題或需求為什么重要產(chǎn)生這個(gè)問題或需求的原因各方面的情況，客戶的全部需求，客戶不同部門的發(fā)展目標(biāo)各個(gè)需求的優(yōu)先次序清楚的了解全面的了解有共識(shí)的了解123你必須與客戶對(duì)事物、需求和情形有共同的認(rèn)識(shí)。真正了解客戶的需求具體情況，需求的具體的說明或描述各方面的情?Weaver2010/Page70組織需求涉及客戶組織發(fā)展、目標(biāo)、策略的需求績(jī)效需求：指組織為保持或提高其生產(chǎn)力和工作量，達(dá)致時(shí)間，規(guī)格，資源等的要求。財(cái)政需求：指組織為保持或提高其金錢上的利益，如提高利潤(rùn)，控制成本，增加股東收益等。形象需求：指組織為保持或提高其信用，士氣或聲譽(yù)方面的要求。組織需求也是需求背后的需求，是客戶購(gòu)買或?qū)で笸獠亢献鞯母舅诮M織需求涉及客戶組織發(fā)展、目標(biāo)、策略的需求績(jī)效需求：指組織為?Weaver2010/Page71需求表達(dá)客戶中不同的人對(duì)需求有不同的描繪和理解客戶通常是通過表達(dá)其業(yè)務(wù)需求來表達(dá)其組織需求和個(gè)人需求業(yè)務(wù)需求組織需求個(gè)人需求業(yè)務(wù)需求個(gè)人需求組織需求業(yè)務(wù)需求是基礎(chǔ)組織需求是根本個(gè)人需求是必須需求表達(dá)客戶中不同的人對(duì)需求有不同的描繪和理解業(yè)務(wù)需求組織需需求分析與呈現(xiàn)方案關(guān)鍵點(diǎn)客戶需求關(guān)注點(diǎn)分析必須解決的痛點(diǎn)；客戶希望解決的需求；關(guān)鍵人、重要人的業(yè)務(wù)需求；可以忽略的需求各供應(yīng)商提供的解決方案的優(yōu)劣致遠(yuǎn)解決方案的優(yōu)劣勢(shì)，客戶認(rèn)知的優(yōu)劣勢(shì)；對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，特別是劣勢(shì)；爭(zhēng)取做到我們優(yōu)勢(shì)明顯，劣勢(shì)不劣；對(duì)手方案優(yōu)勢(shì)我們同樣存在，找到對(duì)手關(guān)鍵劣勢(shì)；洗腦，反復(fù)無(wú)數(shù)次的洗腦，多種形式的洗腦建立固化認(rèn)知；針對(duì)產(chǎn)品與方案的主要策略關(guān)鍵需求；管理理念與管理模式；解決方案的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的策略；對(duì)手的產(chǎn)品與方案的劣勢(shì)分析，客戶認(rèn)可的對(duì)手劣勢(shì)；需求分析與呈現(xiàn)方案關(guān)鍵點(diǎn)客戶需求關(guān)注點(diǎn)分析?Weaver2010/Page73通過對(duì)客戶需求的分析制定出繼續(xù)跟進(jìn)的銷售策略并使客戶建立信服購(gòu)買你產(chǎn)品/服務(wù)的理由客戶背景建設(shè)范圍與目標(biāo)總體設(shè)計(jì)技術(shù)與應(yīng)用

解決方案實(shí)施服務(wù)保障實(shí)施服務(wù)保障收益小結(jié)通過對(duì)客戶需求的分析制定出繼續(xù)跟進(jìn)的銷售策略客戶背景建設(shè)范圍?Weaver2010/Page74七、競(jìng)爭(zhēng)分析—知己知彼，百戰(zhàn)不殆本章重點(diǎn)講述通過SWOT分析方法客觀分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自身在項(xiàng)目中的優(yōu)劣勢(shì)，從而制定行動(dòng)策略獲取客戶態(tài)度的方法七、競(jìng)爭(zhēng)分析—知己知彼，百戰(zhàn)不殆本章重點(diǎn)講述通過SWOT分析在項(xiàng)目明顯優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)下采取什么銷售策略？時(shí)間：15分鐘145組討論優(yōu)勢(shì)環(huán)境236組討論劣勢(shì)環(huán)境銷售情境大討論：在項(xiàng)目明顯優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)下采取什么銷售策略？銷售情境大討論：?Weaver2010/Page76優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的把控策略1、充分準(zhǔn)備，完美呈現(xiàn)2、關(guān)注對(duì)手動(dòng)態(tài)，伺機(jī)而動(dòng)3、精心布局，穩(wěn)步進(jìn)行4、把握機(jī)會(huì)，一招制勝5、簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，快速簽約優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的把控策略1、充分準(zhǔn)備，完美呈現(xiàn)?Weaver2010/Page77劣勢(shì)項(xiàng)目的應(yīng)對(duì)策略經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不利局面：我們項(xiàng)目知道比較晚；項(xiàng)目我們前期跟進(jìn)不力，導(dǎo)致客戶認(rèn)知問題；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手老用戶，對(duì)手關(guān)系不錯(cuò)；差異化競(jìng)爭(zhēng)策略；策劃主要活動(dòng)（參觀、演示、培訓(xùn)、市場(chǎng)活動(dòng)、高層拜訪）；改變選型規(guī)則；改變客戶的思維方式；招標(biāo)等其他形式；暫緩采購(gòu)或者暫停選型；劣勢(shì)項(xiàng)目的應(yīng)對(duì)策略經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不利局面：?Weaver2010/Page7879沒有內(nèi)線的項(xiàng)目沒有內(nèi)線的項(xiàng)目成功是很難的！沒有內(nèi)線就是圈外人，就死睜眼瞎！為什么沒有內(nèi)線？對(duì)手有沒有內(nèi)線？為什么大家都沒有內(nèi)線？只要分析清楚了，那么大家也就理解了！可能客戶內(nèi)控很緊，可能客戶收入都很高，可能是我們與客戶互動(dòng)不夠，可能是我們員工沒有資格；這些都是導(dǎo)致沒有內(nèi)線；沒有內(nèi)線項(xiàng)目就要有過硬的功夫，比如溝通、顧問、專業(yè)性、案例、樣板等；79沒有內(nèi)線的項(xiàng)目沒有內(nèi)線的項(xiàng)目成功是很難的！沒有進(jìn)入圈子的項(xiàng)目有些單子莫名其妙的就丟了？有些丟單后還沒有找到原因，分析不透為啥？有些單子，看起來好像我們有戲，可惜不是我們的；這些都是沒有進(jìn)入圈子；沒有進(jìn)入圈子的項(xiàng)目，那是最悲哀的事情，也是可恥的事情；怎么判斷沒有進(jìn)入圈子：客戶有主見，帶著我們跑；客戶信息得不到；客戶下一步怎么安排不清楚；客戶的思路與我們非常不一致；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況不清楚；目前撕開決口是唯一的辦法：客戶內(nèi)部沒有進(jìn)入圈子的項(xiàng)目有些單子莫名其妙的就丟了？?Weaver2010/Page80SWOT分析與戰(zhàn)略思考StrengthOpportunityThreatWeakness利用你的優(yōu)勢(shì)抓住你的機(jī)遇克服你的弱點(diǎn)設(shè)法彌補(bǔ)這些不足或使它們變得不那么重要防御或消除對(duì)你的威脅加大你的優(yōu)勢(shì)SWOT分析與戰(zhàn)略思考StrengthOpportunity分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義

請(qǐng)記住,分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況的目的不僅僅是要幫助你的企業(yè)中其他人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的了解,而且也是為了能夠更深刻地了解和知道從何處以及如何去抑制他們優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮,并充分利用他們的弱點(diǎn)去打敗他們.分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義請(qǐng)記住,分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手swot分析客戶名:時(shí)間：客戶經(jīng)理：強(qiáng)項(xiàng)（Strength）弱項(xiàng)(Weakness)機(jī)會(huì)(Opportunity)威脅（Threat）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手swot分析客戶名:關(guān)于攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適度的攻擊對(duì)手是有必要的；但一定是競(jìng)單過程的輔助手段；競(jìng)爭(zhēng)不是打倒對(duì)手，而是不斷的豐富自己；攻擊對(duì)手：不要做項(xiàng)目無(wú)關(guān)的攻擊；要說符合項(xiàng)目需求特質(zhì)的內(nèi)容；不要把對(duì)手說得一無(wú)是處；注意方式方法、注意語(yǔ)氣、注意對(duì)象；找到真正的軟肋，去攻擊，去說明；別人攻擊我們的時(shí)候，不要急于去解釋，只會(huì)越高越糟糕；要去強(qiáng)有力的說明；關(guān)于攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適度的攻擊對(duì)手是有必要的；?Weaver2010/Page84銷售競(jìng)爭(zhēng)力的自我SWOT分析

強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)如何滿足客戶需求客戶認(rèn)為你的特點(diǎn)與客戶企業(yè)的關(guān)系層次與客戶高層、中層和技術(shù)人員等關(guān)鍵人物的關(guān)系獲有客戶內(nèi)部及機(jī)密信息參與客戶的規(guī)劃制定參與客戶業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力提升等項(xiàng)目客戶經(jīng)理及公司高層管理對(duì)客戶的承諾及影響客戶的忠誠(chéng)度客戶體驗(yàn)銷售競(jìng)爭(zhēng)力的自我SWOT分析產(chǎn)品和服務(wù)如何滿足客戶需銷售競(jìng)爭(zhēng)力的自我SWOT分析

機(jī)會(huì)與威脅與客戶企業(yè)的關(guān)系層次及其影響客戶內(nèi)部及外部變革帶來的需求變化客戶內(nèi)部關(guān)鍵人物的變動(dòng)客戶購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的過程及評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人員（客戶經(jīng)理/高層領(lǐng)導(dǎo)）的變動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的變革競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近與客戶的合作及動(dòng)態(tài)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等外部環(huán)境的變化科技、管理模式的變化銷售競(jìng)爭(zhēng)力的自我SWOT分析與客戶企業(yè)的關(guān)系層次及其練習(xí)：銷售競(jìng)爭(zhēng)力自我SWOT分析時(shí)間：10分鐘交作業(yè)分析人：時(shí)間：強(qiáng)項(xiàng)（Strength）企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部弱項(xiàng)(Weakness)機(jī)會(huì)(Opportunity)威脅（Threat）練習(xí)：銷售競(jìng)爭(zhēng)力自我SWOT分析時(shí)間：10分鐘自我SWOT分析注意事項(xiàng)目的并不是去了解你自己怎樣看待自己，而是去了解你的客戶將會(huì)怎樣看待自己;

我們?nèi)菀卓浯笞约旱娜觞c(diǎn),并把一些很小的不足看成為致命的缺點(diǎn)我們也很容易對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生錯(cuò)覺事實(shí)是客戶對(duì)我們所具有的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)會(huì)有著與我們截然不同的看法你應(yīng)該通過與客戶的交流對(duì)自己的狀況進(jìn)行分析，并定期進(jìn)行客戶調(diào)查自我SWOT分析注意事項(xiàng)目的并不是去了解你自己怎樣看待我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷售資源及素質(zhì)與客戶的關(guān)系客戶認(rèn)為我們的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值結(jié)論:清楚符合充足/有力

緊密

強(qiáng)大+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合適的解決方案銷售競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估

什么是評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)?

什么是正式的決策過程?

哪個(gè)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)最重要?

為什么?

誰(shuí)來主導(dǎo)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)?我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷售資源及素質(zhì)與客戶的關(guān)系客戶認(rèn)為我們的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值結(jié)論:清楚符合充足/有力

緊密

強(qiáng)大+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合適的解決方案

我們的方案如何很好的解決客戶的問題?

客戶怎么認(rèn)為我們能滿足他需求的綜合能力

(性能,價(jià)格,技術(shù),服務(wù),

經(jīng)驗(yàn),品牌,信譽(yù)等)?

什么是我們需要改進(jìn)和加強(qiáng)的?

我們需要什么樣的外部資源來滿足客戶需求?銷售競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷售資源及素質(zhì)與客戶的關(guān)系客戶認(rèn)為我們的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值結(jié)論:清楚符合充足/有力

緊密

強(qiáng)大+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合適的解決方案

銷售隊(duì)伍需要投入多少時(shí)間?

需要什么樣額外的外部資源才能贏?

預(yù)計(jì)銷售成本是多少?

機(jī)會(huì)成本為何?

客戶經(jīng)理輪換的頻率比較?

銷售團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)比較?銷售競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷售資源及素質(zhì)與客戶的關(guān)系客戶認(rèn)為我們的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值結(jié)論:清楚符合充足/有力

緊密

強(qiáng)大+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合適的解決方案

與客戶關(guān)系目前處于什么層次與發(fā)展?fàn)顟B(tài)?

你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶的關(guān)系?

那位決策者的關(guān)系有利于我們的競(jìng)爭(zhēng)?

雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的互訪頻率?

客戶的忠誠(chéng)度銷售競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷售資源及素質(zhì)與客戶的關(guān)系客戶認(rèn)為我們的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值結(jié)論:清楚符合充足/有力

緊密

強(qiáng)大+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合適的解決方案

什么是我們能交付給客戶的獨(dú)特商業(yè)價(jià)值?

客戶是如何定義價(jià)值的?怎樣衡量?

用客戶的衡量尺度來看,我們的價(jià)值是多少?

客戶是否已經(jīng)確認(rèn)他們理解我們的價(jià)值?

我們給客戶帶來的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么不同?銷售競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估我們能夠與其它廠家競(jìng)爭(zhēng)嗎?12345對(duì)客戶評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的掌握銷八、立項(xiàng)我們的最愛立項(xiàng)一般會(huì)確定幾個(gè)方面的東西：時(shí)間、目的、負(fù)責(zé)人、價(jià)格。如果能夠控制里面的環(huán)節(jié)，勝算就大了所以我們?nèi)绻茏龅搅㈨?xiàng)是我們推動(dòng)的，則就會(huì)發(fā)現(xiàn)，時(shí)間我們可以影響，目的我們可以影響，價(jià)格我們可以影響，甚至負(fù)責(zé)人都是我們已經(jīng)熟悉了的或者已經(jīng)了解了對(duì)方足夠信息的人。立項(xiàng)能給我們帶來什么好處？一是銷售機(jī)會(huì)的確立，二是需求框架的建立。八、立項(xiàng)我們的最愛立項(xiàng)一般會(huì)確定幾個(gè)方面的東西：時(shí)間、?Weaver2010/Page94銷售必須掌握的信息Money/預(yù)算客戶是否有預(yù)算和多少預(yù)算專門用于此項(xiàng)目？預(yù)算是如何做出來的？客戶看上去愿意花多少錢？Authority/權(quán)力鏈在相關(guān)領(lǐng)域誰(shuí)是決策人？你能跟他說上話嗎？Need/需求清楚明確真實(shí)、真正的需求了？需求是真實(shí)的嗎？客戶真的將為需求做些什么嗎？客戶是如何選擇供應(yīng)商的？或可能拖延嗎？有什么重要的事件促使客戶必須做什么嗎？DecisionCriteria/購(gòu)買準(zhǔn)則客戶是如何判定產(chǎn)品/服務(wù)是符合他們需求的？客戶會(huì)如何選擇供應(yīng)商？客戶的準(zhǔn)則對(duì)誰(shuí)有利？你可以改變嗎？Ability/實(shí)施能力是否有足夠的能力和資源滿足客戶的需求？客戶是否有能力運(yùn)用產(chǎn)品/服務(wù)？Competition/競(jìng)爭(zhēng)客戶表明了誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？你的位置在哪里？你能判定誰(shuí)是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？競(jìng)爭(zhēng)將促使你做什么贏的生意？TimeScale/時(shí)間表何時(shí)起動(dòng)產(chǎn)品/服務(wù)？為什么？是否有什么重要的理由？是否有什么重要事件促使客戶按照已知的時(shí)間表做什么？銷售必須掌握的信息Money/預(yù)算客戶是否有預(yù)算和多少預(yù)算95什么是投資預(yù)算與心理價(jià)格了解投資預(yù)算就是了解我們的底線；不然我們是無(wú)法界定我們的底線的；不是所有的客戶都有投資預(yù)算的，所以有時(shí)候叫做心理價(jià)格；也是我們報(bào)價(jià)的參考依據(jù)之一，也是我們商務(wù)談判的關(guān)鍵因素；判斷客戶投資預(yù)算的時(shí)候，我們不能被外界所迷惑；所有的客戶都是有價(jià)格預(yù)期的，不管是多么夸張的客戶；什么是投資預(yù)算與心理價(jià)格了解投資預(yù)算就是了解我們的底線；?Weaver2010/Page96關(guān)鍵動(dòng)作調(diào)研與訪談講解方案投標(biāo)參觀用戶高層拜訪參觀公司關(guān)鍵動(dòng)作調(diào)研與訪談?Weaver2010/Page97項(xiàng)目節(jié)奏項(xiàng)目節(jié)拍是項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素；控制好項(xiàng)目節(jié)奏，相當(dāng)于客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被我們牽著跑；項(xiàng)目節(jié)奏，相當(dāng)于控制好了子彈；不要在還沒有開戰(zhàn)前，把我們所有的子彈打光，把我們的資源用光；客戶讓我們做什么，我們就去做，是大忌；怎么控制好項(xiàng)目節(jié)奏，要多思考項(xiàng)目，多分析；搞清楚客戶的意圖，是自己的，還是對(duì)手引導(dǎo)的，是客戶的真實(shí)想法還是被人設(shè)計(jì)的局面；項(xiàng)目節(jié)奏項(xiàng)目節(jié)拍是項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素；?Weaver2010/Page98決策機(jī)制關(guān)鍵決策人的意向；最重要的影響人是誰(shuí)？我們內(nèi)線發(fā)揮作用是誰(shuí)；項(xiàng)目組里面都有什么人？都是什么崗位位置？列名單，假設(shè)全部需要招標(biāo)，判斷投票數(shù)量；不同部門立場(chǎng)是什么樣？客戶參與項(xiàng)目的人員之間關(guān)系是什么樣？民營(yíng)企業(yè)的決策與國(guó)企的決策區(qū)別；怎么樣滿足客戶參與成員的利益；匯報(bào)關(guān)系是什么樣的？我們要詳細(xì)分析項(xiàng)目的決策鏈條；決策機(jī)制關(guān)鍵決策人的意向；?Weaver2010/Page99項(xiàng)目決策者常見的關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商業(yè)內(nèi)綜合能力與名望廣泛的行業(yè)成功應(yīng)用案例及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

豐富的行業(yè)解決方案及可拓展的技術(shù)平臺(tái)明確客戶目標(biāo)、策略和困難

穩(wěn)定的項(xiàng)目化管理團(tuán)隊(duì)完善的技術(shù)支持服務(wù)體系合理的價(jià)格項(xiàng)目決策者常見的關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商業(yè)內(nèi)綜合能力與名望決策信息在銷售階段中的獲取意向階段

立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階段成交階段目標(biāo)階段決策關(guān)注點(diǎn)獲取1、推動(dòng)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃（如招投標(biāo)環(huán)節(jié)）2、樹立競(jìng)爭(zhēng)壁壘3、參觀樣板客戶4、推動(dòng)高層拜訪獲得支持5、推動(dòng)解決方案匯報(bào)獲得認(rèn)可1、了解項(xiàng)目負(fù)責(zé)人詳細(xì)情況（項(xiàng)目影響力、關(guān)注點(diǎn)、個(gè)人傾向）1、完美的客戶體驗(yàn)2、鞏固客戶與自己企業(yè)決策樹的關(guān)系3、建立良好的口碑4、分析競(jìng)爭(zhēng)者與客戶的關(guān)系5、主導(dǎo)關(guān)鍵人策劃立項(xiàng)1、分析項(xiàng)目無(wú)法獲取決策支持的原因2、搞定關(guān)鍵人3、高層拜訪4、利用外部人員影響決策關(guān)注點(diǎn)獲取決策關(guān)注點(diǎn)獲取決策關(guān)注點(diǎn)獲取決策信息在銷售階段中的獲取意向階段立項(xiàng)階段認(rèn)可階段談判階102信息不對(duì)稱在項(xiàng)目中的巧妙運(yùn)用信息不對(duì)稱是我們做項(xiàng)目、運(yùn)作關(guān)系，攻關(guān)常運(yùn)用的手段信息不對(duì)稱不能叫做欺騙，但類似于忽悠；信息不對(duì)稱：就是不可能印證的故事，或者關(guān)系，或者理解；信息不對(duì)稱一般是點(diǎn)到為止；主要應(yīng)用場(chǎng)合：對(duì)待上級(jí)與下級(jí)間，溝通不充分的群體；有矛盾的兩個(gè)團(tuán)體或個(gè)人；組織間或者層級(jí)很多的地方；我們一些不算很熟的對(duì)象；不要濫用102信息不對(duì)稱在項(xiàng)目中的巧妙運(yùn)用信息不對(duì)稱是我們做項(xiàng)目、運(yùn)103改變格局與保持領(lǐng)先改變不利的局面，往往是我們制勝的法寶；改變不利局面需要?jiǎng)幼鞔簏c(diǎn)，把握好尺度，但不要給人感覺不好；有時(shí)候是茍且偷生，有時(shí)候是趾高氣揚(yáng)；分析不利原因是重要方面，否則無(wú)從下手；改變格局的手段：高層拜訪、直言不諱、參觀用戶、參觀公司、講解方案、反復(fù)交流保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上有時(shí)候是很難的；保持領(lǐng)先首先是不能犯錯(cuò)誤，第二是不能有恃無(wú)恐，繼續(xù)印證優(yōu)勢(shì)；論持久戰(zhàn)：持久戰(zhàn)就是我們的強(qiáng)項(xiàng)；103改變格局與保持領(lǐng)先改變不利的局面，往往是我們制勝的法寶獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力我們真正贏的把握如何?678910客戶內(nèi)線的支持客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的信任雙方企業(yè)文化的兼容性客戶不公開桌面下的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).結(jié)論:強(qiáng)大強(qiáng)大

多

清楚

多+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與決策人的厲害關(guān)系

在客戶的團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)希望我們獲勝?

內(nèi)線如何表明他們的支持?

他們?cè)敢舛夷軌驇兔?

他們?cè)谧约旱膱F(tuán)隊(duì)中是否有說服力?獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力我們真正贏的把握獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力

誰(shuí)會(huì)對(duì)這項(xiàng)目有影響或被影響?

你如何與他們建立相互的信任?

你如何接近這些關(guān)鍵決策人?我們真正贏的把握如何?678910客戶內(nèi)線的支持客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的信任雙方企業(yè)文化的兼容性客戶不公開桌面下的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).結(jié)論:強(qiáng)大強(qiáng)大

多

清楚

多+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與決策人的厲害關(guān)系獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力誰(shuí)會(huì)對(duì)這項(xiàng)目有獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力

客戶的企業(yè)文化和價(jià)值觀是什么?

和我們相比有什么不同?

客戶平常如何看待供應(yīng)商?

我們可不可以或愿不愿意調(diào)整自己的文化?我們真正贏的把握如何?678910客戶內(nèi)線的支持客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的信任雙方企業(yè)文化的兼容性客戶不公開桌面下的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).結(jié)論:強(qiáng)大強(qiáng)大

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多+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與決策人的厲害關(guān)系獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力客戶的企業(yè)文化獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力

客戶如何作出真正的決定?

有哪些個(gè)人主觀的,

無(wú)形的因素會(huì)影響這個(gè)決定?

未闡述的事項(xiàng)是什么?我們真正贏的把握如何?678910客戶內(nèi)線的支持客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的信任雙方企業(yè)文化的兼容性客戶不公開桌面下的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).結(jié)論:強(qiáng)大強(qiáng)大

多

清楚

多+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與決策人的厲害關(guān)系獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力客戶如何作出真獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力

在與決策相關(guān)人中誰(shuí)最具權(quán)威?

他們希望我們獲勝嗎?

為什么?

他能影響或改變?cè)u(píng)選標(biāo)準(zhǔn)嗎?

他們是否有能力去制造緊迫感?我們真正贏的把握如何?678910客戶內(nèi)線的支持客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的信任雙方企業(yè)文化的兼容性客戶不公開桌面下的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).結(jié)論:強(qiáng)大強(qiáng)大

多

清楚

多+-+-+-+-+-評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估致遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與決策人的厲害關(guān)系獲取決策支持的方法—從客戶角度評(píng)估銷售競(jìng)爭(zhēng)力在與決策相關(guān)人項(xiàng)目不同階段邁向成功的關(guān)鍵動(dòng)作項(xiàng)目不同階段邁向成功的關(guān)鍵動(dòng)作項(xiàng)目不同階段邁向成功的關(guān)鍵動(dòng)作項(xiàng)目不同階段邁向成功的關(guān)鍵動(dòng)作促進(jìn)項(xiàng)目成功的三個(gè)重要因素的變化趨勢(shì)一、需求與解決方案的匹配探索客戶需求確認(rèn)客戶需求提供個(gè)性化的解決之道二、客戶決策認(rèn)可的變動(dòng)確認(rèn)決策組成員可靠?jī)?nèi)線獲得高層認(rèn)可獲得決策組多數(shù)人認(rèn)可三、內(nèi)部資源的匹配組建銷售團(tuán)隊(duì)制定支持策略分層推動(dòng)方案呈現(xiàn)雙贏促進(jìn)項(xiàng)目成功的三個(gè)重要因素的變化趨勢(shì)一、需求與解決方案的匹配112報(bào)價(jià)是怎么產(chǎn)生的？要了解客戶的心里狀態(tài)，非招標(biāo)，第一次報(bào)價(jià)基本原則：報(bào)出的價(jià)格，不要出局；三家投標(biāo)，不要最低價(jià)格；十分熟悉當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)位、心理狀態(tài)：FW、JH、LL；招標(biāo)、議標(biāo)的情況，研究評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)或者建議評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，看價(jià)格權(quán)重與價(jià)格重要性；了解客戶預(yù)期價(jià)格；項(xiàng)目?jī)r(jià)格一定是最后時(shí)刻才能確定，并且控制好范圍；前期價(jià)格的引導(dǎo)與宣灌也是非常重要的；一直不要透漏或讓人分析到你的價(jià)格區(qū)間或者心理狀態(tài)；報(bào)價(jià)要為下一輪價(jià)格談判與下輪報(bào)價(jià)做準(zhǔn)備，留出空間；在報(bào)價(jià)前，要設(shè)計(jì)出商務(wù)談判過程中的降價(jià)策略與依據(jù)；112報(bào)價(jià)是怎么產(chǎn)生的？要了解客戶的心里狀態(tài)，非招標(biāo)，第一次113商務(wù)談判的過程確定廠商，唯一性談判；已經(jīng)初步選擇致遠(yuǎn)，但還有其他廠商參與；多家競(jìng)爭(zhēng)性談判；合理的降價(jià)空間；不是同一談判對(duì)象的談判特點(diǎn)；對(duì)價(jià)格與付款方式的敲定；對(duì)一期、二期分配的界定；對(duì)商務(wù)價(jià)格的前期鋪墊；對(duì)預(yù)算的理解、對(duì)心理價(jià)格的把握；對(duì)對(duì)手價(jià)格差異的理解；對(duì)采購(gòu)部、招標(biāo)辦和對(duì)業(yè)務(wù)部門談判的重點(diǎn)差異；113商務(wù)談判的過程確定廠商，唯一性談判；關(guān)于銷售費(fèi)用與送禮品現(xiàn)階段可以有，但一定是節(jié)制的，不能肆無(wú)忌憚，畢竟是違法的；我從不鼓勵(lì)銷售費(fèi)用，但把錢花在刀刃上；我們不要一味的以為，錢能解決問題，錢是萬(wàn)能的，這很初級(jí)；承諾比例，是不合理的；承諾絕對(duì)數(shù)，是傻瓜；看利潤(rùn)空間是唯一的手段，彼此贏利，細(xì)水長(zhǎng)流；并且錢要到客戶手里，不要去向不明；什么人？什么時(shí)間點(diǎn)？什么場(chǎng)合？什么方式？都是要慎重考慮的；這事不能亂來，客戶有分歧就用此招，絕對(duì)不允許；沒有消除客戶的危機(jī)感、安全感的時(shí)候，絕對(duì)不允許胡說試探有時(shí)候是有效的方法，或者投其所好；關(guān)于銷售費(fèi)用與送禮品現(xiàn)階段可以有，但一定是節(jié)制的，不能肆無(wú)忌?Weaver2010/Page114參觀樣板用戶參觀用戶是大項(xiàng)目重要一環(huán)，但不是必須的一環(huán)；樣板用戶參觀我們有哪些目的？選擇合適的樣板用戶參觀；全程策劃、設(shè)計(jì)到小時(shí)和分鐘；參觀關(guān)注點(diǎn)；陪同人員的注意點(diǎn)；是否需要公司領(lǐng)導(dǎo)參與；客戶接待人員的準(zhǔn)備；環(huán)境準(zhǔn)備；參觀樣板用戶參觀用戶是大項(xiàng)目重要一環(huán)，但不是必須的一環(huán)；?Weaver2010/Page115控制節(jié)奏與打光子彈在銷售過程中，控制好項(xiàng)目節(jié)奏，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵；項(xiàng)目節(jié)奏是該做什么就做什么？不要著急的去盲目往前推進(jìn)，也不要被客戶牽著走；盲目往前推進(jìn)，就會(huì)出現(xiàn)子彈打光的想象，或者手里已經(jīng)沒有牌可打的情況；被客戶牽著走，就是被動(dòng)，就會(huì)沒有目的，疲于應(yīng)付，大家興致也不高；控制好節(jié)奏，讓客戶按照我們思路做事情，基本上項(xiàng)目勝數(shù)比較大，不然就是瞎貓碰見死耗子；我們或者我們對(duì)手經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)打光子彈的想象，該做的都做了，但客戶沒有像自己說的那樣出現(xiàn)簽約或者確定廠商的環(huán)節(jié)；怎么樣有效的引導(dǎo)客戶是最關(guān)鍵的，來控制我們的節(jié)奏；控制節(jié)奏與打光子彈在銷售過程中，控制好項(xiàng)目節(jié)奏，是項(xiàng)目成功的?Weaver2010/Page116控制交付風(fēng)險(xiǎn)在前期不要盲目的說：可以、沒問題、能解決；客戶是不信的，所以我們要說出所以然；在售前與銷售過程中，簡(jiǎn)單的說：控制業(yè)務(wù)模塊（生成器），需要實(shí)施的內(nèi)容也需要說清楚；控制實(shí)施范圍，范圍越小，實(shí)施相對(duì)約容易，也有利于下一步經(jīng)營(yíng)；控制業(yè)務(wù)類型，最好業(yè)務(wù)類型聚焦，不聚焦的各類型企業(yè)在一起，很難整體滿意，風(fēng)險(xiǎn)極大，也許你認(rèn)為很簡(jiǎn)單的企業(yè)，實(shí)際實(shí)施往往很難；簽約后，及時(shí)降低客戶預(yù)期，降低期望值；有時(shí)候客戶不是很明白，盲目的要求全面、完整，盲目的要做這做那，我們要對(duì)客戶負(fù)責(zé)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)，做好說服教育工作；售前要發(fā)揮重要作用，有可能隨便承諾一個(gè)需求，顧問要干一個(gè)月；控制交付風(fēng)險(xiǎn)在前期不要盲目的說：可以、沒問題、能解決；客戶是?Weaver2010/Page117118黎明之前靜悄悄最后黑暗的時(shí)候；最可怕的時(shí)候，是最需要我們警惕的時(shí)候；在招標(biāo)之前幾天、在宣布中標(biāo)前，在宣布選型結(jié)果前，就是黎明之前靜悄悄；不要給對(duì)手時(shí)間；第一時(shí)間了解動(dòng)態(tài)與信息，指定相應(yīng)的措施；我們局面有利的時(shí)候；防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使壞；怎樣讓客戶及時(shí)宣布；怎么樣鞏固階段成果；發(fā)現(xiàn)我們局面不