深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司整體顧問(wèn)項(xiàng)目建議書－管理變革（第二稿）

名目一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款二、項(xiàng)目背景三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃七、項(xiàng)目組織八、時(shí)間支配與費(fèi)用九、主要假設(shè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄、主要工作步驟1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司（以下稱“達(dá)實(shí)”）是基于達(dá)實(shí)完全理解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展現(xiàn)、閱讀或傳遞。本項(xiàng)目建議書由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信全部。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。如果達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目建議書以及沒(méi)有做過(guò)復(fù)印件的保證。1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部二、項(xiàng)目背景達(dá)實(shí)是一家高速進(jìn)展的高科技股份制企業(yè)，以討論開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)掌握系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能樓宇、地鐵自動(dòng)化、糧倉(cāng)自動(dòng)化等，是深圳市政府重點(diǎn)推舉的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。為協(xié)作公司進(jìn)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過(guò)多次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對(duì)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整始終沒(méi)有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)來(lái)臨之際，達(dá)實(shí)決心在深深的危機(jī)感中徹底再造，為此特聘請(qǐng)國(guó)際知名的詢問(wèn)公司共同為達(dá)實(shí)新的騰飛定制并實(shí)施藍(lán)圖。為了使本次的項(xiàng)目建議書更好地切合達(dá)實(shí)公司需求，安達(dá)信公司項(xiàng)目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實(shí)公司管理層進(jìn)行了訪談，對(duì)公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解。1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議達(dá)實(shí)的進(jìn)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場(chǎng)信息作為依據(jù)。－在達(dá)實(shí)的顧問(wèn)邀約書中，公司的經(jīng)營(yíng)定位為：“公司目前的定位是現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)掌握系統(tǒng)供應(yīng)商，將來(lái)三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場(chǎng)地位，通過(guò)研發(fā)、收購(gòu)等方式，占據(jù)其他細(xì)分市場(chǎng)、成為自動(dòng)化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“。企業(yè)進(jìn)展方向不明。－公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對(duì)將來(lái)進(jìn)展沒(méi)有明確方向，目前定位于自動(dòng)化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在肯定困難，在不同的進(jìn)展方向之間難以取舍。欠缺簡(jiǎn)略戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，且沒(méi)有對(duì)所需的資源作出評(píng)估及支配。管理層與員工可能無(wú)法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的簡(jiǎn)略行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。目標(biāo)的制定未必與市場(chǎng)狀況吻合，令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑。領(lǐng)導(dǎo)層可能無(wú)法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。一些相對(duì)營(yíng)運(yùn)效益低的業(yè)務(wù)，會(huì)消耗公司資產(chǎn)，對(duì)公司整體進(jìn)展有所阻礙。了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。仔細(xì)端詳行業(yè)進(jìn)展的方向，并對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的信息作系統(tǒng)化的了解。重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度評(píng)估機(jī)制，以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。制定具操作性的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出相應(yīng)的資源評(píng)估和安排。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

高高低對(duì)公司戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)績(jī)效集成代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)績(jī)效考慮因素－利潤(rùn)率－投資回報(bào)率－等等對(duì)公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素－公司愿景與目標(biāo)－核心能力－對(duì)公司成長(zhǎng)的價(jià)值－等等達(dá)實(shí)適宜走產(chǎn)品化的道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括：－研發(fā)的投入－品牌的建立－競(jìng)爭(zhēng)地位－產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長(zhǎng)率等1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

－分析框架

業(yè)務(wù)組合評(píng)估模式競(jìng)爭(zhēng)地位高低中高吸引力維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位低吸引力收割或撤資中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力高中低行業(yè)吸引力評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的協(xié)作程度長(zhǎng)期增長(zhǎng)能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投資收益率指息稅前利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場(chǎng)份額小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)估指標(biāo)市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力員工素養(yǎng)專利數(shù)權(quán)數(shù)25%25%15%15%15%5%*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。高=1.0中=0.5低=0.01?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司沒(méi)有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。-在達(dá)實(shí)供應(yīng)的“工作指引文件一覽表”中，缺乏一些重要流程，諸如銷售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。-已有流程文檔缺乏掌握目標(biāo)、主要掌握點(diǎn)、流程說(shuō)明等部分，無(wú)法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)。銷售、選購(gòu)與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對(duì)客戶的承諾未能實(shí)現(xiàn)。-例如，銷售人員向客戶承諾兩個(gè)月交貨，但某些零部件的選購(gòu)時(shí)間已經(jīng)需要超過(guò)兩個(gè)月，根本無(wú)法按時(shí)履行合同，造成了客戶的不滿。流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒(méi)有牢靠依據(jù)，僅憑閱歷行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員很難在短時(shí)間內(nèi)完全勝任該崗位。部分客戶會(huì)對(duì)達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶滿意度。應(yīng)盡可能簡(jiǎn)略地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改善的瓶頸問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵掌握點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)務(wù)流程

1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議考核表只定量而沒(méi)有定性的內(nèi)容，對(duì)評(píng)估員工各方面技能缺乏肯定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。-員工績(jī)效考核表中沒(méi)有設(shè)置主管評(píng)語(yǔ)部分，考核后的面談也沒(méi)有全面進(jìn)行。－員工的評(píng)估體系沒(méi)有依據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來(lái)制定。并沒(méi)有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的進(jìn)展計(jì)劃。－公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有閱歷的人力資源主管來(lái)制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)全都的人力資源管理的長(zhǎng)期整體規(guī)劃。業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo)。簡(jiǎn)潔而流于形式的考評(píng)重點(diǎn)不明確，容易造成評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不全都，致使員工滿意程度降低，流淌性大。令員工沒(méi)有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)只與拿到項(xiàng)目掛鉤，在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)往往沒(méi)有站在工程部門立場(chǎng)上，造成日后部門間的扯皮和相互埋怨。訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)全都的績(jī)效考評(píng)體系，除業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)外，還有完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵(lì)的作用，使員工將個(gè)人職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。建議修改業(yè)務(wù)部門激勵(lì)機(jī)制。

三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估/人力資源

1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒(méi)有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變后的權(quán)責(zé)機(jī)制等配套措施，用以支持有效的組織變革。－2000年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉(cāng)、電站兩事業(yè)部，其他連續(xù)留在工程中心。－2000年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，全部工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。－2000年10月，公司進(jìn)行股份制改造，籌備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在2001年1月實(shí)施。各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門，例如，糧倉(cāng)事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開發(fā)部。商務(wù)部與其他部門技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中的沖突。公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎簡(jiǎn)略的可行性討論，也沒(méi)能與員工很好溝通，容易使員工無(wú)所適從。部門間和部門內(nèi)的溝通障礙均會(huì)造成公司整體運(yùn)作效率的低下，并削弱其市場(chǎng)反應(yīng)能力。完善一明確的公司架構(gòu)，并對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)成效作出分析。明晰各部門權(quán)責(zé)分工，并將之清楚地下達(dá)至有關(guān)管理人員。制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制。依據(jù)公司戰(zhàn)略、流程以及將來(lái)進(jìn)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu)。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－組織架構(gòu)

1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部綜合我們對(duì)達(dá)實(shí)的初步理解，達(dá)實(shí)可以考慮以下三方面，進(jìn)行整體強(qiáng)化與完善，以協(xié)作達(dá)實(shí)進(jìn)一步的進(jìn)展大計(jì)：訂立達(dá)實(shí)的愿景、細(xì)化目標(biāo)及將戰(zhàn)略實(shí)施方案簡(jiǎn)略化具操作性的行動(dòng)計(jì)劃可調(diào)整/檢討戰(zhàn)略的體系與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤完善公司的內(nèi)部管理、防風(fēng)險(xiǎn)體系、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及獎(jiǎng)懲制度。完善一個(gè)明確的公司架構(gòu)，并清楚其權(quán)責(zé)分工。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議

1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部達(dá)實(shí)智能股份有限公司盼望通過(guò)管理詢問(wèn)達(dá)到以下目標(biāo)：1. 明晰企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略愿景2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 3. 強(qiáng)化績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制4.優(yōu)化組織架構(gòu)四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部整個(gè)項(xiàng)目的范圍僅限于達(dá)實(shí)，不包括其下屬分公司和合資公司。業(yè)務(wù)流程重組的范圍將包括*：四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1.財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金管理費(fèi)用報(bào)銷管理固定資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)與管理報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)成本的確定標(biāo)準(zhǔn)成本的更新成本差異的計(jì)算分析2.預(yù)算管理**預(yù)算的編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與掌握4.生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程與安裝管理產(chǎn)品品質(zhì)管理/檢驗(yàn)和試驗(yàn)5.研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)3.選購(gòu)管理**庫(kù)存管理選購(gòu)計(jì)劃管理選購(gòu)執(zhí)行管理選購(gòu)訂單的處理流程6.銷售管理銷售計(jì)劃管理與售后服務(wù)管理各事業(yè)部銷售管理－糧倉(cāng)自動(dòng)化事業(yè)部**－熱電站自動(dòng)化事業(yè)部**－樓宇自動(dòng)化事業(yè)部－油氣儲(chǔ)運(yùn)自動(dòng)化事業(yè)部－其他7.人力資源管理**人員聘請(qǐng)管理員工培訓(xùn)管理人事檔案及考核管理*上述內(nèi)容將是流程完善的重點(diǎn),在項(xiàng)目過(guò)程中可能會(huì)依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p變動(dòng)注明**的部分將由安達(dá)信公司進(jìn)行流程重組實(shí)施，其余部分將由安達(dá)信公司供應(yīng)指導(dǎo)，由達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組人員完成1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部限于時(shí)間和人力方面的因素，績(jī)效管理部分將只包括部門以上級(jí)別的人員有關(guān)管理信息系統(tǒng)軟件、硬件的選擇和實(shí)施，由于受業(yè)務(wù)需求和軟件性能的影響較大，建議不納入本階段項(xiàng)目范圍之內(nèi)四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架企業(yè)將來(lái)的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充安排合與支持，才能全面提升管理水平。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部4.建立績(jī)效

考評(píng)體系3.重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)2.制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略1.診斷性分析項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變促成六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－診斷性分析階段目標(biāo)1. 分析達(dá)實(shí)現(xiàn)行進(jìn)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考評(píng)方法以及目前信息技術(shù)的運(yùn)用情況，明確項(xiàng)目工作的起點(diǎn)2. 了解員工對(duì)轉(zhuǎn)變的接受程度，明確員工心態(tài)轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)和差距，預(yù)估在轉(zhuǎn)變過(guò)程中可能遇到的困難，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作方法使實(shí)施工作能夠順利進(jìn)行3. 明確公司管理中下一步需要優(yōu)化的主要方向，指導(dǎo)以后各階段的工作4. 擬定及細(xì)化下一步的行動(dòng)計(jì)劃，使項(xiàng)目工作在項(xiàng)目管理的監(jiān)控之下，按時(shí)、按質(zhì)、按需完成1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－診斷性分析交付成果1. 全面的診斷性分析報(bào)告，包括達(dá)實(shí)在以下方面主要面臨的挑戰(zhàn)及其緣由：公司整體方向與戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)的完整性及合理性績(jī)效評(píng)估體系組織架構(gòu)信息技術(shù)的規(guī)劃2. 員工轉(zhuǎn)變情況調(diào)查報(bào)告排列有利于達(dá)實(shí)企業(yè)維新的主要因素指出影響達(dá)實(shí)企業(yè)維新過(guò)程的主要障礙克服障礙的建議3. 下一步的工作計(jì)劃，包括時(shí)間和人員的簡(jiǎn)略支配1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)1. 依據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略確定將來(lái)管理模式2. 依據(jù)進(jìn)展戰(zhàn)略，確定今后三至五年的簡(jiǎn)略目標(biāo)3. 明確進(jìn)展戰(zhàn)略的簡(jiǎn)略行動(dòng)計(jì)劃4. 建立進(jìn)展戰(zhàn)略的量度及掌握?qǐng)?zhí)行進(jìn)度機(jī)制5. 建立戰(zhàn)略實(shí)施后績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略交付成果1. 優(yōu)化后企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃企業(yè)全景分析公司愿景、使命及價(jià)值觀公司戰(zhàn)略進(jìn)展方向3至5年的戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，包括實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所須具備的能力、資源及戰(zhàn)略合作伙伴方面（如適用）的要求2. 戰(zhàn)略研討會(huì)3. 戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)估與更新程序1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)階段目標(biāo)1. 明確優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)2. 明確部門、員工崗位職責(zé)3. 向達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組傳授組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原理和方法，以及部門、員工崗位職責(zé)確定的依據(jù)和方法1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)交付成果1. 業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)公司項(xiàng)目小組），其內(nèi)容主要包括：流程范圍掌握目標(biāo)涉及部門主要掌握點(diǎn)特定政策流程說(shuō)明主要業(yè)務(wù)流程圖2. 業(yè)務(wù)所需的流轉(zhuǎn)文檔，如各類的申請(qǐng)表格（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)公司項(xiàng)目小組）3. 實(shí)施方案1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)交付成果4. 實(shí)施溝通計(jì)劃與轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)計(jì)劃5. 實(shí)施培訓(xùn)與輔導(dǎo)6.公司組織架構(gòu)框架7.部門職責(zé)描述8. 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃9. 將來(lái)管理信息系統(tǒng)的總體框架1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－建立績(jī)效考評(píng)體系階段目標(biāo)1. 依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化績(jī)效考評(píng)體系2. 通過(guò)實(shí)施績(jī)效考評(píng)體系，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施3. 通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系，對(duì)部門進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，引導(dǎo)部門實(shí)現(xiàn)最佳表現(xiàn)1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－建立績(jī)效考評(píng)體系交付成果1. 公司及部門績(jī)效管理體系，簡(jiǎn)略包括：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系績(jī)效考核操作手冊(cè)及相關(guān)表格（由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組完成）2. 實(shí)施方案，簡(jiǎn)略包括：實(shí)施的簡(jiǎn)略步驟同實(shí)施過(guò)程中簡(jiǎn)略步驟相協(xié)作的公司內(nèi)部溝通方案3. 實(shí)施培訓(xùn)與輔導(dǎo)1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)達(dá)實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)安達(dá)信公司施能自項(xiàng)目總監(jiān)安達(dá)信公司林國(guó)宏項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安達(dá)信公司王大威/楊良得流程/架構(gòu)/業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組七、項(xiàng)目組織項(xiàng)目執(zhí)行小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組技術(shù)小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部八、時(shí)間支配與費(fèi)用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議安達(dá)信公司參加遞減達(dá)實(shí)參加遞增

階段及工作內(nèi)容123 4 項(xiàng)目籌備1. 診斷性分析2. 制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略3. 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)4. 建立績(jī)效考評(píng)體系安達(dá)信參加程度達(dá)實(shí)參加程度時(shí)間（月）1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部八、時(shí)間支配與費(fèi)用估計(jì)本次項(xiàng)目相應(yīng)的詢問(wèn)費(fèi)用共計(jì)40萬(wàn)美元。項(xiàng)目啟動(dòng) 詢問(wèn)費(fèi)60,000美元診斷性分析 詢問(wèn)費(fèi)60,000美元企業(yè)戰(zhàn)略明晰 詢問(wèn)費(fèi)80,000美元組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重組 詢問(wèn)費(fèi)110,000美元績(jī)效評(píng)估體系建立 詢問(wèn)費(fèi)50,000美元項(xiàng)目結(jié)束 詢問(wèn)費(fèi)40,000美元我們收取的詢問(wèn)服務(wù)費(fèi)依據(jù)專業(yè)詢問(wèn)人員所花費(fèi)的有效工作時(shí)間及相關(guān)人員的閱歷級(jí)別計(jì)算另外將加收代墊雜項(xiàng)費(fèi)用，代墊雜項(xiàng)費(fèi)用通常包括：實(shí)際發(fā)生的通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、營(yíng)業(yè)稅、復(fù)印費(fèi)、加班津貼等。1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部九、主要假設(shè)此次建議書中關(guān)于人員、時(shí)間和費(fèi)用的估量都是基于以下的假設(shè)：達(dá)實(shí)將供應(yīng)足以明晰企業(yè)戰(zhàn)略及擬定內(nèi)部管理方案的數(shù)據(jù)與資料，且安達(dá)信將無(wú)需對(duì)達(dá)實(shí)供應(yīng)的數(shù)據(jù)與資料作獨(dú)立核實(shí)達(dá)實(shí)將指派項(xiàng)目小組，專職參加本次項(xiàng)目達(dá)實(shí)的高層管理人員能樂(lè)觀參加項(xiàng)目，為項(xiàng)目供應(yīng)支持和資源上的保障，并能準(zhǔn)時(shí)解決項(xiàng)目過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題和確認(rèn)項(xiàng)目的交付成果達(dá)實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組成員能準(zhǔn)時(shí)對(duì)項(xiàng)目中的事宜作出決定達(dá)實(shí)將會(huì)為項(xiàng)目小組就相關(guān)的文檔以及編寫提交成果時(shí)供應(yīng)文案工作的幫助項(xiàng)目遞交成果均為中文1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部

十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素成功合作安達(dá)信技能向達(dá)實(shí)的轉(zhuǎn)移達(dá)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持開放的工作氛圍和準(zhǔn)時(shí)商量、準(zhǔn)時(shí)解決問(wèn)題的工作方法可操作的整體解決方案1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－全面的解決方案.客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施成本管理轉(zhuǎn)變促成績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程重整組織架構(gòu)重組企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合性的解決方案1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部將來(lái)狀況目前狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績(jī)效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)-進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變，評(píng)估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整設(shè)計(jì)-制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃來(lái)縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過(guò)程中的主要任務(wù)和活動(dòng)。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制導(dǎo)入-設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結(jié)束-理解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過(guò)去的閱歷，為潛在的損失作好籌備探究-克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色開頭-建立新的價(jià)值觀，態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來(lái)的切實(shí)好處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－綜合的項(xiàng)目管理方法安達(dá)信公司在管理詢問(wèn)和信息系統(tǒng)實(shí)施的實(shí)踐中，形成了完整的項(xiàng)目管理方法和閱歷,將被運(yùn)用于項(xiàng)目的每一個(gè)過(guò)程。主要包括：工作計(jì)劃管理工作計(jì)劃掌握提交文檔的審核和批準(zhǔn)問(wèn)題的書面記錄定期和不定期會(huì)議1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部安達(dá)信公司詢問(wèn)費(fèi)的收取將按項(xiàng)目階段性成果的遞交來(lái)執(zhí)行，而不只是依據(jù)詢問(wèn)服務(wù)天數(shù)來(lái)收取。項(xiàng)目各步驟成果須經(jīng)安達(dá)信公司質(zhì)量總監(jiān)批閱和貴公司的確認(rèn)，以保證安達(dá)信公司的服務(wù)質(zhì)量，有利于項(xiàng)目的成功。 十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－階段性成果確認(rèn)1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部安達(dá)信公司將通過(guò)循序漸進(jìn)的方式幫助達(dá)實(shí)的項(xiàng)目小組成員及其他員工學(xué)會(huì)參加并推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的成功。安達(dá)信公司在項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)和參加作用將隨著達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組在同我們合作過(guò)程中的逐步成長(zhǎng)和閱歷的不斷積累而逐漸削減。十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－循序漸進(jìn)安達(dá)信公司的參加程度項(xiàng)目過(guò)程達(dá)實(shí)的參加程度1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部由安達(dá)信公司的詢問(wèn)人員和達(dá)實(shí)的骨干人員共同組成一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行小組。通過(guò)項(xiàng)目執(zhí)行小組的方式將詢問(wèn)人員的項(xiàng)目實(shí)施閱歷和知識(shí)傳授給達(dá)實(shí)的項(xiàng)目小組成員。十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－聯(lián)合團(tuán)隊(duì)1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部達(dá)實(shí)需要一支強(qiáng)而有力的實(shí)施支持隊(duì)伍，因此安達(dá)信公司將派出如下的實(shí)施隊(duì)伍：具有多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理閱歷的專家；具有財(cái)務(wù)、選購(gòu)、庫(kù)管、銷售、人力資源等業(yè)務(wù)流程閱歷的專家熟識(shí)企業(yè)整體組織架構(gòu)建立，并有豐富轉(zhuǎn)變管理閱歷和實(shí)踐閱歷的資深顧問(wèn)；熟識(shí)企業(yè)內(nèi)部掌握體系并有豐富的企業(yè)流程改進(jìn)實(shí)踐閱歷的資深顧問(wèn)；熟識(shí)管理信息系統(tǒng)并有豐富實(shí)施閱歷的專家。十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素

－最佳實(shí)施隊(duì)伍1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部附錄

－主要工作步驟診斷性分析1. 設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷、向管理層及主要業(yè)務(wù)骨干了解公司現(xiàn)行的：主要進(jìn)展戰(zhàn)略以及進(jìn)展戰(zhàn)略的制定方法主要業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部掌握點(diǎn)、管理報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告及其風(fēng)險(xiǎn)管理方法績(jī)效考評(píng)方法信息技術(shù)的集成化運(yùn)用情況及計(jì)算機(jī)使用普及情況（了解短期信息系統(tǒng)行動(dòng)事項(xiàng)、了解現(xiàn)有信息系統(tǒng)的策略、理解并文檔化公司現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和體系結(jié)構(gòu)、評(píng)估現(xiàn)有信息系統(tǒng)投資水平和將來(lái)預(yù)算、概述信息技術(shù)改進(jìn)的潛在價(jià)值和利益）了解公司的組織架構(gòu)與人事制度2. 對(duì)上述了解的情況，進(jìn)行診斷性分析，識(shí)別有待進(jìn)一步改善的主要方面及其必要性，并就指導(dǎo)以后階段工作的總體方向取得公司管理層的認(rèn)同3. 對(duì)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)變情況的調(diào)查，了解員工對(duì)公司內(nèi)部工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神、公司內(nèi)溝通有效性、員工培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)進(jìn)展、員工主人翁感、對(duì)公司不斷完善機(jī)制有效性和保障、實(shí)施企業(yè)管理信息系統(tǒng)的心理預(yù)期、實(shí)施前籌備情況、公司實(shí)施溝通保障等方面的心態(tài)和感受。明確這些將對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生重要影響的保障因素的目前狀況并指導(dǎo)工作計(jì)劃中員工轉(zhuǎn)變促成方面實(shí)行的力度和方式4. 在對(duì)公司全面了解的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目將來(lái)的工作方法、策略、工作量、工作時(shí)間和人員等方面進(jìn)行簡(jiǎn)略的支配1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部附錄

－主要工作步驟制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略1. 確定戰(zhàn)略規(guī)劃的初步框架,并指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組及相關(guān)部門供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部分析所需的數(shù)據(jù)與資料,并收集相關(guān)的市場(chǎng)信息，以進(jìn)行戰(zhàn)略制訂過(guò)程中進(jìn)行內(nèi)外部分析、行業(yè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)遇、挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)分析等所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及資料2. 細(xì)閱相關(guān)資料，依據(jù)數(shù)據(jù)及資料供應(yīng)的信息，對(duì)公司現(xiàn)時(shí)的進(jìn)展戰(zhàn)略進(jìn)行批閱并與管理層面談初步的意見(jiàn)3. 擬定公司愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿，協(xié)助其將戰(zhàn)略定位、企業(yè)抱負(fù)及使命及規(guī)劃戰(zhàn)略的構(gòu)想明晰化，并提出需要明確及深化的地方，及指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組補(bǔ)充缺漏和和不足4. 進(jìn)行戰(zhàn)略研討會(huì)，協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組將其定稿5. 依據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識(shí)別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獵取資源所需要實(shí)行的對(duì)內(nèi)和對(duì)外措施、執(zhí)行部門、所需時(shí)間等。制訂三至五年的總體行動(dòng)計(jì)劃6. 指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組在各部門的協(xié)作下確定行動(dòng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作的量度及掌握?qǐng)?zhí)行進(jìn)度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部附錄

－主要工作步驟重組業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)1. 依據(jù)上階段中戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段確定的有待進(jìn)一步改善的主要方面、潛在的風(fēng)險(xiǎn)和初步建議，及公司管理層的認(rèn)同的工作總體方向，考慮將來(lái)管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用，借鑒其他項(xiàng)目的項(xiàng)目閱歷，對(duì)將來(lái)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面設(shè)計(jì)，主要包括物流/選購(gòu)、銷售/售后服務(wù)，人力資源和財(cái)務(wù)預(yù)算2. 在設(shè)計(jì)過(guò)程中不斷與達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組保持良好溝通，傳授其流程設(shè)計(jì)技巧和方法。培訓(xùn)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組成員繪制專業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖，由其負(fù)責(zé)完成全部最終電子流程圖文件、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)單據(jù)、管理報(bào)表的編制和修改。通過(guò)簡(jiǎn)略的工作讓每個(gè)小組成員加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、挨次、關(guān)鍵掌握點(diǎn)、執(zhí)行部門、前后勾稽關(guān)系、文檔的流轉(zhuǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理、與下一階段績(jī)效考評(píng)體系的關(guān)系等等細(xì)節(jié)的了解和熟識(shí)程度，使其理解流程優(yōu)化的主旨3. 在流程全面整理的基礎(chǔ)上，依據(jù)流程功能的執(zhí)行方特點(diǎn)以及與其他功能執(zhí)行方的聯(lián)系和制約關(guān)系，考慮圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)調(diào)整方案框架，與管理層商量并確認(rèn)4. 依據(jù)確認(rèn)后的組織架構(gòu)框架，完善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，與管理層商量并確認(rèn)5. 指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組依據(jù)業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)功能、組織架構(gòu)的部門設(shè)置，識(shí)別部門的主要功能、部門工作量、主要崗位劃分、分析崗位的主要職能，推理相應(yīng)的技能要求及人員資質(zhì)要求。審核初稿，供應(yīng)修改意見(jiàn)6. 對(duì)將來(lái)流程中與管理信息系統(tǒng)的實(shí)施不相沖突的部分可以在本階段進(jìn)行實(shí)施，例如關(guān)鍵文檔的使用等。（由于實(shí)施過(guò)程是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而且與員工轉(zhuǎn)變?nèi)诤弦惑w，故在時(shí)間上將與以后階段并行。）在實(shí)施過(guò)程中將依據(jù)第一階段診斷性分析中所了解及確定的員工轉(zhuǎn)變促成策略，編制簡(jiǎn)略轉(zhuǎn)變溝通計(jì)劃與轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)作流程實(shí)施7. 指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組建立實(shí)施監(jiān)控和嘉獎(jiǎng)機(jī)制，并定期跟蹤反饋1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部附錄

－主要工作步驟建立績(jī)效考評(píng)體系1. 依據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程制定公司及部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2. 確定績(jī)效指標(biāo)的組別，并指明各組別的整合性3. 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算方法，數(shù)據(jù)來(lái)源，考核頻度，以及權(quán)重，并制定平衡計(jì)分卡4. 依據(jù)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程制定個(gè)人的評(píng)估體系5. 討論并建議績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制的勾稽關(guān)系6. 商量確定績(jī)效指標(biāo)的短，中，長(zhǎng)期目標(biāo)值7. 制訂實(shí)施方案并指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)施跟蹤反饋和指標(biāo)體系的調(diào)整（由于實(shí)施過(guò)程是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，而且與員工轉(zhuǎn)變?nèi)诤弦惑w，故在時(shí)間上將與以后階段并行）。在實(shí)施過(guò)程中將依據(jù)第一階段診斷性分析中所了解及確定的員工轉(zhuǎn)變促成策略，編制簡(jiǎn)略轉(zhuǎn)變溝通計(jì)劃與轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)作考評(píng)體系實(shí)施1?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部?2002安達(dá)信公司版權(quán)全部LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場(chǎng)分析行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場(chǎng)通路策略價(jià)格策略產(chǎn)品策略定位營(yíng)銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營(yíng)銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場(chǎng)主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場(chǎng)還沒(méi)有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來(lái)看，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會(huì)形成太大的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場(chǎng)行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場(chǎng)鹵蛋市場(chǎng)容量約為5000萬(wàn)——1億顆/年（估算）。競(jìng)爭(zhēng)分析上海市場(chǎng)上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈(zèng)饋親友的休閑食品或禮品。競(jìng)爭(zhēng)分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒(méi)有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語(yǔ)等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒(méi)有特色，處于較低層次的競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價(jià)位，產(chǎn)品附加價(jià)值低，一批市場(chǎng)批發(fā)價(jià)普遍是每粒4毛不到，二批市場(chǎng)批發(fā)價(jià)亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營(yíng)銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對(duì)通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競(jìng)爭(zhēng)分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無(wú)媒體廣告，很少有促銷活動(dòng)，且促銷手段主要是降價(jià)促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競(jìng)爭(zhēng)分析鄉(xiāng)闊佬在各競(jìng)爭(zhēng)品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場(chǎng)上主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對(duì)新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對(duì)產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對(duì)產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢(shì).消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購(gòu)買鐵蛋最主要的場(chǎng)所,25歲以下年齡層消費(fèi)者在雜貨店購(gòu)物比例相對(duì)較高,25歲以上年齡層在量販店購(gòu)買產(chǎn)品的比例相對(duì)較高。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋的口感反映很不錯(cuò)，認(rèn)為很好的達(dá)77.97%,很好加一般高達(dá)99.53%。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達(dá)92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達(dá)98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費(fèi)者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進(jìn)行的消費(fèi)者測(cè)試得到的結(jié)果來(lái)看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個(gè)有強(qiáng)大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)：香味：國(guó)內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒(méi)有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢(shì)：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)鐵蛋在上海市場(chǎng)是個(gè)新的產(chǎn)品，有獨(dú)特的制造工藝，競(jìng)爭(zhēng)者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記擁有比國(guó)內(nèi)企業(yè)先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)勢(shì)：SWOT分析5、資金優(yōu)勢(shì)：6、國(guó)際品牌優(yōu)勢(shì)：福記香鐵蛋在臺(tái)港澳及國(guó)外市場(chǎng)擁有較大的市場(chǎng)，進(jìn)入大陸可充分利用其國(guó)際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進(jìn)行捆綁營(yíng)銷組合，達(dá)到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)的目的。優(yōu)勢(shì)：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時(shí)將根據(jù)不同通路特點(diǎn)運(yùn)用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動(dòng)。優(yōu)勢(shì)：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢(shì)；包裝規(guī)格：沒(méi)有一粒裝產(chǎn)品，目前市場(chǎng)上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢(shì)：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中已有一定的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，而福記香鐵蛋在上海市場(chǎng)的知名度、美譽(yù)度、消費(fèi)者忠誠(chéng)度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢(shì)：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢(shì)：SWOT分析2、價(jià)格劣勢(shì)：目前產(chǎn)品價(jià)格定位大大高于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的低價(jià)策略會(huì)使消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品形成一個(gè)較低心理價(jià)格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢(shì)：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員。劣勢(shì)：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場(chǎng)一個(gè)新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場(chǎng)容量就接近1億粒，市場(chǎng)容量大，市場(chǎng)吸引力大；3、目前鹵蛋市場(chǎng)處于低水平的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場(chǎng)較大的市場(chǎng)空間；4、蛋品市場(chǎng)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低。機(jī)會(huì)：SWOT分析1、鹵蛋產(chǎn)品的低價(jià)沖擊；2、消費(fèi)者對(duì)蛋品價(jià)格預(yù)期較低，高價(jià)蛋品被消費(fèi)者接受需要較長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程；3、現(xiàn)代通路的激烈競(jìng)爭(zhēng)和高額的進(jìn)場(chǎng)及促銷費(fèi)用影響產(chǎn)品在現(xiàn)代通路中的鋪貨進(jìn)程；4、炎熱的天氣會(huì)影響蛋品的整體銷量，而影響到鐵蛋上市的計(jì)劃的實(shí)施。威脅：目標(biāo)市場(chǎng)35歲以下消費(fèi)者旅游景點(diǎn)、車站、碼頭學(xué)校商業(yè)區(qū)中高檔住宅區(qū)定位香，硬產(chǎn)品利益點(diǎn)定位產(chǎn)品屬性消費(fèi)者利益點(diǎn)休閑食品營(yíng)養(yǎng)方便產(chǎn)品功能定位味道香美口感獨(dú)特產(chǎn)品情感定位能帶來(lái)福氣的產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位品牌定位品牌定位蛋的專家定位品牌個(gè)性統(tǒng)一福記蛋的專家福氣國(guó)際品牌中高檔的年青的時(shí)尚的誠(chéng)信的營(yíng)銷目標(biāo)三年內(nèi)在上海蛋品市場(chǎng)達(dá)成以下目標(biāo):市場(chǎng)占有率：15%(以鹵蛋市場(chǎng)總量為參照)知名度：目標(biāo)消費(fèi)群80%,一般消費(fèi)群30%.銷售量：5000萬(wàn)利潤(rùn)目標(biāo)：150萬(wàn)營(yíng)銷策略產(chǎn)品規(guī)劃：營(yíng)銷策略采用撇指定價(jià)的價(jià)格策略，根據(jù)不同通路特點(diǎn)制定通路價(jià)格及獎(jiǎng)勵(lì)政策，并嚴(yán)格控制維護(hù)各通路的價(jià)格體系。價(jià)格策略營(yíng)銷策略價(jià)格策略營(yíng)銷策略各通路可依據(jù)通路的特點(diǎn)在建議零售價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，可調(diào)整幅度為+10%；價(jià)格策略營(yíng)銷策略采用反向營(yíng)銷術(shù)，先啟動(dòng)終端消費(fèi)市場(chǎng)，待終端市場(chǎng)啟動(dòng)后，再發(fā)展經(jīng)銷商。通路策略營(yíng)銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市市場(chǎng)拓展初期通路模式營(yíng)銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市區(qū)域經(jīng)銷商通路模式（適用于已開拓市場(chǎng)）營(yíng)銷策略通路功能規(guī)劃營(yíng)銷策略通路進(jìn)價(jià)出價(jià)毛利率連鎖超市22.525%便利店2.22.825%量販店22.315%特通（學(xué)校）2.22.725%特通（其它）2.2335%雜貨店2.22.830%區(qū)域經(jīng)銷商22.210%通路價(jià)格營(yíng)銷方案目的:向消費(fèi)者傳達(dá)產(chǎn)品信息,建立產(chǎn)品知名度增強(qiáng)經(jīng)銷商的進(jìn)貨意愿支持業(yè)務(wù)員鋪貨,增加員工對(duì)產(chǎn)品的信心;

廣告促銷營(yíng)銷策略廣告主題一口福記一份福氣該主題是統(tǒng)一福記所有產(chǎn)品