企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力

企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈的跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實。它包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員集合起來、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。執(zhí)行是一個科學(xué)而又復(fù)雜的流程，一個企業(yè)如果缺乏執(zhí)行力，就要從如圖2－1所示的六個主要方面去尋找原因，并設(shè)法改進(jìn)。圖2－1企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要因素決策因素決策因素是導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的首要因素，具體體現(xiàn)在目標(biāo)確定的錯誤會讓執(zhí)行變得無所適從。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌確定多、大、空、雜的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)即使再強(qiáng)的執(zhí)行力也無法實現(xiàn)。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實的目標(biāo)。在確定了清晰的目標(biāo)之后，還要將其簡化，讓每個人都能對該目標(biāo)很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織的共識。當(dāng)前我國有許多企業(yè)都提出短期內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的口號，這樣的想法當(dāng)然值得鼓勵，但是如果僅僅以進(jìn)入500強(qiáng)為目標(biāo)，其結(jié)果可能是不堪設(shè)想。因為，要想在短期內(nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，企業(yè)需要付出很大的代價，比如要進(jìn)行大量的并購，不斷地擴(kuò)大收入，在這種急功近利的狀態(tài)下，企業(yè)可能無暇考慮由此獲取的收入的質(zhì)量如何，產(chǎn)生的利潤如何。這樣空而大的、沒有經(jīng)過科學(xué)論證的發(fā)展目標(biāo)會使企業(yè)的執(zhí)行發(fā)生問題。以下案例通過對“紅高粱”和麥當(dāng)勞兩個企業(yè)在確定目標(biāo)時的不同，來告訴人們決策在執(zhí)行中的重要作用?！景咐俊凹t高粱”與麥當(dāng)勞幾年前鄭州有個企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號，它的主打產(chǎn)品是河南燴面?！凹t高粱”的主要目的是要用民族快餐業(yè)和麥當(dāng)勞一爭高下。經(jīng)過研究，“紅高粱”認(rèn)為麥當(dāng)勞之所以能夠在全球快速擴(kuò)張，它的核心競爭力主要來自于連鎖的規(guī)模效應(yīng)。簡而言之，店開的越多越掙錢。為了在短期內(nèi)打敗麥當(dāng)勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當(dāng)勞，黃的標(biāo)志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當(dāng)勞哪兒就有“紅高粱”。結(jié)果，“紅高粱”很快失敗了?！凹t高粱”失敗的主要原因在于沒有科學(xué)地考察目標(biāo)，在沒有弄清楚競爭對手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯誤的營銷策略，不能知己知彼，當(dāng)然百戰(zhàn)百敗了。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的時候，道出了麥當(dāng)勞真正的競爭力所在。他告訴聽課的學(xué)生：麥當(dāng)勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當(dāng)勞大量的利潤并不是來自于賣漢堡，而是來自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當(dāng)勞在北京選擇店址的時候，都會提前對各個地點(diǎn)幾年后的人流量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。所以，正如大家所見，麥當(dāng)勞選擇的地點(diǎn)一般都是十字路口或丁字路口。即使個別的店面開始沒有處于這些位置，但是不久，經(jīng)過拆遷，它們又會在十字路口或丁字路口上。這是因為麥當(dāng)勞對北京的市政規(guī)劃研究得很透徹，所以才能始終占據(jù)有利地勢。選擇店址只是麥當(dāng)勞的第一步，找好位置之后，接下來要做的就是將這些地點(diǎn)長期地購買或者租賃下來，比如20、30年。尋找加盟商是第三個步驟，加盟商不僅要向麥當(dāng)勞交納加盟費(fèi)，還要交納原料費(fèi)以及房租。在與加盟商簽訂合約的時候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日后根據(jù)加盟商的實際收入不斷增加。僅房租一項，麥當(dāng)勞在全球的收入就相當(dāng)可觀，這才是麥當(dāng)勞的生財之道。有些時候，麥當(dāng)勞也會將自己店面位置對面的地也租賃下來，然后將其賣給自己的競爭對手。這樣可以形成很好的規(guī)模，使人流量大大增加。從麥當(dāng)勞和“紅高粱”的經(jīng)營策略可以看出，贏利目標(biāo)的確定是何等重要！企業(yè)的目標(biāo)一定要很準(zhǔn)確，否則就會既浪費(fèi)成本又遭遇失敗。心理因素許多中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第二個因素是心理因素。在許多企業(yè)都可以看到這樣的現(xiàn)象：制定了一整套執(zhí)行制度，但是，從領(lǐng)導(dǎo)者到其他員工均不敢果斷執(zhí)行，尤其是在流程再造的時候，這種現(xiàn)象更為普遍。往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行的魄力，不能帶頭嚴(yán)格按制度辦事，致使上行下效，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力虛弱。恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素。人們在執(zhí)行過程中會經(jīng)歷各類恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行過程中一定要設(shè)法克服這些恐懼心理，否則，企業(yè)注定會成為一個只說不做的企業(yè)。以下是一個小故事，這個故事告訴人們只有果斷的執(zhí)行，才能樹立個人威信，才能使制度落實下來。小故事：陳阿土住酒店這是一個來自廣東的故事，故事的主人公陳阿土是廣東的一個農(nóng)民，因為生活富裕了，有一天他參加了一個去往香港的旅游團(tuán)。旅游團(tuán)到了香港以后住在一個豪華的五星級酒店里。陳阿土沒出過遠(yuǎn)門，沒見過世面，第一次住進(jìn)五星級酒店里，覺得非常舒服，于是不免有點(diǎn)誠惶誠恐的。住在酒店的第一天早晨，陳阿土聽見有人按門鈴，心里奇怪“喲，這么早誰來呀”，打開門一看，一個服務(wù)生端著早餐站在門外。這個服務(wù)生一看客人開門了便說：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！”接著就把早餐送進(jìn)來了。陳阿土聽到這句英語頓時一愣，他不由得想“在我家鄉(xiāng)見到陌生人首先要問您貴姓”，于是陳阿土就說：“我叫陳阿土。”服務(wù)生不知道怎么回事，趕緊把早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，門鈴又響了，陳阿土一看又是昨天那個小伙子。這個服務(wù)生還是那句話“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，陳阿土暗自想著“這個小伙子有問題吧，昨天不是告訴你我叫陳阿土了嗎，你怎么還來問”，于是他很生氣地回答道：“我叫陳阿土?！狈?wù)生一聽，有點(diǎn)吃驚，趕緊把餐盤放下走了。服務(wù)生走了以后，陳阿土覺得第二次那個小伙子的反應(yīng)很奇怪，于是他跑去問導(dǎo)游。導(dǎo)游聽了他的描述，馬上笑著告訴他：“你真是個老土，一看你就沒出過門，人家不是問你叫什么，他說的是英語的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ'是早晨好，‘Ｓｉｒ'是對先生的尊稱。你還是好好回去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)吧?！甭犃藢?dǎo)游的話，陳阿土感覺很自卑，于是他很快學(xué)會了如何用英語表達(dá)早晨好。第三天7：30，一聽門鈴準(zhǔn)時響了，一開門陳阿土就說了一句：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，結(jié)果服務(wù)生說了一句“我是陳阿土”，陳阿土聽了這句話更加奇怪了，順口就說了一句：“你怎么是陳阿土？”小伙子也正在奇怪：“客人怎么說早晨好呀，怎么回事？”還沒聽完陳阿土的話，就慌慌張張的走了。這個小故事告訴人們這樣一個道理：兩強(qiáng)相遇，勇者勝。你堅持，對方就退步，盡管你是錯的，這就是在執(zhí)行過程中誰的勇氣大誰就會勝利，當(dāng)你缺乏這種勇氣的時候，執(zhí)行就會出現(xiàn)問題。執(zhí)行的勇氣對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說更是至關(guān)重要，只要你有勇氣克服恐懼心理，沒有什么事情是無法執(zhí)行的。下面的這個小故事來自春秋時代的吳國，它很生動地告訴人們領(lǐng)導(dǎo)者具備執(zhí)行的勇氣多么重要，組建軍隊如此，打造企業(yè)亦是如此。小故事：吳王與孫武練兵孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對孫子說：“孫子呀，都說你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗？”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊?！薄盁o論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊嗎？”吳王又問，孫子說：“沒問題。”于是，吳王指著自己的宮女說：“你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍隊嗎？”孫子說：“你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人?！薄昂?，我給你權(quán)力，限時三個時辰”吳王說。于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓(xùn)練場上。這些宮女從來沒受過軍事訓(xùn)練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，并讓她們擔(dān)任兩隊宮女的隊長。孫子開始練兵，他大聲說道：“大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。”但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：“這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題?，F(xiàn)在我第二次要求你們列隊?！边@些“女兵”依然沒什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時孫子又說話了：“我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯；第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍——大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊?！钡谌握f話結(jié)束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴(yán)肅地說：“第一次大家沒聽明白，是我的錯誤；第二次大家也沒聽明白，還是我的錯；但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。”馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。這時，吳王趕緊對孫子說：“不能這樣！我只是說著玩的，千萬別動真的?！睂O子說：“你是不是給我權(quán)力了？現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首?！笔勘沁莾傻栋褍蓚€妃子砍了。見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個隊列就成形了。于是，孫子對吳王說：“大王你看，你現(xiàn)在可以讓她們做任何事情。”吳王無精打采地說：“我兩個妃子都死了，我已經(jīng)沒有心思打仗了。”孫子說：“我明白了，大王你不是要看我的指揮藝術(shù)。但是，大王你要記住，如果沒有勇氣，是無法建立一個組織的?！苯逃蛩仄髽I(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第三個因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現(xiàn)在三個方面：傳統(tǒng)教育的致命傷是將知識與能力等同；傳統(tǒng)培訓(xùn)的根本缺陷是知識與技能培訓(xùn)單一化；傳統(tǒng)組織的局限是未重視個人學(xué)習(xí)的組織化。正是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練，所以才導(dǎo)致了個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無法接軌。很多企業(yè)在執(zhí)行過程中之所以不能執(zhí)行得非常到位，就是因為很多員工特別是在關(guān)鍵崗位上的人員不能充分理解執(zhí)行的眾多要素。與缺乏系統(tǒng)執(zhí)行訓(xùn)練的企業(yè)不同，一個好的軍隊在平日里只有經(jīng)過系統(tǒng)而嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能在打仗時快速做出反應(yīng)。為了達(dá)到這樣的目的，軍隊從軍人入伍的第一天起就對每個軍人進(jìn)行不懈的訓(xùn)練，具體包括價值觀、戰(zhàn)術(shù)、紀(jì)律等方方面面的訓(xùn)練。就像軍隊一樣，如果企業(yè)需要強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，就要對自己的員工進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力的教育和培訓(xùn)?！景咐磕硸|莞老板的培訓(xùn)教訓(xùn)Ｍ是東莞某民營企業(yè)的老板，他的企業(yè)有3000多員工。一直以來，他沒有對自己的員工做過任何培訓(xùn)。一是他擔(dān)心經(jīng)過培訓(xùn)的員工會跳槽離開他的企業(yè)，更讓他害怕的是他所支付的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)被浪費(fèi)掉。于是，該企業(yè)的員工除了白天工作之外，再沒有其他事可作，當(dāng)然晚上的生活更是單調(diào)。后來他才逐漸發(fā)現(xiàn)，業(yè)余生活單調(diào)的員工在男女關(guān)系方面極其混亂，致使他企業(yè)旁邊的醫(yī)院非常繁忙。看到此情景之后，老板終于決定對員工進(jìn)行培訓(xùn)，一方面為員工充電，另一方面也可對他們進(jìn)行教育。然而，要對員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)，這位老板心里卻沒有底。偶然的機(jī)會他得知外省某個地方的一位激勵大師很會培訓(xùn)員工，于是，Ｍ老板果斷地挑選了300名他認(rèn)為最好的員工，用幾輛大轎車將他們送到了那個大城市，去接受那位激勵大師的培訓(xùn)。那位激勵大師的確講得非常精彩，可是這300名員工回來之后，馬上走掉了180名。這樣的結(jié)果令Ｍ老板非常沮喪，經(jīng)過認(rèn)真地反思和請教相關(guān)人士，Ｍ老板終于明白了自己培訓(xùn)失敗的原因。他的失誤之處就在于：沒有把對員工的培訓(xùn)當(dāng)作是自己企業(yè)本身的一項工作，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，只會得不償失。通過以上案例可知，培訓(xùn)和其他的工作一樣，必須要有明確的目的。要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要根據(jù)需要擬定系統(tǒng)的、層次分明的培訓(xùn)計劃。高層員工有高層員工的培訓(xùn)方式，基層員工要有基層員工的培訓(xùn)方式，這樣才能保證培訓(xùn)到位，才不會出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的不良結(jié)果。機(jī)制因素企業(yè)缺乏執(zhí)行力還有來自機(jī)制方面的原因，簡而言之，就是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系。許多企業(yè)都有自己的執(zhí)行評估體系，但是這些體系卻一直不能發(fā)揮作用，致使企業(yè)執(zhí)行力低下。這主要是因為企業(yè)的執(zhí)行評估體系不夠合理，即沒有被員工很好理解或與員工的實際并不相符，致使評估體系形同虛設(shè)，根本沒有也無法發(fā)揮應(yīng)有的效用。以下是一個小故事，這個小故事告訴人們：評估方式制定者的想法與被評估人自己的想法如果有了出入，其結(jié)果就會越來越背離評估方式的初衷。小故事：青蛙與蛇的故事很久以前，海邊生活著一個老漁夫，他每天都要出去捕魚。這個老漁夫捕魚時有一個習(xí)慣，那就是在捕魚前一定要喝兩口白酒，然后再趁著酒勁下海捕魚，這樣他捕魚時才會精神抖擻。老漁夫一直這樣生活著，每天都覺得舒心快樂。有一天老漁夫像往常一樣又來到了海邊，他正要喝酒的時候，突然聽到了一種凄厲的叫聲。他順著聲音找過去，發(fā)現(xiàn)就在他用來捕魚的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著“怎么辦，我得救它?？墒?，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！”情急之下，老漁夫突然想到了一個招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見酒香，就把嘴張開了，青蛙順勢跑掉了。看到這個結(jié)果，老漁夫非常高興，覺得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時候，他又聽見了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事——“原來是蛇領(lǐng)會錯了我的意思，我本來是想救青蛙，才給你點(diǎn)酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒。”選擇合理的評估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會一錯再錯，嚴(yán)重影響效益。1．重目標(biāo)評估、輕流程評估“重目標(biāo)評估、輕流程評估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對出租汽車司機(jī)實施的評估方式為例，公司對司機(jī)業(yè)績評估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說明你的工作績效越高”。在這樣的評估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進(jìn)，許多司機(jī)開始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長，大概有上千公里，這些司機(jī)白天不辭辛勞的從莫斯科開到列寧格勒，晚上再開回來。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時的評估標(biāo)準(zhǔn)。試想，長此以往，這家出租汽車公司的前景如何。這就是不合理的評估方式給企業(yè)帶來的惡果。這種評估方式的問題在于太重視目標(biāo)評估，而嚴(yán)重忽略了流程評估。從執(zhí)行的角度來說，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績指標(biāo)也很重要，但是，建立績效評估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對民營企業(yè)來說更是如此。很多企業(yè)就是因為太重視對績效目標(biāo)本身的考核，而沒有去了解這個目標(biāo)是如何實現(xiàn)的，從而在評估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問題。以下就是一個這樣的案例，從這個案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評估、忽略流程評估的危害。【案例】西爾斯汽車維修中心西爾斯是美國非常大的一個百貨零售商家，它下設(shè)一個汽車維修中心。這個汽車維修中心效益很好，西爾斯對其非常重視。西爾斯對汽車維修中心評估的主要指標(biāo)是：“每個月完成多少營業(yè)額，這個營業(yè)額與其他維修中心的營業(yè)額相比是否是最好的。”對于一個汽車維修中心來說，迅速提高營業(yè)額是比較困難的。因為它的日常工作內(nèi)容比較單一，無非是處理一些類似給有劃痕的汽車噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級的指標(biāo)，這家汽車維修公司想出了一個可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶更換零配件。于是大家就開始朝著這個方向努力。很快維修中心的營業(yè)額大幅度上升，與此同時，消費(fèi)者的投訴也如雪片般飛來。有的客戶說，自己的車剛買了三個月，因為一些小問題前來維修，師傅二話不說就更換一個價值三四千美金的零件。所以，很多客戶都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶的投訴問題，西爾斯派專家組前來調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來是總公司為維修公司制定的評估標(biāo)準(zhǔn)存在問題，所謂“你怎么評估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個規(guī)律。后來，上級調(diào)整了評估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶投訴率，又要讓客戶的滿意度增加，并為此設(shè)計了一系列以客戶滿意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車維修中心重新贏得了客戶的信任。2．重短期績效、輕戰(zhàn)略績效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評估體系的另一個主要原因是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效。單從理論的角度來說，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績效和短期績效結(jié)合起來，但是，這在現(xiàn)實的企業(yè)中很難實現(xiàn)。主要是因為許多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績效，行動上卻往往采用了重視短期績效的評估方法。以下就是重短期績效、輕戰(zhàn)略績效的一個典型案例，由此可知這種評估方式會引發(fā)的不良狀況?！景咐堪踩坏氖Ю踩?，這個曾經(jīng)在世界500強(qiáng)中排名第七的企業(yè)，其垮臺的速度迅速的驚人。安然垮臺的原因很多，但從執(zhí)行力這個角度來看，它缺乏合理的評估體系，具體來說，它的績效評估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。安然是一個通過在資本市場上進(jìn)行大量并購、套匯交易，即通過資本市場的運(yùn)作來獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來評估員工的績效。安然的績效評估有兩個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)員工要能為股東帶來效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來效益，他就是合格的員工；第二個標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵員工創(chuàng)新，即哪個員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻(xiàn)，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個員工如果今年沒有完成規(guī)定的營業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來看安然的績效評估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒有什么問題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)以下問題：為了保住自己的位置，迅速成為這個企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會選擇冒險，因為只有冒險才能短期獲得大量的錢。在這種評估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計地設(shè)計能夠迅速為公司帶來效益的資本市場的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對員工個人來說，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險，這正是這種評估體系存在的最大問題。一個員工的創(chuàng)新計劃如果成功，公司會獎勵其高額的獎金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開公司就可以補(bǔ)償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險無形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績效而努力奮斗，公司的長期績效卻無人關(guān)注，如此情形長期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。組織因素組織因素是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的又一個主要因素。就像三個和尚沒水吃的故事一樣，組織結(jié)構(gòu)不明確、不合理，“沒水吃”就將是無法避免的結(jié)果。一個和尚打水時，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，既簡單又高效；兩個和尚抬水，你離不開我，我也離不開你，分工明確；三個和尚之所以喝不到水，是因為沒有領(lǐng)導(dǎo)，大家面面相覷、互相推諉，當(dāng)然喝不到水。三個和尚的故事反映了合理的執(zhí)行組織體系的重要性，企業(yè)是一個特殊的組織，要想成為一個執(zhí)行力組織體系，就要具備三個基本特征：合理的決策權(quán)分配、適當(dāng)?shù)莫劻P體制和明確的責(zé)任機(jī)制。1．合理的決策權(quán)分配三個和尚雖然同住一個廟中，但是沒有領(lǐng)頭人，所以猶如一盤散沙，沒有執(zhí)行力。如果一群人在火車站的候車室等車，忽然有一個警察告知大家有人攜帶了危險品，并且讓人群遵照他的指揮行動，警察在這種情況下成為了這群人的領(lǐng)導(dǎo)，具有了決策權(quán)，此時就可以說，這個組織開始具有了執(zhí)行力。所以，決策權(quán)的分配是執(zhí)行力組織的第一個特征，因為權(quán)力得到了分配，明確了“誰說了算，誰應(yīng)該服從誰的”問題。決策權(quán)一定要得到合理的分配，一個企業(yè)每一層領(lǐng)導(dǎo)者乃至每一級員工都要有與自己匹配的決策權(quán)，決策權(quán)不夠，會導(dǎo)致?lián)p失；決策權(quán)過大，缺少必要的監(jiān)控也會帶來失敗。以下就是一個決策權(quán)過大導(dǎo)致失敗的案例，由此可知合理分配決策權(quán)的意義所在?！景咐堪土帚y行的垮臺巴林銀行是19世紀(jì)歐洲赫赫有名的銀行，它是當(dāng)時歐洲金錢的象征。而這樣的百年銀行卻因為一個小小的新加坡支行的交易員里森的一筆交易而瞬間倒閉。究其倒閉原因，人們會發(fā)現(xiàn)巴林銀行的組織結(jié)構(gòu)存在很大的問題，簡而言之，是因為里森的決策權(quán)過大。里森之所以會有那么大的交易決策權(quán)，不僅僅因為監(jiān)控不夠。一開始，里森交易的權(quán)力非常有限，交易額超過幾百萬必須要經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，幾百萬以下可以自己處理。里森憑借著自己的聰明和運(yùn)氣取得了幾次交易的成功，于是，領(lǐng)導(dǎo)將更大的權(quán)力授予了里森。他可以自己處理上千萬的交易，接下來的成功又為其贏