基于BPR的中國現(xiàn)代物流模式探討資料

第一章中國物流業(yè)的現(xiàn)狀及實施BPR的必要性1.1中國物流業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來，現(xiàn)代物流已逐漸為人們認識并日益受到重視。經(jīng)濟學家稱之為“未被開墾的黑大陸”、“人力、資源之后的第三利潤源泉”、“潛伏在海水下的冰山”等。但到底什么是物流？公眾對其認識如何？為什么一些快遞、零售、批發(fā)、搬場、倉儲、航運和貨代等企業(yè)紛紛更名為“物流公司”？什么時候“物流”變得與“流通”、“銷售”這類詞一樣讓大眾理解和接受？實際上許多人對其還不甚清楚?，F(xiàn)在從事物流的許多行業(yè)如港口、航運、公路、鐵路、航空以及倉儲、貨代等也正發(fā)生著深刻的變化，物流從業(yè)人員應該及時轉變觀念，提高物流意識，建設物流系統(tǒng)，以盡快縮短與世界先進國家物流水平的差距。同時我國物流業(yè)的發(fā)展也需要包括政府、社會、企業(yè)、物流專家等各方的關心和支持。目前，現(xiàn)代物流在我國的發(fā)展尚處于起步階段，傳統(tǒng)觀念和管理粗放問題比較突出，與發(fā)達國家和優(yōu)勢企業(yè)相比，無論是企業(yè)的物流管理，還是社會的物流服務，都有不小的差距。因此，加快推進我國現(xiàn)代物流的發(fā)展，優(yōu)化物流供應鏈，不僅對降低企業(yè)成本，而且對于提高整個經(jīng)濟運行的質量和效益，都具有十分重要的意義。我國的物流發(fā)展現(xiàn)存在以下一些問題：1物流系統(tǒng)觀念尚未樹立目前從物流的整體來看，主要是觀念還沒有樹立起來，許多企業(yè)不明白什么是真正的物流?，F(xiàn)在有許多人仍然認為物流就是由運輸、配送、倉儲、包裝、裝卸、流通加工、物流信息等活動的簡單組合，物流等同于我國的儲運。他們不從物流系統(tǒng)的角度來分析、處理問題。其實物流與儲運是有很大區(qū)別的，儲運主要是搞運作和操作，而物流相對來說是策劃、咨詢、分析、預測和管理等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的管理人員在對物流的認識上觀念偏差很大，實際上原來的儲運基本是按照功能在管理運行的，這些企業(yè)搞的只是物流的一部分。按照客戶的要求搞物流應是將貨物從產(chǎn)地經(jīng)運輸配送到達客戶的整個服務鏈，以提高物流服務，降低物流成本。2物流管理體制不完善我國物流管理體制，比較分散，除交通、流通部門外，還有許多工業(yè)生產(chǎn)部門，自成體系，政出多門，是“多元化”的領導。就一個部門的生產(chǎn)和銷售來說，各有各的政策，各有自己的物流工作計劃。由于沒有統(tǒng)一領導，也就沒有統(tǒng)一政策，沒有統(tǒng)一規(guī)劃。也就是說，因為沒有一個頭——一個主管單位來統(tǒng)一領導，物流問題尚未提上日程。這是我國物流技術和管理工作遠遠落后于工業(yè)發(fā)達國家的一個重要原因，也是影響我國物流現(xiàn)代化、合理化早日實現(xiàn)的一個重要問題。目前，我國分管物流的政府部門主要有6個：國內貿易局是主管全國商品流通的職能部門；外經(jīng)貿部是綜合管理對外貿易經(jīng)濟合作的職能部門；交通部是主管全國公路建設、道路運輸和水運的職能部門；鐵道部是主管全國鐵路運輸?shù)穆毮懿块T；民航總局主管全國民航事務；中國石油天然氣總公司主管原油和天然氣管道運輸。我國物流的行政管理部門，在條塊分割的管理體制下，要實行各種運輸方式的聯(lián)合，困難重重。因為各個職能部門只對各自所管轄的運輸功能，制定有關方針、政策，缺少聯(lián)合和協(xié)調的強力措施，制約了現(xiàn)代物流業(yè)的系統(tǒng)化和效率化。目前，國家在政策上還沒有把物流列為一個行業(yè)，如何協(xié)調的問題還沒有解決，這需要有一個強有力的部門來做協(xié)調工作，制定能夠代表中國物流政策的法律、法規(guī)。但是至今還沒有這樣的一個部門，各個運輸部門、流通部門各自為政，沒有統(tǒng)一的物流規(guī)劃，阻礙了我國物流業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在需要有一個政策上的定位，即物流是在基礎設施之上，能夠橫向協(xié)調的。3物流標準化不到位當前中國物流的標準化還不到位，很多具體設施設備沒有國家標準，與國際無法接軌，阻礙了物流的國際化發(fā)展，因為在大多數(shù)情況下物流是跨國界的，所謂的物流一般就是指國際物流。但由于我國實行的是行業(yè)、部門、地區(qū)管理體制，涉及到幾個乃至幾十個部門或地區(qū)的物流問題，如物流信息代碼、報文格式標準、包裝標準化、托盤統(tǒng)一化、運輸集裝箱化以及全國物流網(wǎng)點合理布局等并非一個部門所能決定和解決的。4物流技術開發(fā)落后與世界工業(yè)發(fā)達國家相比，我國物流技術比較落后?，F(xiàn)在，隨著高新技術的發(fā)展，在物流領域，新的技術不斷涌現(xiàn)，是世界新技術革命的一個重要組成部分，它推動著整個物流業(yè)的發(fā)展和進步。近幾年在國內外的國際物流展覽會上，展現(xiàn)了許多現(xiàn)代化的先進技術。例如自動化倉庫模型、高效率的貨架、高速化的自動分揀裝置、安全高效的垂直搬運機、無人搬運車、搬運合理化的升降機、擴大使用面的翻滾式箱形托盤，以及水陸聯(lián)運直達用的各種集裝箱運輸機械設備等。我國在某些方面，雖然個別單位，某一環(huán)節(jié)，也應用了一些先進技術，但從總的來看，物流技術特別是運輸、倉儲和包裝方面的技術開發(fā)，還遠遠落后于其他工業(yè)發(fā)達國家。5物流基礎設施建設薄弱我國物流基礎設施的建設，雖然經(jīng)過多年的努力，有了一定的基礎，但總的來看，還很薄弱，很落后，問題不少。主要表現(xiàn)在：(1)從數(shù)量上來講，我國物流的設施和設備都不多，即物流設施不足。鐵路、公路運輸，貨運都比較緊張，高速公路不多，高速鐵路還沒有，不能滿足客戶及時送貨的要求。倉庫貨場也很擁塞，有貨存不下，尤其是立體倉庫很少。港口泊位少，外輪滯遣多；(2)從質量上來講物流設施裝備很落后。我國物流設施裝備，除一小部分是近幾年引進、更新和修建的以外，絕大部分設施如倉庫、裝卸機械等，都是50年代或60年代建設的，多數(shù)陳舊落后。如有的糧庫裝卸糧食，仍是人背肩扛，生產(chǎn)效率低，勞動強度大，等等。這一切與現(xiàn)代化物流管理的要求不相適應。沒有現(xiàn)代化的物流設施裝備，也就不可能實現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理?，F(xiàn)在世界工業(yè)發(fā)達國家，已實現(xiàn)了物流管理機械化、自動化和電子計算機化。(3)從結構上來看，物流設施不配套、不均衡。由于管理體制的原因，各部門、各地方分散投資，分頭建設，各成系統(tǒng)，互不銜接，無論一個系統(tǒng)或一個地方，對物流設施的建設，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成重復建設或忙閑不均。如公路和鐵路冷藏車現(xiàn)在還非常少。另外，現(xiàn)在的商品對流通過程的技術要求高，而自動化立體倉庫在流通企業(yè)中還沒有。只有少數(shù)大型生產(chǎn)企業(yè)有立體倉庫。常見的還多是平庫、木質托盤、簡單的叉車和吊車，設備幾十年沒有大的變化。造成物資流通速度慢、成本高、效率低、破損率高，無法與國際上在現(xiàn)代化、自動化生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品相競爭。6物流經(jīng)營管理急待提高企業(yè)管理是現(xiàn)代管理科學的重要組成部分。一個企業(yè)的發(fā)展與進步，除了“硬件”以外，主要依靠“軟件”，即管理手段來進行。我國物流業(yè)的經(jīng)營管理，近幾年來，雖然有些改進，但由于歷史的原因，過去我們不大重視經(jīng)營管理。因此，在物流管理方面，存在不少問題。如生產(chǎn)部門對庫存管理不嚴，大量積壓原材料，特別是鋼材；運輸部門運送不及時，使物流受阻，影響市場供應；流通部門倉庫管理不善，造成物品霉爛變質，損失嚴重；裝卸搬運部門由于裝卸不當，也使國家財產(chǎn)遭受不應有的損失等等。特別在各系統(tǒng)物流企業(yè)之間缺乏橫向聯(lián)系，只重視本企業(yè)的利益，而不注意社會的宏觀經(jīng)濟效益。在物流管理方法和手段方面，對電子計算機應用得也不夠。這些都與物流管理現(xiàn)代化的要求相差很遠。目前，物流企業(yè)在國內企業(yè)管理中，從整體水平來看是比較差的。從管理技術、水平上講，工業(yè)企業(yè)、貿易企業(yè)都比物流企業(yè)要好。以前有人認為物流企業(yè)不需要技術，只是人背肩扛，但這個觀念是錯誤的。國外就非常重視物流的管理技術水平，如意大利的一個配送中心，30多萬個貨位只有8個人管理，實行全球配送，可見自動化程度非常高。我國物流企業(yè)管理水平還很低，裝備管理手段很落后，如盤點時還是人工點數(shù)，條形碼、掃描器（如光筆、臺式或手持式）等都還沒有。另外，在服務水平、成本管理等方面都還存在許多問題。7物流理論建設和人才培養(yǎng)滯后在我國，物流是一門比較新的學科，發(fā)展也只有二十來年，它尚未被人們所普遍認識和接受。無論在生產(chǎn)領域和流通領域，物流作為一門獨立的學科，還未形成一個完整的科學體系，對這方面的理論研究者還不多。因此，物流理論建設，也是當前擺在我們面前的一個重要問題。與此同時，我國物流管理人才較少，主要是過去培養(yǎng)不夠。目前，在一些高等院校和中等學校設有儲運管理和物流管理專業(yè)，或設有這面的課程，這對我國物流的發(fā)展起到了很大的推動作用。1.2為什么中國的物流企業(yè)需要BPR當今世界科學技術日新月異，國際市場競爭加劇，突飛猛進的技術革命給企業(yè)市場環(huán)境和競爭格局帶來了根本性的變化。與此同時，基于勞動分工、科學管理和一般管理理論三大學說的傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的弊端日趨明顯。這些因素的變化為企業(yè)變革提供了足夠的動力、發(fā)揮空間和發(fā)展?jié)摿?，并成為促?0世紀90年代風靡全球企業(yè)界的業(yè)務流程再造（BPR）運動的源動力，而20世紀90年代后期以來，突飛猛進的信息技術變革及其普遍應用，更成為了業(yè)務流程再造理論成型、成熟并步入實踐領域的加速器。目前，世界范圍內不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務流程再造理論的熱潮，而且在實業(yè)界已經(jīng)有許許多多公司開始進行業(yè)務流程再造的嘗試和實踐。2000年6月在北京召開的“亞太經(jīng)合組織（APEC）2000中國論壇”上，APEC中國企業(yè)家聯(lián)席會議政策研討分會主席、TCL集團董事長兼總裁李東生說：“企業(yè)家必須在全球范圍內為自己重新定位，千萬不能把自己局限在所在的地區(qū)，制定戰(zhàn)略時，也必須著眼于全球同行業(yè)所設置的標準作為衡量自己的尺度，否則這個企業(yè)在競爭中就難以發(fā)展。作為現(xiàn)代企業(yè)，已不能滿足于把過去和現(xiàn)在正在做的事情做好，而更應該揚棄昨天、創(chuàng)造未來?！睂τ谥袊髽I(yè)來說，市場競爭的全球化和國際化使企業(yè)倍感壓力：在尚未走完工業(yè)化道路的同時就迎來了信息時代；在探索市場經(jīng)濟運作規(guī)則的同時又面臨全球經(jīng)濟一體化；在初步嘗試現(xiàn)代企業(yè)制度的同時就必須面對加入WTO后世界級著名企業(yè)的競爭。在這種形勢下，企業(yè)應該如何應對如此紛繁復雜的局面，是擺在每位企業(yè)家面前的重大問題。我國企業(yè)只有盡可能多地了解世界經(jīng)濟和企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，積極學習國際上不斷出現(xiàn)的新的管理經(jīng)驗和管理理論，及時革新原有的管理思想和調整管理方式，才能適應新的經(jīng)濟形勢的發(fā)展要求并在國際競爭中處于有利地位。BPR的倡導者邁克爾·哈默曾經(jīng)說過：“進入(20世紀)90年代，有兩個新的工具可以用來改變企業(yè)：一個是信息技術—由電腦、應用軟件與通訊技術所提供的能力；另一個是企業(yè)流程再設計(BusinessProcessRedesign)—對組織的工作流程與程序進行分析和設計，或稱為再造工程(Reengineering)。”對國內企業(yè)而言，利用信息技術，實施BPR，有助于改進和增強企業(yè)的管理績效，處于競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的企業(yè)組織以“勞動分工”理論為指導組織生產(chǎn)過程，與之相適應的是“科層制”管理模式。當組織規(guī)模擴大到一定程度時必須通過增加管理層次來保證有效領導，然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當管理幅度較小而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結構，反之則趨向扁平式?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，從而增加了信息傳遞的時間或造成信息在傳遞過程中失真，導致延誤時機和決策失誤。由于指揮路線過長，上下級關系不明確而造成管理上的“真空地帶”，遇到問題，無人負責?？茖又茖⑷艘曌鳑]有決策能力的“組織人”，評價他們工作的標準是辦事的準確度如何，因而極大地抑制了成員自我決策的積極性與創(chuàng)造性。BPR（業(yè)務流程再造）正是順應了企業(yè)種種變化的需要，從根本上反思企業(yè)經(jīng)營管理的根基，并鼓勵人們不斷刷新過去、創(chuàng)造出最具效率的企業(yè)流程和組織。企業(yè)在推行BPR時應該認清形勢變化并明確需要重新確定的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和市場地位。通常，可用于判斷企業(yè)實施BPR的戰(zhàn)略因素包括：認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；建立增強運營能力所需要的新的遠景(Vision)或戰(zhàn)略；有重新評估戰(zhàn)略選擇的需要—進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務；現(xiàn)有的核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立；企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)；市場變化—失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術得以應用等等。1.3BPR對中國物流企業(yè)管理的改進作用面臨競爭日益激烈的國際國內市場，所有的物流企業(yè)管理者都希望通過精簡、敏捷、靈活、高效率、富有競爭性和創(chuàng)造性的組織機構，通過適應多變的市場環(huán)境的最佳服務來吸引顧客，培育競爭優(yōu)勢及保持較好的盈利水平。而在現(xiàn)實中，我國的不少物流企業(yè)是輕視客戶需求、臃腫、遲鈍、低效率、毫無競爭力和創(chuàng)造力甚至放任虧損的。面對先進物流技術的發(fā)展，國家間行將消失的市場界限以及服務對象選擇的多樣化，如何解決企業(yè)運作效率的問題？如何全面革新中國物流企業(yè)界消極應戰(zhàn)的一面？如何縮小企業(yè)經(jīng)營管理理想狀態(tài)與現(xiàn)實之間的差距？這就要求中國物流企業(yè)參照國內外成功企業(yè)的經(jīng)典作法，結合自身現(xiàn)有的目標、方法及技術進行重新思考，以摒棄那些不合競爭時宜的成分，而在發(fā)達國家興起的BPR，無疑有助于為尋找一條管理水平提高之路的中國物流企業(yè)拓展思路。BPR對中國物流企業(yè)系統(tǒng)改進自身素質，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，從而提高競爭力起著非常積極的作用近年來，中國企業(yè)界常用的管理理論、方法與技術大致可分為推行戰(zhàn)略管理，引進生產(chǎn)自動化（計算機集成制造）等新科學管理方法兩大類。在一定程度上，這兩類方法對中國物流企業(yè)界的素質提升是有益的，但是就中國物流企業(yè)界當前的綜合管理能力與水平而言，它們在實施過程中大多有著不可避免的片面性。比如說，某些單純強調戰(zhàn)略的物流企業(yè)，可能會忽視日常經(jīng)營活動的規(guī)范化與效率改進；單純強調運用新的管理技術、方法往往會被物流企業(yè)用作一種策略性的手段，由于缺乏全局性的變革支持或配合而造成新的管理技術也許在某些局部或較短時期內提高了工作效率，但并不能從根本上提高物流企業(yè)整體經(jīng)營績效。相形之下，BPR為系統(tǒng)改進中國物流企業(yè)競爭素質提供了一個比較完整的工具包。在這個工具包里，有著工作標準化、運用信息技術改造科層組織結構、提高信息共享度和簡化工作流程這樣的科學管理技術組合；有著以員工自我管理與自主決策、團隊參與、并行工作、追求不斷改進的學習型組織等人性化管理機制來替代嚴格的監(jiān)控機制-這類充分體現(xiàn)行為科學要求和人本精神的管理思想組合；更有著以供應鏈為基石，以顧客需求為中心的企業(yè)競爭戰(zhàn)略技術組合。可以預見，中國物流企業(yè)成功實施BPR，將會在以下方面得到明顯改進：能夠建立起一套高效率、協(xié)調性好的組織架構、工作方式和運作機制；有利于員工綜合素質的不斷提高，有利于物流企業(yè)人力資源的開發(fā)；有利于形成一種開放、適應性強、員工責任感與主動性強、尊重與服務顧客需求的良好文化氛圍。因此，BPR所蘊涵的全面借鑒國內外企業(yè)經(jīng)營實踐活動和系統(tǒng)運用管理理論與技術成果，重新思考企業(yè)的工作方式和改進企業(yè)經(jīng)營活動的思想，無疑有利于中國物流企業(yè)少走彎路，較快地找到并逐步走上一條最好的成長道路。(2)BPR對運用最新技術、特別是信息技術來改造中國物流企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和提升競爭力起著非常積極的作用BPR與信息技術有著天然密切的聯(lián)系，而事實上自從BPR誕生之時起，信息技術就緊密參與其間。通過數(shù)據(jù)庫、通信網(wǎng)絡、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、工作流程軟件等技術，有效地改善企業(yè)的工作流程、降低營運成本、減少生產(chǎn)與服務所需的時間并進一步提供許多策略性方案以獲得競爭優(yōu)勢。美國信息技術的應用已經(jīng)到了高度發(fā)達的階段，中國的BPR與美國的BPR當然有很大的差別。但是，由于市場的日趨國際化，競爭常?？缭絿医缦?，因此，我國的物流企業(yè)可以借鑒國際流程改造的經(jīng)驗和教訓，在我國現(xiàn)有條件下達到最好的效果。(3)BPR和IT發(fā)展給中小物流企業(yè)帶來了許多新的機遇和挑戰(zhàn)，精心設計的業(yè)務流程架構將會全面增強我國中小物流企業(yè)的市場競爭力，拓展其業(yè)務領域，甚至實現(xiàn)其邁向全球謀求發(fā)展的夢想這是因為，一方面，借助IT技術來贏得新市場、創(chuàng)造新的業(yè)務模式、參與到與大物流企業(yè)的競爭中來，正日益成為中小物流企業(yè)新的戰(zhàn)略發(fā)展目標。隨著信息技術和系統(tǒng)集成技術的發(fā)展與應用，物流企業(yè)內部的溝通和協(xié)作得到極大改進，自動化技術的推廣與使用為集成外部數(shù)據(jù)和內部操作提供了更大的機會；網(wǎng)上交易加快了客戶反饋的速度，進而提高了客戶的忠誠度；Internet可以為客戶提供全天候不間斷、個性化的服務，從而提高了服務質量。另一方面，借助基于IT的業(yè)務流程再造技術，中小物流企業(yè)可以對包括制造商、供應商、采購商、直接客戶在內的市場供應鏈進行優(yōu)化，以更好地培養(yǎng)自身的核心競爭優(yōu)勢。所有這些都意味著，中小物流企業(yè)可以運用IT來獲得更多更好地、廣泛地訪問有用的商業(yè)和技術信息的機會以及和大企業(yè)平等競爭的機會。綜上所述，成功實施BPR必然給中國物流企業(yè)帶來三個層次的變化：首先是由信息技術的應用而帶來的企業(yè)業(yè)務流程、工作方式和運營方式的變化；其次是組織層上的變化，包括組織結構、運行機制和人力資源管理；最后是物流企業(yè)管理觀念層上的變化，包括管理思想、企業(yè)文化、價值觀念等，是為適應過程、組織層上的變化，反過來又促使這些變化更加有效。如果說上個世紀傳統(tǒng)物流企業(yè)管理方式還能兼容于那些不與時代最新技術相兼容的、效率較低的企業(yè)運作模式、組織結構、管理技術和方法的話，那么，隨著競爭環(huán)境的動蕩化和IT的盛行，消滅重復或無效的業(yè)務處理環(huán)節(jié)，整體性地改進不合理的物流業(yè)務流程，充分應用現(xiàn)代化計算機手段及充分考慮計算機化管理的特點對傳統(tǒng)的管理方式進行系統(tǒng)化改造，BPR將成為中國物流企業(yè)提高競爭力和提升企業(yè)管理水平的必由之路。BPR的基本理論與方法2.1BPR的定義1990年，美國麻省理工學院的MichaelHammer教授在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出了“業(yè)務流程再造”（BPR，BusinessProcessReengineering）的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領域。他發(fā)現(xiàn)，對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，并沒有給企業(yè)帶來預期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。若想取得實效，必須分析企業(yè)的業(yè)務流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設計，而計算機只是新業(yè)務流程的使能器。BPR作為一種基于信息技術的、為更好地滿足顧客需要服務的、系統(tǒng)化的企業(yè)組織的工作流程的改進哲學及相關活動，突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路，BPR因此引起了世界學術界和企業(yè)界的廣泛重視，成為近年來企業(yè)管理研究和實踐的熱點。迄今為止，已經(jīng)有非常多的學者對BPR作了不同的定義：BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設計?！狣avenport&ShortBPR是運用信息技術，從根本上改變企業(yè)流程以達成企業(yè)目標的方法性程序?！狝lterBPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設計信息技術的基礎架構并以此為企業(yè)確立新的運作程序，從而最大限度地將信息技術的開發(fā)能力發(fā)揮至極大。——VenkatramanBPR就是要徹底檢修限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構?！猄ennBPR是在對企業(yè)流程進行分析的基礎上，重新設計之以獲得績效上的重大改善的活動。——Hammer表2-1與業(yè)務流程再造有關的各種概念和定義作者概念定義T.H.Davenport&BPRedesign組織內或組織之間工作流或各種流程的分J.E.Short業(yè)務流程再設計析與設計續(xù)表作者概念定義根本地重新思考和徹底地重新設計，再造M.Hammer&BPReengineering新的業(yè)務流程，以求在速度、質量、成本、J.Champy業(yè)務流程再造服務等各項績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善M.Marrow&BPRedesign通過檢查關鍵流程中的流程和信息流，以M.Hazell業(yè)務流程再設計達到簡化、降低成本、提高質量和柔性的目的J.E.Short&BPRedesign企業(yè)對內部經(jīng)營流程的重新構造，以對顧N.Verkatraman業(yè)務流程再設計客產(chǎn)品分銷與發(fā)運服務的業(yè)績的改善J.E.Short&BNRedesign對從屬于更大的企業(yè)網(wǎng)絡中的部分重要的N.Verkatraman業(yè)務網(wǎng)絡再設計產(chǎn)品與服務進行重新構造是組織取得成本、周期、服務和質量徹底H.J.JohansonetBPRedesign變化的手段，它需要許多工具和方法，并Al業(yè)務流程再設計強調企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合T.H.DavenportBPInnovation達到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作業(yè)務流程創(chuàng)新R.B.Kaplan&CorePR對企業(yè)是如何運行進行根本性地再思考，L.Murdock核心流程再設計對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并以集成的方式進行再設計Organizational以組織核心競爭力為重點，對企業(yè)流程和J.N.LoewenthalReengineering組織結構進行根本性的再思考和再設計，組織再造以達到組織業(yè)績的巨大提高2.2BPR的內涵BPR之所以引起世界范圍內的廣泛重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境是分不開的。當前各國企業(yè)都處在一個科學技術飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術和信息技術，希望利用先進的信息技術來提高企業(yè)對外界變化的反應速度。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術所期望的結果。起初，人們認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機系統(tǒng)不夠先進，因此總在計算機硬件、軟件上找原因，結果是促進了計算機、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結構和業(yè)務流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此，一方面，信息技術越來越先進；另一方面，組織結構上的問題對企業(yè)提高應變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇使人們認識到，企業(yè)能否用信息技術來提高自身的競爭能力，在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結構和管理方式之下，所改變的只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務流程，造成了先進的信息技術遷就于落后的管理模式的結果。這樣實施MIS，當然難以達到預期目標。所以，就需要進行BPR，即重新構造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個企業(yè)的業(yè)務流程再造思想產(chǎn)生了。它是“為在反映企業(yè)績效的關鍵因素，如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展，而對企業(yè)整體活動過程所進行的根本性重新設計”?？梢?，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用而產(chǎn)生的一個新思想，是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR改進企業(yè)經(jīng)營績效的具體表現(xiàn)集中為以下三點：(1)BPR摒棄了職能導向的管理思想，確立了以“最大限度滿足顧客需求”的業(yè)務流程為核心的組織形式，使員工由被動的服務提供者變?yōu)橹鲃拥姆談?chuàng)造者，大大提高了員工工作的主動性和積極性，從根本上確保了企業(yè)整體服務水平的日趨完美。(2)BPR壓縮了科層組織中的管理層級，縮短了高層管理者與一線業(yè)務員工、顧客之間的距離，有助于企業(yè)貼近顧客群，直接獲取他們對產(chǎn)品的真實反饋意見和新需求信息，準確預測市場動向并及時進行經(jīng)營決策調整，以提高顧客滿意度。(3)BPR運用先進的管理理論和技術，徹底消除了傳統(tǒng)管理模式下中間環(huán)節(jié)傳遞、協(xié)調、控制所帶來的成本與風險，降低了人為因素的影響，大幅度壓縮了產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售與儲運周期，加快了新產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度，降低了生產(chǎn)制造成本。此外，BPR將市場導向的全面質量管理思想貫穿企業(yè)上下，激發(fā)了員工自身對確保產(chǎn)品與服務品質工作的投入意愿，從而最大限度地保證產(chǎn)品質量的全面提升。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學術界的重視。而企業(yè)實踐和學術研究的結果，又推進了BPR的發(fā)展。福特汽車公司北美財會部運用BPR的例子給了我們深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務與付款事項。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財會部只有5個人時，就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設計了付款流程。原付款流程(如圖2-1)表明，當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部才予以付款，財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。重新設計付款流程(如圖2-2)后，由計算機將采購部、接收部和財會部聯(lián)成網(wǎng)絡，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。實施新流程后，財會部的人員減少了75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準確性。實踐證明，BPR對企業(yè)的管理效果可以產(chǎn)生巨大的影響。美國的惠普（HP，Hewlelt-Packard）公司是一貫強調放權的企業(yè)，下屬50多個制造單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。通過運用信息技術，惠普公司再造了采購流程，使總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門使用標準采購系統(tǒng)訂自己的貨，總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應商發(fā)出各自訂單。這一流程再造的結果是驚人的：*發(fā)貨及時率提高150%；*交貨期縮短50%；*潛在顧客丟失率降低75%；*由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。資料來源:見參考文獻[29]據(jù)統(tǒng)計，75%-80%的美國最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里將會進一步致力于再造。CSCIndex顧問公司曾為編寫“BPR實施情況的報告”，調查抽取了一個由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲最具實力的企業(yè)。調查結果表明，在497家美國公司中有69%、在124家歐洲企業(yè)中有75%都推行一項或多項BPR項目，在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進了企業(yè)的議事日程。另據(jù)一家市場調研公司估計，美國企業(yè)1994年花費在BPR上的人工和咨詢費用超過70億美元；若計入所需的硬件技術投資，開支便膨脹到300多億美元。BPR理論的創(chuàng)始人Hammer本人就為1000多家公司的萬余名“企業(yè)革命的后備軍”舉辦了再造技巧培訓班。2.3BPR實施的程序2.3.1國外BPR項目的實施經(jīng)驗與總結在西方，一種比較規(guī)范的三階段BPR實施方法，來自于Coopers&LybrandConsulting(CLC)。這家起源于1898年的知名管理咨詢公司，在1990年首次提出間斷點業(yè)務流程再造法(Break-pointBPR)。1994年，CLC將上述方法與基于計算機技術的Work-bench結合起來，形成了一個較為完整的BPR實施體系。至90年代中后期，全球已有一百多家企業(yè)在CLC的協(xié)助與支持下，在不同程度上運用了間斷點BPR方法實施了業(yè)務流程再造。該方法主張按工作推進過程中所表現(xiàn)出來的組件、任務與典型活動的不同，而把BPR實施劃分為三個階段，見表2-2所示：表2-2BPR實施的三個階段階段組件任務與典型活動第一階段動員(mobilize)；評估(assess)；啟動項目；開發(fā)溝通戰(zhàn)略；挑選和建發(fā)現(xiàn)挑選(select)；參與(engage)；立變革團隊；建立遠景；評估組織文化。第二階段動員(mobilize)；分析(analyze)；對既有流程(文化、技術因素)進行連續(xù)再設計革新；工程實施；委任(com-性的評估；最后，概括、總結并肯定mit)；組織變革。第三階段動員(mobilize)；行動(act)；全面整合組織變革所涉及的組織結構、實現(xiàn)溝通；衡量；維持(sustain)。流程、技術、人員等各種因素。具有一定權威性的Prosci的研究報告將企業(yè)在實施BPR項目的不同階段分別開展的工作與相關活動概況如下：第一階段：計劃和啟動階段識別準備變革的關鍵業(yè)務并評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結果；識別重組的關鍵流程；任命高級主管并成立專門委員會；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務重組項目的支持；準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃；與高層經(jīng)理人員在項目的目標和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會議干擾；向小組主管傳達項目目標，并開始與(企業(yè))組織進行溝通；訓練業(yè)務重組小組；開始(業(yè)務)變更管理行動并有一個精心準備的溝通(交流)計劃；第二階段：調查研究及發(fā)現(xiàn)階段對其他公司進行基礎性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；進行廣泛的內部員工與管理人員的溝通與交流，以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感；研究相關著作及期刊雜志以了解行業(yè)趨勢并尋找最佳實踐方法；在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術改造及可選項；與委員會主管及關鍵的高級經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學術交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息；第三階段：設計階段創(chuàng)新設想(頭腦風暴法、靈機一動)，創(chuàng)造性思維；進行“如果——那么”設想，其他公司的成功經(jīng)驗；由領域專家形成35個模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設計與新流程適應的組織結構模型；定義技術需求，選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開；第四階段：審批階段代價與收益分析報告，明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估，對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準備實際案例；在評估會上向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準(項目實施)；第五階段：實施階段業(yè)務流程及組織模型的詳細設計，詳細定義新的任務角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實施的導航方案及小范圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通，制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業(yè)務流程和系統(tǒng)的培訓計劃并對員工進行培訓；第六階段：后續(xù)工作階段定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實施持續(xù)改進方案；向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可。2.3.2國內BPR項目的實施經(jīng)驗與總結1999年9月中旬-10月中旬，國家經(jīng)貿委組織16戶引智試點企業(yè)集團高層領導人赴意大利接受菲亞特(FIAT)集團下屬伊斯沃菲亞特管理學院關于大型企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)培訓。受訓人員對西方大企業(yè)集團推行的業(yè)務流程再造印象深刻，認識到國外企業(yè)實施BPR的經(jīng)驗值得借鑒，可以將其用于國有企業(yè)深化改革和民營企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)之上，對傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務流程和組織結構等進行改革。這些企業(yè)集團高層領導人結合本企業(yè)的經(jīng)驗和國內情況，總結出實施BPR的基本步驟，即如下三個階段：第一階段流程分類對企業(yè)各項業(yè)務活動構成的自始至終連續(xù)的過程所分解出來的獨立流程進行分類。流程具體可以分為三類：核心流程、增強流程和支持流程，核心流程具有實現(xiàn)價值增值的功能，增強流程的作用在于提高核心流程的性能，而支持流程不直接為客戶創(chuàng)造價值但能為其他流程提供必要的支持。第二階段流程分析運用流程費用分析、流程占用時間分析、流程向客戶提供服務的質量、流程對企業(yè)整體績效的影響等四類分析指標體系，來定性定量地評價流程的效率及可能的改進空間。其中，評價參數(shù)的確定又可細分為四步：確定流程的最終產(chǎn)出結果；確定流程性能的關鍵所在；為每一個關鍵部位確定評定變量；為每一個評定變量落實變量的參照或評價指標。第三階段組建再造團隊，實施流程再造。另一些研究者給出了一個相似的三階段九步驟BPR項目實施程序：發(fā)現(xiàn)與準備階段﹡在回顧企業(yè)戰(zhàn)略、結構、業(yè)務流程并重新定義發(fā)展目標的基礎上，明確企業(yè)定位，確定可能開展的項目群；﹡進行初步的影響分析，分析再造給企業(yè)帶來的影響；﹡選擇第一個項目并明確其范圍，或選擇典型的示范項目。重新設計階段﹡運用業(yè)務活動圖示法等工具對業(yè)務流程進行細致的分析；﹡設計多種體現(xiàn)簡化、整合、自動化原則的新業(yè)務流程方案；﹡對各個方案進行投入-產(chǎn)出或成本-效益分析與評價。具體實施階段﹡選取合適方案，并準備好應急方案；﹡方案實施；﹡更新相關數(shù)據(jù)，為下一步工作做準備。2.3.3BPR的程序比較分析BPR程序必須滿足以下五個方面：第一，在項目啟動之初準確地界定項目范圍和內容；第二，包含了一個業(yè)務流程再設計或開發(fā)新思路的步驟；第三，有一個成本-收益分析的步驟；第四，涉及一個制定解決方案和執(zhí)行計劃的環(huán)節(jié)；第五，要求對業(yè)務改進或變化的效果進行衡量與評價。根據(jù)國內外的管理案例和現(xiàn)有文獻，可以將經(jīng)常采用的BPR程序大致概括為四種類型：●BPR程序類型Ⅰ描述項目（確定項目邊界）；設立遠景、價值觀和目標；再設計業(yè)務流程和相關工具、模型；評估概念Evaluateconcept(benefitsstatement)；制定實施方案；實施再設計；通過績效衡量來實現(xiàn)持續(xù)性的流程改進。特點：給出了一種比較全面且通行的再造程序的框架，通過整個項目的有效實施包括一個動態(tài)的績效衡量來確保流程的持續(xù)性改進?！馚PR程序類型Ⅱ項目界定；建立“如果-那么”流程模型，即對現(xiàn)有流程進行診斷；再設計業(yè)務流程；進行成本-收益分析；計劃并實施新的流程體系；評估流程績效。特點：提供了一種精簡的、體現(xiàn)著理性主義精神的再造思路。在開展業(yè)務流程再設計工作之前，導入了一個建立“如果-那么”流程模型并對現(xiàn)有業(yè)務流程進行全面診斷的工作。●BPR程序類型Ⅲ項目界定，確定項目理想目標；向業(yè)務相關人員（顧客、合作者、業(yè)內標桿、技術領先者）學習，建立遠景并設計新的業(yè)務流程模型；開發(fā)相配套的技術支持系統(tǒng)和組織結構；實施改進分析，并準備跟蹤業(yè)務的成本收益變化；定義流程、系統(tǒng)，開展必要的培訓并實施計劃；開發(fā)解決方案(Developandpilotsolutions)；實施解決方案并衡量績效改進效果。特點：引入了一個向業(yè)務相關人員開展廣泛知識與經(jīng)驗學習的步驟，是一種非常細致且周密的再造方法，適用于大多數(shù)本著實干精神來實施再造的企業(yè)?！馚PR程序類型Ⅳ項目界定并組建項目團隊；運用頭腦風暴法來發(fā)掘新的流程和技術；分析并優(yōu)化改進的可能性（收益分析）；機會擇優(yōu)，并設計解決方案；開發(fā)新的業(yè)務流程、信息系統(tǒng)和可用工具；制定實施計劃并執(zhí)行解決方案；績效衡量。特點：是一種“快速再造”法，在項目界定之后迅速進入新流程再思考的環(huán)節(jié)并突出強調了對業(yè)務流程改進的可能性、未來不確定性中存在的機會等進行思考和最終擇優(yōu)的重要性。它適用于一個臨時性的團隊，集中采用一些可獲得的新思想和技術工具來解決企業(yè)組織中非戰(zhàn)略性的或局部性的業(yè)務績效改進問題。上述四種BPR程序在解決方案的制定與實施上都有各自不同的考慮，其導入時機、方式、深入程度都有著明顯差異。綜合來看，對那些試圖立足長期發(fā)展的戰(zhàn)略遠景的企業(yè)來說，如果能有效地把程序Ⅰ中“以動態(tài)的績效衡量來確保流程的持續(xù)性改進”的思想貫徹到整個再造過程之中，必將使企業(yè)受益匪淺；而同時具備程序Ⅱ的科學性和程序Ⅲ的可實踐性優(yōu)點的全局性解決方案應該是最佳的。階段一設立企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程識別IT確認再造遠景遠景改進機會架構對象/流程階段二主導建立再造制定項目顧客確立績效項目啟動變革者團隊計劃需要目標階段三界定現(xiàn)有分析現(xiàn)有診斷流程流程階段四再組織完善IS員工削減重組織系統(tǒng)培訓流程階段五流程績效啟動持續(xù)評價評價改進項目【圖2-3BPR程序綜合示意圖】2.4BPR的方法2.4.1BPR的決策企業(yè)或組織是否實施BPR需要考慮許多因素，最好有一個指導分析的框架。諾蘭·諾頓公司（NolanNorton&Company）開發(fā)了一種分析工具，可以從企業(yè)對業(yè)務流程再造的需求和組織準備接受改變的程度兩個方面分析問題。如圖2-4，象限Ⅰ和在象限Ⅱ稱作危機區(qū)（CriticalZone），如果在這個區(qū)域里，則應該盡快啟動BPR；象限Ⅲ和象限Ⅳ稱為維系區(qū)（ManagedZone），如果在這個區(qū)域里，是否重新設計流程并不緊迫，因此有關行動應謹慎考慮。象限Ⅰ和象限Ⅲ是風險區(qū)（RiskZone），這里必須投入足夠的力量準備迎接管理風險；象限Ⅱ和象限Ⅳ是沖擊區(qū)（StrikeZone），這里通過BPR取得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性最高?！L險區(qū)沖擊區(qū)————→高象限Ⅰ：力保生存象限Ⅱ：發(fā)動準備·立即行動·不久將啟動BPR·管好風險·在能力上投資再造·高度承諾危機區(qū)需求象限Ⅲ：三思慎行象限Ⅳ：再爭優(yōu)勢維系區(qū)·關注持續(xù)的改進·創(chuàng)造新范式·發(fā)起宣教活動·關注業(yè)務個案低·擴展能力應用低——————準備程度—————→高圖2-4BPR分析工具◆象限Ⅰ—力保生存：能否盡快改善經(jīng)營績效已經(jīng)成為生死攸關的問題，象限Ⅰ局面下的再造具有高風險的特點，需要上級最堅決的支持。◆象限Ⅱ—發(fā)動準備：有必要改善經(jīng)營績效。由于在此區(qū)域里開展BPR的風險相對不很大，企業(yè)應該投資于BPR能力的開發(fā)，做好日后啟動的準備?！粝笙蔻蟆忌餍校捍颂幑具\轉正常，無需進行巨大改變。此象限內的公司往往也沒做好進行BPR的準備，應該繼續(xù)做好持續(xù)的改進，而對啟動BPR必須慎重。◆象限Ⅳ—再爭優(yōu)勢：雖然無需進行巨大的改變，但通過BPR有可能獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這一象限的公司已經(jīng)具備了進行BPR的基礎，需要的是一種力闖新路的進取精神。2.4.2BPR的切入通常情況下，企業(yè)可以針對以下業(yè)務流程實施再造：*不完整的業(yè)務流程；*對全局工作都有影響的核心業(yè)務流程；*高附加值的業(yè)務流程；*提供客戶服務的業(yè)務流程；*屬于瓶頸的業(yè)務流程；*跨職能或職能部門的業(yè)務流程。正確選擇BPR的切入點，對于改進業(yè)務流程的實踐來說是至關重要的?？冃П憩F(xiàn)-重要性矩陣是一個簡單但非常實用的工具，它能夠發(fā)現(xiàn)最需要且是當前最適合實施改進的領域。高重集中精力于此保持目前績效要性不重要可能技能過度低低績效高圖2-5績效表現(xiàn)——重要性矩陣圖如圖2-5所示，縱軸的“重要性”指標和橫軸的“績效高低”分別代表流程的重要程度及其運行結果的好壞程度。結合各種組織內部的數(shù)據(jù)和顧客反饋的信息來界定各類流程在矩陣上的位置，會有助于BPR的操作者得出結論。另一種與績效表現(xiàn)-重要性矩陣方法相似且用途相似的矩陣分析方法強調根據(jù)一項流程對顧客的重要性和對該流程進行再造所需花費資源的多少來確定是否將其作為流程再造的對象。如圖2-6所示，第(1)類流程是業(yè)務流程再造的優(yōu)先目標，其實施成本較小，而對顧客的重要性又較大，因此，應該成為企業(yè)傾力確保再造成功實施的對象；第(2)類流程是對顧客重要性較高而再造成本也較高的流程，它們一般是融入了企業(yè)核心能力的核心流程，從長遠來看，這類業(yè)務流程的再造對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義深遠，因此，應該結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，有計劃地把這類流程再造項目作為增加顧客滿意度的有效手段來實施；第(3)類流程是對顧客滿意度影響不大，而再造成本較低的流程，這類支援性流程可以被作為資金充裕的企業(yè)的再造候選對象；第(4)類流程對顧客滿意度影響不大且再造成本偏高，屬于企業(yè)應盡早放棄或取消的流程。其中，流程對顧客的重要性可以通過該流程對顧客滿意度影響的大小的評價來衡量。中國物流業(yè)務過程現(xiàn)狀分析3.1中國物流業(yè)近期發(fā)展情況及中國經(jīng)濟發(fā)展帶來的影響3.1.1中國物流服務尚處于萌芽狀態(tài)=1\*GB3①航運:中國國內的航運主要還是以初級產(chǎn)品(礦石等)為主。散貨輪和集裝箱輪的單位運量較大，運輸頻次低，日程固定；國內航運沿兩條主要的河流進行，從一個沿海港口到另一個沿海港口的服務還相當不發(fā)達；對價值較高和對時間比較敏感的貨物而言，航運其實并不能與其它的運輸模式競爭。=2\*GB3②空運：空運航線還比較零散，貨運飛機只占不到飛機總數(shù)的20%，而且現(xiàn)有的客運飛機的腹倉空間并沒有被充分利用，其主要原因是飛行的路線比較迂回曲折而且航班頻次比較低；航班與貨代之間的信息交換比較差，所以互相之間的合作和貨物的交付非常糟糕；不過，最大的問題是缺乏支持性的地面網(wǎng)絡。雖然有貨代，但因為缺乏需求等原因，貨代很少提供足夠的支持性服務。郵政包裹服務也很難滿足制造商運送時間敏感性貨物的需求。=3\*GB3③鐵路：雖然鐵路是運送煤炭、礦產(chǎn)、谷物的主要方式，但是由于經(jīng)常性的延誤，可用的路線很少，而且缺乏為客戶服務的態(tài)度，所以也不適合制成品的運輸；另外一個限制是，很少有延伸到工廠或港口的鐵路專線。因為貨車必須要用來運送貨物到鐵路系統(tǒng)，所以很多廠商干脆用貨車完成整個運輸。表3-1鐵路運輸不適合制成品問題表現(xiàn)貨物損害每車箱損壞率是卡車的2-3倍；損壞發(fā)生在裝卸貨時延誤不確定性不緊張的路線，一周到達；擁擠的路線，四周到達信息缺乏很少有發(fā)貨追蹤；到貨了也不通知發(fā)貨人較差的大部分地區(qū)有鐵路，有些地區(qū)沒有，例如廣東與福建之間；鐵路基礎設備很大一批鐵路不是雙線的較長的預訂倉時間，拼車貨物需要兩周左右的預訂時間，最少運量限定為10噸；倉位可得性較差滿車貨物要看大宗干散貨的長期合約=4\*GB3④卡車：由于結構性的因素影響，卡車運輸在中國還是一種原始產(chǎn)業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體系下沒有“購買”運輸?shù)母拍?，所以傳統(tǒng)上制造商自己來完成陸地上的運輸服務?？ㄜ囘\輸服務有時是以私下租借的方式進行。然而最大的限制是地方保護主義，它阻礙了現(xiàn)代化卡車運輸網(wǎng)絡的發(fā)展和車隊之間的有效合作；另外一個問題是收費路段所造成的高額成本，其收費高達卡車運輸成本的20%。盡管存在上述問題，但由于卡車運輸模式的靈活性，現(xiàn)在和將來卡車運輸都會是制造商運輸制成品來供應國內市場的方法之一。表3-2卡車運輸受限于復雜的審批和地方保護主義審批流程所屬部門要求表現(xiàn)國內運營審批交通部每一家服務商都要沒有通過繁瑣的注冊流程，許多城市是不允許卡車進入的，比如一部天津省際運營審批省政府原注冊省的卡車要得到臨時進市許可證須等幾小時本地卡車所有權當?shù)亟煌ň仲徺I和注冊時需要如果不是本地卡車，當?shù)卣?jīng)常會（上海）實行罰款和扣留本地運營審批當?shù)毓矙C關在城市內提供運輸即便是取得了全國營運證，有許多地服務區(qū)的當?shù)胤ㄒ?guī)仍然不許營運=5\*GB3⑤倉儲：倉儲服務在中國僅僅滿足了客戶的基本需求?？傮w上基礎建設還是比較差，許多倉庫都設計得不好，貨物處理都是依靠人力完成；各類管理信息系統(tǒng)的不完善，制造商和分銷商經(jīng)常要面對種種問題，例如真實的存貨與記錄的存貨不符，貨物的丟失率很高，沒有實時的存貨信息或沒有訂單跟蹤信息系統(tǒng)。這些倉儲上的不足，迫使制造商，特別是國外的制造商，不得不建設自有的倉庫設施。3.1.2物流業(yè)客戶的顧慮=1\*GB3①丟失，損壞或被盜：鐵路運輸和卡車運輸都涉及到大量的人工搬運，在此過程中，貨物可能被放錯地方、損壞或被偷。集裝箱卡車可以解決這個問題，但在我國大約60%的卡車是開放式的。=2\*GB3②運送和提貨時間不可靠=3\*GB3③運輸過程不透明：在我國現(xiàn)階段，當發(fā)出的貨物沒有抵達目的地之前，無法跟蹤貨物的實時狀態(tài)。=4\*GB3④銷售缺乏控制：制造商過分依賴于分銷商，因此難以掌握確切的銷售時間。雖然制造商試圖約束跨區(qū)銷售和維護品牌的定位，但是分銷商在激烈的市場競爭中，可能將貨物賣到其它地方，或是以低價出售，令制造商難以控制。=5\*GB3⑤物流成本過高：在中國，運輸和倉儲成本可以占到制成品總成本的30%-40%；占食品和家畜產(chǎn)品的60%；占某些化工產(chǎn)品的70%-80%。平均而言，存貨加運貨周期超過30天。這個數(shù)字說明中國與全球最佳物流方法之間有著天壤之別。物流問題在某些競爭激烈的行業(yè)里更為尖銳，例如消費電子產(chǎn)品和家電行業(yè)，面臨白熱化的競爭和持續(xù)不斷的價格戰(zhàn)，這些行業(yè)的制造商非常迫切地需要更高效的物流服務。3.1.3中國物流業(yè)改革再造的推動力量=1\*GB3①經(jīng)濟發(fā)展和市場增長：由于經(jīng)濟的增長和收入的提高，消費產(chǎn)品市場從一級城市擴大到二級以及三級城市。市場的地理范圍逐漸從5個中心城市擴展到了30-40個城市。這些城市大部分集中在中國東南部沿海，其它的一些分布在內陸和東北地區(qū)。這些城市龐大的人口和飛快增長的消費能力，正吸引著制造商尋找可行的物流方案，以便貨物可以安全順暢地運抵到這些富有吸引力的市場。=2\*GB3②全國性的品牌不斷產(chǎn)生：中國本地公司正在各個行業(yè)中展開越來越激烈的競爭，很多行業(yè)都會有一個兼并整合的過程。例如，空調業(yè)廠商總數(shù)從1996年的400家下降到了2000年的90家；冰箱行業(yè)從同期的200家下降到了40家；彩電業(yè)最大的6家廠商把他們的市場份額從1994年的35%提升到了最近的75%；啤酒行業(yè)最大的4家廠商也熱火朝天地進行大規(guī)模的并購，全國性的品牌正在從并購戰(zhàn)中產(chǎn)生。而這些全國性（或跨地區(qū)）的品牌都需要相應的配送覆蓋能力和相應的物流運輸能力。=3\*GB3③零售業(yè)也正在整合：零售業(yè)的整合反映了零售商追求更強采購能力的心態(tài)，而消費者也開始喜歡那些提供多種選擇、低價格和可靠品牌的零售店。大型連鎖店和特大型超市的出現(xiàn)正順應了這股潮流。雖然傳統(tǒng)百貨業(yè)的力量還不能忽視，但新一代的零售商正在把他們的觸角擴張到二級甚至三級市場，由此產(chǎn)生的新生門店都需要專業(yè)化的物流方案來支持。表3-3現(xiàn)代零售企業(yè)，如大賣場，正在增長超市領導者所屬國家商場數(shù)量（2000年）家樂福法國合資27沃爾瑪美國14越興/必純士美國合資14易初蓮花泰國合資12島內價國內10麥德龍德國合資8=4\*GB3④中國政府的鼓勵：政府的行動在以下幾個方面激發(fā)了物流和運輸產(chǎn)業(yè)的發(fā)展：第一，為外資或新的投資者與擁有雄厚資產(chǎn)的市場主導者相互合作提供了路徑。中國政府認識到物流產(chǎn)業(yè)的陳舊與過時，所以已經(jīng)將物流發(fā)展列為先行條件。第二，進入WTO將會對外資公司開放部分物流和運輸產(chǎn)業(yè)。在進入WTO三年以后，外資公司可以擁有提供卡車貨運服務的公司；進入WTO四年以后，將允許外資公司完全持股從事貨運代理、第三方物流和客戶中介服務的公司，而現(xiàn)在只允許持股近50%；六年后可以擁有提供鐵路服務的公司。第三，尤為重要的是，政府為國營企業(yè)在加速結構調整時創(chuàng)造了很多機會。特別是在90年代末，許多公司剝離了非核心資產(chǎn)，集中資源從事核心業(yè)務，在此過程中這些公司會賣掉自有的運輸部分并尋找外包服務。第四，中國的物流業(yè)也會從政府的政策和投資中獲益。政府通過鼓勵制造商外包運輸和配送業(yè)務，促進物流供應商整合構造先進的物流中心和網(wǎng)絡，從而推動了制造商利用第三方物流公司發(fā)展供應鏈，削減物流成本。在需求增長的情況下，中國的第三方物流產(chǎn)業(yè)將在未來的幾年以20-30%的速度增長。表3-4中國國家發(fā)展規(guī)劃2001-2005年物流產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標具體目標·將物流占GDP的百分比減去·培養(yǎng)一批先進的第三方物流供應商2個百分點·鼓勵國內公司增加50%外包·發(fā)展第三方物流，增加外包·為分銷建立數(shù)個國家級的各式運輸網(wǎng)絡和分銷配送·為了成為亞洲物流中心，建立數(shù)個核心基地·鼓勵物流服務商提升服務水·在大型生產(chǎn)中心、分銷和運輸中心附近的大平、基礎設施和管理技巧中型城市建立物流中心和分銷中心·推進合并和聯(lián)盟，提升規(guī)?！そㄔO超過30個產(chǎn)品分銷和物流中心成為示范和服務質量項目為達到物流業(yè)快速成長的目標，中國政府支持發(fā)展第三方物流公司建立全國性的多式聯(lián)運網(wǎng)絡、大型的現(xiàn)代化物流與配送中心和核心物流基地（可能會成為整個亞洲的物流中心）。最先的項目是批準30個現(xiàn)代化的產(chǎn)品配送和物流中心，另一個運輸項目是建立連接全國主要消費城市的高速公路—所有人口一百萬以上的城市和大部分人口五十萬的城市都將被連接起來，此項目分成幾個階段，在2010年前完成。3.1.4中國物流業(yè)正在演變的競爭態(tài)勢總體來說，目前中國有四種類型的物流服務商，在各自的領域，他們都在尋找機會成為物流行業(yè)的領導者。=1\*GB3①大型的國企如中外運、中遠和中國鐵路都有著豐厚的資產(chǎn)，而且與國營制造企業(yè)和本地政府有很好的關系，其占據(jù)的優(yōu)勢足以使他們成為其它物流企業(yè)的強大對手，不過他們還缺乏以低成本和高效率的方法來管理和發(fā)展已有網(wǎng)絡的能力，必須尋找合作伙伴或以其它方式與外方合作，這就給擁有技術、運營和解決方案等實力的外資第三方物流服務商提供了進入市場的敲門磚。同時，大型國企亦有可能將外資伙伴視為資金來源，將自己從基礎服務供應商轉變到真正的第三方物流服務供應商。表3-5國有物流服務企業(yè)的現(xiàn)狀大型國企優(yōu)勢弱點·中外運（Sinotrans)·廣大的運輸網(wǎng)絡·固化的國企思維方式·中遠（COSCO）·老牌企業(yè)·按地域劃分的組織或按運輸模式·中國郵政·與政府有良好的關系劃分的管理，太分散(ChinaPost)·龐大的資產(chǎn)實力·高度集中在單一運輸模式業(yè)務上·中國鐵路·對外部資產(chǎn)有很強的·龐大的資產(chǎn)負擔·中國物資儲運吸引力·過于專業(yè)化的資產(chǎn)設備總公司(CMST)·銷售/營銷、IT等管理技能不夠·品牌不代表質量=2\*GB3②當?shù)氐奈锪鞴袒蚝腺Y公司如ST-安達、大通國際和寶供物流等公司規(guī)模雖小，但實力卻相當不俗。這些公司大多由國營公司出來的經(jīng)理們建立，他們把基本的服務組合起來，為特定的行業(yè)如快速消費品或耐用消費品提供可行的物流解決方案。這些物流公司未來的成功取決于能否提供優(yōu)質的服務來達到客戶的需求、找到優(yōu)秀的人才和可以支持未來發(fā)展的投資。不過，這類物流公司很少有能力解決傳統(tǒng)零售行業(yè)的直接配送問題—零售行業(yè)的零售門店高度分散，遍布全國各地城市，其中很多店正竭力不斷地增加經(jīng)營范圍和擴大銷售地域的覆蓋范圍。相對于本土公司來說，合資公司的優(yōu)勢在于服務通常略好一些，而且對現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展有一定的了解和參與。=3\*GB3③國外的物流服務商如中福丹沙、總統(tǒng)物流、英國EXEL公司和英之杰等主要為跨國公司進出口業(yè)務服務的國外物流商。有些公司從核心業(yè)務進行延伸，提供更為專業(yè)的服務品種，像東方海外的保稅鐵路將港口與幾個經(jīng)過選擇的內陸城市連接了起來，并提供在港口進行的“拼箱”和“拆箱”服務。由于強大的實力、廣泛的海外網(wǎng)絡和國際客戶以及隨之而來的頂尖人才，這些國外的物流公司對其它競爭者產(chǎn)生了巨大的威脅。外資物流服務商今后會在兩個方面逐漸擴展，即發(fā)展多式聯(lián)運并將此服務與其已有的供應鏈網(wǎng)絡聯(lián)系在一起以及為跨國公司發(fā)展本地區(qū)的解決方案，同時努力為比較先進的本土制造商提供物流的整體解決方案。=4\*GB3④一些原先的制造商和分銷商進入了物流產(chǎn)業(yè)如海爾物流，海爾將其內部的分銷部門轉換成了獨立的物流服務公司，并且與中國郵政組成了一個聯(lián)盟。這類新的物流公司的出現(xiàn)往往是由于母公司在發(fā)展自有物流和運輸時遭遇了很多挫折，他們認為可能其它的廠商也會有類似的問題和對物流服務的需求并感到有能力去建設一個更有效的全國性配送分銷網(wǎng)絡。表3-6中國的物流公司對物流行業(yè)前景充滿信心領先的公司期望·大型的國企·決心做行業(yè)領先的物流服務商—中外運·重組計劃，轉換成第三方物流—中遠·認為龐大資產(chǎn)是優(yōu)勢所在—中國郵政·對WTO和開放政策限制比較關注—中國物資儲運·當?shù)氐墓袒蚝腺Y公司·有信心保持高速增長和領先地位—ST安達·一體化的組織架構—大通國際·相對國企來說，有較高的服務水平—寶供物流·國外的物流服務商·認為中國是亞洲最大的市場和機會—中福丹沙·拿到了關鍵的運營牌照—總統(tǒng)物流·積極地通過聯(lián)盟擴張·非傳統(tǒng)的新進入者·有信心進入物流產(chǎn)業(yè)—海爾物流·將企業(yè)內部物流部門轉換成獨立物流公司·與市場主導者聯(lián)盟，如中國郵政·正在考慮建立寬泛的物流網(wǎng)絡3.2BPR在中國物流業(yè)的實施及其幾大誤區(qū)根據(jù)我國的改革大潮和市場經(jīng)濟的發(fā)展方向，BPR將大有用武之地。但在目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等熱點問題相比，物流企業(yè)對“業(yè)務流程再造”的反應似乎有些遲鈍，或者還無暇顧及。如何將BPR與我國社會主義制度下國有企業(yè)的實際情況相結合，探討符合我國國情的BPR應用，在學術上也尚屬空白。然而，無論人們對于改制改造寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計劃經(jīng)濟體制所遺留的某些問題，而不能解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題。只有將物流企業(yè)體制改革與企業(yè)流程再造結合起來，作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應力和競爭力，解決物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。根據(jù)BPR理論及其在中國的具體實踐，可以將中國物流企業(yè)在BPR實施中的幾大誤區(qū)概括如下：誤區(qū)㈠BPR是發(fā)達國家企業(yè)的特權，不適合中國物流企業(yè)誠然，中國物流企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質上有很大差距。然而，不能因為落后就停止不前，反之，正因為落后才要奮起直追。任何強調中國企業(yè)的特殊情況而延誤“企業(yè)流程再造”進程的看法和做法，都將使中國物流企業(yè)錯過機遇而陷于被動。誤區(qū)㈡BPR需要大量的資金投入，中國的大部分物流企業(yè)還不具備這種承受力其實，實施BPR不是一定需要大量的資金投入的。對多數(shù)物流企業(yè)而言，并不需要對全部流程進行再造，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當投資，也可以實現(xiàn)業(yè)務流程和組織結構的優(yōu)化。誤區(qū)㈢實施BPR，會加重物流企業(yè)的下崗失業(yè)問題這種觀點將BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。中國是世界上人口就業(yè)壓力最大的國家，如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當前及今后幾年經(jīng)濟發(fā)展最優(yōu)先的目標和任務。在這種情況下，如果錯誤地認識并實施BPR，純粹地以資本替代勞動，以技術替代勞動，造成大量職工下崗，將不僅與人民群眾的心愿相違背，與改革的宗旨相違背，同時也與BPR的思想內涵相違背。BPR是為了優(yōu)化業(yè)務流程和組織機構，為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調工作和敏捷化的組織機構來實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。誤區(qū)㈣BPR是對組織機構從頭開始進行全面的改造，做到完美無缺實際上，BPR針對確實需要進行有必要的組織機構調整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。誤區(qū)㈤BPR是信息技術BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關，信息技術有助于物流企業(yè)實行扁平化的組織結構，但是BPR不等同于信息技術，實質上BPR是一種企業(yè)管理變革。沒有信息系統(tǒng)，要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方是很難的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程也是不可能的；沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動也是不可能的。誤區(qū)㈥任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對物流業(yè)務流程和設計進行管理一方面，只有物流企業(yè)的最高領導層親力親為，BPR才能有確保成功實施的前提；另一方面，參與業(yè)務流程設計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務，具有豐富的經(jīng)驗，對物流企業(yè)未來的發(fā)展方向明確并且了解有關BPR的方法學。否則，BPR不可能成功實施。誤區(qū)㈦BPR會引起物流企業(yè)的混亂和員工的焦慮情緒在BPR實施過程中，會對物流企業(yè)的業(yè)務流程和組織結構進行調整，會觸及各個級別的員工的切身利益。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)是正?，F(xiàn)象。在物流企業(yè)高層領導的帶領下，BPR工作團隊可以通過組織系統(tǒng)的培訓與廣泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠景目標，說明BPR的好處，有效地消除員工的抵觸心理。誤區(qū)㈧BPR可以徹底地消除一切問題BPR是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)。希望通過一次BPR解決物流企業(yè)所有問題是不可能的。國內知名的“聯(lián)想”、“用友”等公司每年都要進行一次調整業(yè)務流程和組織結構，以期保持領先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。因而BPR是一個對企業(yè)管理進行持續(xù)改進的過程。第四章基于BPR的物流業(yè)務流程再造的原則4.1物流企業(yè)BPR的原則4.1.1以顧客為中心的目標原則強調顧客滿意，而不是上司滿意的原則：BPR強調以適應“顧客、競爭和變化”為原則，建立能以最快的速度響應和滿足顧客不斷變化的需求的顧客-企業(yè)的單點聯(lián)系（SinglePointofContact）的運營機制及相關的業(yè)務流程，并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有物流企業(yè)各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。強調內外部顧客滿意相統(tǒng)一的原則：這里所指的“顧客”既可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)人員直接面對的是真正的顧客；也可以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。強調把供應商納入“顧客滿意”流程體系的原則：現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。這就要求物流企業(yè)在進行業(yè)務流程重組時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還應對客戶、物流企業(yè)自身與供應商組成整個供應鏈中的全部業(yè)務流程進行重新設計。這就意味著，供應商也應該成為物流企業(yè)整個業(yè)務流程的有機組成部分。只有把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、工廠、分支網(wǎng)絡、客戶等均納入一個緊密的供應鏈中，才能滿足物流企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。4.1.2全面關注物流業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化并行管理：重業(yè)務流程，而不重組織、部門和職能的原則BPR強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，強調打破“嚴密的勞動分工體系下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據(jù)任務組成各個職能管理部門，經(jīng)理們集中精力于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標”的局面。BPR主張企業(yè)業(yè)務以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務，對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。使用績效度量和整體最優(yōu)（價值增殖最大化）原則對物流企業(yè)進行業(yè)務流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務流程過程中的具體實施，它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，強調整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu)。這種優(yōu)化的衡量標準是要理順物流業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增殖，盡可能減少無效的或不增殖的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標來設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。流程改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程的成本-而這一切都是要通過運用各種業(yè)績改進量度手段所得到的有說服力的改進數(shù)據(jù)來檢驗與證實的。集成化原則：借助最新信息技術成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享的基礎上的集成管理建立實時、集約化管理并可共享信息系統(tǒng)，使物流作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，以此促成整個物流企業(yè)分散的資源分布的有機聯(lián)結，是IT為企業(yè)運作提供的全新服務。同時，在設計和優(yōu)化物流企業(yè)的業(yè)務流程時，物流企業(yè)可以利用最新的IT成果來實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時動態(tài)地實現(xiàn)對子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解決了原有組織管理中固有的分散與集中的沖突問題。相應地，物流企業(yè)組織將以作業(yè)過程而非職能部門為中心，將控制機制下放在作業(yè)過程中，則是創(chuàng)造性地運用信息技術，以集成化管理來全面優(yōu)化物流企業(yè)的整體業(yè)務流程的必然結果，而非單獨地或片面地改進某些局部流程的管理革新。均衡原則：物流企業(yè)的BPR涉及到市場、財務、運營等各個方面，但是各個方面的發(fā)展是不均衡的，在不同的時期所需改進的管理要素也不同，需要定期或不定期地改進某些局部流程而實現(xiàn)管理革新，并以集成化管理來全面優(yōu)化物流企業(yè)的整體業(yè)務流程。簡約化原則：BPR的目的不是增加工作量，也不是增加審批和審核手續(xù)，相反，是要簡化工作程序，提高工作效率。由于流程中各部門信息充分溝通，部門之間的協(xié)調時間和辦理手續(xù)程序減少了，物流企業(yè)高層領導由于掌握充分的信息和數(shù)據(jù)，決策時間和審批手續(xù)也大為簡化。4.1.3從上到下的整體聯(lián)動效應：將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向顧客需要的辦案專員物流企業(yè)實施BPR，是一個對物流企業(yè)的價值觀進行改造的過程—它有賴于企業(yè)最高層管理者的堅定倡導與推動；有賴于在組織內部具有高度權威人士的領導；有賴于一個由各有所長的優(yōu)秀人才組建而成的物流再造指導機構和再造小組，對整個物流過程再造活動負有自上而下的責任與權利；更有賴于物流企業(yè)員工主動、積極和創(chuàng)造性的參與和合作。強調位于物流企業(yè)最高層的、堅決支持BPR的管理者的適度推動和參與一項對全球企業(yè)BPR項目的調研表明：領導者行為與BPR項目的成效密切相關，一般而言，如果領導者的風格與行為能與企業(yè)再造時的環(huán)境因素匹配程度高，BPR項目的成功概率就非常高；反之亦然。具體來說，這種匹配程度應該表現(xiàn)在以下方面：首先，一位好的BPR項目領導者應該善于把以人為本的思想和任務導向的目標統(tǒng)一起來。相形之下，只強調目標和完成任務的領導者往往不能成功。在這個統(tǒng)一的過程里，領導者要做大量的規(guī)劃革新遠景、促進成員相互溝通、協(xié)調沖突、提供積極的和方向正確的指導性信息等維護性工作，還要面向再造任務，組織和合理運用各種企業(yè)資源。其次，BPR項目團隊一般由學習欲望強、技術水平高的優(yōu)秀員工組成，他們喜歡在沒有過多約束的前提下獨立承擔有挑戰(zhàn)性的任務。在這種環(huán)境里，相應的BPR項目領導者的風格就是互動型和非命令式的。再造工作就是在這種氣氛下，由領導者和全體團隊成員共同討論、修正、決定并推進與實施的。第三，再造項目的領導者涉入再造活動的程度和再造活動的成功概率并沒有顯著聯(lián)系，主張領導者全心全意地引導和深度參與再造活動的說法并沒有依據(jù)。總之，BPR項目的領導者在BPR推進過程中，起著至關重要的作用—如何使領導者風格與行為和再造的內外部因素相適應，如何使員工和任務在再造目標下良好地協(xié)調與統(tǒng)一，將是物流企業(yè)BPR成敗的關鍵所在。強調培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的物流再造團隊在物流業(yè)務流程再造的過程中，物流再造團隊是指承擔物流再造任務的一群人，他們負責針對物流企業(yè)各個環(huán)節(jié)的具體情況，描述、分析和診斷現(xiàn)有的物流業(yè)務流程，提出改進計劃或再設計的創(chuàng)意，制訂并細化新流程的設計或改造方案，最終，落實新方案。通常，物流再造團隊中有領導者、流程負責人、物流再造小組、（再造工作）指導委員會、物流再造總監(jiān)，共五種角色。在5-10人的物流再造小組的構成中，有直接承擔流程再造的物流企業(yè)不同部門的內部成員和具體流程之外的外部成員。內部成員對自己工作中現(xiàn)有的流程以及物流企業(yè)當前運行情況十分了解，可以幫助找到存在的問題，但也可能因熟悉現(xiàn)有的流程而思維受到局限，無法發(fā)揮想象力，從全新的角度來思考流程再造的問題。為此，物流再造小組需引進外部人員作為激發(fā)創(chuàng)新的因素，外部人員可以較為客觀的看待問題，可以不受原有條件的局限，敞開思想以新的眼光看待流程的再造，從而與內部成員一起在團隊中激起思想的火花并提出較優(yōu)的解決方案。強調向下授權和物流企業(yè)組織扁平化在物流企業(yè)組織中充分下放權利，降低決策層級，將決策點置于流程內部，從而達成縱向壓縮組織，使物流企業(yè)組織扁平化和充分發(fā)揮每一位員工在整個企業(yè)業(yè)務流程中的效果。由于物流再造工作是一個系統(tǒng)性的物流企業(yè)組織改造活動，它必然會牽涉到企業(yè)既有的組織結構、業(yè)務流程和物流企業(yè)方方面面的人。本著“流程由使用者主導”、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應該盡可能地有效結合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權利”等思想，BPR強調打破在“科層制”管理下每個員工被囿于每個部門的職能范圍內，從而極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性的局面。強調在物流再造之后，每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能和責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。在如今的知識經(jīng)濟時代，個人已轉變?yōu)椤吧鐣恕?，個人的成功與自我實現(xiàn)取決于其所處的流程及整個流程能否取得成功。在物流企業(yè)BPR運作中，員工被分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，通過努力就會擁有名義和地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM