工程項目管理 第二章

第二章工程項目管理組織1工程項目管理組織的概念及設(shè)置原則2工程項目管理組織的確定3工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定4項目經(jīng)理部與項目經(jīng)理責(zé)任制6工程項目組織協(xié)調(diào)本章內(nèi)容H公司與R公司簽訂了一個為期5年的合同，在合同期滿后，R公司明確指出接下來的合同必須通過競標(biāo)來取得。但由于H公司長期疏于對項目的管理，沒有建立有效的項目組織，也沒有詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、完善的管理體制，最終失去了這份合同。項目管理組織機構(gòu)對項目的管理系統(tǒng)、文化、作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)等方面都會產(chǎn)生很大影響，因此，對于一個成功的企業(yè)來說，必須要有一個合理的、完善的項目管理組織機構(gòu)。(詳見教材)公司是如何丟掉合同的思考1-什么是項目管理組織?項目管理組織是如何確定的?3·在項目管理組織的運行中應(yīng)注意哪些問題?2.工程項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置原則工程項目管理組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)項目管理的總目標(biāo)。工程項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置，以能實現(xiàn)項目所要求的工作任務(wù)為原則，盡量簡化機構(gòu)，做到精干高效。人員配置要從嚴(yán)控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增強項目管理班子人員的知識含量，以提高人員素質(zhì)。3)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則在設(shè)計組織機構(gòu)時，應(yīng)以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等，使組織機構(gòu)自身成為一個嚴(yán)密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠為完成項目管理總目標(biāo)而實行合理分工及協(xié)作。4)彈性和流動性原則應(yīng)按照彈性和流動性的原則建立組織機構(gòu)，以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機構(gòu)流動性的要求。21工程項目管理組織的構(gòu)成因素部門劃分的工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則工程項目管理組織的建立步驟1.管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最基層的實際工作人員的等級層次數(shù)量。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層4個層次，其權(quán)責(zé)依次遞減，人數(shù)卻依次遞增，如圖2-1所示?？偨?jīng)理5)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有很大關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需要處理的事務(wù)較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率逐漸提高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)增大。3.確定組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。不是所有的項目目標(biāo)都是該項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是該項目組織所必須完成的，有的可能是該組織以外的其他部門負(fù)責(zé)進行的，而本組織只需要掌握或了解。于于②2)職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點2)職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點①項目團隊的成員由同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利項目的人員管理項目的人員管理戶工作任務(wù)的平衡③關(guān)的利益，容易忽略項目的整體目標(biāo)和客戶的利益，且每個職能人員都有直接指揮權(quán)，常會出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令，造成責(zé)任不明確、頁目管理的發(fā)展不織結(jié)構(gòu)是以各職能會因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過大影響。1)弱矩陣式公司高級管理者弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)的主要特點是。之間按照名配能部則之間按照名配能部則項目成員職能B部門參加項目成員在預(yù)目團隊中沒有能正部們成員職能C部門參加項目成員2)項目經(jīng)理的權(quán)限2)項目經(jīng)理的權(quán)限①參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂。②參與組建項目經(jīng)理部。③主持項目經(jīng)理部工作。④決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用。⑤制定內(nèi)部計酬辦法。⑥參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人。⑦參與選擇物資供應(yīng)單位。⑧在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系。⑨法定代表人授予的其他權(quán)利?？梢詭椭⑿湃魏陀亚椋軐ぷ髌鸬酱龠M作用。可以采用每天與不周末聚會等方法來逐步建立開誠布公的良好文化氛圍。骨干成員與基本成員的重要區(qū)別是基本成員要求合理物質(zhì)回報和良好文化氛圍，而骨干成員往往會認(rèn)識到機會的重要性，認(rèn)為成功比金錢重要?！跻獱I造氛圍，控制情緒，建立友善信任的環(huán)境；□要正視問題，換位思考，愿意傾聽別人的意見；□要積極溝通，交換意見，尋找分歧；□要肯放棄原來的觀點并重新考慮問題；□力爭達成一致，盡力得到最好和最全面的方案。3)做好激勵工作激勵是協(xié)調(diào)工作的重要內(nèi)容。在項目中，每個員工都有自己特性，他們的需求、期望、目標(biāo)等都各不相同，項目管理者應(yīng)根據(jù)激勵理論，針對部下的不同特點采用不同的方法進行激勵。工程項目中常用的方法主要有工作激勵、成果激勵、批評激勵和教育培訓(xùn)激勵。批評激勵：是指通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。教育培訓(xùn)激勵：是指思想教育、技術(shù)和能力培訓(xùn)等手段，通4)及時處理各種沖突沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。員工之間由于利益、觀點、掌握的信息以及對事件的理解都可能存在差異，有差異就有可能引起沖突。這種沖突在很多情況下有一個過程，項目管理者要及時處理好各種沖突，以減少由于沖突所造成的損失。2.項目組織內(nèi)部組織關(guān)系的協(xié)調(diào)根據(jù)組織設(shè)計原則和組織目標(biāo)，合理設(shè)置組織機構(gòu)和崗位，既要避免機構(gòu)重疊，人浮于事，又要防止機構(gòu)不全、缺人少物的①合理地設(shè)置組織機構(gòu)和崗位②明確每個機構(gòu)和崗位的目標(biāo)職責(zé)和合理的授權(quán)，建立合理的責(zé)權(quán)利系統(tǒng)根據(jù)項目組織目標(biāo)和工作任務(wù)來確定機構(gòu)和崗位的目標(biāo)職責(zé)，并根據(jù)職責(zé)建立執(zhí)行、檢查、考核和獎懲制度。通過制度明確各個機構(gòu)和人員的工作關(guān)系，規(guī)③建立規(guī)章制度，明確各機構(gòu)在工作中的相互關(guān)系④建立信息溝通制度信息溝通是消除不協(xié)調(diào)，達到相互配合的前提，項組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。⑤建立良好的組織文化⑥及時消除工作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象項目系統(tǒng)比較復(fù)雜，影響因素多，各種利益關(guān)系復(fù)雜，在實施過程中不可避免地存在各種不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象可能隨著項目的進一步展開，誘發(fā)各種嚴(yán)重的矛盾或沖突，導(dǎo)致組織的無序。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該注意及時消除各種不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，防止產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。3.項目組織內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào)①①抓計劃環(huán)節(jié)資源的供求平衡和均衡配置問題，而做好供求平衡和均衡配置的關(guān)鍵在于計劃環(huán)節(jié)。應(yīng)在項目的總體目標(biāo)和資源約束條件下，編制各種資源的需求計劃，用計劃規(guī)定供應(yīng)的時間、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量，并嚴(yán)格按計劃來供應(yīng)各種資源。由于項目內(nèi)部或外部環(huán)境的變化導(dǎo)致某些抓瓶頸環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)受到人員、材料、機械設(shè)備等的影響而成為影響整個項目實施的瓶頸環(huán)節(jié)。瓶頸環(huán)節(jié)是供需的主要矛盾所在，協(xié)調(diào)好這些環(huán)節(jié)可以為整個項目的需求平衡創(chuàng)造條件。因此，抓住了瓶頸環(huán)節(jié)，就是抓住了重點和關(guān)鍵。③抓調(diào)度環(huán)節(jié)工程項目的實施需要土建、機械化施工、機電安裝、材料供應(yīng)等各個專業(yè)工種的交替配合進行。為了保證各工種能合理銜接、密切配合，應(yīng)健全調(diào)度體系，充分發(fā)揮調(diào)度人③抓調(diào)度環(huán)節(jié)到位，保證項目的順利實施。近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)作為項目管理組織協(xié)調(diào)的重點，在協(xié)調(diào)時應(yīng)注意以下幾點。2協(xié)調(diào)要以理解項目總體目標(biāo)為前提以合同為基礎(chǔ)，明確各關(guān)聯(lián)單位的權(quán)利和義務(wù)，平等地進行協(xié)調(diào)。2.6.4項目組織遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)洞遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)是指項目組織與間接參與者及其他相關(guān)單位的協(xié)調(diào)，包括與政府部門、金融機構(gòu)、司法部門、服務(wù)部門、新聞單位、社區(qū)單位等關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目組織與遠(yuǎn)外層關(guān)系一般沒有直接或間接合同關(guān)系，但卻有法律、法規(guī)和公共關(guān)系準(zhǔn)則等約束關(guān)系。處于遠(yuǎn)外層的單位對項目的實施具有一定的控制、監(jiān)督、支持、幫助作用，有時甚至能決定一個項目的成敗。因此，應(yīng)著力做好遠(yuǎn)外層的協(xié)調(diào)工作，爭取得到遠(yuǎn)外層相關(guān)單位的批準(zhǔn)、許可、支持或幫助，確保工程項目能夠順利進行。案例分析3——車間罷工事件起因某國有企業(yè)公司改革導(dǎo)致工人月收入下降經(jīng)過工人找到統(tǒng)計員、主任反映情況，但未得到解決結(jié)果發(fā)生工人罷工事件(詳見