供應鏈管理復習題

供給鏈管理復習題(2)《供給鏈管理》復習題一、選擇題1、供給鏈網絡結構主要由供給鏈組員、（）和供給鏈間工序連接方式三方面組成。A.關鍵企業(yè) B.網絡結構變量C.供給鏈組織D.供給鏈網絡2、在合作博弈中，供給鏈組員需要緊密合作，共享信息，才能消除供給鏈中不確定性原因，實現(xiàn)供給鏈效益最大化。供給商與訂貨商情況都得到了改進，達成了（）目標。A.價格最低B.及時交貨C.滿足客戶需要D.“雙贏”(Win－win)3、基于供給鏈業(yè)務流程績效評價指標，描述了規(guī)劃、設計、構建和優(yōu)化供給鏈路徑和方法，突出了（）增值能力。A.價值鏈關鍵步驟B.價值鏈終端C.價值鏈社會化D.價值鏈系統(tǒng)4、供給鏈管理與企業(yè)內部管理最大不一樣之處于于，在供給鏈中沒有組織機構和行政隸屬關系作為支撐，只能以強調（）作為管理職能實施基礎。A.合作和訂立契約B.談判C.意愿D.激勵5、協(xié)議管理是采購管理靈魂，它輸入和輸出過程在協(xié)議管理過程中，主要包含協(xié)議談判、（）和協(xié)議收尾三個基本過程。A.協(xié)議規(guī)范B.協(xié)議設計C.協(xié)議變更D.協(xié)議分析6、從物流系統(tǒng)觀點來看，成本、速度和（）是運輸三個主要原因。A.時間B.管理C.設備D.一致性7、在供給鏈管理模型中主要包含活動、（）和產品三個基本要素，業(yè)務流程重組就是優(yōu)化活動流程，整合供給鏈網絡中資源，實現(xiàn)高效益、低成本產品生產。A.信息B.技術C.資源D.企業(yè)文化8、（）第三方物流企業(yè)，包含運輸代理企業(yè)、倉儲代理企業(yè)和流通加工代理企業(yè)等。A.綜合性B.功效性C.服務性D.管理性9、CRM營銷組合策略受多方面原因影響。其中最主要是產品與服務特征、客戶需求特征、競爭、（）等。在不一樣情況下，營銷組合策略選擇各不相同。A.信息化程度B.環(huán)境原因C.社會原因D.法律原因10、不屬于增值性物流服務包含內容含義和內容是（）。A.增加便利性服務B.加緊反應速度服務C.降低成本服務D.送貨頻率11、任何組織中重大項目要取得成功，都需要考慮流程、技術、（）和知識四個要素。A.資金B(yǎng).人C.客戶D.培訓12、一個功效完善供給鏈管理系統(tǒng)，需要將市場營銷、（）、信息技術和組織創(chuàng)新技術有機集成，以實現(xiàn)快速、有效反應目標。A.生產制造B.物流管理C.人力資源D.企業(yè)制度13、聯(lián)合庫存管理作為一個合作創(chuàng)新管理模式，更多地表現(xiàn)在（）機制上。A.供需協(xié)調管理B.機制建立C.信息溝通D.需求預測14、在均衡記分卡基礎上形成管理戰(zhàn)略，主要包含（）、溝通與交流、業(yè)務流程規(guī)劃和反饋與學習四項程序。A.遠景描述B.企業(yè)目標C.企業(yè)文化D.價值描述15、代碼（）是指代碼應便于修改，以適應分類編碼對象特征或屬性及其相互關系可能出現(xiàn)改變。A.唯一性B.適應性C.含義性D.識別性16、在“管理－行為組件”中包含管理方法、權力與領導結構、風險與回報結構和（）等元素。A.文化和態(tài)度B.管理制度C.領導格調D.溝通和信息17、供給鏈管理在什么時候最早提出（）A.20世紀80年代B.20世紀90年代前期C.20世紀90年代中期D.20世紀90年代末期18、運輸距離經濟特點是（）A.隨裝運規(guī)模增加，每單位重量運輸成本下降B.隨裝運規(guī)模增加，每單位重量運輸成本上升C.每單位距離運輸成本隨距離增加而降低D.每單位距離運輸成本隨距離增加而增加19、供給鏈運行績效評定（）A．包括到是供給鏈上部分企業(yè)B．包括到了供給鏈上全部企業(yè)；C．只包括到關鍵企業(yè)D．只與上下游企業(yè)之間關于系。20、供給鏈管理中提到客戶主要是指（）A.只是指最終消費者B.與企業(yè)內部部門無關C.能夠指代供給鏈上每個相關企業(yè)和部門D.只指代渠道分銷員21、穩(wěn)定供給鏈指是（）A.基于相對穩(wěn)定、單一市場需求而組成供給鏈B.供給鏈容量能滿足用戶需求時供給鏈C.表現(xiàn)供給鏈市場中介功效D.基于相對頻繁改變、復雜需求組成動態(tài)供給鏈22、物流運動空間和時間上兩大支柱是（）A.物流網絡和運輸B.運輸和庫存C.包裝和加工D.運輸和信息集成、處理23、供給鏈合作搭檔關系目標是（）A.縮短采購提前期，提升供貨柔性B.加緊資金周轉C.縮短供給鏈總周轉期達成降低成本和提升質量目標D.降低供給商數目24、在供給鏈管理模式下,采購活動是以（）方式進行.A訂單驅動B制造訂單C生產驅動D計劃驅動25、以下不屬于JIT供給方式優(yōu)點是（）A.最大化節(jié)約B.向零庫存進軍C.大批量生產D.向零廢品進軍26、供給鏈管理就是利用一個（）管理思想和方法,對一系列活動或全過程跟蹤管理，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終客戶物流計劃和控制等職能。A.集成B.復雜C.動態(tài)D.系統(tǒng)27、有效用戶響應（ECR）主要目標是（）A、降低供給鏈各步驟成本，提升效率B、對客戶需求做出快速反應，并快速補貨C、銷售額大幅度增加D、提升用戶服務水平28、（）不是供給鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。A．協(xié)議項目B．第三方物流C．分銷商一體化D．零售商－供給商搭檔關系29、推進式供給鏈運作方式是以（）為關鍵，對需求變動響應能能力較差。A.供給商B.制造商C.分銷商D.零售商30、"需求變異加速放大原理"是美國著名供給鏈管理教授HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供給鏈中傳遞一個形象描述。其基本思想是（）A.需求信息不真實性會伴隨供給商對零配件需求不確定性延供給鏈向下順流逐層放大B.需求信息不真實性會伴隨制造商對零配件需求不確定性延供給鏈向下順流逐層放大C.需求信息不真實性會伴隨分銷商對商品需求不確定性延供給鏈向上逆流逐層放大D.需求信息不真實性會伴隨用戶對商品需求不確定性延供給鏈向上逆流逐層放大31、英國著名物流管理教授馬丁?克里斯托夫說：“二十一世紀競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間競爭，而是（）之間競爭。A．企業(yè)內部B．供給鏈內部C．供給鏈與企業(yè)D．供給鏈與供給鏈32、供給鏈從上、下游關系來了解，不可能是單一鏈狀結構，而是交織鏈狀（）A.網絡結構B.閉環(huán)結構C.星狀結構D.總線結構33、庫存中儲存和保管存貨費用為（）。A．持有成本B.訂貨成本C.缺貨成本D.渠道成本34、ECR代表意思是（）A.有效客戶反應B.快速響應C.業(yè)務流程再造D.精益制造35、以下屬于創(chuàng)新型產品特征是（）A.產品多樣性低B.市場需求可測性高C.季末降價率高D.產品生命周期長36、伴隨企業(yè)之間競爭不停加劇，物流管理已成為（）A.第一利潤源泉B.第二利潤源泉C.第三利潤源泉D.以上都不對37、供給鏈不不過一條聯(lián)結供給商到用戶物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條（）A加工鏈B運輸鏈C分銷鏈D增值鏈38、精益生產（LeanProduction）源于（）按時生產制（JIT）生產方式。A日本本田B日本豐田C美國通用D荷蘭菲利浦39、以下不是供給鏈特征是（）A.供給鏈是交織鏈狀網絡結構B.供給鏈是企業(yè)主體部分C.供給鏈是一條增值鏈D.供給鏈網絡結構是由用戶需求拉動40、建立戰(zhàn)略合作關系第一步必須明確戰(zhàn)略關系對于企業(yè)必要性，企業(yè)必須評定潛在（）A.利益與風險B.成本與風險C.資金與風險D.投資與風險41、對整個供給鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化各種活動和過程,叫做()。A供給鏈管理B.供給鏈C．物流管理D.物流42、供給鏈管理就是利用一個()管理思想和方法,對一系列活動或全過程跟蹤管理，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終客戶物流計劃和控制等職能。A.集成B.復雜C.動態(tài)D.系統(tǒng)43、在供給商管理模式中，()模式強調在合作供給商和生產商之間共同分享信息，經過合作和協(xié)商協(xié)調相互行為。A.競爭關系B.渠道關系C.雙贏關系D.價格驅動關系44、物流業(yè)務外包主要目標是（）A.經過將物流業(yè)務外包來取得高水平服務和實現(xiàn)高質量物流運作，同時降低成本，防止在物流設施建設中投入大量資金。B.經過將物流業(yè)務外包來取得高水平服務和實現(xiàn)高額利潤，同時降低成本，避免在物流設施建設中投入大量資金。C.經過將物流業(yè)務外包來取得高水平服務和實現(xiàn)高質量物流運作，同時降低資金投入，防止在物流設施建設中投入大量資金。D.經過將物流業(yè)務外包來取得高水平服務和實現(xiàn)高質量物流運作，同時降低成本，防止在物流管理中投入大量資金。45、供給鏈管理形成動因是（）A.追求集成帶來實際效果，即集成效應B.規(guī)摸經濟C.距離經濟D.規(guī)模不經濟46、企業(yè)在與上游企業(yè)打交道時，為了解上游客戶需求，主要借助于供給鏈管理中()A.供給商關系管理系統(tǒng)B.內部供給鏈管理系統(tǒng)C.客戶關系管理系統(tǒng)D.快速響應系統(tǒng)47、在物流體系中唯一一個靜態(tài)步驟是（）A.生產步驟B.運輸步驟C.倉儲步驟D.配送步驟48、以下物流作業(yè)流程中，哪個選項不屬于生產領域主要物流作業(yè)流程（）A.進貨物B.生產加工物C.出貨物D.逆向物流49、按照需求起源不一樣，企業(yè)內部物料能夠分為（）A.內部需求和外部需B.獨立需求和相關需求C.彈性需求和非彈性需D非獨立需求和相關需求50、動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟又可稱為（）A.虛擬企業(yè)聯(lián)B.供給鏈搭檔聯(lián)C.傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)D.業(yè)務外包51、OEM生產模式中，OEM廠商是指（）A.擁有“關鍵關鍵技術”自主產權企業(yè)B.詳細執(zhí)行生產加工業(yè)務企業(yè)C.電子產品服務D.承包方或受托方52、客戶關系管理基礎是（）A.降低客戶流失B.客戶信息整合C.客戶需求預測D.吸引新客戶53、物流管理關鍵在于（）A.創(chuàng)造價值B.提升庫存周轉率C.滿足用戶需求D.信息共享54、基于供給鏈業(yè)務流程績效評價指標，描述了規(guī)劃、設計、構建和優(yōu)化供給鏈路徑和方法，突出了（）增值能力。A.價值鏈關鍵步驟B.價值鏈終端C.價值鏈社會化D.價值鏈系統(tǒng)55、從物流系統(tǒng)觀點來看，成本、速度和（）是運輸三個主要原因。

A.時間B.管理C.設備D.一致性56、不屬于增值性物流服務包含內容含義和內容是（）。A.增加便利性服務B.加緊反應速度服務C.降低成本服務D.送貨頻率57、聯(lián)合庫存管理作為一個合作創(chuàng)新管理模式，更多地表現(xiàn)在（）機制上。A.供需協(xié)調管理B.機制建立C.信息溝通D.需求預測58.拉動式供給鏈模式流程為（）A.生產商---零售配送中心---零售商店B.生產商---零售商店---零售配送中心C.消費者購置商品---零售商店---零售配送中心---生產商D.消費者購置商品---生產商---零售商店---零售配送中心59.新型供給鏈模式生產方式可概括為（）A.強調大規(guī)模生產B.大規(guī)模定制，為客戶定制產品或服務C.完全為客戶量身定做D.多批次，小批量生產60.以下不屬于SWOT分析法原因是（）A.機會B.成本C.威脅D.優(yōu)點二、名詞解釋1、供給鏈2、第三方物流3、牛鞭效應4、供給商管理庫存客戶關系管理供給鏈管理7、有效用戶反應8、聯(lián)合庫存管理9、供給商關系管理10安全庫存11快速響應12、第四方物流13、缺貨成本14、供給鏈搭檔關系15、彈性供給鏈三、簡答題1、簡述傳統(tǒng)管理模式與供給鏈管理模式區(qū)分？2、簡述聯(lián)合庫存管理優(yōu)點？3、供給鏈管理和按時生產有何聯(lián)絡？4、簡述供給鏈績效評價作用？5、簡述供給鏈管理關鍵要素6、請闡述構建供給鏈合作搭檔關系對制造商意義。7、簡述供給鏈特征？8、試舉例比較傳統(tǒng)物流管理與供給鏈物流管理特點？9、簡述供給鏈管理組織機構經典模式？10、供給鏈管理和按時生產有何聯(lián)絡？11、簡述建立供給鏈合作搭檔關系步驟？12、請闡述構建供給鏈合作搭檔關系對供給商意義。13、VMI成功實施條件？14、供給鏈設計標準是什么？15、供給鏈中需求變異放大產生原因是什么？四、闡述題1、怎樣了解業(yè)務外包思想？業(yè)務外包類型有哪些？2、供給鏈管理中為何要重視合作關系管理？3、試述供給鏈管理風險及風險防范？4、為何說二十一世紀競爭模式是供給鏈？這種模式有何特點？5、請闡述基于供給鏈運輸決議關鍵點有哪些？6、實施客戶關系管理戰(zhàn)略步驟五、案例分析題1．1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市日用具制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G，寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場要求，說能不能自動補充架子上Pamper牌尿布，無須每次再經過訂貨手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，能夠每個月付一張貨款支票。P&G經理DuaneWeeks經過謀劃，把兩家企業(yè)計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布芻型系統(tǒng)，結果試用良好，兩家企業(yè)無須再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動化供給鏈管理也就開始了。連續(xù)補充即使只是工作流程上一個技術問題，可是從此建立了相互信賴關系。兩家電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產品情況，隨時會被傳送到P&G工廠，用來安排生產、包裝和運輸時間；Wal-Mart也一樣能夠經過計算機聯(lián)網，了解下一批產品早晨需求情況。雙方信息共享，使服務質量大為改進，存貨量也大為降低，建立了雙方深入合作基礎。怎么想到從連續(xù)補充做起呢？據P&G副總裁RolphDrayer講解，零售業(yè)上下游買賣手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大賣主與買主，就想到換一個有效率做法，來降低存貨、運費和其它不確定原因。這件事所面臨第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商存貨，而且會比你自己管理愈加好。零售商聽了，起初都不認為然，以后逐步打開心結，一步步合作，事實證實了這個想法是正確。1987年，P&G副總裁RalphDrayer把“尿布”系統(tǒng)擴大，向她們下游經銷商和日用具銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方贏利。P&G為推廣這個概念，告訴下游經銷商“由我來管理你存貨”，自然不是一件輕易事。當初，上下游廠商僅有買賣關系，從未坐下來談過象大家怎樣聯(lián)手加強為用戶服務話題。聯(lián)手加強為用戶服務，大家都歡迎，可是怎樣聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，假如相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游經銷商說，非常在意她們營運，希望能把相關信息分享利用，這么對雙方都有利。閱讀材料，回答以下問題：（1）P&G與Wal-Mart實施連續(xù)補貨有何意義？連續(xù)補貨成功實施關鍵在哪里？（2）供給鏈管理中上下游企業(yè)關系與傳統(tǒng)買賣關系有何不一樣？這種關系改變對雙方有何好處？2.這是一條爆炸性消息：1月26日，愛立信企業(yè)宣告，它決定對其產品結構進行重大戰(zhàn)略調整，將手機生產外包。而西門子和諾基亞等企業(yè)在手機業(yè)取得驕人業(yè)績表明，手機制造是一塊“香餑餑”，作為手機市場“三國演義”中主要角色——愛立信，為何偏巧在這個時候將手機生產外包呢?一些手機生產商和業(yè)內教授認為“愛立信撤離手機領域是積弊所致”，如業(yè)務方向判斷失準、產品上市遲緩、供給品種單一、成本長久居高不下等，而最主要，是飛利浦芯片廠發(fā)生一場大火，促使愛立信下決心實施這次變革。3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦企業(yè)第22號芯片廠車間發(fā)生了一起火災，火災連續(xù)了10分鐘，破壞了正在準備生產數百萬個芯片，更嚴重是飛利浦企業(yè)需要幾星期才能使工廠恢復生產。這家工廠是愛立信供給鏈中一環(huán)，為愛立信企業(yè)提供多個主要零件芯片。它舉足輕重地位在于：90年代中期，愛立信企業(yè)為了節(jié)約成本簡化了它供給鏈，基本上排除了后備供給商。也就是說，有幾個芯片只能由該工廠提供。當飛利浦企業(yè)將發(fā)生火災消息告訴愛立信企業(yè)時，那些剛才坐上新位置高級經理們根本就沒意識到后果嚴重性，仍是按部就班地安排工作。危機很快顯現(xiàn)：在市場需求最旺盛時候，因為飛利浦企業(yè)供給跟不上，供給鏈中又沒有其它后備供給商，沒有其它企業(yè)生產可代替芯片，愛立信失去了市場。愛立信企業(yè)官員透露，這場火災可能造成企業(yè)損失了4億美元銷售額，市場份額也由一年前12%降至9%。主管市場營銷總裁JanAhrenbring抱憾：“可惜是，我們當初沒有第二個可選擇方案。”可能愛立信并非因這場大火而決定將手機生產外包，但這場大火給愛立信帶來市場銷售損失卻實實在在，它同時也給正在建設或使用供給鏈廠商提了一個醒：供給鏈中潛在風險應及時防范。請問：供給鏈中有哪些潛在風險？應怎樣防范？3.在快速響應用戶需求整個供給鏈上，產品分銷步驟地位越來越主要。可是，傳統(tǒng)分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。比如：在英國舉行98’供給鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在她歐洲日雜企業(yè)，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品最終銷售需要150天時間，而產品加工整個過程僅僅需要45分鐘。

以美國食品業(yè)麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房批發(fā)商、分銷商、集運人，竟然要走上104天。另有統(tǒng)計資料表明，在供給鏈增值過程中，只有10%活動時間是產生增值，其它90%時間都是浪費。（1）請簡述產生上述現(xiàn)象原因并提供處理方案。（2）請闡述對供給鏈了解。供給鏈有哪幾個模式？《供給鏈管理》復習題參考答案一、選擇題1-5ADAAA6-10ACCAD11-15BAADA16-20DACBC21-25ABCAC26-30DACBC31-35DAAAC36-40CDBBA41-45AACCA46-50ACDBA51-55ABAAA56-60DACBB二、名詞解釋1.供給鏈是圍繞企業(yè)，經過對信息流、物流、資金流控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最終由銷售網絡把產品運輸到消費者手中，將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體功效網鏈結構模式。2.第三方物流是指物流實際需求方和物流實際供給方之外第三方，它部分或全部利用第二方資源，經過合約向第一方提供物流服務，它是業(yè)務外包在物流業(yè)務中詳細表現(xiàn)。3.牛鞭效應：因為供給鏈信息流從末端向源端傳遞時，信息扭曲會逐層放大，造成需求信息波動越來越大。這種信息扭曲放大作用被形象地稱為牛鞭效應。4.供給商管理庫存：是一個戰(zhàn)略貿易搭檔之間合作性策略，她以系統(tǒng)、集成管理思想進行庫存管理，使供給鏈系統(tǒng)能夠同時優(yōu)化進行。5.客戶關系管理是一個以客戶為中心管理思想和經營理念，目標在于改進企業(yè)與客戶之間關系，在企業(yè)市場、銷售、服務與技術支持等與客戶相關領域中廣泛實施，經過為不一樣類型客戶定制不一樣服務，吸引和保持更多客戶。6.供給鏈管理是同一供給鏈上全部節(jié)點企業(yè)，包含供給商、分銷商、零售商等，將所處供給鏈中各種資源進行集成，并對供給鏈中各種動作進行同時化、集中化管理，從而形成高度競爭力，使得該供給鏈產品在快速多變市場中處于優(yōu)勢地們一個管理模式。7.有效用戶響應（efficientconsumerresponse，ECR）是應用于食品行業(yè)，分銷商和供給商為消除系統(tǒng)中無須要成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行親密合作一個供給鏈管理方法。8.聯(lián)合庫存管理：是一個基于協(xié)調中心庫存管理方法，是為了處理供給鏈體系中牛鞭效應、提升供給鏈同時化程度而提出，聯(lián)合庫存管理是一個風險共擔庫存管理模式。9.供給商關系管理：是一個新管理思想和經營理念，目標在于改進企業(yè)與供給商之間關系，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關領域，經過與供給商建立長久、緊密業(yè)務關系，整合雙方資源和競爭優(yōu)勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期居高不下成本，實現(xiàn)雙贏企業(yè)管理模式。10.安全庫存：它是指當不確定原因已造成更高預期需求或造成完成周期更長時緩沖存貨，安全庫存用于滿足提前其需求。11.快速響應：是一個全新業(yè)務方式，它表現(xiàn)了技術支持業(yè)務管理思想，即在供給鏈中，為實現(xiàn)共同目標，各步驟間都應進行緊密合作。12.第四方物流是1998年美國埃森哲咨詢企業(yè)率先提出，是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供給鏈管理等活動。第四方并不實際負擔詳細物流運作活動。13.缺貨成本：是指假如訂貨時沒有客戶所需要產品可供發(fā)貨，就可能失去銷售機會或可能增加額外費用。14.供給鏈搭檔關系：是指為了實現(xiàn)特定目標而在供給鏈內部兩個或兩個以上獨立組員之間形成一個協(xié)調關系。15.彈性供給鏈(ResilientSupplyChain)是指供給鏈在部分失效時，仍能保持連續(xù)供給且快速恢復到正常供給狀態(tài)能力。三、簡答題1.（1）供給鏈管理把供給鏈中全部節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供給鏈管理涵蓋整個物流、從供給商到最終用戶采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。（2）供給鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理。"供給"是整個供給鏈中節(jié)點企業(yè)之間實際上共享一個概念（任兩節(jié)點之間都是供給與需求關系），同時它又是一個有主要戰(zhàn)略意義概念，因為它影響或者能夠認為它決定了整個供給鏈成本和市場占有份額。（3）供給鏈管理最關鍵是需要采取集成思想和方法，而不但僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單連接。（4）供給鏈管理具備更高目標，經過管理庫存和合作關系去達成高水平服務，而不是僅僅完成一定市場目標。2.聯(lián)合庫存管理優(yōu)點：(1)為實現(xiàn)供給鏈同時化運作提供了條件和確保；(2)降低了供給鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存不確定性，提升了供給鏈穩(wěn)定性；(3)庫存作為供需雙方信息交流和協(xié)調紐帶，能夠暴露供給鏈管理中缺點，為改進供給鏈管理水平提供依據；(4)為實現(xiàn)零庫存管理、按時采購以及精細供給鏈管理創(chuàng)造了條件；(5)深入表現(xiàn)了供給鏈管理資源共享和風險分擔標準。3.（1）按時生產理念關鍵是：消除一切浪費和無效勞動，在生產和市場中追求永無止境盡善盡美。（2）按時生產十分關注全方面質量管理、對物流控制和人作用，關注發(fā)揮員工能動作用和參加意識。（3）按時生產方法應用表現(xiàn)為拉動作業(yè)，只有在下一次作業(yè)需要時候才依照需要數量生產，采取小批量采購和生產方式，把庫存降到最低程度。表現(xiàn)為僅在需要時間和地點、生產需要數量產品。（4）供給鏈管理一樣要遵照按時生產理念，從一個企業(yè)內部擴大到整個供給鏈上各個步驟，都要杜絕一切無效作業(yè)與浪費，控制庫存和成本，縮短生產周期。4.(1)用于對整個供給鏈運行效果做出評價。主要考慮供給鏈與供給鏈間競爭，為供給鏈在市場中生存、組建、運行和撤消決議提供必要客觀依據。目標是經過績效評價而取得對整個供給鏈運行情況了解，找出供給鏈運作方面不足，及時采取方法給予糾正。(2)用于對供給鏈上各個組員企業(yè)做出評價。主要考慮供給鏈對其組員企業(yè)激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。(3)用于對供給鏈內企業(yè)與企業(yè)之間合作關系做出評價。主要考查供給鏈上游企業(yè)(如供給商)對下游企業(yè)(如制造商)提供產品和服務質量，從用戶滿意度角度評價上、下游企業(yè)之間合作搭檔關系好壞。(4)除對供給鏈企業(yè)運作績效評價外，這些指標還可起到對企業(yè)激勵作用，包含關鍵企業(yè)對非關鍵企業(yè)激勵，也包含供給商、制造商和銷售商之間相互激勵。5.供給鏈管理主要由供給鏈計劃、供給鏈信息、客戶服務管理、庫存管理、運輸管理、設施選址決議、合作關系管理、企業(yè)組織結構、供給鏈績效評價與激勵機制和供給鏈管理風險防范機制10個關鍵要素所組成.6.對制造商而言，構建供給鏈合作搭檔關系能夠達成以下目標：（1）降低成本（降低協(xié)議成本）；（2）實現(xiàn)數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力價格；（3）提升產品質量和降低庫存水平；（4）改進時間管理；（5）交貨提前期縮短和可靠性提升；（6）提升面向工藝企業(yè)規(guī)劃；（7）愈加好產品設計和對產品改變更加快反應速度；（8）強化數據信息獲取和管理控制。7.供給鏈特征有：（1）復雜性；（2）增值性；（3）動態(tài)性；（4）快速響應性；（5）面向用戶需求；（6）交叉性。8.傳統(tǒng)物流管理主要特點表現(xiàn)在：（1）縱向一體化物流系統(tǒng)（2）不穩(wěn)定供需關系，缺乏合作（3）資源利用率低，沒有充分利用企業(yè)有用資源（4）信息利用率低，沒有共享關于需求資源，需求信息扭曲現(xiàn)象嚴重。供給鏈環(huán)境下物流管理特點：（1）信息-共享（2）過程-同時（3）合作-互利（4）交貨-按時（5）響應-靈敏（6）服務-滿意9.（1）傳統(tǒng)物流管理組織結構（2）簡單功效集合物流組織形式（3)物流功效獨立組織形式（4）物流一體化組織形式（5）從功效一體化向過程重構轉移10.（1）按時生產理念關鍵是：消除一切浪費和無效勞動，在生產和市場中追求永無止境盡善盡美。（2）按時生產十分關注全方面質量管理、對物流控制和人作用，關注發(fā)揮員工能動作用和參加意識。（3）按時生產方法應用表現(xiàn)為拉動作業(yè)，只有在下一次作業(yè)需要時候才依照需要數量生產，采取小批量采購和生產方式，把庫存降到最低程度。表現(xiàn)為僅在需要時間和地點、生產需要數量產品。（4）供給鏈管理一樣要遵照按時生產理念，從一個企業(yè)內部擴大到整個供給鏈上各個步驟，都要杜絕一切無效作業(yè)與浪費，控制庫存和成本，縮短生產周期。11.建立供給鏈合作搭檔關系步驟包含：（1）建立供給鏈戰(zhàn)略合作關系需求分析建立戰(zhàn)略合作搭檔關系第一步必須明確戰(zhàn)略搭檔關系對于企業(yè)必要性，企業(yè)必須評定潛在利益與風險。（2）確定標準，選擇供給商，選擇合作搭檔確立選擇合作搭檔標準和初步評定可選合作搭檔，企業(yè)必須一絲不茍地選擇合作搭檔，以確保真正實現(xiàn)供給鏈合作關系利益。（3）正式建立合作關系一旦合作搭檔選定后，必須讓每一個合作搭檔都認識到相互參加、合作主要性，真正建立合作關系。（4）實施和加強戰(zhàn)略合作關系最終步驟包含實施和加強合作關系，或者解除無益合作關系。12.對供給商而言，構建供給鏈合作搭檔關系能夠達成以下目標：（1）確保有穩(wěn)定市場需求；（2）對用戶需求愈加好地了解/了解；（3）提升運作質量；（4）提升零部件生產質量；（5）降低生產成本；（6）提升對買主交貨期改變反應速度和柔性；（7）取得更高（比非戰(zhàn)略合作關系供給商）利潤13.實施VMI策略，首先要改變訂單處理方式，建立基于標準托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)對供給商透明是實施供給商管理客戶庫存關鍵。企業(yè)在實施VMI時，必須具備以下條件：（1）供給商和客戶都必須擁有先進信息系統(tǒng)；（2）供給商和客戶必須建立戰(zhàn)略搭檔關系；（3）必須建立供給商和客戶合作框架協(xié)議；（4）企業(yè)最高管理層支持是非常主要。14.（1）自頂向下和自底向上相結合設計標準（2）簡練性標準（3）集優(yōu)標準（4）協(xié)調性標準（5）動態(tài)性標準（6）創(chuàng)新性標準（7）戰(zhàn)略性標準15.供給鏈中需求變異放大產生原因能夠歸納為4個方面：（1）需求預測修正。需求預測修正是指當供給鏈組員采取其直接下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。（2）訂貨批量決議。訂貨批量決議指兩種現(xiàn)象，一個是周期性訂貨決議，另一個是訂單推進。（3）價格波動。價格波動反應了一個商業(yè)行為——預先購置（ForwardBuy）。它是因為一些促銷伎倆造成，如價格折扣、數量折扣、贈票等。（4）短缺博弈。短缺博弈是指這么一個現(xiàn)象：當需求大于供給量時，理性決議是按照用戶訂貨量百分比分配現(xiàn)有庫存供給量。此時用戶就為了取得更大份額配給量，有意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。四、闡述題1.業(yè)務外包（BusinessOutsourcing）是指企業(yè)整適用其外部最優(yōu)異專業(yè)化資源，從而達成降低成本、提升效率、充分發(fā)揮本身關鍵競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境快速應變能力一個管理模式。企業(yè)為了取得比單純利用內部資源更多競爭優(yōu)勢，將其非關鍵業(yè)務交由合作企業(yè)完成。業(yè)務外包主要類型（1）研發(fā)外包。研發(fā)外包是利用外部資源填補自己開發(fā)能力不足。（2）生產外包。生產外包是企業(yè)將自己資源專注在新產品開發(fā)、設計和銷售上，企業(yè)不再擁有自己生產廠房和設備，而將生產及生產過程相關研究“外包”給其它協(xié)議生產企業(yè)。（3）物流外包。物流外包是企業(yè)將物流活動“外包”給專業(yè)物流企業(yè)來完成。（4）除關鍵業(yè)務外完全業(yè)務外包即非關鍵業(yè)務全部“外包”，本企業(yè)只從事具備競爭優(yōu)勢關鍵業(yè)務。（5）全球范圍業(yè)務外包。在世界經濟范圍內競爭，企業(yè)必須在全球范圍內尋求業(yè)務外包。2.供給鏈戰(zhàn)略合作關系形成，是為了降低供給鏈總成本、降低供給鏈上庫存水平、增強信息共享水平、改進相互之間交流、保持戰(zhàn)略搭檔相互之間操作一貫性、產生更大競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供給鏈節(jié)點企業(yè)財務情況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以及業(yè)績改進和提升。顯然，供給鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關系建立是為了確保供給鏈整體競爭力。當代企業(yè)應更重視于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統(tǒng)“縱向一體化”控制和完成全部業(yè)務做法相比，實施業(yè)務外包企業(yè)更強調集中企業(yè)資源于經過仔細挑選少數具備競爭力關鍵業(yè)務，也就是集中在那些使她們真正區(qū)分于競爭對手技能和知識上，而把其它一些主要但不是關鍵業(yè)務職能外包給世界范圍內“教授”企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作關系。同時，還能夠省去一些巨額投資。最主要是，實施業(yè)務外包企業(yè)出現(xiàn)財務麻煩可能性僅為沒有實施業(yè)務外包企業(yè)三分之一。把多家企業(yè)優(yōu)異人才集中起來為我全部概念正是業(yè)務外包關鍵，其結果是使當代商業(yè)機構發(fā)生了根本改變。企業(yè)內向配置關鍵業(yè)務與外向配置業(yè)務緊密相聯(lián)，形成一個關系網絡（即供給鏈）。企業(yè)運作與管理也由“控制導向”轉為“關系導向”。供給鏈良好運作是以供給鏈組員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎。供給鏈上企業(yè)甚至能夠了解到另一個合作企業(yè)生產作業(yè)計劃，由此可見供給鏈中企業(yè)相互間是相當信任和合作。缺乏這種信任和強烈合作愿望，供給鏈有序運作是不可能?？墒牵┙o鏈不可能永遠一團和氣。供給鏈中企業(yè)都是獨立利益?zhèn)€體，即使相互間存在戰(zhàn)略搭檔關系而卻同時存在本身利益，而這些企業(yè)加入供給鏈最根本想法也就是為了取得更多利益。因為存在利益分配問題，不免存在著異議、矛盾、甚至沖突。要確保供給鏈良好信任和合作，就必須意識到這些問題客觀存在和找到對應處理方法。在知識經濟時代，供給鏈所面臨關鍵挑戰(zhàn)是伴隨供給鏈形成和實施其戰(zhàn)略決議而取得節(jié)點企業(yè)主動和自愿合作。3.供給鏈是由節(jié)點企業(yè)組成、環(huán)環(huán)相扣一個鏈條，任何一個步驟出問題，都可能影響供給鏈正常運作。而這些事件發(fā)生非常具備不確定性和偶然性，是無法預知。所以，充分認識供給鏈風險，建立供給鏈風險防范機制是非常必要。供給鏈風險來自多方面，簡言之，有自然災害這種不可抗力原因，如地震、火災、暴風雨雪等；也有些人為原因，主要有以下幾個方面：（1）獨家供給商問題。供給鏈上出現(xiàn)獨家供給商，采取獨家供給商政策存在巨大風險，一個步驟出現(xiàn)問題，整個鏈條就會瓦解。（2）IT技術缺點會制約供給鏈作用發(fā)揮。如網絡傳輸速度、服務器穩(wěn)定性和運行速度、軟件設計中缺點和病毒等。（3）信息傳遞方面問題。當供給鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨復雜時，供給鏈上發(fā)生信息錯誤機會也隨之增多。信息傳遞延遲會增加供給鏈風險。（4）企業(yè)文化方面問題。不一樣企業(yè)通常具備自己企業(yè)文化，這就會造成對相同問題不一樣看法，從而存在分歧，影響供給鏈穩(wěn)定。（5）經濟波動風險。經濟高速增加輕易造成企業(yè)原材料供給出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)正常生產；而經濟蕭條，會使產品庫存成本上升。另外還有其它不可預見原因，小如交通事故、海關堵塞、停水停電等等，大如政治原因、戰(zhàn)爭、恐怖攻擊事件、SARS等等也都影響著供給鏈正常運行。針對供給鏈風險，必須建立對應防范機制進行控制：（1）發(fā)展多個供給渠道，多地域供給渠道，加強對供給商情況進行跟蹤評定；（2）企業(yè)應制訂處理突發(fā)事件應急方法；（3）充分利用當代科學技術，降低供給鏈風險。4.二十一世紀市場競爭將不是企業(yè)和企業(yè)之間競爭，而是供給鏈和供給鏈之間競爭，任何一個企業(yè)只有與別企業(yè)結成供給鏈才有可能取得競爭主動權。傳統(tǒng)上，大多數企業(yè)認為自己是和其它企業(yè)獨立存在，而且為了生存而與她們競爭。供給商與上下游之間經常是反抗多于合作，許多企業(yè)仍尋求把成本降低或利潤增加建立在損害供給鏈其它組員利益上。許多企業(yè)沒有認識到，將自己成本簡單地轉移到上游或下游并不能使她們增強競爭力（可能短期有效），因為最終全部成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。只有經過增加整個供給鏈提供給消費者價值以及降低整個供給鏈成本，來增強整個供給鏈競爭力，最終才能提升企業(yè)本身競爭力。供給鏈特征有：（1）復雜性；（2）增值性；（3）動態(tài)性；（4）快速響應性；（5）面向用戶需求；（6）交叉性。5.在供給鏈中進行運輸決議時，必須注意以下幾點：（1）使運輸戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致管理人員必須確保運輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略實施。為實現(xiàn)這一目標，管理人員應該設計各種運輸激勵機制。（2）考慮內部運輸和外部運輸企業(yè)必須將企業(yè)內部運輸和外部運輸結合起來，以滿足本身運輸需要。（3）設計能適應電子商務需要運輸網絡適應新經濟要求快速反應型運輸系統(tǒng)，企業(yè)應該尋求一切機會進行聯(lián)合運輸，在一些情況下，甚至與競爭對手進行聯(lián)合，方便降低小批量送貨成本。（4）利用信息技術來改進運輸經營管理者必須在供給鏈中采取可行信息技術，來降低運輸成本、增強反應能力。（5）運輸網絡設計必須具備彈性進行運輸網絡設計時，管理者還必須考慮到需求不確定性和運輸可行性，以增加網絡設計彈性。6.實施客戶關系管理戰(zhàn)略步驟。(1)確立業(yè)務計劃企業(yè)在考慮布署其"客戶關系管理（CRM）"方案之前，首先確定利用這一新系統(tǒng)實現(xiàn)詳細生意目標，比如提升客戶滿意度、縮短產品銷售周期以及增加協(xié)議成交率等。即企業(yè)應了解這一系統(tǒng)價值。

(2)建立CRM雇員隊伍為成功地實現(xiàn)CRM方案，管理者還須對企業(yè)業(yè)務進行統(tǒng)籌考慮，并建立一支有效雇員隊伍。每一準備使用這一銷售系統(tǒng)方案