全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件

企業(yè)管理系列講座之一：全面預(yù)算管理企業(yè)管理系列講座之一：全面預(yù)算管理內(nèi)容概要·10·全面預(yù)算管理的提升·1·理解全面預(yù)算管理·2·全面預(yù)算管理價值·3·中國企業(yè)在預(yù)算管理上存在的問題·5·全面預(yù)算管理的流程·9·全面預(yù)算管理的困惑·11·全面預(yù)算管理實施的關(guān)鍵·6·預(yù)算模式與預(yù)算方法·7·集團(tuán)管控模式與預(yù)算管理·8·全面預(yù)算管理的推行·12·討論與交流·4·全面預(yù)算管理的發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)容概要·10·全面預(yù)算管理的提升·1·理解全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的定義一、全面預(yù)算管理的定義二、全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)計劃管理二、全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)計劃管理三、全面預(yù)算管理體系三、全面預(yù)算管理體系四、全面預(yù)算管理地位四、全面預(yù)算管理地位全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理1、控制成本費用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值成本費用控制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)成本費用控制全面預(yù)算管理1、控制成本費用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值成本費用控制成本費用控制手段在全面預(yù)算管理中廣泛使用1、控制成本費用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值目標(biāo)成本管理定額管理計量管理費用管理撐開利潤空間費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算成本費用控制手段在全面預(yù)算管理中廣泛使用1、控制成本費用、撐成本控制體系自然提升為全面預(yù)算體系1、控制成本費用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值成本控制組織成本控制流程成本控制制度全面預(yù)算管理體系價值鏈整合撐開利潤空間、提升經(jīng)濟(jì)效益資源配置成本控制體系自然提升為全面預(yù)算體系1、控制成本費用、撐開利潤2、授權(quán)管理合理、提升運營效率預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應(yīng)市場變化、把握市場機(jī)遇。解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟(jì)運行體系良性運行。全面預(yù)算管理的價值2、授權(quán)管理合理、提升運營效率預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力企業(yè)運行模式3、約束資源配置、提高配置效率全面預(yù)算管理的價值企業(yè)運動的三位一體模式：目標(biāo)、資源、控制AccountableAccountability企業(yè)運行模式3、約束資源配置、提高配置效率全面預(yù)算管理的價值企業(yè)資源優(yōu)化配置是通過預(yù)算完成計劃的節(jié)約是最大的節(jié)約，計劃的浪費是最大的浪費。3、約束資源配置、提高配置效率全面預(yù)算管理的價值企業(yè)資源優(yōu)化配置是通過預(yù)算完成計劃的節(jié)約是最大的節(jié)約，計劃的公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)5、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運行穩(wěn)定。投入和產(chǎn)出天生具有不確定性全面預(yù)算管理的價值5、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運行穩(wěn)定。投入和產(chǎn)出天生具有不確定性全不確定必然帶來風(fēng)險權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險運營控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險市場/定位風(fēng)險運營風(fēng)險LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)/事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：全面預(yù)算管理的價值5、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運行穩(wěn)定。不確定必然帶來風(fēng)險權(quán)益風(fēng)險匯率權(quán)益價格利率利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交6、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)投資者與經(jīng)營者的邏輯

全面預(yù)算管理的價值6、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)投資者與經(jīng)營者的邏輯多層委托代理關(guān)系的實現(xiàn)委托代理關(guān)系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關(guān)系的保證：經(jīng)營者預(yù)算管理。6、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的價值股東大會董事會經(jīng)理層中層員工多層委托代理關(guān)系的實現(xiàn)委托代理關(guān)系：股東大會→董事會→經(jīng)理層中國企業(yè)在預(yù)算管理存在的問題全面預(yù)算管理中國企業(yè)在預(yù)算管理存在的問題全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件全面預(yù)算管理培訓(xùn)資料-課件全面預(yù)算管理的發(fā)展?fàn)顩r全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的發(fā)展?fàn)顩r全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的國際趨勢

產(chǎn)生：1921年美國《預(yù)算與管理會計案》的頒布，是預(yù)算控制思想產(chǎn)生過程的一個里程碑。

發(fā)展：20世紀(jì)30~70年代是發(fā)展期

成熟：20世紀(jì)70年代以后，零基預(yù)算在西方國家開始興起

完善與復(fù)合：20世紀(jì)80年代以后是西方預(yù)算管理的成熟期。全面預(yù)算管理的國際趨勢產(chǎn)生：1921全面預(yù)算管理的國際趨勢

1、預(yù)算管理在西方國家的企業(yè)應(yīng)用極為普遍2、預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用，不同的國家其運行模式也有所不同3、西方國家的跨國公司將預(yù)算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的主要依據(jù)4、“超越預(yù)算”（BeyondBudgeting）理論研究，以使企業(yè)預(yù)算管理能夠更加適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。5、作業(yè)成本法、平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI考評等管理理論與方法與預(yù)算管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理的國際趨勢1、預(yù)算管理在西方國家的企業(yè)應(yīng)全面預(yù)算管理在中國1、計劃經(jīng)濟(jì)時期的預(yù)算2、引進(jìn)先進(jìn)的管理制度3、預(yù)算管理實踐4、預(yù)算管理的全面推廣與提升5、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》全面預(yù)算管理在中國1、計劃經(jīng)濟(jì)時期的預(yù)算全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理一、基本流程一、基本流程①機(jī)構(gòu)②流程③制度④程序⑤政策⑥標(biāo)準(zhǔn)①ERP②OA③PDM④CAPP①經(jīng)營計劃②財務(wù)預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)形勢產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)公司治理核心能力發(fā)展階段重大活動銷售系統(tǒng)①產(chǎn)品②客戶③競爭對手④內(nèi)部組織⑤銷售政策⑥價格管理生產(chǎn)系統(tǒng)①生產(chǎn)能力②生產(chǎn)方式③生產(chǎn)組織④庫存管理⑤定額管理⑥計量管理采購系統(tǒng)①主輔材料②外協(xié)件③供應(yīng)商管理④付款政策⑤庫存管理⑥運輸管理技術(shù)系統(tǒng)①設(shè)計②工藝③定額④新產(chǎn)品⑤研發(fā)管理投資活動①資本運作②投資控制③國際合作④技改技措⑤項目管理⑥收益管理融資活動①股市②銀行③票據(jù)④供應(yīng)商⑤其他組織制度激勵與約束①員工②薪酬③考評④態(tài)度⑤政策企業(yè)文化①管理理念②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格③團(tuán)隊④溝通信息化財務(wù)計劃成本管理①成本核算②價格③稅收④保險⑤盤存財務(wù)會計①財務(wù)核算②會計信息③會計政策④財務(wù)制度現(xiàn)金管理①資金預(yù)算②運營資金管理③資金管理模式企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略運營管理財務(wù)管理基礎(chǔ)管理二、環(huán)境評估①機(jī)構(gòu)①ERP①經(jīng)營計劃宏觀經(jīng)濟(jì)形勢產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)三、建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理組織三、建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理組織三、建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理組織三、建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理組織四、制定嚴(yán)格的全面預(yù)算管理制度四、制定嚴(yán)格的全面預(yù)算管理制度五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成五、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成六、預(yù)算編制內(nèi)容六、預(yù)算編制內(nèi)容六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制六、預(yù)算編制七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行七、預(yù)算執(zhí)行八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析八、預(yù)算分析九、預(yù)算考核九、預(yù)算考核九、預(yù)算考核九、預(yù)算考核九、預(yù)算考核九、預(yù)算考核預(yù)算模式與預(yù)算方法全面預(yù)算管理預(yù)算模式與預(yù)算方法全面預(yù)算管理不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式

初創(chuàng)期企業(yè)預(yù)算管理：以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)初期面臨的風(fēng)險大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負(fù)數(shù)；新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險大。以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式：投資項目的總預(yù)算，即從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進(jìn)行規(guī)劃；項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進(jìn)行取舍，從而確定哪些項目上、哪些項目不上，它需要借助于未來預(yù)期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項目預(yù)算；在時間序列上考慮多項目資本支出的時間序列后，即從時間維度上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃；在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已上項目的資本支出需，此為項目籌資預(yù)算不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式初創(chuàng)期企業(yè)預(yù)算管理：以資本預(yù)不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式

企業(yè)增長期的預(yù)算管理：以銷售為起點的預(yù)算管理模式（一）企業(yè)增長期面臨的風(fēng)險

1、來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多大的價格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險；

2、來自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。即由于大量的市場營銷費用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補(bǔ)充大量的流動資產(chǎn)。因此，現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態(tài)。（二）企業(yè)增長期，以銷售為起點的預(yù)算管理模式的含義

1、以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；

2、以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預(yù)算；

3、以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財務(wù)預(yù)算。不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式企業(yè)增長期的預(yù)算管理不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式成熟期企業(yè)的預(yù)算管理：成本為起點與重點（一）企業(yè)在市場成熟期的特點一方面生產(chǎn)增長減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于穩(wěn)定；另一方面，從企業(yè)角度，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但潛在的壓力則非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個方面：成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險；成本下降壓力與風(fēng)險。不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式成熟期企業(yè)的預(yù)算管理：成本為起點與重不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式（二）以成本為預(yù)算起點的成本管理模式市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達(dá)期望收益必在成本上進(jìn)行挖潛，用公式即：成本預(yù)期=現(xiàn)實售價-期望利潤。以成本為起點的預(yù)算管理模式，強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，它以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式（二）以成本為預(yù)算起點的成本管理模式不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式衰退期的預(yù)算管理：以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式

（一）在企業(yè)衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式的必然性

1、在經(jīng)營上，該時期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長；

2、在財務(wù)上，大量應(yīng)收財款在本期收回，而潛在投資項目并為確定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者所濫用。如何針對上述特點，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，均應(yīng)成為其管理的重點，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心，也就具有必然性。不同發(fā)展階段基本預(yù)算模式衰退期的預(yù)算管理：以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算編制方法—固定預(yù)算

一、固定預(yù)算

固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正?？赡軐崿F(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制的預(yù)算。其特征一是不考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動水平可能發(fā)生的變動，而只按照預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一活動水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)；二是將實際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同活動水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績評價。（例X）固定預(yù)算的缺點及適用范圍：一是過于機(jī)械呆板，因為編制預(yù)算的業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)是事先假定的某個業(yè)務(wù)量。在此方法下，不論預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生哪些變動，都只按事先確定的某一業(yè)務(wù)量水平作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)。二是可比性差，這是該方法的致命缺點預(yù)算編制方法—固定預(yù)算一、固定預(yù)算預(yù)算編制方法—彈性預(yù)算

彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進(jìn)。彈性預(yù)算編制有以下的三種形式：（1）公式法預(yù)算總成本=預(yù)算期收入×變動成本水平+固定成本（2）比率法確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。邊際利潤=銷售收入×（1－變動成本率）（３）列表法（例）預(yù)算編制方法—彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時預(yù)算編制方法—零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費用的一種預(yù)算方法

零基預(yù)算的基本假定是：（1）企業(yè)現(xiàn)有的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的。（2）在未來會計年度內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費用水平繼續(xù)存續(xù)。（3）現(xiàn)有費用已得到有效的利用。（4）增加費用預(yù)算是值得的。

零基預(yù)算的優(yōu)點（1）合理，有效地進(jìn)行資源分配。（2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性。（3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急。（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識。（5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費用缺點。預(yù)算編制方法—零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時預(yù)算編制方法—零基預(yù)算零基預(yù)算的不足：（1）業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受。（2）工作量較大，費用較昂貴。（3）評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾。（4）易于引起人產(chǎn)注重短期利益而忽視長期利益。預(yù)算編制方法—零基預(yù)算零基預(yù)算的不足：預(yù)算編制方法—滾動預(yù)算

滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其基本精神就是預(yù)算期保持12個月，每過一個月/季度，都要根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加上1個月/季度的預(yù)算，從而使預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。滾動預(yù)算的優(yōu)點：（1）保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來。（2）能使各級管理人員始終對未來十二個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。（3）由于預(yù)算不斷修整，使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。預(yù)算編制方法—滾動預(yù)算滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期預(yù)算編制方法—概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率例X預(yù)算編制方法—概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指各種預(yù)算方法比較見表各種預(yù)算方法比較見表集團(tuán)管控模式與預(yù)算管理全面預(yù)算管理集團(tuán)管控模式與預(yù)算管理全面預(yù)算管理企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境行業(yè)背景

經(jīng)濟(jì)全球化趨勢，國際化戰(zhàn)略－購并/聯(lián)盟/合作加入WTO，面向國際開放市場，國際競爭者引入國資委加強(qiáng)對國有企業(yè)考核與監(jiān)管力度國企改革轉(zhuǎn)制與重組步伐加快國內(nèi)外資源緊缺,技術(shù)加速更新經(jīng)營環(huán)境

市場需求不斷變化急需擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模競爭日趨激烈經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜、風(fēng)險不斷增加下屬企業(yè)不斷擴(kuò)大管理現(xiàn)狀

原國有企業(yè)管理粗放轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制，完善公司治理結(jié)構(gòu)總部對下屬企業(yè)監(jiān)控力度不夠原有的計劃管理手段落后信息系統(tǒng)正在實施，信息整合尚不完善歷史遺留問題社會環(huán)境

國際資本市場對上市公司財務(wù)管理的要求提高(SOX)新一輪宏觀調(diào)控人民幣升值公眾對價格和服務(wù)的期望企業(yè)的社會形象企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境行業(yè)背景管理現(xiàn)狀企業(yè)集團(tuán)管控模式操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。

戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

財務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。企業(yè)集團(tuán)管控模式操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么全面預(yù)算管理與集團(tuán)管控的關(guān)系1、全面預(yù)算以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過更為細(xì)化的經(jīng)營計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)

2、全面預(yù)算管理以對集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提。

3、全面預(yù)算為責(zé)任單位績效考核提供基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司責(zé)任中心的目標(biāo)和集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖一致，并努力實現(xiàn)。

全面預(yù)算管理與集團(tuán)管控的關(guān)系1、全面預(yù)算以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依集團(tuán)管控的6S體系

6S管理體系：利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預(yù)算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

集團(tuán)管控的6S體系6S管理體系：全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理1、預(yù)算目標(biāo)多元化造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向?qū)Σ呷骖A(yù)算管理的困惑現(xiàn)象希望預(yù)算萬能搭載很多目標(biāo)。選擇核心指標(biāo)，形成明確導(dǎo)向；弱化其他指標(biāo)，確定合理權(quán)數(shù)。1、預(yù)算目標(biāo)多元化造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向?qū)Σ呷?、預(yù)算難以和資源掛鉤逐步建立資源體系；不斷優(yōu)化資源定價。全面預(yù)算管理的困惑資源體系不完善；資源定價難科學(xué)。對策現(xiàn)象2、預(yù)算難以和資源掛鉤逐步建立資源體系；全面預(yù)算管理的困惑3、預(yù)算和企業(yè)文化發(fā)生沖突“一畝三分地”文化，必設(shè)置資源配置障礙；領(lǐng)導(dǎo)文化，預(yù)算容易變成理想，博奕傾斜。全面預(yù)算管理的困惑堅持制度管理；改善預(yù)算環(huán)境。對策現(xiàn)象3、預(yù)算和企業(yè)文化發(fā)生沖突“一畝三分地”文化，必設(shè)置資源配4、預(yù)算成為控制工具預(yù)算是單純的控制行為，向成本求利潤；預(yù)算推動積極性、創(chuàng)造性。全面預(yù)算管理的困惑區(qū)分增值和非增值支出；制定不同管理辦法。對策現(xiàn)象4、預(yù)算成為控制工具預(yù)算是單純的控制行為，向成本求利潤；全面5、追求預(yù)算準(zhǔn)確性全面預(yù)算管理的困惑預(yù)算越準(zhǔn)確越好；希望預(yù)算是決策。觀念更新，認(rèn)識市場不確定性；動態(tài)修正。對策現(xiàn)象預(yù)算時沒有考慮到，屬于預(yù)算失誤；市場變化產(chǎn)生的差異，如：原材料漲價；市場環(huán)境變化，競爭對手的進(jìn)入、加強(qiáng)等；政策環(huán)境的變化，交通管制等。實踐中超預(yù)算的情況屢見不鮮5、追求預(yù)算準(zhǔn)確性全面預(yù)算管理的困惑預(yù)算越準(zhǔn)確越好；觀念更6、全面預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情全面預(yù)算管理的困惑財務(wù)部門編制預(yù)算。各責(zé)任中心編制預(yù)算；財務(wù)歸位。