EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法探究

EPC是工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的總稱(chēng)，EPC工程總承包項(xiàng)目指的是，承包商收到業(yè)主的委托，針對(duì)工程中全過(guò)程進(jìn)行承包負(fù)責(zé)。在這種關(guān)系當(dāng)中，承包商需要和業(yè)主簽訂合同，其中體現(xiàn)出工程承包商對(duì)需要負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目工期、安全、質(zhì)量和成本等方面內(nèi)容負(fù)責(zé)。而業(yè)主需要負(fù)責(zé)的是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程的落實(shí)目標(biāo)、方向和總體質(zhì)量進(jìn)行把握，簡(jiǎn)單來(lái)講是對(duì)整個(gè)EPC項(xiàng)目的實(shí)時(shí)環(huán)節(jié)參與比較少。1、EPC工程總承包的定義及分類(lèi)1.1

定義工程落實(shí)過(guò)程中，總承包商進(jìn)行成本管理時(shí)，可以根據(jù)各種工程的特點(diǎn)進(jìn)行分包，這樣就能夠兼顧工程中不同的特點(diǎn)落實(shí)成本管理工作，總承包商只需要注意各自承包商對(duì)質(zhì)量的把控即可。傳統(tǒng)承包模式基本都是由業(yè)主將工程各個(gè)環(huán)節(jié)分別委托給設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等承包商負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。EPC工程總承包項(xiàng)目的管理模式需要從經(jīng)濟(jì)效益，以及工程特點(diǎn)等方面入手，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)管理細(xì)節(jié)，尤其是成本管理工作，與傳統(tǒng)模式相比差異較大。EPC工程總承包商基本使用的都是統(tǒng)一管理的工作模式，主要是為保障各階段的管理工作銜接穩(wěn)定，且這樣管理的特點(diǎn)還在于能夠減少工作的重復(fù)性，對(duì)節(jié)約成本和施工資源來(lái)講有很明顯的效果。1.2

分類(lèi)在EPC工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中其承包模式通?？梢苑譃橐韵滤姆N。第一種是EPC模式，這種模式是業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段的工作全部委托給總承包商。而總承包商的工作就是按照業(yè)主的具體要求完成對(duì)整個(gè)工程的管理工作，最終根據(jù)業(yè)主需求完成交付即可。第二種是EPCm模式，在這種模式下總承包商僅需要負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和采購(gòu)，施工階段工作業(yè)主會(huì)單獨(dú)委托施工承包商負(fù)責(zé)。第三種是EPCs模式，在這樣的模式下，總承包商是需要負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作，但在施工階段只需要承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任即可，實(shí)際施工工作由施工承包商負(fù)責(zé)。第四種是EPCa模式，在這種模式當(dāng)中，總承包商需要對(duì)工程的設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作全權(quán)負(fù)責(zé)。2、EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法2.1

EPC工程總承包管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常情況下，EPC工程總承包項(xiàng)目的具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可劃分為以下三種。（1）職能型組織結(jié)構(gòu)。以某EPC工程總承包項(xiàng)目為例，在該工程的職能型結(jié)構(gòu)組織當(dāng)中，人力資源分布在多種職能部門(mén)當(dāng)中，在工程項(xiàng)目有需要時(shí)，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人就要合理安排分工。該工程組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于能夠保障工程承包企業(yè)的人力資源價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，人員安排比較精簡(jiǎn)，在工作過(guò)程中各項(xiàng)目的調(diào)度也能保持基本一致。為保障后續(xù)成本管理效果，該工程負(fù)責(zé)人要時(shí)刻明確各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，且各職能部門(mén)只負(fù)責(zé)其責(zé)任范圍內(nèi)的工作任務(wù)，并不對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，EPC工程總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)將工程按照特點(diǎn)分為多個(gè)部分，交由不同負(fù)責(zé)人管理。組織單位需要向工程項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)自身負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)實(shí)際落實(shí)情況。且通常EPC工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中使用的人力資源都是根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的劃分，再由多個(gè)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)同時(shí)落實(shí)工作。與職能型相比，這樣的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)在于證明的權(quán)限更大，可以對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的情況展開(kāi)更加有效地掌握和管理。（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)本質(zhì)上更傾向職能型和項(xiàng)目型兩種組織結(jié)構(gòu)之間，可以分為強(qiáng)弱兩種矩陣類(lèi)型，其中弱矩陣與職能型組織結(jié)構(gòu)相似程度更高，簡(jiǎn)單講就是項(xiàng)目經(jīng)理工作權(quán)限少，但其在各部門(mén)之間的調(diào)節(jié)作用沒(méi)有被削弱。強(qiáng)矩陣則與項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的效果更相似，簡(jiǎn)單講就是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)施工過(guò)程的掌握和主導(dǎo)性都更高。顯而易見(jiàn)，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)能夠兼?zhèn)淝皟煞N結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目中，各部門(mén)工作效果和員工積極性的提升效果都很明顯。2.2

建立EPC工程總承包成本管理體系以往常用的目標(biāo)成本責(zé)任體系當(dāng)中不足之處較多，常見(jiàn)的是項(xiàng)目成本的指標(biāo)制定，是通過(guò)工程在投標(biāo)階段估算出的成本而得，對(duì)施工過(guò)程中有可能產(chǎn)生的變更情況考慮欠妥。且目標(biāo)成本指標(biāo)的編制過(guò)程中，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)幾乎不參與，因此整個(gè)指標(biāo)編制工作的專(zhuān)業(yè)程度不高。為加強(qiáng)成本管理效果，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)盡可能減少不必要的成本投入，為達(dá)到這樣的效果，可建立合理的管理體系。以某工程為例，在EPC工程總承包項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)人可以選擇針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)制定的，和根據(jù)項(xiàng)目采購(gòu)費(fèi)用投入情況制定的項(xiàng)目成本管理流程。在整個(gè)工作過(guò)程中，成本管理需要貫穿工程落實(shí)的整個(gè)過(guò)程，且要隨著項(xiàng)目進(jìn)度的變化展開(kāi)靈活調(diào)整，這樣能夠?yàn)檎麄€(gè)成本管理工作的落實(shí)質(zhì)量提供穩(wěn)定保障。在制定目標(biāo)成本時(shí)，EPC工程總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要遵循可行性、定量性等原則，以可行性原則為例，具體是需要檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本是否可以被EPC項(xiàng)目的參與人員接受，同時(shí)還要配合展開(kāi)比較深入的市場(chǎng)調(diào)查，靈活調(diào)整目標(biāo)成本制定結(jié)果。2.3

集中采購(gòu)與貨物采購(gòu)管理完善在大部分EPC工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中，其建設(shè)規(guī)模都比較大，同時(shí)在施工過(guò)程中能夠涉及到的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域也很多，導(dǎo)致需要采購(gòu)的材料種類(lèi)差異大，且工程中需要使用的大部分材料，會(huì)受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響產(chǎn)生價(jià)格變化。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要重視這些因素，同時(shí)對(duì)整個(gè)工程的落實(shí)展開(kāi)有一個(gè)全方位的考慮。在開(kāi)始采購(gòu)前，制定合理的采購(gòu)計(jì)劃。材料采購(gòu)人員也要嚴(yán)格按照該計(jì)劃，深入研究市場(chǎng)材料價(jià)格變化情況之后，在性?xún)r(jià)比較高時(shí)落實(shí)采購(gòu)工作，采購(gòu)數(shù)量保障充足即可，盡可能避免浪費(fèi)。具體原則是保證EPC工程總承包項(xiàng)目落實(shí)時(shí)不會(huì)出現(xiàn)材料短缺的情況。采購(gòu)管理工作完善的細(xì)節(jié)以某EPC工程總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做法為例，在材料和設(shè)備采購(gòu)時(shí)，通過(guò)咨詢(xún)、招標(biāo)和直接采購(gòu)等多種方式配合的方法進(jìn)行管理，一方面能保障項(xiàng)目落實(shí)過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)材料短缺，另一方面也能對(duì)材料和設(shè)備實(shí)現(xiàn)更加便捷的管理。該項(xiàng)目的采購(gòu)人員對(duì)當(dāng)時(shí)材料市場(chǎng)的間隔變化規(guī)律進(jìn)行了總結(jié)，選擇了高性?xún)r(jià)比材料適量購(gòu)買(mǎi)，在材料進(jìn)入EPC工程總承包項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)之前還會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)檢。同時(shí)該采購(gòu)員與供應(yīng)商簽訂了材料供應(yīng)合同，由于在整個(gè)工程落實(shí)期間都與該供應(yīng)商達(dá)成了合作關(guān)系，因此材料采購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，成本控制效果十分明顯。不僅如此，該工程只需在使用材料之前的7?d左右提交所要用到的材料類(lèi)型和數(shù)量，供應(yīng)商就會(huì)在期限內(nèi)將材料運(yùn)輸至現(xiàn)場(chǎng)，能夠節(jié)約大量的材料存儲(chǔ)費(fèi)用，也不會(huì)影響工程工期。2.4

限額領(lǐng)料在EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式當(dāng)中，負(fù)責(zé)人不僅要在項(xiàng)目開(kāi)始落實(shí)之前就完善好相關(guān)的成本管理細(xì)節(jié)，還要結(jié)合工程發(fā)展的情況對(duì)工作方式進(jìn)行調(diào)整。眾所周知，EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理主要在于材料的管理工作當(dāng)中，為保障在竣工后不會(huì)產(chǎn)生大量的材料剩余現(xiàn)象，負(fù)責(zé)人可以建立完善的“限額領(lǐng)料”制度。這一流程適用于EPC工程總承包項(xiàng)目中大部分的領(lǐng)料需要，采取這樣的方式進(jìn)行成本管理不僅效果明顯，還能避免資源浪費(fèi)，與綠色施工的理念有異曲同工之妙。需要注意的是，EPC工程總承包項(xiàng)目中使用此種成本管理方式，需要負(fù)責(zé)人提升對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度，同時(shí)對(duì)需要用到的材料進(jìn)行相對(duì)精確的計(jì)算，并將參與工程的人員以班組為單位進(jìn)行劃分，以保障后續(xù)管理。班組在領(lǐng)取材料后也要注意避免損耗，盡量將價(jià)值完全發(fā)揮出來(lái)。3

、結(jié)束語(yǔ)綜上所述，針對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作，負(fù)責(zé)人可以從項(xiàng)目準(zhǔn)備階段入手，將成本