第05章-電子商務組織與管理

《電子商務概論》國家精品課程第5章電子商務組織與管理目錄5.1電子商務組織5.2電子商務管理5.3電子商務運營5.4電子商務與SCM、ERP、BPR、CRM5.5電子商務項目管理5.1.1電子商務組織—演進

隨著電子商務的發(fā)展，企業(yè)組織形態(tài)也隨之演進，并呈現(xiàn)出不同的特征。實體企業(yè)功能化科層化集中化規(guī)模化虛擬企業(yè)資源分散化聯(lián)系信息化動態(tài)聯(lián)盟并行分布作業(yè)企業(yè)電子商務強大技術基礎組織創(chuàng)新任務團隊獨特企業(yè)文化電子商務企業(yè)中介服務有償服務電子經紀知識性和情報性5.1電子商務組織5.1.2電子商務組織—形態(tài)虛擬企業(yè)由一些獨立公司組成的臨時性網絡。企業(yè)電子商務傳統(tǒng)企業(yè)通過計算機技術、通訊技術、網絡技術三大技術平臺來配置資源，進行生產經營的一種組織形式。電子商務企業(yè)純粹的電子商務企業(yè)是組成全球網絡供應鏈的一個重要環(huán)節(jié)，其目標是通過提供交易信息和交易平臺公共服務，提高交易主體之間的交易效率。5.1.3電子商務組織—虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)組織的三要素

輸入過程輸出人獨立成員共享領導權層級整合目標合作目標相互依存的任務具體成果連接多重媒介跨界限互動信賴關系虛擬企業(yè)的運作虛擬生產虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點，是指企業(yè)將其產品的直接生產功能弱化，把生產功能用外包的辦法轉移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開發(fā)和營銷功能，并強化這些部門的組織管理。虛擬企業(yè)的運作虛擬生產最著名的例子是美國生產運動鞋的耐克(NIKE)公司。耐克公司本身沒有一條生產線，而是集中企業(yè)的所有資源，專攻設計和營銷兩個環(huán)節(jié)，運動鞋的生產則采用定單的方式放到人工成本低的發(fā)展中國家進行。耐克公司以虛擬生產的方式成為世界上最大的運動鞋制造商之一。國外著名的電器制造商近年來也采用了虛擬生產的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國市場上銷售的產品基本上都是由馬來西亞、新加坡、泰國等勞動力成本較低的國家生產的，而公司總部則集中進行新產品的開發(fā)和營銷戰(zhàn)略的實施。虛擬開發(fā)虛擬開發(fā)是指幾個企業(yè)通過聯(lián)合開發(fā)高技術產品，取得共同的市場優(yōu)勢，謀求更大的發(fā)展。如幾家各自擁有關鍵技術、并在市場上擁有不同優(yōu)勢的企業(yè)為了彼此的利益，進行策略聯(lián)盟，開發(fā)更先進的技術。

虛擬開發(fā)IBM和AMD2003年年初共同表示，為了跟上Intel的速度，雙方將聯(lián)合開發(fā)下一代微處理器技術。正在共同開發(fā)的特別微小的晶體管技術，能夠提高芯片的效率，降低芯片的生產成本。合作對于雙方都很重要，因為這能改善與Intel競爭的形勢。AMD缺乏Intel所具有的研發(fā)資金，沒有合作伙伴很難迅速推出新產品。IBM自身掌握的微處理器技術有限，很難保證其在與Intel的競爭中領先。這種合作促進雙方獲得在芯片制造方面的壟斷優(yōu)勢。虛擬銷售虛擬銷售是指企業(yè)或公司總部與下屬銷售網絡之間的“產權”關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業(yè)的銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節(jié)省公司總部的管理成本與市場推廣費用，充分利用獨立的銷售公司的分銷渠道以廣泛推廣企業(yè)的產品，促使本企業(yè)致力于產品與技術的創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)品牌產品的競爭優(yōu)勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批優(yōu)秀的營銷人才，不斷擴展企業(yè)產品的營銷網絡。

虛擬銷售服裝加工行業(yè)的美特斯?邦威公司是實行虛擬銷售最為典型的企業(yè)之一。公司采取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店。加盟店在使用邦威公司統(tǒng)一的商標、商號、服務方式的同時，根據(jù)區(qū)域的不同情況分別向邦威公司繳納5萬到35萬元的特許費。由此，公司不但節(jié)省了1億多元的投資，而且還通過特許費的方式籌集到一大筆無息發(fā)展資金。公司總部把精力主要用在產品設計、市場管理和品牌經營方面，他們與香港、上海等地的著名設計師合作，每年推出約1000個新款式，取得了良好的經濟效益。虛擬管理虛擬管理是指在虛擬企業(yè)中，把某些管理部門虛擬化，雖然保留了這些管理部門的功能，但其行政組織并不真正存在于企業(yè)內部，而是委托其他專業(yè)化公司承擔這些管理部門的責任。虛擬管理例如，企業(yè)可以不設人力資源部門，對員工的培訓可以委托專門的培訓機構完成。再如，許多外資企業(yè)將人力資源交給專業(yè)的人才管理中心管理，由中心負責調動、職稱評定及黨團關系接轉等工作。虛擬管理可為新組建的、缺乏管理經驗和管理人才的企業(yè)提供較大的幫助。樂凱公司就聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其作戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。5.1.3電子商務組織—虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)的生命周期（1）識別（2）組建（3）運行（4）終止虛擬企業(yè)存在的問題由于虛擬企業(yè)之間相互獨立的關系，無法保證形成長期的供應鏈，并且在技術創(chuàng)新項目中，各自項目的不確定性風險較大，加之各系項目開發(fā)成功后，又可能為了形成技術壟斷而打破供應鏈的平衡，因此，企業(yè)合作中的機會主義問題突出。昔日的合作伙伴很可能會變成今天的競爭對手，如微軟公司和英特爾公司的興起。5.1.4電子商務組織—企業(yè)電子商務企業(yè)電子商務的組織要素（1）活動。（2）資源。（3）制度。（4）目標。企業(yè)電子商務組織的網絡型結構企業(yè)電子商務活動的組織結構是網絡型的大森林組織結構——管理層次少、控制幅度大、同層次組織之間平等互利、控制幅度以目標需求為限、縱橫聯(lián)系密切、像一棵棵大樹組成大森林那樣的縱橫交織體系。5.1.4電子商務組織—企業(yè)電子商務5.1.5電子商務組織—電子商務企業(yè)電子商務企業(yè)的分類電子商務企業(yè)提供的服務可概括為三方面：（1）公共交易信息服務（2）公共交易平臺服務（3）公共應用系統(tǒng)服務具體可以有以下幾種形式：（1）經紀商型企業(yè)（2）廣告商型企業(yè)（3）信息媒體型企業(yè)（4）銷售商型企業(yè)

5.2電子商務管理5.2.1企業(yè)電子商務系統(tǒng)結構1、企業(yè)電子商務系統(tǒng)的要素2、企業(yè)電子商務子系統(tǒng)3、具體企業(yè)電子商務系統(tǒng)4、企業(yè)電子商務分系統(tǒng)5、電子商務大系統(tǒng)企業(yè)電子商務系統(tǒng)的要素人員——企業(yè)產品和客戶發(fā)生聯(lián)系的終結，是電子商務活動能否開展的關鍵。產品——企業(yè)生產的價值所在，決定企業(yè)開展電子商務活動的基本條件。資金——企業(yè)開展電子商務活動的能量來源。信息——組成企業(yè)電子商務系統(tǒng)的非物質要素，企業(yè)電子商務活動的連接紐帶。網絡——企業(yè)開展電子商務活動的特定環(huán)境，各種電子商務要素的組合條件?？蛻簟髽I(yè)電子商務活動的終端。電子商務系統(tǒng)的目的要素。企業(yè)電子商務子系統(tǒng)從構成要素可分為：生產運行子系統(tǒng)資金管理子系統(tǒng)信息管理子系統(tǒng)人事管理子系統(tǒng)營銷管理子系統(tǒng)5.2.2企業(yè)電子商務的資源管理1、企業(yè)電子商務的人力資源管理2、網絡財務管理3、電子化采購管理4、電子商務的服務管理5.3電子商務運營5.3.1企業(yè)電子商務的運營過程1、制定企業(yè)電子商務規(guī)劃確定企業(yè)電子商務的目標制定電子商務預算并嚴格執(zhí)行了解相關法律，熟悉知識產權、網站內容所有權、版權、許可權、商標等相關法律對電子商務的影響。2、進行企業(yè)組織結構變革和業(yè)務流程重組為適應企業(yè)電子商務的發(fā)展需要，企業(yè)要進行組織結構的變革，使之與企業(yè)電子商務組織相一致，同時還要進行業(yè)務流程重組，改變不適應與電子商務業(yè)務流程的傳統(tǒng)流程。5.3.1企業(yè)電子商務的運營過程3、完成企業(yè)內部信息化建設構建網絡的基礎設施，完成辦公自動化系統(tǒng)的建設實施企業(yè)資源計劃，將企業(yè)的人力資源、財務、銷售、制造、采購、庫存、質量、成本等職能有效地集成在一起，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成和優(yōu)化。5.3.1企業(yè)電子商務的運營過程4、創(chuàng)建企業(yè)電子商務網站并加以宣傳推廣5、完善企業(yè)電子商務增值系統(tǒng)6、評估電子商務效果5.3.1企業(yè)電子商務的運營過程5.3.2電子商務商業(yè)模式1、商業(yè)模式的描述電子商務的商業(yè)模式是電子商務項目運行的秩序，是指電子商務項目所提供的產品、服務、信息流、收入來源以及各利益主體在電子商務項目運作過程中的關系和作用的組織方式與體系結構。它具體體現(xiàn)了電子商務項目現(xiàn)在如何獲利以及在未來長時間內的計劃。MichaelRappa指出：商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式——一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

價值鏈是企業(yè)創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，是由一系列的生產經營活動構成的。如采購、生產、銷售物流、市場運作、服務、技術或產品研發(fā)等。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。典型商務模式的構建一般需要識別企業(yè)價值鏈中的要素，同時考慮到技術的最新發(fā)展。這些要素中哪一個或哪幾個對企業(yè)利潤取得和價值創(chuàng)造的影響最為重要，那么企業(yè)在構建電子商務模式時，就應該針對某一個或某些環(huán)節(jié)來進行。但對某些行業(yè)或者企業(yè)來說，與對手的競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈綜合競爭力的競爭。所以，企業(yè)在選擇商務模式時要根據(jù)企業(yè)自身的能力、條件來確定。今天，商業(yè)模式是網絡企業(yè)生存和發(fā)展的核心。新經濟中處于前沿的網絡企業(yè)都是有著建立在不同技術之上的商業(yè)模式。例如：雅虎——搜索引擎技術ebay——網上拍賣技術亞馬遜——One-Click，顧客數(shù)據(jù)收集Priceline——顧客逆向購買

2、電子商務業(yè)務模式的內涵（1）戰(zhàn)略目標（2）目標客戶（3）收入和利潤來源（4）價值鏈（5）核心能力5.3.2電子商務商業(yè)模式戰(zhàn)略目標產品或服務差別化低成本戰(zhàn)略目標聚集戰(zhàn)略電子商務能使公司向客戶提供哪些獨特的產品或服務？或者使公司的產品或服務具有哪些獨特的客戶價值，差別化、低成本還是目標聚集？電子商務是否能夠使公司為客戶解決由此產生的一系列新問題？公司是否有明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃？目標客戶客戶范圍：商家——B2B（類型，規(guī)模，技術水平）消費者——B2C（性別，年齡，職業(yè)，受教育程度，生活方式，收入水平）產品或服務范圍：提供哪一領域的產品或服務，市場需求目標客戶客戶范圍+產品或服務范圍

電子商務能使公司接觸到哪些范圍的客戶？是面向全球的客戶還是一定地理范圍的客戶？是面向商家還是面向消費者？公司的客戶具有什么特點？電子商務是否改變了原有的產品或服務？公司對各類各戶分別提供哪些產品或服務？收入和利潤來源企業(yè)原有的收入來源有哪些途徑，電子商務使企業(yè)收入來源產生了哪些變化？企業(yè)實施電子商務后有哪些新的收入來源？企業(yè)收入來源中，哪些對公司的利潤水平具有關鍵性的影響？哪些客戶對哪些收入來源做出貢獻？企業(yè)利潤的決定因素有哪些？價值鏈

在電子商務環(huán)境下，企業(yè)活動的價值鏈結構發(fā)生了革命性的變化核心能力

相對稀缺的資源和有特色的服務能力，它能夠創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢。核心能力公司擁有的能力是什么？公司實施電子商務需要哪些新的能力？電子商務對公司已有的能力有哪些影響？公司的這些能力有哪些是其他公司所難以模仿的因素？公司如何才能保持它的競爭優(yōu)勢？ 公司在形成和保持這些競爭優(yōu)勢的過程中，采用了哪些營銷戰(zhàn)略？5.4電子商務與SCM、ERP、BPR、CRM5.4.1CRM客戶數(shù)據(jù)管理客戶價值管理客戶服務管理客戶溝通管理客戶滿意圖5-4CRM功能結構圖客戶關系管理（CRM）從客戶滿意出發(fā)，客戶數(shù)據(jù)管理是CRM的基礎；客戶價值管理是CRM的重要內容；客戶服務管理是CRM的核心；客戶溝通管理是CRM的門戶；

5.4.2SCM

供應鏈管理（SCM）就是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，目標是使供應鏈上的各個主體形成極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并使供應鏈運行的總成本最小或收益最大。企業(yè)內部的供應鏈，企業(yè)間的供應鏈，全球市場間擴展的供應鏈，5.4.3ERP

ERP系統(tǒng)是將企業(yè)的物流、資金流和信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)，一般包括生產控制、物流管理、財務管理、人力資源管理等通用模塊。從客戶滿意出發(fā)，ERP的最大價值在于使現(xiàn)代企業(yè)的大規(guī)模定制生產得以實現(xiàn)，構建了客戶滿意的微觀基礎。5.4.4BPR

BPR管理思想是美國管理大師icheal·Hammer和James·Champy于20世紀90年代初提出的，其目的是要對企業(yè)的業(yè)務流程進行徹底的變革，建立高效的運作機制，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中，縮短產品生命周期，降低成本，提高客戶的響應度，使客戶滿意。要使企業(yè)的業(yè)務流程重組為客戶滿意提供組織保證，就要正確理解面向客戶滿意的業(yè)務流程的內涵，科學設計以客戶為導向的業(yè)務流程。5.4.4BPR

5.5電子商務項目管理5.5.1電子商務項目及電子商務項目管理采用現(xiàn)代項目管理的理論和方法，對電子商務項目管理的整個過程和各個方面實施完善的管理，才能低成本、低風險、短時間、高質量地開發(fā)出市場需要的產品，增強企業(yè)的競爭能力和應變能力，提高企業(yè)的綜合效益。5.5.2電子商務項目策劃（1）項目功能和目標分析（2）項目方案構思（3）項目方案規(guī)劃（4）方案各部分功能設計（5）確定供可行性研究的項目方案5.5.3電子商務項目實施過程（1）電子商務項目的溝通管理（2）電子商務項目的綜合管理（3）電子商務項目的跟蹤管理（4）電子商務項目的控制5.5.4電子商務項目的風險及其控制1、項目風險識別（1）需求與規(guī)劃的不確定性（2）設計與選型的不確定性（3）實施與控制的不確定性（4）管理與文化的不確定性2、項目風險分析在項目風險的實際分析中，通常把風險劃分為低風險、中等風險和高風險3個級別來進行一個定性的分析。5.5.4電子商務項目的風險及其控制3、風險應對根據(jù)風險性質和項目對風險的承受能力制定相應的防范計劃，即風險應對。制定風險應對策略主要考慮以下4個方面的因素：可規(guī)避性、可轉移性、可緩解性和可接受性。5.5.4電子商務項目的風險及其控制4、項目的風險控制風險控制就是在風險事件發(fā)生時實施風險管理計劃中預定的回避措施。另外，當項目的情況發(fā)生變化時，要重新進行風險分析，并制定新的規(guī)避措施。5.5.4電子商務項目的風險及其控制5.5.5電子商務項目實施效果評估（1）電子商務項目的目標是什么?它們是否已經實現(xiàn)?（2）期望達到怎樣的目標?這些目標現(xiàn)實嗎?（3）公司希望提供何種產品和服務?現(xiàn)有系統(tǒng)能否支持?（4）是否出現(xiàn)了不可預測的問題?如果有，是怎樣處理的?（5）公司通過電子商務希望減少哪些費