12個知識管理的公司案例

12個知識管理的公司案例12個學問管理的公司案例

案例1：羅徹姆XX

羅德茲博士發(fā)火了“這應當是一項特別簡潔的決策，由于只有兩種選擇，我實在不明白它怎么會變成這么大的一個問題。我只是讓你們?nèi)ミx擇一臺機器而已”，管理委員會都面有愧色。

問題已經(jīng)醞釀了好幾個星期了，雖然約翰·羅德茲已經(jīng)預感到了它會發(fā)生，他還是特別生氣。當他還是一名年輕的化學家時，他創(chuàng)建了這家公司，至今已有十三年了，公司始終避開了政策方面的激烈爭辯，目前就這個小問題發(fā)生爭辯，這令他感到困惑和擔心，特殊是這發(fā)生在公司已經(jīng)完善以后。

羅徹姆XX是最大的獨立公司之一，它主要向儀器加工業(yè)供貨。它在20世紀60年月末首次獲得勝利，這歸功于一種食品防腐劑，它主要用于肉制品的保鮮，當時是用利蘭太(LerentyI)的名字出售的。此后它們又開發(fā)了食品染色與食品包裝方面的產(chǎn)品，目前，利蘭太在公司銷售總額中只占25%。

決策

爭辯的發(fā)起與替換用于生產(chǎn)利蘭太的一臺加工機器有關(guān)。一共只有兩臺機器，它們都是由當?shù)氐那羞~克斯（Chmex）公司出品的。其中較舊的一臺機器發(fā)生了故障，頻繁的停機，再加上質(zhì)量水平的不穩(wěn)定，使產(chǎn)出水平只能牽強達到要求。現(xiàn)在的問題是，應當用新的切邁克斯機器替換舊的，還是購買市場上僅有的符合加工要求的一家德國產(chǎn)AFU機器？首席化學家對兩種機器進行了比較，如附錄圖1所示：

問題由新成立的管理委員會主持解決，約翰?羅德茲最近宣布，公司已經(jīng)初具規(guī)模，從前所采納的專制的（盡管比較友好）決策方式應當轉(zhuǎn)變了。委員會由四名高級經(jīng)理組成，他們是：首席化學家和營銷經(jīng)理，他們從公司創(chuàng)立起就在公司工作；還有生產(chǎn)部經(jīng)理和會計師，他倆加入公司只有6個月之久。這是委員會的其次次會議，羅德茲已經(jīng)開頭為當時的打算懊悔了。

下面列出的就是委員會各位成員提交的信息以及他們對決策的表態(tài)。

1．1．營銷經(jīng)理

今年對這種防腐劑的市場需求已經(jīng)達到了2000萬英鎊的規(guī)模，其中羅徹姆公司占大約48%的份額。市場已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化—特殊是許多防腐劑用戶現(xiàn)在能夠買到與利蘭太相像的產(chǎn)品，競爭的結(jié)果是市場對價格的反應敏感多了。

將來的市場走向有些不確定。很明顯市場不會萎縮（從需求量看），最樂觀的估量表明4年后市場規(guī)模將達到2400萬英鎊（按當前價格計算）。然而，有些業(yè)內(nèi)人士認為，假如考慮到食品防腐的潛力，當前的市場只不過是冰山的一角罷了。特殊是考慮到幾乎被打開的出口市場。

利蘭太是依據(jù)顧客的特地要求以固體、粉末或液體形式出售的。然而，盡管比較簡單，價格仍與所使用的化學品的重量相關(guān)。比如，今年的平均市場價格大約是200英鎊/千克。當然，依據(jù)訂貨量朱同價格也會有所變動。

目前，我主要關(guān)懷的是確保每個月利蘭太的質(zhì)量和數(shù)量，雖然生產(chǎn)部門從未讓我絕望過，但我擔憂除非我們快速買到牢靠的新機器，否則這樣的事很快就會發(fā)生。德國的機器幾周后就可正式投產(chǎn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量會更好。而且，假如需求增加，我不是說需求肯定增加，德國AFU機器可以供應額外的生產(chǎn)力量。我承認現(xiàn)在我們還沒有擴大防腐劑市場份額的準備，我們應當優(yōu)先考慮開發(fā)其他產(chǎn)品。當這一目標完成后，我們再回頭來關(guān)注防腐劑問題。2．2．首席化學家

首席化學家是羅德茲的一個老伴侶，每種新產(chǎn)品的研制，大體上由他倆共同負責。目前，他的主要預算用于改進基本的利蘭太，它主要用于酸性豐富的食品，譬如水果。這并不簡單，至今仍未有什么結(jié)果，但這位首席化學家仍保持樂觀。

假如我們勝利改進了利蘭太，市場需求一夜之間就會翻番，我們就會需要額外的生產(chǎn)力量。我知道假如選用德國機器就要擔當風險，但公司就是在把籌碼押在了我們的討論成果之后才成長起來，我們必需連續(xù)表現(xiàn)出信念。

3．3．生產(chǎn)經(jīng)理

利蘭太部是一個獨立的生產(chǎn)部門，實際上，它從實體上是分別的，位于離工廠其他部門

幾碼遠的一幢建筑內(nèi)，利閨主部有自己的原材料倉庫和包裝部門，只是產(chǎn)成品放在主樓的主倉庫里。利蘭太的生產(chǎn)需求目前穩(wěn)定在每月4150千克。為機器配備的四名技工是羅徹姆公司僅有的技術(shù)人員，他們主要負責機器的日常修理和質(zhì)量掌握，這主要是由于歷史的緣由，由于當企業(yè)剛開頭運營時，產(chǎn)品是試驗性的，需要合格的技工來維持工廠運營。這四名技工幾乎是從一開頭就在企業(yè)中工作了。

營銷經(jīng)理和首席化學家認為利蘭太銷售的大規(guī)模擴X沒有什么不對，假如擴X沒有發(fā)生，他們無需處理全部相關(guān)的問題。德國機器所需催化劑的成本幾乎是切邁克斯公司機器的三倍?？紤]一下，假如產(chǎn)量很低，這對預算的影響會有多大。依據(jù)我的了解，根本沒有證據(jù)表明利蘭太的需求會有大幅上升，不行，使用AFU機器的想法太冒險了。

不僅僅是由于存在風險，我認為大家并未全面了解使用AFU機器的后果，為了開動它，我們所需要的條件是原來的兩倍。但真正使我擔憂的是工作人員的反應，作為特別合格的技術(shù)人員，他們視自己為企業(yè)的精英，假如我們使用AFU機器，全部他們感愛好的工作，像檢測和保養(yǎng)機器，會消逝或大大下降，他們將不再是領(lǐng)取高薪的加工工人。

4．4．會計師

公司最近的資本投資幾乎全部來自于本身的留存收益，但今年將要申請短期貸款，這是幾年來第一次。

我認為進行我們負擔不起的投資是不明智的，它帶來的額外生產(chǎn)力量目前并不需要。今年將是公司財務比較緊X的一年，為了改進其他產(chǎn)品和增加企業(yè)其他部門的投資，我們早已承諾增加大量的支出，羅德茲博士并不主X從企業(yè)外部過度融資。我同意對利蘭太的需求可能會大幅增加的觀點。但是，假如需求真的增加了，也不行能是今年，而且增加的幅度之大也不是AFU就能應付得了的，我們最好到那時再購買三臺切邁克斯機器。

約翰·羅德茲對爭辯的調(diào)停：

好吧！我知道我們的爭論還有些盲目性，但這個世界原來就不完善，我們永久也不會獲得全部所需的信息。況且，我們?yōu)樵诂F(xiàn)階段實行任何決策者比放任自流要好。

問題：（1）敘述本案中的決策問題；

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例2：豪華家具股份XX

豪華家具股份XX是由格雷森先生和威爾金斯先生于5年前在英格蘭南部創(chuàng)建的。在發(fā)行的750000股股份中，他們各持有35%。公司進展快速，現(xiàn)在已開頭盈利。公司起初只有5人，現(xiàn)在已有32人，其中不包括威爾金斯先生和格雷森先生。該公司在家具行業(yè)中已享有盛名，他們制作特色座椅，通過各種銷售渠道和少數(shù)幾個大批發(fā)商進行銷售。

公司由威爾金斯先生掌管財務和會計，格雷森先生負責營銷和生產(chǎn)。在營銷方面，有5

名推銷員與批發(fā)商打交道，同時也為零售商供應些關(guān)心。此外，還有3人負責配貨、包裝和發(fā)貨。以上兩組人員的工作都向格雷森先生匯報。在生產(chǎn)方面，車間有四個工段：切割工段3人，刨工段2人，裝配工段8人和精工工段3人，這些工段由2名工頭管理。在財務會計方面，有1名處理賬務和工資的記賬員兼秘書，有3人對記賬員負責，負責開發(fā)票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷森先生處理日常事務。

公司有年產(chǎn)30000X椅子的生產(chǎn)力量，目前每年生產(chǎn)并銷售28000X。固定成本包括銷售、行政管理和生產(chǎn)管理費用（含12%的貸款利息和折舊）每年為750000英鎊。每X椅子的直接成本為10英鎊人工費和30英鎊材料費，每X椅子售價70英鎊。依據(jù)簡潔的直線保本分析法，由于具有合理的平安界限（指保本點銷售量與現(xiàn)有銷售量之差額，差額愈大，公司愈平安，如銷售量下降，只要存在平安界限，仍屬有利可圖—譯注），公司是盈利的。

格雷森先生很想連續(xù)擴大生產(chǎn)，至少要與去年15%的銷售增長率持平。“我知道，假如我們的生產(chǎn)超出了30000X的限度，我們就需要投資增加設(shè)備，這樣我們的年固定成本將增加100000英鎊（這筆款項必需借貸）—這將使我們每年的生產(chǎn)力量至少擴展到50000X椅子。假如我們要使公司真正勝利，我們就必需求得進展。嗨，假如我們像現(xiàn)在這樣進展下去，要池幾年公司就會成為最大的公司之一。我真盼望過過所謂‘巨頭’的癮。我們的供應商說，假如我們在一年內(nèi)買下價值超過30000X椅子的原材料，他們將在全部的原材料價格上給我們10%的大宗購折扣。由于使用新的機械設(shè)備會提高生產(chǎn)率，人力成本將削減5%?！?/p>

威爾金斯先生對擴展不是那么有把握。某一天在吃午餐時，他對格雷森先生說道，“過度擴展的麻煩問題之一是我們好像不能完全掌握所發(fā)生的一切。我們花了許多時間來管理公司，但愿們從未去車間動過手。我曾經(jīng)很喜愛我們起開車床的時間，刨鋸木頭幾乎是一種消遣。如今你管銷售和生產(chǎn)，而我的大部分時間則花在處理賬目，支付賬單，追討欠款，以及與我們的開戶銀行經(jīng)理約翰·菲利普談話，這些都沒多大意思。我明白，增加我們的市場份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰談到擴展方案時，他提到家具市場需求的平均價格彈性為3。我們是能擴展，但是否值得擴展呢？

對此進行了一番爭論之后，威爾金斯先生說他要預備一份損益表，前提是在原有的生產(chǎn)力量下，提高15%的銷售額。（附錄表1為截至1993年5月30日的損益表）

威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單，詢問豪華家具公司是否情愿以這位零售商自己的牌子特地設(shè)計制作椅子，20000英鎊的設(shè)計費將由豪華家具公司擔當。其他單位直接成本與公司自己的產(chǎn)品成本全都。這家家具連鎖店方案頭一年購買20000X椅子，每X55英鎊。此后，假如首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴大銷售量并增加新產(chǎn)品。

格雷森正在考慮的一個方案是打入辦公家具市場，他瞅準了幾個市場空缺。辦公家具市場有競爭，但價格彈性不大，顧客非常相信現(xiàn)有品牌。對于豪華家具公司來說，一旦能夠在這個市場站穩(wěn)腳跟，其利潤要比家用家具市場高得多。他準備建立一個有新工廠和新廠房的分公司。他熟悉到公司要么快速進展，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品投入市場，要么逐步投入運營，通過

公司目前的一些批發(fā)商來銷售產(chǎn)品。他還沒有計算這一方案的成本，但他認為大約需要1000000英鎊。

威爾金斯先生眾秘書均得知方案的事情，但格雷森先生還沒有時間和他談整個準備。初步考慮之下，威爾金斯先生對這一方案的結(jié)果沒有把握，他也不敢確定是否能籌集到這筆必備的資金。某天在吃午餐時，威爾金斯先生對格雷森先生說：“我們要當心，事先沒有完全考慮清晰各種牽連關(guān)系時，不要陷得太深。我們不盼望有任何麻煩，由于我們各自做自己的事，凍知道以方是如何工作的。接下來是擴展的資金問題，尤其是我們是否要發(fā)行更多的股票。目前我們掌管公司，因此不必擔憂被人吞并，但是我們的負債率已很高，你盼望進入的專業(yè)市場又布滿了各種風險，假如我們把事情弄糟了，那將有多荒唐！我知道你已經(jīng)做了些市場調(diào)查，但調(diào)查的精確度有多少？你曾說過我們需要在目標市場中有60%個目標組知道我們。在我們進入這個市場之前，你必需拿出一份橡樣的營銷方案，以免使我們面臨過高的財務風險?！?/p>

格雷森先生特別清晰進入辦公家具市場可能牽涉到的財務問題。他知道在英格蘭北部有一家同等規(guī)模的公司在這一市場上特別勝利，并且有很廣的銷路，盡管他們的產(chǎn)品比他向豪華家具公司建議的那種要廉價，格雷森先生認為他們的經(jīng)濟實力可使合并有利可圖。他想假如以某種形式合資聯(lián)營，他們的閑置生產(chǎn)力就可被利用起來。

威爾金斯先生不贊成與其他公司聯(lián)合的方案，他確信這樣的方案會遭到全體員工折反對。的確，謠言已開頭流傳，說公司的經(jīng)營方式和人事都要變動。不錯，這樣做的確能取得規(guī)模經(jīng)濟效應，豪華家具公司的工廠內(nèi)部目前的某些職能也必需轉(zhuǎn)變。讓全體員工完全明白可能的進展動態(tài)是重要的，不過在目前環(huán)境下，這樣做會引起心情波動。人們不情愿接受兼并，由于本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解雇了48名員工，最近又倒閉了。由于這個地區(qū)失業(yè)率較高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考慮原公司股東的需要，對公司的經(jīng)營管理沒有很大的熱忱。

附錄表1

豪華家具公司：損益表

（截至1993年5月30日）（千英鎊）

問題：

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例3：航空工業(yè)用品公司（LAP）

弗雷德·道森利用他在辭去一家大型工業(yè)公司總工程師職位時所獲得的大筆支付金于1979年創(chuàng)立了LAP公司。LAP從第一年的7個員工進展到1989年的800多名員工。公司為許多工業(yè)工具和機械生產(chǎn)氣體的（1986年以來）水力掌握系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標準的系統(tǒng)外，公司還向大客戶和其他情愿為此支付的客戶供應定做設(shè)計和開發(fā)服務。60%的員工在總部工作，他們主要負責生產(chǎn)、設(shè)計開發(fā)、營銷、會計、人事和其他中心服務。其他員工幾乎是平均分布在7個地區(qū)部門，每個部門由一名地區(qū)經(jīng)理負責。這3個區(qū)域的職能首腦在總部工作，而全部的地區(qū)員工則受地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導。

工程師們依據(jù)客戶的要求工作，或是獨立完成或是與一位同事合作，地區(qū)的工程主管給工程師作業(yè)表，工程師則要向主管匯報工作。大多數(shù)工作是常規(guī)性的，創(chuàng)新的機會不多。

過去的10年是公司飛速進展的一段時期，在可預見的將來，這一趨勢將連續(xù)下去。弗雷德·道森意識到，組織體系與結(jié)構(gòu)以及管理才能的進展是基于生產(chǎn)力量和對產(chǎn)品的需求。他在不停查找組織內(nèi)的雄心勃勃之士，那些表現(xiàn)出了力量和才智的人當然會有提升的機會。支付制度也很特殊，存在多種級別的酬勞并依據(jù)與職工最接近的一線管理者的推舉和地區(qū)經(jīng)理的支持（對地區(qū)員工）來發(fā)放每年的貢獻獎。

1988年末，弗雷德交給約翰·卡特一項任務，讓他領(lǐng)導一個特地的客戶支持部，向LAP設(shè)備的用戶和潛在買主供應建議和解決問題的服務。該部門的成員有在總部工作的約翰和兩個開發(fā)工程師以及每個地區(qū)的一個高級工程師，由約翰負責向總工程師匯報狀況。這些地區(qū)的工程師除了履行他們在本地區(qū)的責任外，還要對該支持部負責。每位工程師都有自己的專長，或是氣動學或是水力學。選擇7個人是為了對不同的系統(tǒng)和裝置供應盡可能多的閱歷。

該部門成立后沒幾個月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關(guān)的地區(qū)經(jīng)理向約翰傳達尋求建議的懇求（有時客戶直接與約翰聯(lián)系），于是，決策和實行行動的建議就原路返回了。但約翰對客戶從該部門獲得服務的質(zhì)量并不滿足。開發(fā)工程師向他報告說，有些地區(qū)經(jīng)理好像厭煩他們的建議，盼望將多種才能集中起來以團隊形式解決問題的狀況并未發(fā)生。在一次月度管理睬議上，兩個地區(qū)經(jīng)理劇烈呼吁他們?nèi)耸植粔?，將他們最好的工程師抽走解決

其他地區(qū)客戶的問題是不公正的。

為了使小組更緊密地合作，約翰在總部進行了為期兩天的研討會，支配對最新設(shè)備的講座和對解決技術(shù)問題的方法進行評估。令他掃興的是，有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的工程師參與研討會，理由是工作壓力；有兩個工程師第一天上午就遲到了，還有一個說第一天結(jié)束后必需趕回去安裝本地區(qū)的設(shè)備。約翰備感絕望和懊喪，他要求與弗雷德·道森緊急會唔，“你必需實行措施”，他說，“成立客戶支持部的想法行不通……”

問題：（1）敘述本案中的決策問題；

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例4：百得威XX

百得威XX是一家雇有20人的小型專業(yè)工程公司。該公司于1985年成立，生產(chǎn)工業(yè)用防火檢測設(shè)備。大衛(wèi)?巴克是公司的執(zhí)行董事，他親眼目睹該公司近6年來的穩(wěn)步進展。

百得威公司產(chǎn)品的需求沒有特殊的價格彈性，其銷售是以質(zhì)量和信譽為基礎(chǔ)的。公司生產(chǎn)始終滿負荷運轉(zhuǎn)，他們無需出門推銷產(chǎn)品，由于現(xiàn)有的合同經(jīng)常會帶來新的業(yè)務。然而最近新的競爭對手已經(jīng)打入市場，這就使該公司的利潤開頭下降。緊接下來的12個月的訂貨登記簿就不如以往那樣登記得滿滿的，這是自公司成立以來首次消失需求下降。而大衛(wèi)?巴克始終把保證員工的工作作為公司的一項政策，公司的員工技術(shù)超群，他們要跳槽很簡單，但是他們對公司特別忠心，其中部分緣由是這里的工作有保障，另一部分緣由是公司小，彼此都很熟識。在他們所干的工作中，敏捷性很重要，由于大部分產(chǎn)品是特地定制的訂貨，只要一個人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi)?巴克不想由于需求下降解雇任何員工，尤其是假如不久需求上升，公司可能要招收更多的人。

展望下一年，大衛(wèi)?巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀損益表和資產(chǎn)負債表（上一年的資產(chǎn)負債表和損益表分別顯示在附錄表2和附錄表3中）。在這個行業(yè)中對客戶的信貸特別重要，為了擴大銷售，他準備把應收賬款的期限延長到兩個月。依據(jù)客戶信貸水平，他期望本年的銷售額達到3000000英鎊。1993年6月，公司花了500000英鎊購買了一臺新機器，這是以每年10%利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆交易是在12月份支付250000英鎊購進500000英鎊的原材料，其余的次年6月付清。期末的原材料存貨應為200000英鎊，成品的存貨水平仍保持在600000英鎊。會計年度結(jié)束年3個月內(nèi)要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤的30%，他盼望這一年能留存利潤200000英鎊。與其他現(xiàn)有的設(shè)備一樣，依據(jù)直線法這臺新機器第一每年將按10%折舊。這一年的固定管理費用將增加100000英鎊，工次支出估計將為350000英鎊。

大衛(wèi)已經(jīng)計算出年終的現(xiàn)金流量是850000英鎊，看到這與預期的留存利潤數(shù)字大不相同，他非常驚訝。

最近，在與負責營銷的邁克?史密斯碰頭時，大衛(wèi)?巴克談到了公司的定價策略。邁克?史密斯說：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生產(chǎn)成本上加成大約70%，其中包括分攤的管理費用。在我們滿負荷生產(chǎn)時，這樣做毫無問題；然而現(xiàn)在訂單削減了，這樣做問題就嚴峻了。我們可以參照我們的競爭對手定價，但是在某種程度上，我們是獨一無二的。我們的質(zhì)量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相媲美。市場定價好是好，但是不能保證抵補我們的成本，還可能使預算很不精確?????，有時負差異會大于正差異?！?/p>

大衛(wèi)?巴克很想擴大生產(chǎn)并使市場多樣化。公司里并不是全部的人都贊成這樣做，于是他們聘請了一位企業(yè)管理顧問來考慮這一問題。他們認為有兩種選擇：一個是著手經(jīng)營出口業(yè)務：另一個是在英國開展多樣化經(jīng)營，為大規(guī)模市場生產(chǎn)標準防火檢測產(chǎn)品。與百得威公司目前供應的專業(yè)市場不同，大規(guī)模市場價格彈性很大。最近一份調(diào)查顯示，以每單位平均價格250英鎊計算，需求的價格彈性為2。關(guān)于外國市場，這位顧問的最新報告說：“隨著1992年歐洲共同體市場的開放，在歐洲共同體市場上有相當多的機會，歐洲共同體市場的防火裝置標準將提高到與英國的全都。隨著關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的消退，將有幾個特別好的市場機會?！卑俚猛拘枰紤]即將進入英國市場的外來競爭對手的威逼，不過，由于英國在這個領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，公司還是有競爭力的。兩項投資可能性的數(shù)據(jù)反映在附錄表4中，A項目是進入歐洲大陸，B項目著重在英國的擴展，也就是使用批量生產(chǎn)，錄求一個更標準化的市場。

大衛(wèi)?巴克贊成投資期更長、投資更多的項目。在和本公司主管邁克?史密斯協(xié)商時，他說：“A項目的好處在于我們能夠真正地進入這個市場并能從中獵取高得多的利潤。究竟，資金流入量將高達1550000英鎊，而B項目僅為750000英鎊。一旦我們進入這個市場，還可能會發(fā)覺這一猜測太低，開展些海外銷售應當是很有意思而且也很好玩的。”

邁克?史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知如何理解，由于這些數(shù)據(jù)有相互沖突的地方，無論如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務是公司進展的最佳途徑。他向大衛(wèi)指出他們對試圖進入的市場沒有閱歷?！傲硗?，請看一下匯率在過去幾年發(fā)生的變化，要猜測收入和利潤是不行能的。同時，我們不了解這個市場。而假如我們堅持開拓英國市場，確保我們能夠抵抗新的外來競爭，我們就能做得好得多。擴大批量規(guī)模將是個問題—記住，這將削減工作的變化性，而我們的員工已習慣變化。我贊成B項目，由于假如事情弄糟了，我們不會陷入長期的窘境中，而且我們也不會有那么大的風險暴露?；蛟S我們還可以進一步通過轉(zhuǎn)包合同的方式來削減投資?！?/p>

大衛(wèi)回答說：“好，你干吧！關(guān)于影響批量規(guī)模的因素，請整理出你的思路，我們再來考慮?！?/p>

問題：（1）敘述本案中的決策問題；

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

附錄表2

百得威XX：資產(chǎn)負債表

截至1993年5月31日（百萬英鎊）

附錄表3

百得威XX：損益表

（截至1993年5月31日）（百萬英鎊）

0.36

0.80

0.402.10

0.40

0.15

0.25

0.075

0.175

0.075

0.100

附錄表4

A項目和B項目的估計現(xiàn)金流量

（千英鎊）

案例5：東方貿(mào)易公司

東方貿(mào)易公司是由理查德?古蘭德森同學時代在印度度過了一個暑假之后創(chuàng)辦的。他在孟買期間所熟悉的熟人成了他進口生意的供貨商。理查德開頭時主要搞服裝紡織品生意，后來擴展到毛毯、家具和家庭用品。他把絕大部分的商品直接出售給3—4個大型零售連鎖集團，但有幾種產(chǎn)品他只與一家大型家庭用品連鎖店交易，它就是家庭用品XX。

兩年前，理查德與一位老伴侶合伙組建了一家直銷貿(mào)易公司—東方直銷，在全國性報紙

和雜志上促銷自己和別家的商品。但直銷生意的運轉(zhuǎn)比理查德預期的要慢，并且需要大量的資原來建立兩座大型倉庫?，F(xiàn)在生意開頭漸漸贏利了，即便如此，直銷公司所欠的債務也讓公司的全部人煩得要命。

這也是理查德打算不了是否接受孟買一家代理商最近的供貨，這是一項特別騰騰景的手編地毯生意。這批地毯的單價很低，但運費卻比較高。這意味著，假如理查德通過常規(guī)的零售渠道來銷售，他賺取的利潤就要取決于該商品的銷售狀況。銷售量高將會給東方貿(mào)易公司帶來大約90000英鎊的利潤。一般狀況下，理查德跟他在家庭用品店和其他零售連鎖店的熟人探討一番，以了解他們對地毯交易吸引力大小的看法，但由于時間的限制，他不能摸索出他們?nèi)康挠^點。理查德得到的唯一反饋是來自一家主要的家庭用品客戶，他對該商品的熱忱不高，并示意他開頭應當少進一些貨。先看看產(chǎn)品在商店銷售狀況如何。

假如地毯在常規(guī)零售渠道的銷售不抱負，那另一種方法就是通過東方直銷貿(mào)易公司，但這需要大筆促銷費。在與合伙人商討之后，他們認為通過直銷貿(mào)易公司銷售全部地毯的勝利幾率是50：50，但是促銷費用將會使該項生意的總利潤削減到40000萬英鎊。但假如地毯仍不暢銷，他們將不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場同行，這會給他們帶來巨大的損失，整項方案可能會虧損30000英鎊。當然，假如他們在大型連鎖集團的銷售不勝利，他們根本不用由東方直銷來促銷商品，而是馬上將地毯傾銷給折扣店，這會規(guī)避一部分風險，此時，他們估量損失會下降到10000英鎊。

理查德將這一逆境總結(jié)如下：

我必需馬上制定的決策是，接受整批地毯，還是婉言相拒？雖然我平常都會對優(yōu)質(zhì)商品的銷售狀況有些精明的看法，但問題是我不能確定這種特別商品會怎么樣，我只能說它最多有50：50的勝利率，或許只有30%的，這就是說將有70%的可能性要通過直銷貿(mào)易來銷售了。最終，公司一筆交易就有可能損失30000英鎊！

問題：

1．1．該按誰的觀點來將這一決策模型化，按理查德?古蘭德森的觀點，按他的合伙人，還是按他們共同的看法？

2．2．理查德應當接這筆交意嗎？

3．3．假如你是理查德的合伙人，假如這一批地毯在全國性的零售連鎖店中銷售不佳，你是否情愿接受這筆生意？

案例6：威克斯音樂XX

威克斯音樂XX是一家為凱絲太太全部的小型私人公司。在英格蘭西南部的哈賓特克莊園每年舉辦的三屆地方音樂節(jié)為凱絲太太供應了一筆為數(shù)不多、但是穩(wěn)定的年收入。第一屆音樂節(jié)是在復活節(jié)，其次屆是在8月份，第三屆是在圣誕節(jié)；每屆持續(xù)兩星期，由一套突擊課程組成，先教授為期一周的有用音樂，接著其次星期教授另一音樂域的類似課程。大體上

說，收入來自參與音樂節(jié)的有前途的年輕樂師們的學費，這些樂師主要來自英國，但來自海外的人數(shù)也在不斷增加。最近又增加了以哈賓斯特克樂師為主演的晚間音樂會，這大大增加了收入。威克斯自1922年以來就始終舉辦音樂節(jié)，全部課程都遠不能滿意需求。

凱絲太太監(jiān)督整個組織的進展，而管理則由兩名專職人員道格拉斯先生和布魯斯小姐負責。幾年前，學會計的道格拉斯作為一名熱心的業(yè)余樂師特別開心地接受了公司行政主管這一職位。布魯斯小姐稱自己為“失敗的音樂會鋼琴演奏者”，在道格拉斯之后不外也加入進來，擔當文化主管?！霸硖貏e簡潔，”她說?！拔掖蛩阏l將擔當老師，我們將進行什么樣的音樂會，供應什么樣的器材等等，而道格拉斯則負責財務及其他細節(jié)?！?/p>

道格拉斯卻持不同觀點：“目前狀況是組織不健全，由于我們必定會在每一個重要打算上發(fā)生沖突?！?/p>

除了凱絲太太和兩位主管外，公司在其倫敦辦事處還雇傭了一名秘書和一名記賬員，在哈賓斯特克聘請了一個辦事能干的人；音樂節(jié)舉辦期間，還雇傭幾個季節(jié)性的臨時工。

盡管威克斯的工作性質(zhì)給予道格拉斯肯定的樂趣，他還是準備告知凱絲太太他正仔細地考慮辭職問題?！肮ぷ髦辛钊祟^痛的事太多了。有些月份我們無所事事，有些月份又忙得不行開交。布魯斯小姐始終以來總是亂花錢，當我告知她預算已經(jīng)超支時，她總不相信。接下來，你知道的，哈賓斯特克莊園已在拍賣，租給我們莊園的地產(chǎn)經(jīng)紀人正預備以200000英鎊的價格賣給我們—價格相當合理，但我們?nèi)圆坏貌换I集這筆資金。此外，印刷商很快還要催我們要1994年的小冊子印刷費，我想，像以往一樣，我得推想一下最低價是多少；打算總是要在繁忙的時候做出，從來沒有真正認真考慮過?！?/p>

凱絲太太很器重道格拉斯，不情愿失去他；她始終在考慮是否要調(diào)整他每月1500英鎊的薪水以取悅他。

正如道格拉斯示意的，到目前為止他和布魯斯小姐在開支問題上已有過一次爭辯，他堅持這次爭辯是在細心制定1993年預算以前的事。年初時，他就預算問題向凱絲太太解釋道：“您知道的，學費是我們收入的主要來源。在節(jié)日的六個星期中，每星期我們都有100名同學，每人每周繳納350英鎊。夏季音樂會收入最好，能收進大約20000英鎊；另外兩個音樂節(jié)期間，我們只能得到一半。就成原來說，薪金當然是占較大比重的。我得到18000英鎊，布魯斯小姐20000英鎊，其他三人共得22000英鎊。季節(jié)性雇員的工資在音樂節(jié)期間應為每星期4000英鎊。像以往一樣，稍后我們會把您的薪水付給您—今年可能是12000英鎊。究竟，這比大量紅利對您來說更有意義。上課的教授們始終都不錯，每次音樂節(jié)我們都需要大約15名。對這類工作，他們每星期要求得到約450英鎊。辦事處租金是12000英鎊，年底支付，三次租用莊園，我們每次大約要付10000英鎊。印刷費賬單也大量涌入—11月份發(fā)出的年度新聞宣揚大約4000英鎊，每次音樂節(jié)的宣揚大約2000英鎊。同學的食品和飲料像以往一樣是最好的—每周每個人要花費大約50英鎊。其他還有些瑣碎的開銷—每個同學每星期洗衣費6英鎊，每次音樂節(jié)的樂譜租金大約為2000英鎊，一般月份辦事處每月支出是

200英鎊（但在4月、8月及12月要翻番）。除此之外，另外還有12000英鎊左右的各種費用……由于某些緣由，這些開銷一年中的增長相當平穩(wěn)。像這樣，剩下的利潤平地繳了稅，剩下的則作為紅利給了您?！?/p>

直到6月底，記賬員才剛預備好一份成本分析—準確地說提前了幾天，但是在生意清淡的月份里，大多數(shù)支出還是完全可以猜測的?？吹竭@些數(shù)據(jù)，布魯斯小姐很興奮?！拔腋嬷^你的，道格拉斯！成本比去年總的一半還要少得多（1992年總共是200000英鎊左右，對嗎？）因此我們完全可以有力量花更多的錢來聘請教授，在夏季音樂會上，我盼望能有一位真正一流的客人?！?/p>

道格拉斯一點也沒感到樂觀，他在計算后發(fā)覺此刻公司開支已超出了預算。

這位行政主管所面臨的其次個問題是潛在的對哈賓斯特克莊園的購置。早些時候他就對凱絲太太說購買是“一種很好的投資—修理及稅款每年大約是6000英鎊，然而即使沒有其他用途，還是能給我們帶來9%的收益?！爆F(xiàn)在他得籌集必要的資金?！斑@不同于給實業(yè)公司籌資，”他始終在想?！拔易詈貌輸M一X單子，列出比如說三種可能的方法，并將其提交給同事們看。他們可打算其中的一種或幾種?！彼冀K在考慮同時編制一份資產(chǎn)負債表，最終也在所預期的6月份的最終一天預備好了（見附錄表5）。

道格拉斯還關(guān)懷公司課程所收取的費用。圓滿的是，有關(guān)于此的打算總是要在一年中最忙的8月份做出，因此費用通常是以“去年的再加上一點”為基礎(chǔ)。由于缺乏這方面的特地學問，道格拉斯在生意清淡的5月份讀了一本經(jīng)濟理論課本，但他并不真正清晰他的發(fā)覺將會怎樣影響威克斯的價格。他盼望和凱絲太太爭論一下定價問題，但她外出的時間越來越多，越來越少地經(jīng)營威克斯業(yè)務。她在別處有幾項主要股權(quán)及投資—事實上，目前她正考慮對所擁有的一個農(nóng)場增加大筆投資。

附錄表5

威克斯音樂節(jié)XX的收入與支出

（1993年1月1日至1993年6月30日）（英鎊）

將收到的100英鎊；這些數(shù)據(jù)中沒有考慮胃事處租金。

附錄表6

威克斯音樂節(jié)XX的資產(chǎn)負債表

（截至1993年6月30日）（英鎊）

問題：（1）敘述本案中的決策問題；

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例7：杰爾森辦公設(shè)備XX

杰爾森公司是一家全國性的公司，是從辦公設(shè)備供應商起家的。辦公家具、打字機和復印機設(shè)備始終是該公司多年來的主要業(yè)務。直到最近，公司進入了文字處理（wordprocessing）這一業(yè)務領(lǐng)域，其中包括相關(guān)的文字信息處理機，這使公司有機會成為進口小型商務電腦的獨家供應商。這種電腦的價格和性能使杰爾森相信它確定會很暢銷。但是要想取得獨家代理權(quán)，就得向電腦制造商保證為它建起一個全國性的服務網(wǎng)，負責維護和修理供應給客戶的機器。

盡管銷售電腦是一項特別好的生意，但建設(shè)服務網(wǎng)將會大大削減其潛在的利潤。彌補這一成本的方法之一是開放服務網(wǎng)，把它進展成為供應和修理一般微型電腦的工廠，這樣公司就可以對各種品牌的微型電腦供應修理服務了。

高級管理層制定了建立一般修理性組織的決策，人事部經(jīng)理負責為這一新組織招兵買馬，其中需要考慮3個層次的工作內(nèi)容：

1．1．這個組織的負責人；

2．2．5位地區(qū)經(jīng)理，分別負責公司在各地區(qū)的業(yè)務；

3．3．確定訪問客戶并供應修理服務的技術(shù)人員的最初人數(shù)（20名或30名），這一

數(shù)目隨著業(yè)務的擴大而增加。

杰爾森公司的行政主管向人事部經(jīng)理敘述了對這三種工作的要求：

服務組織的總經(jīng)理是整個公司中困難最多的職務之一，這項業(yè)務對公司的將來特殊重要，其中該總經(jīng)理的表現(xiàn)將直接影響其成與敗，這不僅由于他掌握著整個局勢，而且他還必需要同公司的其他部門爭奪資源，他應當了解自己的業(yè)務，并知道如何去做。而且，他還要規(guī)劃組織的將來，并制定全部的政策，另外，他必需要與主要的電腦供應商建立和維持相當親密的關(guān)系，同時也能同所服務的其他品牌的電腦制造商保持良好的關(guān)系。他將帶領(lǐng)整個組織經(jīng)受一段困難和擔心定的時期。

對地區(qū)經(jīng)理的要求是高效性，他們促使員工以盡可能低的成本供應盡可能好的服務。假如他們不懂電腦技術(shù)，那就要求他們能夠以相當快的速度學習，他們能夠有效地打算在各工作層次上的先后挨次，而且他們會直接影響客戶對公司的看法。他們不僅要制造新顧客，還要負責對地方修理技術(shù)人員的培訓工作。

對服務技術(shù)人員的要求是優(yōu)秀的電腦工程人員，他們要具備修理此設(shè)備的閱歷。當然也可以聘請那些一般的電器修理人員，并對他們加以培訓，雖然這要花更多的時間。對于那些力量強的工程師，要求他們能當場打算是否可以就地修理機器還是需要送回制造車間作徹底檢修，要考慮到公司在某一特定時點的修理力量是否充分。另外還要求他們有友好的、禮貌的態(tài)度，從而給顧客留下良好的印象。

回到辦公室，人事部經(jīng)抱負了解一下她畢竟能否找到像行政主管所描述的具備這些優(yōu)秀品質(zhì)的人才。當然可以通過在全國性報紙上作廣告的方式來聘請，但是，人事部經(jīng)理知道至少有4位內(nèi)部人員申請總經(jīng)理職務。她應當怎樣權(quán)衡內(nèi)部候選人所具備的公司信息與在其他領(lǐng)域中具有職務和修理業(yè)務閱歷的外部申請人的力量？

內(nèi)部員工可能會申請地區(qū)經(jīng)理的職務，他們確定不具有微機操作技術(shù)；外部申請人可能會來自技術(shù)人員，試圖升遷到管理崗位，但他們沒有管理閱歷。

具備微機操作學問的技術(shù)服務人員在勞動力市場上是相當搶手的，可能吸引他們的唯一方法是供應高薪，高到突破現(xiàn)有的標準，還有一種方法是花較長的時間冒較大的風險來培訓。甚至是在登聘請廣告之前，人事部經(jīng)理就要決策好在全部申請結(jié)束后她該如何選擇。

問題：

1．1．你認為公司該用什么樣的標準來為這3種工作選擇候選人？

2．2．在公司的內(nèi)部和外部，什么條件可能會影響到這些標準的權(quán)重量？

3．3．什么時候每種工作可能會消失對幾個不能兼顧的標準加以權(quán)衡？可以采納簡單選擇中使用的簡單決策標準來描述這些標準。

案例8：福萊玩具公司

這家私人XX位于威爾士中部的一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。1982年，約翰?理查德在失去他在一個跨國集團的工作后，和瑪麗?理查德創(chuàng)建了此公司。痛感于跨國集團機構(gòu)臃腫，約翰對公司

的目標非常明確。首先，他要對公司的管理及財務保持有效掌握。其次，他盼望避開聽從有官僚作風的大機構(gòu)的指令，寧愿和個人做生意，也不愿和匿名的官員來往。最終，他要在公司的所職員間建立一種相信和合作的氛圍。

1．1．產(chǎn)品和市場

該公司出售學齡前兒童（1—5）歲用的訓練玩具和學校生（5—9歲）用的課堂幫助教具。所售產(chǎn)品中只有少部門由公司生產(chǎn)，其余的由分散在鄰近各縣的轉(zhuǎn)承包商制造。通過這種方式的專營，公司避開了普遍存在于玩具業(yè)的混亂，這種混亂已使很多公司被迫處于清算管理狀態(tài)。

該公司的銷售明細分析如下所示：

市場營業(yè)額分析（%）：

公司的方針始終是郵購。每年的商品名目被寄往當?shù)氐挠柧毥鐧?quán)威、稚嫩園領(lǐng)導及其他郵寄上的人，而個人則通過寄出刊登在全國發(fā)行的周末報紙上的小篇幅廣告所附的票券獲得名目。郵購的方法削減了管理費用，由于它不需要貨品陳設(shè)室及銷售員等。個人及稚嫩園訂購遵循嚴格的“現(xiàn)金訂貨”，而學校訂購則可依據(jù)商業(yè)信貸支配供貨。

2．2．將來營銷方案

理查德夫婦目前正在為90年月后半期做準備，此時消失了幾個問題。

首先，郵購是恰當?shù)匿N售渠道嗎？在過去幾年里，郵寄成本的增長快于零售價格指數(shù)，而且交貨延時有時會失去客戶?；蛟S公司不僅應當通過自己的商店，還應通過諸如玩具店、“兒童照管”連鎖店以及精選的百貨商店等零售渠道進行銷售。

其次，是否應當轉(zhuǎn)變對產(chǎn)品種類均衡的強調(diào)。早期時，收入中只有少部分來自學齡兒童產(chǎn)品，然而現(xiàn)在已占了相當大的30個百分點?，旣愒诋?shù)貓D書館做了些討論，畫出了附錄表7所示的圖表。

第三，理查德夫婦需要考慮公司的財務狀況。

3．3．財務狀況

任何建議的變化都要考慮公司的財務狀況。公司發(fā)行的股本自1982年來始終未變，為10000英鎊，同時有公積金作為股東基金的余額，公積金總額在1993年3月31日為1010000英鎊。此外，唯一的長期資金來源就是以房產(chǎn)作抵押的290000英鎊的抵押貸款。

短期資金來源于銀行透支，到1993年3月31日，透支為790000英鎊。（同時在這一天，

公司有現(xiàn)金17500英鎊。）其他流淌負債有應付賬款及1992年3月贏利應付的稅款。為了有助于分析，約翰計算了賬戶中的一些比率，列于附錄表8中。他對總趨勢有些擔心，需要得到進一步的建議。

4．4．組織機構(gòu)

公司只有兩個層次：理查德夫婦，及在他們之下的其他人。38名雇員名義上分工如下：

在公司早期，當需求增加時，要求雇員們可以隨時頂替別人的工作。如今在名義上仍是如此，由于全部雇員的昔酬勞相同。由于某些工作被認為比其他工作“更簡單”，這種狀況在最近幾個月里引起了一些怨言。另一擔心的根源在于：理查德夫婦是生產(chǎn)、營銷、財務及設(shè)計的主管。幾位年紀較大的雇員埋怨道，自從公司壯大以來，理查德夫婦好像就不再管理日常事務了。他們四處勞碌，要么工作只做了半，要么就是忘了承諾的答復。甚至連秘書、記賬員也感覺到這一問題。“看看這個攤子吧，”她說?！凹s翰要求在今晚前把這些訂單打印出來，而瑪麗要在下午收賬前把這些發(fā)票弄好。每項工作可都要干一天??！左手不知道右手在忙些什么！”這樣的小埋怨越來越頻繁，謠傳一些生產(chǎn)工人已經(jīng)接觸了當?shù)氐墓賳T，當然也就沒有得到工會承認。

附錄表7

各年齡組的預期人口指數(shù)（1989—2024年）

○

指數(shù)（198=100）

140

130

120

110

10090198919952000

5—9歲

附錄表8

福萊玩具XX：選用的比率（%）

（年度截至3月31日）

①速動資產(chǎn)=現(xiàn)金+應收賬款。

②以一年52星期及該年度的銷售收入為基礎(chǔ)計算。

留意：

以上為比率，如：稅后及息后收益除以動用的凈資產(chǎn)。問題：（1）敘述本案中的決策問題；

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例9：李德沙森公司

1．1．歷史回顧

李德沙森XX是在1988年由兩家私人公司合并而成的。屬森頓家族全部的公司是一家木材進口企業(yè)，它在瑞典購買軟木，支配裝運到英國，再賣給英格蘭東南部的建筑商。由莫基斯亨先生全部的另一家公司擁有并經(jīng)營著位于埃塞克斯郡內(nèi)泰晤士河入口四周的馮特韋爾碼頭。在當時，聯(lián)合對雙方都有好處：進口商盼望以低于倫敦洪的價格更好地掌握貨物的經(jīng)營，而碼頭需要一個大客戶以維持其常常運轉(zhuǎn)。在資金方面雙方也很匹配：雖然投入公司的家庭基金不多，但森頓企業(yè)盈利不錯；而莫克斯亨先生雖然有大筆資金投入公司，卻沒有獲得可觀利潤。

1987年，即合并的前一年，其數(shù)據(jù)為：

（英鎊）

合并條款反映了兩家公司全部者的目標。莫克斯亨先生即將退休，由于以前常常運送森頓先生的貨物，因此他詢問森頓先生是否情愿買下他的碼頭。莫克斯亨先生想一次性現(xiàn)金售出，但森頓的公司即沒有足夠的現(xiàn)金，森頓家族的全部資金都已投入了進口業(yè)務；最終，雙方達成折衷協(xié)議，即莫克斯亨先生在擴大后的公司里獲得一般股。新機構(gòu)—李德沙森XX—將在證券交易所上市，這樣莫克斯亨先生就可以在需要時通過拋售股票獲得現(xiàn)金。然而森頓家族特別渴望能保持對企業(yè)的掌握權(quán)，因而最終的合并條款55%的變通股給了他們，另外的45%給了莫克斯亨先生；自那以后，莫克斯亨先生始終不斷地拋售他所持有的股份，現(xiàn)在他只擁有總額的大約5%的股份了。結(jié)果，由于木材價格穩(wěn)步上升，并且目前還有可能連續(xù)攀升，合并后的公司經(jīng)營得不錯。公司的股票已經(jīng)反映了這一點，目前股價為1.25英鎊。2．2．碼頭的經(jīng)營

李德沙森公司所購買的木材目前全部由他們包租的船只直接由原產(chǎn)地港運往馮特韋爾碼頭。大約一半的木材（“到貨銷售”）在到達英國前就依據(jù)訂單大量售出，但利潤率很低，通常在卸貨下船后就直接裝上客戶的卡車。其余的木材（“卸貨銷售”）則分類貯存直至售出，屆時將搬出木材，裝貨上車。這種銷售的利潤高些，但每次訂貨量都不大。李德沙森公司目前由森頓兄弟倆經(jīng)營著，他們各自偏好不同的營銷策略：奧弗雷德?森頓主X應集中精力于“卸貨銷售”，但森頓卻盼望把重心放在“到貨銷售”上。

全部碼頭工作都是由公司固定的90名正式碼頭工人負責的。他們以及6名辦事人員中

大多數(shù)都在公司干了好幾年。卸船到目前也沒有實現(xiàn)高度機械化，因此工人被分成兩班。只有使碼頭每天長時間運作才有可能在船只一抵港時就卸貨。為了加速卸貨，接納更多的船只，莫克斯亨先生曾想過盡快使操作機械化。然而工會會員的力氣在工人中始終都比較強，工會堅持勞動方法只有在以下狀況下可轉(zhuǎn)變：（1）假如公司保證不會造成人員過剩；（2）假如廢除不受歡迎的勞動輪班制。有了設(shè)備，接納的船只比以前多了。目前工人們都被支配在相同的工作日工作，可是隨著機械化程度的加深，即使在碼頭繁忙的時候也很難保證全部的人都有工作做了。

工人的工作量變化相當大；一但貨物裝船后，租用的船只就離開外國港口，到達碼頭的時間是相當隨便的。有時碼頭很繁忙，雖然承諾五天工作制及為期兩周的帶薪假期已經(jīng)很久了，工人們每周還是得常常加班工作；而有時，兩三天才會有一艘船靠岸，工人們除了整理整理以及在客戶的卡車到后裝貨外幾乎無所事事。負責公司碼頭經(jīng)營的奧弗雷德?森頓先生想要裁員，但又意識到他面臨著各種問題。為了保證他們的工作，將工人們分成若干組，沒有人會干其他人或其他組的活兒。沖突的確正在醞釀中；一段時間以來始終都有緣由不明的不滿，但在工資支付要求方面，現(xiàn)在不滿已趨于明朗。目前工人們是計時付薪，加班另有津貼，當然，是不定期的。他們的收入比在當?shù)刂圃鞓I(yè)工作的要少，那些地方通常是計件付薪的。負責進口及銷售的奧弗雷德兄弟馬丁已向他提示道，工人們在有意拖延正常的工作以制造加班機會，加班工資目前已占了碼頭人工成本的20%。

3．3．新泊位

到岸時間的不固定給奧弗雷德提出了另一個問題，即成隊的船只集結(jié)在碼頭?，F(xiàn)有的船塢裝備不錯，再添置設(shè)備就會影響目前的使用，但兩艘或更多艘船只常常接踵而至，以至于有一艘船只得等待。宋的延誤使李德沙森公司花費許多，因船運合同的條款之一是假如船只不得不等候的話，就要支付船主賠償金，由于船主損失了生意，并且可能會不得不違反合同。像這樣每日或非全日所支付的費用是1200英鎊。在經(jīng)受了今年早些時候好幾艘船同時到達的一段倒霉的日子后，馬丁向奧弗雷德建議他們應再建一個泊位。他們有地皮：馮特韋爾碼頭的一部分用地已經(jīng)閑置好幾年了。這大約要耗資900000英鎊，并且在12個月后竣工時就得支付，“究竟”，他說道，“昨天四艘船排隊等候，假如不建新泊位，人們也很快就會花光這筆錢，縱使我們還得支付銀行15%的利息；此外，我們可以使用原班人馬，避開加班?！?/p>

奧弗雷德指出購買設(shè)備大約需要200000英鎊，而其使用期僅有四年（即使租用設(shè)備，一年總共也要花費70000英鎊）；此外，修理費（由于河道疏浚及圍墻修繕而支付給外面承包人的款項）也要翻番。

經(jīng)過全面考慮后，他們聘請了一家管理顧問公司，顧問們分別計算出建或不建新泊位時可能會形成的船隊長度。他們的結(jié)論在附錄表9中給出?！拔蚁嘈盼覀兡芑I到錢，”馬丁說，“從股價攀高這一例子中就能看出，”附錄表10中給出了相關(guān)的會計報表；報表以李德沙森公司目前的經(jīng)營方法為基礎(chǔ)，且沒有顯示再造新泊位后的可能影響。

附錄表9

管理顧問的報告

我們所進行的模擬試驗表明，在典型的100個工作日（20個星期）期間內(nèi)，將有62艘船靠岸。在目前情形下（也就是說一個泊位），模擬試驗中要卸貨的船數(shù)及排隊等候的船數(shù)如下所示：

19天里沒有船

23天里有1艘船卸貨，無需排隊

31天里有1艘船卸貨，1艘排隊

15天里有1艘船卸貨，2艘排隊

10天里有1艘船卸貨，3艘排隊

2天里有1艘船卸貨，4艘排隊

這一期間內(nèi)共卸貨59艘船，最終仍有3艘排隊。

模擬試驗還表明，同一期間內(nèi)，假如另有一個泊位的話，模式將如下所示：

37天里沒有船

40天里有1艘船

22天里有2艘船，無需排隊

1天里有2艘船，1艘排隊

這一期間內(nèi)，62艘船都可卸貨完畢。

附錄表10

李德沙森XX：會計報表

未經(jīng)審計的集團資產(chǎn)負債表

（截至1993年5月31日）（千英鎊）

附錄表11

未經(jīng)審計的集團年度銷售表及損益表

（截至1992年12月31日）（千英鎊）

問題：（1）敘述本案中的決策問題；

（2）該公司是如何解決的？

（3）你如何應用學過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例10：天才服裝公司

為人們所熟知的天才服裝XX（ATT），位于英國西北部的一座工業(yè)城里，為英國市場生產(chǎn)襯衫。公司從國內(nèi)外供應商那里購進原料，在自己近期擴大的工廠里裁剪、縫紉和包裝。產(chǎn)品在市場上屬高檔貨，以上乘的質(zhì)量而著名，在其廣告中也不斷強化這一點。大部分產(chǎn)品是通過百貨商店與有多家店鋪的服裝商銷售出去的；盡管公司最近雇了一名銷售員特地負責同個體零售商打交道，但般狀況下，是等買主上門。襯衫通常以擬定的零售價的50%賣給商店，再加上產(chǎn)品的聲譽，公司能始終堅持較快地回收貨款。盡管近期利潤不佳，但幾年來，公司勝利地保持了每年大約10萬件的襯衫銷售。

雖然有經(jīng)濟周期的影響，但英國襯衫市場的進展還是略快于實際國民收入的增長。不過，“高檔品”的進展卻停滯了幾年。其余產(chǎn)品雖然進展快，但由于亞洲與東歐產(chǎn)品日益占據(jù)市場，競爭顯得尤為激烈。最近受天才服裝XX私下托付而做的一次市場調(diào)查顯示市場包括以下三部分：

附錄表12

“進口產(chǎn)品太多了，我們需要的是一次經(jīng)濟民族主義運動”，喬治先生說。他是公司業(yè)主兼執(zhí)行董事。無可否認，自從1990年以來，天才服裝XX的利潤始終呈下降趨勢，董事會

還沒就其緣由達成全都意見。

天才服裝XX的營銷主管?？怂瓜壬冀K認為公司必需轉(zhuǎn)入中檔市場。最近的行業(yè)數(shù)據(jù)表明產(chǎn)品銷售對價格的變化特別敏感且需求價格彈性約為4。這個數(shù)據(jù)在去年公司給一類產(chǎn)品削價5%，而銷售量卻提高了20%中得到了印證。?？怂瓜壬氚压井a(chǎn)品的擬定零售價由現(xiàn)價20英鎊減到平均14英鎊，并算出即使不轉(zhuǎn)變營銷策略，利潤也會提高（在附錄表11有一X零售價為20英鎊的利潤猜測表）。他認為，隨之而來的營銷組合變化可以進一步擴大銷售量，從而提高利潤。

公司要提高產(chǎn)量是完全可能的。最近該公司在定做的生產(chǎn)線上投入了670000英鎊，實行兩班制使生產(chǎn)量達到現(xiàn)有銷售量的一倍多。若按一星期的正常工作日計算，年襯衫生產(chǎn)量約為120000件；若加班加點，可另增40000件；此外，兩班制將至少增加100000件。不過，1993—1994年，每件襯衫的可變成本也將增加。

附錄表13單位：便士

喬治先生原以為前些年的蕭條階段過后，利潤會有所回升，但上一年的利潤與估計數(shù)據(jù)相差甚遠，使他大為絕望。

附錄表14單位：英鎊

1992年4月。他曾親自草擬了一份具體的新會計年度猜測表，估計利潤可翻一倍。他選擇了自認為是很重要的數(shù)據(jù)—襯衫平均價格與總的直接成本，并將這些數(shù)據(jù)作為目標分別給營銷與生產(chǎn)主管傳閱。年終時，每人都驕傲地匯報說完成了任務，但新任命的總會計師所算出的利潤卻遠沒有達到預定目標。銷售量少于估計數(shù)且單位成本提高了。如下表：

附錄表15

喬治先生對這個結(jié)果深感不悅與焦慮。他要求每位主管對比最近揭示出的猜測，評論本部門的業(yè)績。他們回答如下：

福克斯先生（營銷）：“我們已超額完成了任務，我也不知道這一切是怎么回事。我真驚奇您估計市場會擴大?，F(xiàn)在市場行情不佳，而且一年前，我已告知生產(chǎn)工人，銷路可能只會維持現(xiàn)狀。假如早知道您的目的，我認為我們可以降低價格?！?/p>

謝爾本女士（生產(chǎn)）：“我們也達到了您的目標，盡管不是您現(xiàn)在提出的所期望的生產(chǎn)目標。我始終認為襯衫單位成本為260便士是不現(xiàn)實的—我們都知道原料價格上漲，加上銷售量低于生產(chǎn)量，我們無法充分利用人力資源?！?/p>

格倫維爾先生（行政）：“我不清晰固定成本指標，不過，無論如何，我們不行能達到您的數(shù)據(jù)要求，由于利息與工資很明顯會使它水漲船高。”

現(xiàn)在，喬治先生預備了一份今年的利潤猜測表（附錄表11），并與總會計師一起商討了向種實現(xiàn)公司目標的方法。

天才服裝XX是一家歷史悠久的企業(yè)，輝煌的家族史可追溯到1806年，而喬治先生是家族中最終一位。作為公司唯一的繼承人，他認為必需實行措施來規(guī)劃他退休后公司的進展。他考慮了三項可能的措施：（1）結(jié)束公司；（2）找一家想與他合并的公司；（3）建立一個工人合作企業(yè)。第一項意味著要付一大筆裁員資金—按每服務一年支付一周薪水—平均服務期為10年，現(xiàn)在的工資總額為260000英鎊。其次項，他聽說買方要求獲得10%的投資收益率。第三項，他想以與合并者相同的價格賣給工人，從他們的年儲蓄中支付。該公司最近的資產(chǎn)負債。見附錄表16。

附錄表16

天才服裝股份XX年度方案預算表

（截至1994年3月31日）

（銷售量：100000件襯衫，零售價為20英鎊）單位：英鎊

附錄表17

天才服裝股份