管理學(xué)原理主要知識(shí)點(diǎn)

管理學(xué)原理主要知識(shí)點(diǎn)：總論篇：管理的概念：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，了合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。（P5）管理的職能：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、（創(chuàng)新）。（P6）管理者角色：人際角色、信息角色、決策角色。（P6）管理者的技能：技術(shù)職能、人際職能、概念職能。（P8）科學(xué)管理理論：泰羅的科學(xué)理論：工作定額（搬運(yùn)生鐵塊實(shí)驗(yàn)）標(biāo)準(zhǔn)化（鐵鍬）、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離（P13）吉爾布雷斯夫婦：動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面的貢獻(xiàn)（砌磚方法）（P15）甘特：甘特圖（用線條表示的計(jì)劃圖）（P15）組織管理學(xué)理論：法約爾（20世紀(jì)初，《工業(yè)管理與一般管理》被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家）的主要觀點(diǎn)：對(duì)管理職能的劃分和管理原則的歸納。（1） 企業(yè)的六種基本活動(dòng)和管理的五種職能?；净顒?dòng)：技術(shù)活動(dòng)，商業(yè)活動(dòng)，財(cái)務(wù)活動(dòng)，安全活動(dòng)，會(huì)計(jì)活動(dòng)，管理活動(dòng)（2） 管理的14條原則（P16）：分工，權(quán)利與責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人利益服從集體利益，報(bào)酬合理，集權(quán)與分權(quán)，等級(jí)鏈與跳板，秩序，公平，人員穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，集體精神韋伯的主要觀點(diǎn)：提出了“理想的行政組織體系”理論。對(duì)于權(quán)威有三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威，傳統(tǒng)式權(quán)威，理性——合法的權(quán)威。（P17）巴納德的主要觀點(diǎn)：體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中。認(rèn)為組織是兩個(gè)或者更多人經(jīng)過(guò)有意識(shí)地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。（P18）梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)（1924——1932年，《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》）及其主要結(jié)論結(jié)論：闡述了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。主要內(nèi)容是（1） 工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2） 企業(yè)中存在著非正式組織。（3） 生產(chǎn)率主要取決于公認(rèn)的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。（P18）幾種道德觀的觀點(diǎn)和其合理或不合理的解讀（P30）一、 功利主義道德觀合理性一面：因?yàn)槿祟惖男袨橐话愣际腔趧?dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)就是期望行為帶來(lái)某些有利的結(jié)果。不合理性一面：（1）為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害他人或者社會(huì)利益的手段。（2）只是規(guī)定了對(duì)大多數(shù)人有利，而沒(méi)有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中的分配，容易形成貧富兩極分化的現(xiàn)象。二、 權(quán)利至上道德觀合理性一面：尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的。不合理性一面：因?yàn)榻M織整體利益的需要和個(gè)人的權(quán)利不可能完全一致。過(guò)度簽掉個(gè)人權(quán)利時(shí)，會(huì)演變?yōu)閭€(gè)人自私自利，任性放縱的無(wú)組織狀態(tài)。三、 公平公正道德觀合理性一面：管理者不能因?yàn)榉N族，性別，個(gè)人愛(ài)好，國(guó)籍，戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。四、 社會(huì)契約道德觀不合理性一面：這種道德觀實(shí)質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。極不符合權(quán)利智商的道德觀，也不符合公平公正道德觀的基本原則，但卻能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)。五、推己及人道德觀這是中國(guó)儒家道德觀的高度概括。影響道理管理的因素（P34）：道德發(fā)展階段，個(gè)人特征，組織結(jié)構(gòu)，組織文化，問(wèn)題強(qiáng)度。有用信息的特征（P74）：高質(zhì)量，及時(shí)，完全決策與計(jì)劃篇：決策的定義：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。（P98）決策的原則遵循的是滿意原則。（P99）古典決策理論（盛行于20世紀(jì)50年代以前）的主要觀點(diǎn)（P99）認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題,即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。主要內(nèi)同有以下幾個(gè)方面。（1） 決策者必須全面掌握有關(guān)決策換季的信息情報(bào)（2） 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況（3） 決策者應(yīng)該建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行（4） 決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使笨組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。行為決策理論（20世紀(jì)50年代）的主要觀點(diǎn)（P100）（1） 人的理性介于完全理性和非理性之間。（2） 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受直覺(jué)上的偏差的影響。（3） 由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的。（4） 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用。（5） 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿意費(fèi)力尋求最佳方案。原因：（a）決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進(jìn)行研究的積極性，只是滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進(jìn)行選擇（b）決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者處于某些個(gè)人因素的考慮做出自己的選擇（c）評(píng)估所有的方案選擇其中最佳方案需要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，這可能得不償失決策的過(guò)程：診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)），明確目標(biāo)，擬定方案，篩選方案，執(zhí)行方案，評(píng)估效果（P101）頭腦風(fēng)暴法（創(chuàng)始人奧斯本）（P109）特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。（倡導(dǎo)創(chuàng)新思維）原則：（1） 各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不做評(píng)論（2） 建議不必深思熟慮，越多越好（3） 鼓勵(lì)獨(dú)立思考，奇思妙想（4） 可以補(bǔ)充完善已有的建議名義小組技術(shù)的步驟:管理者先選擇一些對(duì)要解決的問(wèn)題有研究或者有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問(wèn)題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立的思考，提出決策建議，并盡可能相信的將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案,并形成對(duì)其他方案的意見(jiàn)，提交管理者作為決策參考。德?tīng)柗萍夹g(shù)的步驟及要點(diǎn)（A） 根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和要強(qiáng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。（B） 將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)，并寫成書(shū)面材料。（C） 管理者收集并綜合專家們的意見(jiàn)后，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)。如果分歧很大，可以開(kāi)會(huì)進(jìn)行討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。（D） 此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見(jiàn)的方案（P109）波士頓矩陣（經(jīng)營(yíng)單位組合分析法）（圖見(jiàn)P110）：四種類型：瘦狗型，幼童型，金牛型，明星型政策指導(dǎo)矩陣（圖見(jiàn)P111）：分析在同頁(yè)定量決策方法（線性規(guī)劃法，不確定性決策方法，決策樹(shù)法）（p111-119）計(jì)劃的類型（P129-131）：一、 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃二、 業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃，人事計(jì)劃三、 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃四、 具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃五、 程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃波特五力模型（P140）：（1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)研究（2） 入侵者研究（3） 替代品生產(chǎn)商研究（4） 買房的討價(jià)還價(jià)能力研究（5） 供應(yīng)商的調(diào)價(jià)還價(jià)能力研究?jī)r(jià)值鏈法：每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，營(yíng)銷，交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。價(jià)值活動(dòng)的分類：基本活動(dòng)，輔助活動(dòng)（P142）基本活動(dòng)：輸入物流，生產(chǎn)作業(yè)，輸出物流，市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售，服務(wù)輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開(kāi)發(fā)，采購(gòu)企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容：總體市場(chǎng)分析，市場(chǎng)細(xì)分，目標(biāo)市場(chǎng)確定產(chǎn)品定位（P143）各種戰(zhàn)略的類型：基本戰(zhàn)略，成長(zhǎng)戰(zhàn)略1（核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張），成長(zhǎng)戰(zhàn)略2（核心能力企業(yè)外擴(kuò)張），防御戰(zhàn)略目標(biāo)管理的特征及過(guò)程（P147-151）特征：層次性，網(wǎng)絡(luò)性，多樣性，可考核性，可接受性，富有挑戰(zhàn)性，伴隨信息反饋性過(guò)程：制定目標(biāo)，明確組織的作用，執(zhí)行目標(biāo)，評(píng)價(jià)成果，實(shí)行獎(jiǎng)懲，制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)滾動(dòng)計(jì)劃法（P151）組織篇：組織設(shè)計(jì)的主要工作及原則（P166-168）主要工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)，部門設(shè)計(jì)，層級(jí)設(shè)計(jì)原則：專業(yè)分工原則，統(tǒng)一指揮原則，控制幅度原則，權(quán)責(zé)對(duì)等原則，柔性經(jīng)濟(jì)原則組織設(shè)計(jì)的主要影響因素（P169-176）：（一）環(huán)境的影響1?對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整2?根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)3?根據(jù)組織的差別性，整合性程度實(shí)際不同的組織結(jié)構(gòu)4?通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性5?通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性（二） 戰(zhàn)略的影響：防御者型，探險(xiǎn)者型，分析者型，反應(yīng)者型（三） 技術(shù)的影響（四） 組織規(guī)模與生命周期的影響：規(guī)范化程度，集權(quán)化程度，復(fù)雜化程度，人員結(jié)構(gòu)比率組織部門化的基本原則（P176）：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與寫作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則組織部門化的基本形式（及其優(yōu)缺點(diǎn)和使用情形）（P177-182）：（一） 職能部門化優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性病使之能有效低管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效低發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：由于人，財(cái)，物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種劃分方式也可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過(guò)分集中，部門主管雖同意得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手式”的人才成長(zhǎng)。（二） 產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn)：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的知道和調(diào)整。另外，這種劃分方式也為“多面手”的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”的人采取管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，兩外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”人才監(jiān)督成本。（三） 地域部門化優(yōu)點(diǎn)：組織可以把責(zé)權(quán)下方到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活角兒；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人眼，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)氐挠行У馁Y源驚醒市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減少了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊二導(dǎo)致管理成本過(guò)高。（四）顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：企鵝也可以通過(guò)設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作，另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效的發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)。不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配二引發(fā)的矛盾和沖突。需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員。另外，顧客雪球偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果互造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。（五） 流程部門化優(yōu)點(diǎn)：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷低反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)。另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生比較明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突,。另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出多面手的管理人才。（六） 矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：由不同背景，不同技能，不同專業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面，可以跨越各職能不能獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。資源可以再不同產(chǎn)品之間靈活分配，通過(guò)嘉慶不同部門之間的陪護(hù)額和信息交流，可以有效低客服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)。同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，爭(zhēng)搶職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，曾倩矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織羨慕試試的責(zé)任感和工作熱情。缺點(diǎn)：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與之夢(mèng)經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的經(jīng)理，并付出溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能。成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這童顏歌會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正低評(píng)價(jià)其績(jī)效，權(quán)責(zé)不同意的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正的評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在陳本，時(shí)間，質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。（七） 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)上那個(gè)需求的變動(dòng)請(qǐng)款增加，調(diào)整或撤并。另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精煉，由于組織中的大所屬活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，二這些活動(dòng)更多的靠電子商務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。缺點(diǎn)：可控性太差。扁平式組織和錐形式組織的優(yōu)缺點(diǎn)及適用情形（P183）扁平式組織：優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低。同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。錐形式組織：優(yōu)點(diǎn)：由于管理的的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制，另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度肯恩歌會(huì)比較的，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：工作能力，工作內(nèi)同和性質(zhì)，工作條件，工作環(huán)境（P184）職權(quán)的主要類型：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)（P185）影響組織分權(quán)的主要影響因素（P187）：（1） 組織規(guī)模的大?。?） 政策的統(tǒng)一性（3） 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4） 組織的可控性（5）組織所處的成長(zhǎng)階段授權(quán)的含義，要素及原則（P187-188）含義：分派任務(wù)，授予權(quán)力或者職權(quán)，明確責(zé)任要素：信息共享，提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能，充分放權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效原則：重要性原則，適度原則，權(quán)責(zé)一致原則，級(jí)差授權(quán)原則組織文化的功能：整合功能，適應(yīng)功能，導(dǎo)向功能，發(fā)展功能，持續(xù)功能（P223）領(lǐng)導(dǎo)篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)區(qū)別（P236）管理者的本質(zhì)：管理者往往因追求獎(jiǎng)勵(lì)或害怕處罰而服從管理。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)：在被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。領(lǐng)導(dǎo)者的必備要素（P237）：必須有下部或者追隨者；擁有影響追隨者的能力或者力量；行為具有明確的目的，可以通過(guò)影響下部來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的來(lái)源（P237）：法定性權(quán)力，獎(jiǎng)賞性權(quán)力，懲罰性權(quán)力，感召性權(quán)力，專長(zhǎng)性權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格類型（P239）按權(quán)力應(yīng)用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，民主式領(lǐng)導(dǎo)按創(chuàng)新方式劃分：魅力型，變革型按思維方式劃分：事務(wù)型，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)特性論（P242）：1?努力進(jìn)取，渴望成功2?強(qiáng)烈的權(quán)力欲望3?正直誠(chéng)信，言行一致4?充滿自信5.追求知識(shí)和信息管理方格理論（P244）費(fèi)德勒權(quán)變理論（P245）路徑-目標(biāo)理論（P246）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（P248）需要層次理論（P255）：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要雙因素理論（P256）成就需要理論（P258）：成就的需要，依附的需要，權(quán)力的需要X理論和Y理論（P259）：X理論：（1） 員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作（2） 以自我為中心，模式組織要求（3） 員工只要有可能就會(huì)條比責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性（4） 不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)Y理論：（1） 員工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤勞，喜歡工作（2） 員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾（3） 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任（4） 絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力公平理論（P260）期望理論（P262）激勵(lì)的強(qiáng)化理論（P263）激勵(lì)實(shí)務(wù)（P264）溝通的過(guò)程（P270）：（1） 發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息（2） 發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠接受理解的一系列符號(hào)（3） 將上述符號(hào)傳遞給接受者（4） 接受者接受這些符號(hào)（5） 接受者將這些符號(hào)譯成具有特定含義的信息（6） 接受者理解信息的內(nèi)容（7） 發(fā)送者通過(guò)反饋來(lái)了解他想傳遞的信息是否被堆放準(zhǔn)確無(wú)誤的接受單向溝通和雙向溝通的比較（P272）：雙向溝通多了信息的反饋。有效溝通的障礙（P276）：因素：個(gè)人因素，人際因素，結(jié)構(gòu)因素，技術(shù)因素克服溝通障礙的準(zhǔn)則（P278）：（1） 明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通（2） 培養(yǎng)“聽(tīng)”的藝術(shù)（3） 創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境（4） 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性（5） 建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通（6） 組成非正式工作組控制篇：控制的基本原理（P293）：（1） 熱河系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的結(jié)合，元素之間的這種關(guān)系就叫耦合?？刂普摼褪茄芯狂詈线\(yùn)行系統(tǒng)的控制盒調(diào)節(jié)的（2） 為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制便準(zhǔn)乙控制準(zhǔn)Z的值是不斷變化的某個(gè)參數(shù)集的函數(shù)，及Z=f（S）。（3） 可以通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來(lái)糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)的控制控制類型（P294）：（一） 根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分類程序控制跟蹤控制自適應(yīng)控制最佳控制（二） 根據(jù)時(shí)機(jī)，對(duì)象和目的分類1?前饋控制通氣控制反饋控制控制過(guò)程（及各過(guò)程的主要工作）（P298）：一、確定標(biāo)準(zhǔn)（一）確定控制對(duì)象：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果是需要控制的重點(diǎn)對(duì)象影響企業(yè)在一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)成果的主要因素有關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)張趨勢(shì)的假設(shè)2?資源投入3?組織的活動(dòng)（二） 選擇控制的重點(diǎn)：1?獲利能力市場(chǎng)地位生產(chǎn)率產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位5?人員發(fā)張6?員工態(tài)度7.公共責(zé)任8?短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡（三） 制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)二、 衡量績(jī)效：（一） 通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性（二） 確定適宜的衡量幅度（三） 建立信息反饋信息三、 糾正偏差：（一） 找出偏差產(chǎn)生的主要愿意（二） 確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象（三） 選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：1.使糾偏方案雙重優(yōu)化2?充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響3?注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮預(yù)算的種類，作用及缺點(diǎn)（P312）：種類：收入預(yù)算，支出預(yù)算（1?直接材料預(yù)算；2?直接人工預(yù)算；3.附加費(fèi)用預(yù)算），現(xiàn)金預(yù)算，資金支出預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算作用：由于據(jù)算的實(shí)質(zhì)是用同意的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，因此它使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門與問(wèn)題部門，從而為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)。更重要的是，預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過(guò)程聯(lián)系在一起的，編制預(yù)算是為了企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)確定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)照企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際效果，大大方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，也使之更加客觀可靠。在此基礎(chǔ)上，很容易測(cè)量出實(shí)際活動(dòng)的預(yù)期效果的偏差程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：（1） 它這能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不能促使企業(yè)對(duì)那些不能計(jì)量的企業(yè)溫和，企業(yè)形象，企業(yè)活動(dòng)的改善給予足夠的重視（2） 編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)護(hù)士本期活動(dòng)的實(shí)際需要，因此會(huì)導(dǎo)致這樣的錯(cuò)誤：上期有的二不起不需的羨慕仍然沿用，二本期必須的上期沒(méi)有的羨慕會(huì)因缺乏縣里而不能增設(shè)。（3） 企業(yè)活動(dòng)的尾部換季是不斷變化的，