開始新的PDCA改善循環(huán)QCC流程模式課件

品管圈QualityControlCircle品管圈品管圈QCC的含義品管圈：就是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體。又稱QC小組，一般6人左右，然後全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程式，活用品管七大手法QC7手法，來(lái)解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問(wèn)題及課題。是一種比較活潑的品管形式。品管圈的特點(diǎn)是參加人員強(qiáng)調(diào)主管、技術(shù)人員、員工三結(jié)合?，F(xiàn)代的QCC管理內(nèi)容和目標(biāo)突破原有的質(zhì)品管理範(fàn)圍，向著更高的技術(shù)、工藝、管理方面擴(kuò)展。品管圈QCC的含義品管圈：就是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的品管圈的由來(lái)美國(guó)的始祖

起始於1950年Deming戴明教授的

統(tǒng)計(jì)方法

課程1954年Juran朱蘭教授的品質(zhì)管理課程。

品管圈的由來(lái)美國(guó)的始祖戴明博士的14項(xiàng)品質(zhì)經(jīng)營(yíng)原則1.對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)持續(xù)改善，並創(chuàng)造一貫的目的意識(shí)2.導(dǎo)入革新的經(jīng)營(yíng)理念3.停止對(duì)全數(shù)檢查的依賴4.淘汰不合格的供應(yīng)商，禁止以價(jià)格為唯一的採(cǎi)購(gòu)依據(jù)5.持續(xù)研究改善係統(tǒng)問(wèn)題6.以現(xiàn)代的訓(xùn)練方式，不斷的教育訓(xùn)練，以達(dá)善用人材7.培養(yǎng)與善用領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御8.鼓勵(lì)有效的雙向溝通，以驅(qū)除員工的恐懼感9.鼓勵(lì)以合作方式打破部門的障礙10.減少標(biāo)竿，除去對(duì)員工的強(qiáng)迫推銷口號(hào)，或目標(biāo)11.以統(tǒng)記的方法改善品質(zhì)與生產(chǎn)來(lái)代替配額式的工作目標(biāo)12.消除任何會(huì)傷害員工自尊心的障礙13.鼓勵(lì)員工積極參與教育訓(xùn)練及自我訓(xùn)練14.清楚定義高階層對(duì)品質(zhì)與生產(chǎn)改善的永遠(yuǎn)承諾與措施戴明博士的14項(xiàng)品質(zhì)經(jīng)營(yíng)原則1.對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)持續(xù)改善，並創(chuàng)造裘蘭品質(zhì)管理三步驟1.品質(zhì)管制評(píng)估與比較品質(zhì)績(jī)效表現(xiàn)並採(cǎi)取行動(dòng)而達(dá)到管制目標(biāo)2.品質(zhì)改善提昇品質(zhì)表現(xiàn)使其超越以前的水準(zhǔn)3.品質(zhì)規(guī)劃開發(fā)產(chǎn)品與流程以符合客戶的需求4.全面品管的起點(diǎn)：高階主管的承諾企業(yè)的最高階層以品質(zhì)為念是無(wú)比重要的，居高位者沒有這一方面言行一致的誠(chéng)摯表現(xiàn)，其部屬員工就做不出成績(jī)來(lái)裘蘭品質(zhì)管理三步驟1.品質(zhì)管制日本品管圈的沿革-11946引進(jìn)統(tǒng)計(jì)式品質(zhì)管制StatisticalQualityControl，

SQC1960年代的QCC活動(dòng)是以製造業(yè)為主1960引進(jìn)美國(guó)品管專家費(fèi)根堡的全面品質(zhì)管制TQC理念，並且本土化成為日式TQC，對(duì)外稱為全公司品質(zhì)管制Company-WideQualityControl，CWQCCWQC是完整的品管體系，包括經(jīng)營(yíng)者的方針管理在內(nèi)，品管圈也是其中的一環(huán)日本品管圈的沿革-11946引進(jìn)統(tǒng)計(jì)式品質(zhì)管制Statist日本品管圈的沿革-2品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士於1962年所創(chuàng)日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃的大量提高生產(chǎn)力品管部在美國(guó)是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專家反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法後，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師日本企業(yè)將計(jì)劃Plan、實(shí)施Do、查核Check、改善處置Action的「PDCA循環(huán)」確實(shí)貫徹，讓這項(xiàng)活動(dòng)「好還要更好」。日本品管圈的沿革-2品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士於1962年日本石川馨博士的管制項(xiàng)目分類CheckPoint(查核點(diǎn))引起產(chǎn)品品質(zhì)變異的原因檢查，主要針對(duì)影響較大或者不穩(wěn)定者列入查核對(duì)象ControlPoint(管制點(diǎn))作業(yè)之結(jié)果，如半成品或成品的品質(zhì)特性、產(chǎn)量、成本日本石川馨博士的管制項(xiàng)目分類日本品管圈的沿革-31990年代日本品管圈活動(dòng)的內(nèi)涵又有了新變化當(dāng)時(shí)資訊時(shí)代，也是服務(wù)業(yè)盛行的時(shí)代，為了提升業(yè)績(jī)，企業(yè)面臨了許多新課題日本品管圈發(fā)現(xiàn)原本以生產(chǎn)部門為主的「問(wèn)題解決型QCSTORY」有補(bǔ)足的必要，花了3年的時(shí)間，完成課題達(dá)成型解題程序，稱為「課題達(dá)成型QCSTORY」1995年全面修訂QCC綱領(lǐng)1996/5第二次修訂QCC綱領(lǐng)，同時(shí)改名稱為QCC的基本1996/4正式將日式TQC改稱為全面品質(zhì)管理TotalQualityManagement，TQM日本品管圈的沿革-31990年代日本品管圈活動(dòng)的內(nèi)涵又有了新品管圈活動(dòng)的基本理念改善企業(yè)的體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展尊重人性，創(chuàng)造一個(gè)有意義、明朗的工作場(chǎng)所發(fā)揮人的能力，引發(fā)出無(wú)限的潛能品管圈活動(dòng)的基本理念改善企業(yè)的體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展品管圈的基本思考方向我們不知道真正的問(wèn)題有哪些，甚至不知道主要的問(wèn)題在哪裡

我們要教如何分析以找出主要的問(wèn)題

我們要教如何列出主要問(wèn)題可能的清單再由中找出真正的問(wèn)題然後要幫忙找出解決的方法最後教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果品管圈的基本思考方向我們不知道真正的問(wèn)題有哪些，甚至不知道主品管圈活動(dòng)的要領(lǐng)自動(dòng)自發(fā)自我啟發(fā)全員參加全員發(fā)言相互啟發(fā)～以改善自己的工作現(xiàn)場(chǎng)，為著眼點(diǎn)～品管圈活動(dòng)的要領(lǐng)自動(dòng)自發(fā)品管圈活動(dòng)的目的效果提高現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)和改善意識(shí)提高現(xiàn)場(chǎng)士氣，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神建立良好的人際關(guān)係從工作中發(fā)掘樂(lè)趣、意義達(dá)到符合人性需要的自主管理發(fā)揮智慧、啟發(fā)腦力資源透過(guò)科學(xué)性的活動(dòng)可開闊視野品質(zhì)保證徹底執(zhí)行品管圈活動(dòng)的目的效果提高現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)和改善意識(shí)參與者的收獲品管圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話。

彼此結(jié)交更多的朋友，有助於營(yíng)造工作場(chǎng)所愉快的氣氛。

更能意識(shí)到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對(duì)自己的工作更感到自豪。

改善了個(gè)性，與養(yǎng)成專心處理問(wèn)題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到家庭生活上。參與者的收獲品管圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話。日本施行的結(jié)果日本在1966/4就有超過(guò)10,000個(gè)品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：

每圈平均節(jié)省3,000

US日本整體的改善總共達(dá)到

3億US的效益經(jīng)理和工程師沒有花費(fèi)時(shí)間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃分析很多突發(fā)的問(wèn)題，降低變異性與預(yù)防復(fù)發(fā)工作場(chǎng)所就有很多很棒的管理手法，如：更清處的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖日本施行的結(jié)果日本在1966/4就有超過(guò)10,000個(gè)品管圈實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-11.確立企業(yè)精神，培養(yǎng)企業(yè)文化。企業(yè)方針也就是“企業(yè)精神”，企業(yè)確立一個(gè)精神，才能使員工有明確的目標(biāo)，才能改變員工的思想意識(shí)，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力。企業(yè)成敗不完全取決於嚴(yán)格的管理制度，還取決於企業(yè)精神的形成和發(fā)揮，因此企業(yè)精神構(gòu)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)精神的培育與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和作風(fēng)緊密相關(guān)，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)人，其身體力行、言傳身教，對(duì)企業(yè)精神的定型起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化可以理解為企業(yè)的觀念形態(tài)，文化形式和價(jià)值體系的總和，是企業(yè)員工信念和凝聚力的體現(xiàn)，即以人為本，以“誠(chéng)”“信”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果管理有方，措施得力，在企業(yè)中建立了具有鮮明個(gè)性和獨(dú)特風(fēng)格的企業(yè)文化，確立了一種能夠使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與全體員工上下一心、目標(biāo)一致的企業(yè)精神，那麼企業(yè)管理一定會(huì)成功，經(jīng)濟(jì)效益一定會(huì)提高。實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-11.確立企業(yè)精神，培養(yǎng)企業(yè)文化。QCC與企業(yè)文化企業(yè)文化是當(dāng)今企業(yè)管理的最新形式，是企業(yè)所創(chuàng)造的獨(dú)具特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，它爲(wèi)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展提供了新理論依據(jù)。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)以人爲(wèi)本。QCC活動(dòng)最終目的是提高人的素質(zhì)，QCC的宗旨是調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮人的無(wú)限能力，創(chuàng)造尊重人，充滿生氣和活力的工作環(huán)境；有助於改善和提高企業(yè)素質(zhì)。QCC活動(dòng)與企業(yè)文化建設(shè)是密不可分的，都具有豐富內(nèi)涵的人本特徵，與現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思想“人的管理”是不謀而合的。QCC與企業(yè)文化企業(yè)文化是當(dāng)今企業(yè)管理的最新形式，是企業(yè)所創(chuàng)實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-22.主管重視QCC活動(dòng)，動(dòng)員、引導(dǎo)全體員工積極參與QCC活動(dòng)。QC源於基層，產(chǎn)生於基層，它是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的員工，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)或現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題而組織起來(lái)開展活動(dòng)”的小組必須要?jiǎng)訂T所有員工積極、熱情的投入到QCC活動(dòng)中去這基本要素又必須是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或主管人員有足夠的重視程度，因?yàn)橹鞴苤匾昋CC活動(dòng)，注重質(zhì)量管理，QCC活動(dòng)才會(huì)如虎添翼。實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-22.主管重視QCC活動(dòng)，動(dòng)員、引實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-33.加強(qiáng)內(nèi)部工作崗位培訓(xùn)，充實(shí)QCC技術(shù)力量常說(shuō)的“品質(zhì)興業(yè)”實(shí)質(zhì)就是“人才興業(yè)”，產(chǎn)品的品質(zhì)就標(biāo)誌著企業(yè)員工的素質(zhì)，服務(wù)性行業(yè)更甚，因此員工的再教育是現(xiàn)代作業(yè)必不可少的有機(jī)組成部分，也是提高QCC品質(zhì)的保證。鄧小平曾說(shuō)過(guò)：忽視教育的主管，是缺乏遠(yuǎn)見的、不成熟的主管。因而落實(shí)在職訓(xùn)練的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者必負(fù)的責(zé)任，只有這樣才能促進(jìn)員工教育和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，才能更充實(shí)QCC的技術(shù)力量。實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-33.加強(qiáng)內(nèi)部工作崗位培訓(xùn)，充實(shí)Q實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-44.要加強(qiáng)對(duì)QCC活動(dòng)的財(cái)務(wù)投入，加強(qiáng)對(duì)QCC成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度。QCC活動(dòng)的成果如果能給企業(yè)帶來(lái)效益，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又能給參與QCC活動(dòng)的人員給予精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，必定能推動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情和積極性，形成更良性的循環(huán)，創(chuàng)造出更高品質(zhì)的成果。加強(qiáng)對(duì)QCC先進(jìn)設(shè)備的添置，改善工作環(huán)境，增加技術(shù)智力投資，這樣就更能使QCC活動(dòng)起到事半功倍的作用。

實(shí)施品管圈需要注意的問(wèn)題-44.要加強(qiáng)對(duì)QCC活動(dòng)的財(cái)務(wù)投入QCC活動(dòng)流程模式QCC活動(dòng)流程模式品管圈(QCC)推行方法1組圈3目標(biāo)

設(shè)定4現(xiàn)狀

調(diào)查

數(shù)據(jù)

收集2主題

定活

動(dòng)計(jì)

劃5數(shù)據(jù)

整理6原因

分析7對(duì)策

制定

審查9效果

確認(rèn)10標(biāo)準(zhǔn)化

8對(duì)策

實(shí)施

檢討11成果資料整理比較12、活動(dòng)總結(jié)12活動(dòng)

總結(jié)11成果

整理

比較13成果

發(fā)表品管圈(QCC)推行方法1組圈3目標(biāo)4現(xiàn)狀2主題5數(shù)據(jù)6原QCC流程模式-11、組圈1根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。2選出圈長(zhǎng)。3由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)，並確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。4以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。5圈長(zhǎng)填寫“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈，並向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)?jiān)]冊(cè)登記備案。QCC流程模式-11、組圈QCC流程模式-22、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃

1每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、交期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，列出問(wèn)題一覽表2以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定，以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。3提出選取理由，討論並定案。4制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，並決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。5主題決定後要呈報(bào)部門直接主管/經(jīng)理審核，批準(zhǔn)後方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。6活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。7本階段推薦使用腦力激盪法和甘特圖。QCC流程模式-22、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃QCC流程模式-33、目標(biāo)設(shè)定1明確目標(biāo)值並和主題一致，目標(biāo)值儘量要量化。2不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過(guò)兩個(gè)。3目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。4對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。QCC流程模式-33、目標(biāo)設(shè)定QCC流程模式-44、現(xiàn)狀調(diào)查，數(shù)據(jù)收集

1根據(jù)上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過(guò)圈會(huì)），設(shè)計(jì)適合本圈現(xiàn)場(chǎng)需要的、易於數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。2決定收集數(shù)據(jù)的週期、收集時(shí)間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。3圈會(huì)結(jié)束後，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會(huì)所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。

4數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不得經(jīng)過(guò)人為修飾和造假。5本階段使用查檢表。QCC流程模式-44、現(xiàn)狀調(diào)查，數(shù)據(jù)收集QCC流程模式-55、數(shù)據(jù)收集整理

1對(duì)上次圈會(huì)後收集數(shù)據(jù)過(guò)程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，並提出解決方法。2檢討上次圈會(huì)後設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。3如無(wú)前兩點(diǎn)困難，則圈長(zhǎng)落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問(wèn)題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。4本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。QCC流程模式-55、數(shù)據(jù)收集整理QCC流程模式-66、原因分析

1在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。2針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激盪法展開特性要因分析。3找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便於制定改善對(duì)策。4會(huì)後落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。5對(duì)於重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策構(gòu)想並於下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。6本階段使用腦力激盪法和特性要因法。

QCC流程模式-66、原因分析QCC流程模式-77、對(duì)策制定及審批

1根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策一一提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。2根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案後，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。3對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，並在圈會(huì)上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，註明提案人。4圈長(zhǎng)要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。QCC流程模式-77、對(duì)策制定及審批QCC流程模式-77、對(duì)策制定及審批

5圈長(zhǎng)將對(duì)策實(shí)施計(jì)劃及合理化建議報(bào)部門主管/經(jīng)理批準(zhǔn)後實(shí)施（合理化建議實(shí)施績(jī)效不參加合理化建議獎(jiǎng)的評(píng)選，而直接參加品管圈成果評(píng)獎(jiǎng)）。6如對(duì)策需涉及圈外人員，一般會(huì)邀請(qǐng)他們來(lái)參加此次圈會(huì)，共同商量對(duì)策方法和實(shí)施進(jìn)度。7本階段使用愚巧法、腦力激盪法、系統(tǒng)圖法。

QCC流程模式-77、對(duì)策制定及審批QCC流程模式-88、對(duì)策實(shí)施及檢討

1對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，順利者給予獎(jiǎng)勵(lì)，有困難者加以分析並提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。

2對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析並提出改善方案。3各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，並收集改善後的數(shù)據(jù)。QCC流程模式-88、對(duì)策實(shí)施及檢討QCC流程模式-99、效果確認(rèn)

1效果確認(rèn)分為總體效果及單獨(dú)效果。2每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的單獨(dú)效果，通過(guò)護(hù)理化建議管理程式驗(yàn)證，由圈長(zhǎng)最後總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。3對(duì)無(wú)效的對(duì)策需開會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策。

4總體效果將根據(jù)已實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)判斷。改善的經(jīng)濟(jì)價(jià)值儘量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。5圈會(huì)後應(yīng)把所繪製的總推移圖張貼到現(xiàn)場(chǎng)，並把每天的實(shí)績(jī)打點(diǎn)到推移圖上。

6本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。QCC流程模式-99、效果確認(rèn)QCC流程模式-1010、標(biāo)準(zhǔn)化

1為使對(duì)策效果能長(zhǎng)期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。2把品管圈有效對(duì)策納入公司或部門標(biāo)準(zhǔn)化體系中。QCC流程模式-1010、標(biāo)準(zhǔn)化QCC流程模式-1111、成果資料整理（成果比較）

1計(jì)算各種有形成果，並換算成金額表示。2製作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。3列出各圈員這幾次圈會(huì)以來(lái)所獲得的無(wú)形成果，並做改善前、改善後的比較，可能的話，以雷達(dá)圖方式表示。4將本期活動(dòng)成果資料整理編制成“品管圈活動(dòng)成果報(bào)告書”。5本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等。QCC流程模式-1111、成果資料整理（成果比較）QCC流程模式-1212、活動(dòng)總結(jié)及下一步打算

1任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問(wèn)題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各臺(tái)階。2老問(wèn)題解決了，新問(wèn)題又來(lái)了，所以問(wèn)題改善沒有終點(diǎn)。

3按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)後，就應(yīng)考慮下一步計(jì)劃，制定新的目標(biāo)，開始新的PDCA改善循環(huán)。QCC流程模式-1212、活動(dòng)總結(jié)及下一步打算QCC流程模式-1313、成果發(fā)表

1對(duì)本圈的“成果報(bào)告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補(bǔ)充或強(qiáng)調(diào)部分，並最後定案。2依照“成果報(bào)告書”，以分工方式，依各人專長(zhǎng)，分給全體圈員，製作各類圖表。3圖表做成後，由圈長(zhǎng)或推選發(fā)言人上臺(tái)發(fā)言，並進(jìn)行討論交流。4準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會(huì)。5獎(jiǎng)勵(lì)QCC流程模式-1313、成果發(fā)表問(wèn)題分析解決的程序-11.問(wèn)題定義●4Ｗ：WHAT、WHEN、WHERE、WHO2.問(wèn)題檢討●問(wèn)題選定的理由→現(xiàn)況掌握→數(shù)據(jù)收集：統(tǒng)計(jì)圖、查檢表3.問(wèn)題發(fā)掘（ＷＨＹ）●發(fā)掘：腦力激盪法→整理：ＫＪ法、系統(tǒng)圖、魚骨圖4.問(wèn)題確認(rèn)●因果關(guān)連圖、現(xiàn)地觀察5.問(wèn)題界定●處置問(wèn)題／治標(biāo)問(wèn)題／治本問(wèn)題6.改善目標(biāo)訂定●改善程度Ｖ.Ｓ資源投入問(wèn)題分析解決的程序-11.問(wèn)題定義問(wèn)題分析解決的程序-27.原因分析●數(shù)據(jù)情報(bào)：特性要因圖、查檢表、柏拉圖●語(yǔ)言情報(bào)：特性要因圖、系統(tǒng)圖、5ＷＨＹ8.對(duì)策擬定●腦力激盪、系統(tǒng)圖、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題對(duì)策集●處置對(duì)策／治標(biāo)對(duì)策／治本對(duì)策9.決策分析●決策目的、決策限制、決策評(píng)估、決策風(fēng)險(xiǎn)10.實(shí)施追蹤●甘特圖、ＰＥＲＴ圖、矩陣圖11.效果確認(rèn)●推移圖12.再防止與模式建立●ＦＴＡ/ＦＭＥＡ/ＰＤＰＣ/矩陣圖、品質(zhì)履歷／問(wèn)題對(duì)策集問(wèn)題分析解決的程序-27.原因分析魚骨圖為多人共同討論，以找出事物之〈要因〉果〈特性〉關(guān)係的一種繪圖方式在分析之過(guò)程中，因、果關(guān)係以箭頭表示之，最後繪製出來(lái)的圖形如同魚骨頭的形狀，所以又稱為魚骨圖此圖是日本的石川馨博士所發(fā)明的，所以又稱為「石川馨圖」魚骨圖為多人共同討論，以找出事物之〈要因〉果〈特性〉大要因中要因小要因問(wèn)題點(diǎn)

大要因

大要因大要因主因大要因中要因小要因問(wèn)題點(diǎn)大要因大要因大要因主因管理異常柏拉圖83.0%管理異常柏拉圖83.0%系統(tǒng)圖將事項(xiàng)間的關(guān)連，經(jīng)過(guò)有系統(tǒng)的展開，做成「目的—手段」或「結(jié)果—原因」的圖形，使問(wèn)題能一目瞭然，以明確問(wèn)題重點(diǎn)，便於尋找達(dá)成目的與目標(biāo)的最適當(dāng)手段及策略系統(tǒng)圖將事項(xiàng)間的關(guān)連，經(jīng)過(guò)有系統(tǒng)的展開，做成「目的—手段」或病患手術(shù)作業(yè)績(jī)效差因果病患手術(shù)作業(yè)績(jī)效差因果演繹法先將原因分為幾項(xiàng)大要因，例如「人」、「事」、「時(shí)」、「地」、「物」等五個(gè)大要因，再由圈員就這幾個(gè)大要因分別思考有些中要因及小要因優(yōu)點(diǎn)：速度會(huì)比較快缺點(diǎn)：思考方向侷限在這幾個(gè)大要因上，而忽略了其他重要的大要因演繹法先將原因分為幾項(xiàng)大要因，例如「人」、「事」、「時(shí)」、「歸納法由每位圈員先寫幾個(gè)原因「例如每人寫出10個(gè)原因），再將大家的原因集合起來(lái)，刪去重複的原因後，再加以分類優(yōu)點(diǎn)：所想出之原因會(huì)較為完整，較不會(huì)被侷限在某一範(fàn)圍內(nèi)點(diǎn)：較花時(shí)間歸納法由每位圈員先寫幾個(gè)原因「例如每人寫出10個(gè)原因），再將活動(dòng)計(jì)劃表-問(wèn)題解決型WhyWhat

WheneWhereWhoHow增進(jìn)手術(shù)室骨材登錄完整性活動(dòng)項(xiàng)目12月1月2月3月4月5月地點(diǎn)主席使用方法1234123412341234123412組圈會(huì)議室麗華主題選定會(huì)議室惠紋矩陣圖活動(dòng)計(jì)劃擬定會(huì)議室麗華甘特圖目標(biāo)設(shè)定集集車站麗華長(zhǎng)條圖現(xiàn)況把握會(huì)議室惠紋檢查表解析會(huì)議室惠紋魚骨圖對(duì)策擬定阿木的家麗華矩陣圖對(duì)策實(shí)施與檢討會(huì)議室姵君擬定計(jì)劃書效果確認(rèn)會(huì)議室姵君趨勢(shì)圖雷達(dá)圖標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議室姵君標(biāo)準(zhǔn)書檢討與改進(jìn)會(huì)議室麗華腦力激盪成果分享會(huì)議室全體5H1W活動(dòng)計(jì)劃表-問(wèn)題解決型WhyWhat原因、要因、真因原因：所有可能造成問(wèn)題的因素都稱為「原因」要因：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或投票所圈選出來(lái)的原因(並沒有實(shí)際到現(xiàn)場(chǎng)收集數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證)真因：至現(xiàn)場(chǎng)對(duì)現(xiàn)物收集數(shù)據(jù)後，所驗(yàn)證出來(lái)的真正原因，也就是用數(shù)據(jù)圈選出來(lái)的原因原因、要因、真因原因：

對(duì)象︰全部小要因或先選出部份小要因判定真因方法︰設(shè)計(jì)查檢表收集數(shù)據(jù)作圖表示（柏拉圖）到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況並記錄表示用經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)來(lái)判斷是否真因（較為主觀）確認(rèn)真因（確實(shí)影響問(wèn)題的真正原因）從「真因」中圈出影響度高的主要原因真因驗(yàn)證對(duì)象︰全部小要因或先選出部份小要因真因驗(yàn)證開始新的PDCA改善循環(huán)QCC流程模式課件品質(zhì)管制時(shí)代的演變個(gè)人工作制品管包商領(lǐng)班制品管化驗(yàn)專業(yè)制品管統(tǒng)計(jì)品質(zhì)制品管全面品質(zhì)制品管個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)與檢驗(yàn)個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)/領(lǐng)班負(fù)責(zé)檢驗(yàn)領(lǐng)班/個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，檢驗(yàn)交由專業(yè)領(lǐng)班/個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，檢驗(yàn)交由專業(yè)，統(tǒng)計(jì)方法管理統(tǒng)計(jì)方法與品管措施全面管理品質(zhì)管制時(shí)代的演變個(gè)人工作制品管包商領(lǐng)班制品管化驗(yàn)專業(yè)制品管品質(zhì)觀念的演變

品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的品質(zhì)是製造出來(lái)的品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來(lái)的品質(zhì)是管理出來(lái)的平均值/標(biāo)準(zhǔn)差管制圖/CpkFMEA,FTA,QC工程圖ISO,QS,TQM,6σ品質(zhì)觀念的演變品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的品質(zhì)是製造出來(lái)的品質(zhì)是設(shè)計(jì)各時(shí)代的工具使用率品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的時(shí)代:抽樣檢驗(yàn)>>製程管制>>實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)品質(zhì)是製造出來(lái)的時(shí)代:初期:製程管制>>抽樣檢驗(yàn)>實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)末期:製程管制>>實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)>抽樣檢驗(yàn)品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來(lái)的時(shí)代:實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)>>製程管制>>抽樣檢驗(yàn)各時(shí)代的工具使用率品質(zhì)是檢驗(yàn)出來(lái)的時(shí)代:品質(zhì)的定義及其優(yōu)缺點(diǎn)解析定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)品質(zhì)是最好的容易結(jié)合市場(chǎng)與消費(fèi)者的利益而獲得認(rèn)同是全世界所公認(rèn)，代表一種不可妥協(xié)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用性不多，僅適用於全球知名領(lǐng)先企業(yè)不易量測(cè)最好的認(rèn)定一直會(huì)變要有夠多的客戶願(yuàn)意付出代價(jià)品質(zhì)是有價(jià)值的價(jià)值可與各種性質(zhì)情況相結(jié)合而易於獲得滿足生產(chǎn)者與消費(fèi)者會(huì)專注於內(nèi)部效率與外部效益而獲得價(jià)值可比較目標(biāo)與實(shí)際差異難以判斷個(gè)別價(jià)值對(duì)價(jià)值的認(rèn)定不易有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)難以建立價(jià)值與品質(zhì)結(jié)合的體系品質(zhì)的定義及其優(yōu)缺點(diǎn)解析定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)品質(zhì)是容易結(jié)合市場(chǎng)與消費(fèi)品質(zhì)的定義及其優(yōu)缺點(diǎn)解析定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)品質(zhì)是符合規(guī)格的易於量測(cè)可引導(dǎo)生產(chǎn)與設(shè)計(jì)效率是全球化策略所必須的可隔離客戶無(wú)法預(yù)知的需求大部分的客戶可接受客戶不理也不知內(nèi)部規(guī)格不適於應(yīng)用在服務(wù)的提供方面會(huì)降低組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變會(huì)過(guò)於專注於內(nèi)部品質(zhì)在快速變化市場(chǎng)中規(guī)格容易變動(dòng)品質(zhì)是符合或超出預(yù)期的品質(zhì)符合經(jīng)濟(jì)性的要求從客戶的期望評(píng)估，可快速提升到客戶滿意程度企業(yè)較通用且可行可反應(yīng)市場(chǎng)的改變屬全方位的定義最複雜的定義而容易模糊焦點(diǎn)不易量測(cè)客戶常不知其真正的期望內(nèi)部預(yù)期心理容易影響結(jié)果的判斷長(zhǎng)短期的評(píng)估結(jié)果會(huì)有差異品質(zhì)的定義及其優(yōu)缺點(diǎn)解析定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)品質(zhì)是符合規(guī)格的易於量測(cè)品質(zhì)的定義以消費(fèi)者的觀點(diǎn)而言:能滿則消費(fèi)者的需求即期待的產(chǎn)品或服務(wù)就是適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)，基於成本的考量而不必是最佳的品質(zhì)以生產(chǎn)者的觀點(diǎn)而言:在現(xiàn)有可行的生產(chǎn)技術(shù)，製造能力及獲取合理的利潤(rùn)下，生產(chǎn)出消費(fèi)者所滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，而不必是最先進(jìn)、最精密的生產(chǎn)技術(shù)或製造能力品質(zhì)的定義以消費(fèi)者的觀點(diǎn)而言:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的品質(zhì)價(jià)格雖貴仍購(gòu)買(優(yōu)越的品質(zhì))價(jià)格相同就購(gòu)買(穩(wěn)定的品質(zhì))價(jià)格低一些才購(gòu)買(低劣的品質(zhì))市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的品質(zhì)價(jià)格雖貴仍購(gòu)買(優(yōu)越的品質(zhì))品質(zhì)構(gòu)面功能性(Performance)可靠性(Reliability)耐久性(Durability)維護(hù)性(Serviceability)美質(zhì)(Aesthetics)特色(Features)感覺到的品質(zhì)(PerceivedQuality)標(biāo)準(zhǔn)的符合度(Conformancetostandard)品質(zhì)構(gòu)面功能性(Performance)生產(chǎn)者對(duì)品質(zhì)的考量設(shè)計(jì)的品質(zhì):在推出產(chǎn)品之前，考量產(chǎn)品售價(jià)、生產(chǎn)成本、推出速度，以求產(chǎn)品利潤(rùn)最大化而客戶可接受的情況下所呈現(xiàn)的品質(zhì)製造的品質(zhì):為提昇或維持一定的品質(zhì)水準(zhǔn)，以求得產(chǎn)品的一致性，必須進(jìn)行製程檢驗(yàn)及相關(guān)管理措施，使得生產(chǎn)總成本達(dá)到最低的產(chǎn)品品質(zhì)生產(chǎn)者對(duì)品質(zhì)的考量設(shè)計(jì)的品質(zhì):持續(xù)降低製程變異性允收抽樣統(tǒng)計(jì)製程管制實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)調(diào)整製程平均值與降低變異性無(wú)法調(diào)整製程平均值與降低變異性找出管控主要因子而進(jìn)一步降低變異品質(zhì)管制技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)化的降低製程變異持續(xù)降低製程變異性允收抽樣統(tǒng)計(jì)製程管制實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)調(diào)整製程平均值品質(zhì)管制意義廣義的品質(zhì)管制:無(wú)論產(chǎn)品或服務(wù)均會(huì)因某種因素而產(chǎn)生變異，為維持此種變異的一致性並能在客戶及生產(chǎn)者皆能接受的情況下加以控制的措施狹義的品質(zhì)管制:依生產(chǎn)計(jì)劃製造符合規(guī)格的產(chǎn)品，並使產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中達(dá)到當(dāng)初預(yù)定的品質(zhì)水準(zhǔn)所使用的一系列活動(dòng)或方法品質(zhì)管制意義廣義的品質(zhì)管制:品質(zhì)變異與管理工具品質(zhì)變異與管理工具品質(zhì)變異的來(lái)源-1品質(zhì)管制常用的變異來(lái)源:(狹義的品質(zhì)變異構(gòu)思)人員(Men)機(jī)器(Machine)材料(Materials)方法(Method)環(huán)境(Environment)品質(zhì)變異的來(lái)源-1品質(zhì)管制常用的變異來(lái)源:(狹義的品質(zhì)變異品質(zhì)變異的來(lái)源-2依照費(fèi)根堡博士(Feigenbaum)的看法:廣義品質(zhì)變異構(gòu)思人員(Men)機(jī)器(Machine)材料(Materials)方法(Method)管理(Management)士氣(Morale)激勵(lì)(Motivation)金錢(Money)行銷(Marketing)其他(Miscellaneous)品質(zhì)變異的來(lái)源-2依照費(fèi)根堡博士(Feigenbaum)的看品質(zhì)管制的步驟費(fèi)根堡(Feigenbaum)博士的看法訂立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)→評(píng)估現(xiàn)況→(超出標(biāo)準(zhǔn))→矯正行動(dòng)戴明(Deming)博士的看法:(PDCA管制循環(huán))計(jì)劃(Plan)→執(zhí)行(Do)→檢查(Check)→修正行動(dòng)(Action)裘蘭(Juran)博士的看法:品質(zhì)規(guī)劃(Plan)→品質(zhì)控制(Control)→品質(zhì)改善(Improve)在ISO-9000的制度中業(yè)界常以戴明博士的觀念進(jìn)行品質(zhì)制度的建立與實(shí)施品質(zhì)管制的步驟費(fèi)根堡(Feigenbaum)博士的看法改善之歷程QCStory改善之歷程QCStory各種不同模式的品質(zhì)制度比較中國(guó)模式歐體模式日本模式美國(guó)模式待人處世ISO9000

QCC

SPC敬業(yè)樂(lè)群管理架構(gòu)5S活動(dòng)SQC

IE提案改善TQC

CWQC

TQM

SK小改善6σ

ppm各種不同模式的品質(zhì)制度比較中國(guó)模式歐體模式TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)

．

TQM的內(nèi)涵

．核心價(jià)值（由經(jīng)營(yíng)理念出發(fā)）

．核心價(jià)值（國(guó)品獎(jiǎng)八大項(xiàng)）

．如何做到「追求卓越」TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)．TQM的內(nèi)涵TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)TQM顧客需求為中心目的

全員參與持續(xù)改善應(yīng)用創(chuàng)新的策略與系統(tǒng)的方法提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力滿足或超越顧客需求追求卓越塑造企業(yè)文化過(guò)程核心價(jià)值揭櫫

經(jīng)營(yíng)理念、塑造企業(yè)文化重視

產(chǎn)品品質(zhì)與經(jīng)營(yíng)體質(zhì)TQM的內(nèi)涵TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)TQM顧客需求目的全員參與提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力滿足或超越顧客

．核心價(jià)值（由經(jīng)營(yíng)理念出發(fā)）

社會(huì)責(zé)任．企業(yè)倫理．環(huán)保要求．社會(huì)安全顧客需求為中心（超越顧客期望）

員工導(dǎo)向．終身學(xué)習(xí)．持續(xù)改善．全員參與培養(yǎng)獨(dú)特能力．領(lǐng)導(dǎo)能力．系統(tǒng)整合．快速反應(yīng)核心價(jià)值TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)．核心價(jià)值（由經(jīng)營(yíng)理念出發(fā)）社會(huì)責(zé)任顧客需求為中心理念政策制度成果原動(dòng)力大原則執(zhí)行力目標(biāo)實(shí)現(xiàn)四、顧客與市場(chǎng)發(fā)展（滿足或超越顧客需求）

．核心價(jià)值（國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)八大項(xiàng)）一、領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)理念制訂各類別的管理政策二、策略管理三、研發(fā)與創(chuàng)新五、人力資源與知識(shí)管理六、資訊策略應(yīng)用與管理七、過(guò)程管理八、經(jīng)營(yíng)績(jī)效TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)理念政策制度成果原動(dòng)力大原則執(zhí)行力目標(biāo)實(shí)現(xiàn)四、顧客與．如何做到「追求卓越」

顧客至上精益求精全員參與習(xí)學(xué)竿標(biāo)協(xié)妥不絕持續(xù)改善高階推動(dòng)習(xí)學(xué)隊(duì)團(tuán)一第質(zhì)品TQM與國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)．如何做到「追求卓越」顧客至上精益求精全員參與習(xí)學(xué)竿標(biāo)協(xié)

國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)評(píng)審重點(diǎn)

．評(píng)審項(xiàng)目

領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)理念－經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值覯－組織使命與願(yuàn)景－高階主管的領(lǐng)導(dǎo)能力－全面品質(zhì)文