《運營管理》案例庫

案例1運營決策：美國披薩餅公司案例16運營管理新技術(shù)：X公司本案例是在筆者指導的本科生仇實畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在筆者指導的本科生仇實畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上整理而成。X作為歐洲服裝商店知名品牌，主要靠生產(chǎn)時尚服裝來吸引國際上年齡在18歲到35歲之間的目標市場。通過捕捉最新的國際流行的時尚趨勢，X每年能設(shè)計大約四萬種新的款式，并從中選擇一萬種來生產(chǎn)。具有能力在15天內(nèi)，設(shè)計、生產(chǎn)和交付一種新外衣，并展示在世界各地的商店里。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)，消費者的需求總是不定的，X采用快速響應(yīng)、適中的價格、緊跟時尚變化趨勢的戰(zhàn)略，一直保持高速發(fā)展。由于多數(shù)衣服出現(xiàn)五到六種顏色和五到七種尺碼，X的快速響應(yīng)系統(tǒng)每年能平均處理三十萬庫存單位的新品種。盡管在時裝行業(yè)中從涉及到銷售的傳統(tǒng)周期是6個多月，但X把這個周期縮短到5~6周。這樣的速度可以使X每星期都有新產(chǎn)品推出，而且其產(chǎn)品每3~4周就可以更新75%。因此，X的服裝可以比其競爭對手更加貼近消費者的偏好。結(jié)果，X可以以全價銷售其產(chǎn)品，而競爭對手的大部分產(chǎn)品要靠降價銷售。在生產(chǎn)上，X通過在主要資產(chǎn)的投資杠桿來增加供應(yīng)柔性，在歐洲原材料供應(yīng)采用準時制，而在亞洲則采用低成本的組合策略，獲得對新的需求及其波動的響應(yīng)性。與那些將制造基地轉(zhuǎn)移到亞洲的服裝制造公司相比，X自己保持有40%的產(chǎn)能，其他則外包出去。在歐洲生產(chǎn)需求高度不確定的產(chǎn)品，在亞洲生產(chǎn)需求確定的產(chǎn)品。X有意留出額外的產(chǎn)能，以小批量來制造和配送產(chǎn)品，這種對資產(chǎn)的投資增加了組織的整體柔性。對于簡單產(chǎn)品，如經(jīng)典顏色的羊毛衫，X通過合同制造商網(wǎng)絡(luò)，將其外包給歐洲、北非和亞洲的低成本供應(yīng)商。對于較為復雜的產(chǎn)品，如新的季節(jié)性顏色的女裝，通常占公司產(chǎn)品的主要部分，X則保留在自己的工廠制造。其中，生產(chǎn)這些女裝外衣時，對待縫紉這樣簡單的勞動密集的生產(chǎn)工藝，X使用當?shù)氐膿碛袔资畟€雇員的承包商。因為很多工廠通常都是單班運轉(zhuǎn)，如果需要滿足季節(jié)性或不可預(yù)見的需求，這些高度自動化的工廠能額外運轉(zhuǎn)幾個小時。因而，X能迅速而方便地使特定外衣的生產(chǎn)量上升和下降。根據(jù)衣服類型來專業(yè)化，X的工廠使用與豐田合作開發(fā)的復雜的準時制系統(tǒng)來定制其工藝和開拓創(chuàng)新。例如X使用“延遲”來獲得更快的速度和柔性，采購的材料或布料50%以上保持在“未染色”狀態(tài)，以便能更快反應(yīng)季節(jié)中期的顏色變化。在配送上，為了響應(yīng)需求波動，X使用最新進的分撿和材料處理技術(shù)來確保配送不成為瓶頸。40%以上的成品采購和內(nèi)部生產(chǎn)安排在銷售季節(jié)開始后進行，而傳統(tǒng)的零售店只有不到20%的產(chǎn)品是在銷售季節(jié)開始之后生產(chǎn)的。這種了解時尚趨勢后的快速響應(yīng)和延遲戰(zhàn)略幫助X減少了庫存和避免預(yù)測誤差。X一直通過在西班牙的一個配送中心來集中配送歐洲市場和部分全球市場，直到2002年，X才在拉美國家建立了一個比較小的衛(wèi)星式配送中心。由配送中心向店鋪發(fā)貨的頻率是每周兩次，這有助于商店的庫存能非常接近消費者的需求。思考題1、X采取了那些準時制生產(chǎn)的原理?帶來了什么好處？2、為什么X在本地生產(chǎn)需求不確定的產(chǎn)品，而在亞洲生產(chǎn)需求可預(yù)測的產(chǎn)品？案例17供應(yīng)鏈管理：HP噴墨系統(tǒng)打印機案例17供應(yīng)鏈管理：HP噴墨系列打印機本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。銷售額的上升，庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機。但面對如此高的庫存仍然存在著服務(wù)水平低的問題，歐洲分公司聲稱：為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，要進一步增加庫存水平。布倫特·卡特爾，HP溫哥華分部物料部門的特殊項目經(jīng)理決定要做一些準備，在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機產(chǎn)品系列的全球庫存水平進行討論。第一個問題是找出一種好方法，既能隨時滿足顧客對各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫存；第二個問題更棘手，是要在各個部門之間就正確的庫存水平達成一致意見。該款噴墨打印機是在溫哥華分部進行生產(chǎn)，完工后的產(chǎn)品銷往歐洲、亞太和北美洲，從溫哥華船運運送而出。這就導致了亞洲和歐洲的配送中心的運送提前期很長，大約在四至五周時間，而且為了確保用戶可獲得性比較高，歐洲和亞洲的配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。在這樣的狀況下，歐洲配送中心卻仍然面臨著庫存和服務(wù)危機，情況已經(jīng)非常急迫，以至于布倫特的腦海中充滿了疑慮和焦急，從他前天收到的傳真圖片上顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的產(chǎn)品可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機在過去的幾月里都運送到了歐洲。在布倫特的語音郵件中已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。這樣的沖突必須得到合理的解決。一、公司發(fā)展現(xiàn)狀惠普（Hewlett-Packard，簡稱HP）由畢業(yè)于斯坦福大學的威廉?休利特及戴維?帕卡德于1939年創(chuàng)辦，作為世界最大的信息科技（IT）公司之一，它的總部位于美國加利福尼亞州帕洛阿爾托市?；萜障略O(shè)三大業(yè)務(wù)集團：信息產(chǎn)品集團、打印及成像系統(tǒng)集團和企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團?；萜盏臉I(yè)務(wù)主要包括生產(chǎn)打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)等等，其中打印機和PC的生產(chǎn)在業(yè)內(nèi)處于絕對領(lǐng)先地位。多年來，惠普將自己的產(chǎn)品觀念與獨特的管理風格相結(jié)合，一直追求著各個方面的創(chuàng)新和變革。這種變革創(chuàng)新的精神使惠普得以從初始資產(chǎn)538美元、最初年收入4000美元的小公司，發(fā)展成為如今全球擁有超過140，000名員工，分支機構(gòu)遍及170個國家和地區(qū)，2003年營業(yè)收入達到731億美元的信息領(lǐng)軍企業(yè)。同時，這種創(chuàng)新精神更是激發(fā)了千千萬萬硅谷人的創(chuàng)業(yè)夢想和激情。如今作為全球范圍內(nèi)的IT領(lǐng)導廠商的惠普，在全球財富500強中位列第24，在美國財富500強中位列第1，全球品牌價值的排名為第12位。同其它公司一樣，惠普公司從成立之初一路走來，一方面面臨著市場需求日益增長情況，另一方面也需要積極應(yīng)對科技市場不斷變化的狀況，而惠普人依靠著先進技術(shù)來滿足客戶的多樣化要求。1957年，隨著多種產(chǎn)品的成功推出以及公司規(guī)模的迅速擴大，惠普開始發(fā)行股票，正式上市，成為全球性經(jīng)營和技術(shù)公司。與此同時，戴維創(chuàng)造了一套新的管理理念，包括為其公司所有員工制定了所謂的“開門政策”理念，使每一個級別的人都能感受到管理人員的平易近人與易于交流，提高了公司的整體效率。得益于開放房間式，這種相互之間的信任與理解使這個政策完全融入到惠普的工作環(huán)境中，使惠普形成了自身獨特的管理特色。同時，惠普推出的股票購買計劃也考慮到了屬于員工的一部分利益，惠普也因此成為首家實現(xiàn)和發(fā)展現(xiàn)金利潤參股的公司。此外，惠普企業(yè)的定位目標也開始以書面形式記載下來，這些目標與惠普企業(yè)價值觀、高效的經(jīng)營管理策略與方式這三大內(nèi)容共同產(chǎn)生了惠普發(fā)展中嚴格恪守的誠信之道，那就是始終保證在經(jīng)營活動中的誠實與正直，以此為前提尋求發(fā)展，使惠普得以不斷發(fā)展壯大并且保持著贏利的經(jīng)營；惠普的這種發(fā)展之道十分值得學習，惠普員工也從這種發(fā)展之道中學習和恪守，做到善于吸取經(jīng)驗教訓，并通過完善的程序與規(guī)范來追求卓越和貢獻。在不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品的過程中，這種勇于變革的創(chuàng)新精神和不屈不撓的堅強意志，使惠普之道得到延伸和發(fā)展，而惠普的再生之道也使經(jīng)歷住了大的風雨并走向光明的未來?？傮w上來說，所有這些都體現(xiàn)了惠普之道的精髓.以人為本的核心價值觀：信任及尊重個人、追求卓越成就、堅持誠實與正值、重視團隊精神、鼓勵靈活性及創(chuàng)造性。該價值觀是使惠普充滿活力的妙方，是惠普之道受到眾多企業(yè)推崇和惠普成為受人尊敬企業(yè)的基礎(chǔ)，也是惠普參與全球競爭的制勝法寶。由于這些優(yōu)勢，惠普在其歷史上的多次收購巾獲得了成功：1958年收購F．L．莫斯利公司．完成了公司歷史上第一次兼并：1961年收購Sanborn公司，進入了醫(yī)學領(lǐng)域；1965年收購F＆M科技公司，躋身于分析儀器領(lǐng)域。80年代，惠普進入打印機商業(yè)領(lǐng)域，建立了自己的噴墨和激光打印機生產(chǎn)線。噴墨打印機的推出給桌面和便攜電腦帶來了安靜、便攜的打印方式?；萜占す獯蛴C初次登場就成為世界最流行的個人桌面電腦打印機，也是惠普迄今最成功的產(chǎn)品。1989年，惠普慶賀它的50周年紀念。比爾休利特和戴維．帕卡德開始創(chuàng)業(yè)史的那個車庫被加利福尼亞州歷史性里程碑。但與此同時，惠普也多年來第一次經(jīng)歷了銷售額銳減，盈利下降的局面。這是因為自80年代后期以來，計算機行業(yè)面臨環(huán)境的急劇變化，顧客需求已從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小的多用途個人計算機，許多已變成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。環(huán)境的變化迫使惠普全力推進公司的變革，他們授予員工充分的權(quán)利．簡化決策制定過程，并大幅度降低了成本。高層經(jīng)理們開始視察全國的生產(chǎn)基地，收集生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議，他們所到實處聽到的是對公司官僚行政機構(gòu)的普遍抱怨，以及新項目得到批準的重重困難，于是他們對組織進行重組，撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團隊結(jié)構(gòu)，工作團體被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計到分銷全過程的充分自主權(quán)，并投入大量的時問向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識．用于采取冒風險的行動。同時需要意識到，在競爭者不斷降價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的，員工們需要尋找全新的辦法．使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達到地稱，這些措施的結(jié)果使得惠普公司在七大部分產(chǎn)品的毛利部下降的情況下，得以取得較高的盈利。到1992年，公司實現(xiàn)銷售額的大幅回升．當年第一，第二季度的盈利分別增長了49％和40％。公司的市場價值劇增到190億美元以上。到了二十世紀九十年代，隨著科學技術(shù)日新月異的發(fā)展以及新興行業(yè)的劇增，企業(yè)開始加快國際化的步伐，導致全球性的競爭非常激烈，對于信息產(chǎn)業(yè)也是如此。為適應(yīng)日益復雜的市場環(huán)境，應(yīng)對從未有過的激烈競爭，作為美國IT產(chǎn)業(yè)的一大巨頭的惠普的管理者們對原定的企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向做出了適當調(diào)整，確立了向全球第一大高科技公司進軍的目標，并將公司新的發(fā)展戰(zhàn)略定位為“高科技、低成本、全面客戶體驗”，尋求多元化發(fā)展。市場服務(wù)和客戶需求方面一直是惠普所竭力追求進步的，也因此HP在研發(fā)方面每年的總投入達到了40億美元，用于開發(fā)客戶所需要的產(chǎn)品、解決新出現(xiàn)問題的方案和新技術(shù)?；萜罩铝τ诎l(fā)明與設(shè)計的動力推動其商業(yè)價值的不斷發(fā)展、創(chuàng)造了很大的社會價值并提出了多方面的改善客戶生活的技術(shù)解決方案，也使其在諸如UNIX服務(wù)器、磁盤存儲系統(tǒng)工作站、臺式機、激光打印機等市場領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。而如今惠普更將重點轉(zhuǎn)移到了更符合時代需要的高新技術(shù)，包括云計算、設(shè)備的可連通性以及軟件服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展?；萜丈a(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了許多方面，包括IT基礎(chǔ)設(shè)施，個人計算及接入設(shè)備，致力于全球性服務(wù)，面向個人消費者以及大中小型企業(yè)的打印和成像等展開多層次、全方位的領(lǐng)域。與此同時，惠普致力于積極探索科技在解決個人及企業(yè)所遇到的問題方面的功能，并把握這種功能所帶來的機遇，應(yīng)對隨時可能面對的挑戰(zhàn)，使企業(yè)取得了不斷的發(fā)展。同時運用新的理論來打造更符合客戶需求的技術(shù)體驗，幫助客戶改善其生活和工作多方面的方式。二、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析價值鏈：這首先是由波特在1985年提出的。他在分析公司行為和競爭優(yōu)勢時，認為公司的價值創(chuàng)造過程包括基本活動和輔助活動兩部分，而且這兩者在公司價值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系和統(tǒng)一的，也因此構(gòu)成了公司價值創(chuàng)造的鏈條，也就是價值鏈?；萜盏膬r值鏈特點：惠普的價值鏈是一方面對于利潤率高并且自己的擅長部分有效地加強控制，提高企業(yè)在這方面的競爭力，另一方面對于利潤率不高的并且自己不擅長的某些活動則采取外包的策略。這樣成功地將這部分的風險轉(zhuǎn)移給其他更擅長該部分活動的企業(yè)，從而使自己從事利潤率高并且不會有太大風險的業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)的正常運行?；萜諏γ恳粋€員工采取信任并尊重的積極態(tài)度。也正是如此，在面對任何情況惠普都堅信：只要給予員工手段和支持足夠適當，他們會愿意努力工作并靠這種努力把事情做好。與此同時，惠普不斷為自己注入新的能量，吸納那些能力超卓、富有創(chuàng)新精神的人加入惠普，歡迎他們?yōu)楣咀鞒雠拓暙I并取得相應(yīng)的回報。秉承著這種理念，惠普人樂于積極奉獻，不斷把公司的發(fā)展推向新的高度。高層管理的成就和貢獻也是惠普所持續(xù)關(guān)注的方面。無論是企業(yè)本身還是從客戶角度，總是希望惠普的產(chǎn)品和服務(wù)能夠具備更高和更令人滿意的水準，同時希望產(chǎn)品所擁有價值也能長久持續(xù)。針對客戶這種要求，要求所有的惠普人，特別是經(jīng)理人員必須率先積極熱情地投入到工作中，創(chuàng)造自己的價值。即使是今天仍在使用的技術(shù)和管理方法到了明天也許已經(jīng)被時間和新技術(shù)所淘汰。想要在市場和技術(shù)競爭中立于不敗之地，需要時刻追求更新、更先進、符合時代需要的工作方式。誠實經(jīng)營、永不言敗。這要求惠普人彼此能夠坦誠相待，以贏得他人的信任和對企業(yè)的忠誠。公司各級員工都應(yīng)奉守屬于自己崗位的職業(yè)道德規(guī)范，充分理解職業(yè)道德和要求的深刻含義。然而事實上，個人的道德操守并不受惠普規(guī)章制度的完全約束。因此，作為公司文化不可分割的一部分，這一根深蒂固的傳統(tǒng)將在員工中繼續(xù)傳承下去。通過團隊合作來實現(xiàn)共同目標?！爸挥袃?nèi)部精誠合作，才能有企業(yè)共同目標的實現(xiàn)?！蔽覀兊囊笫牵航⒁恢蝗澜绾献鞯膱F隊，通過努力工作去實現(xiàn)客戶、股東們的真實期望，而經(jīng)營中的利益和責任將由惠普人共同承擔和分享。靈活性和創(chuàng)新精神始終是惠普所致力支持的，企業(yè)努力為所有人營造一個可容納不同人的觀點、鼓勵創(chuàng)新的包容性的工作環(huán)境?；萜张χ贫▽崿F(xiàn)明確的總體目標，并且允許個人在實現(xiàn)公司要求的目標的同時，靈活地采用適合自己的最佳工作方式。這也對惠普人提出了新的要求，那就是有義務(wù)去提高自身的工作能力，企業(yè)也鼓勵員工通過培訓在學習中不斷提高自己，為企業(yè)作出貢獻。三、行業(yè)發(fā)展趨勢在計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，其產(chǎn)業(yè)模式就是作為一個整體的、不可分割的整體出現(xiàn)在客戶面前的，這樣的模式不僅讓其產(chǎn)業(yè)本身是一個聯(lián)系緊密的系統(tǒng)，要求產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)之間有很多合作的關(guān)系，同時也使得用戶在大多數(shù)情況下只能購買整機產(chǎn)品（特別是初期的臺式機和現(xiàn)在的筆記本電腦）。當一家公司購買了一臺計算機后，與之相關(guān)的諸如微處理器和存儲器等硬件以及一系列與硬件相匹配的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、基于相關(guān)硬件的系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件的系統(tǒng)安裝和維護，都是進行捆綁式銷售的?？蛻艋旧鲜窃谫徺I系統(tǒng)的同時也購買安裝和調(diào)試的需求和服務(wù)。這種縱向聯(lián)合的方式被稱作垂直的商業(yè)模式。20世紀80年代中期之后，一些信息技術(shù)公司中的佼佼者開始只提供一攬子業(yè)務(wù)中的一個小部分的和橫向的部分產(chǎn)品，自此誕生了一種新的模式，出現(xiàn)了一些只銷售存儲設(shè)備的公司或者只銷售數(shù)據(jù)庫的公司等等。這種新的模式使得整個信息技術(shù)領(lǐng)域變得交錯和復雜，幾乎每一家公司都不會生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，然后幾乎每一家公司都會與其他公司產(chǎn)生競爭或者合作的相互關(guān)系。相對于上個世紀流行的垂直商業(yè)模式而言，具有彈性的橫向互聯(lián)與水平協(xié)作和垂直商業(yè)模式并存的一種更為開放和多元化的商業(yè)模式顯得日益突出和重要。信息技術(shù)是二十世紀產(chǎn)生的新事物，自它誕生以來，日新月異的新技術(shù)變革給人類社會帶來了巨大的影響，今天企業(yè)客戶已開始從總體解決方案的角度建立自己的系統(tǒng)。而總體解決方案的核心就是服務(wù)。企業(yè)客戶是很多IT企業(yè)的重要經(jīng)濟來源，企業(yè)客戶也要求IT企業(yè)應(yīng)該以服務(wù)為核心，以用戶整體經(jīng)營運作環(huán)境的穩(wěn)定為目標，為其提供無障礙的IT資源支撐和服務(wù)，同時結(jié)合企業(yè)用戶在制定戰(zhàn)略、調(diào)整經(jīng)營思路方面的需求為其提供特定的IT服務(wù)。隨著全球經(jīng)濟一體化的步伐加快，企業(yè)國際化的方向也愈發(fā)明顯，國際化就意味著變化，最重要的是提高適應(yīng)變化的能力。在這樣不斷變化的環(huán)境當中，企業(yè)用戶的IT系統(tǒng)必須不斷成長和改進，使其既能適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)需求，也能為未來的變化預(yù)留充分的余地?？蛻粼谝筮m應(yīng)性的同時，對高科技使用過程的方便、系統(tǒng)管理的方便性的需求也越來越強烈，對提供高定制化的有效服務(wù)的要求愈來愈高，因此，IT投資的需求的轉(zhuǎn)變導致其評估方式也發(fā)生了變化。企業(yè)用戶必須重新認識IT投資投入產(chǎn)出比的評價標準，現(xiàn)代企業(yè)用戶在IT技術(shù)方面的投資已經(jīng)不再僅僅關(guān)注投入產(chǎn)出比，而且要更多地注重企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展的信息技術(shù)需求是否能夠得到滿足，還有相關(guān)的技術(shù)是否能夠得到不斷地更新。如果一個企業(yè)的IT投入在實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升的同時，還能夠促進企業(yè)商業(yè)模式的更新、優(yōu)化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，那么這就是一個十分成功的IT投資?，F(xiàn)代企業(yè)用戶對IT技術(shù)的需求要求現(xiàn)代IT企業(yè)不斷能夠洞悉不同企業(yè)用戶對特定技術(shù)的需求，還要求其擁有一套靈活多變，能夠不斷適應(yīng)行業(yè)新變化的企業(yè)策略。四、行業(yè)目前競爭狀況當前，惠普公司在多個領(lǐng)域多元化發(fā)展，在不同領(lǐng)域、不同產(chǎn)品上的競爭對手很多。在打印機領(lǐng)域．有利盟(Lexmark)、施樂(Xerox)、Epson、佳能(Canon)等主要競爭對手；所有競爭對手當中對惠普威脅最大的、最主要的兩個競爭對手是IBM和戴爾。IBM以其強大技術(shù)、服務(wù)、銷售優(yōu)勢一直作為全球第一大計算機公司幾乎在惠普涉及的各個領(lǐng)域（由于IBM的PC業(yè)務(wù)已賣個聯(lián)想，所以除外）與惠普展開較量，而以直銷出名的戴爾在低端服務(wù)器和個人電腦領(lǐng)域，現(xiàn)在又開始在低端打印機領(lǐng)域與惠普進行著激烈的競爭。IBM，即國際商業(yè)機器公司，1914年創(chuàng)立于美國，是目前世界上最大的計算機硬件制造商和信息工業(yè)的跨國公司，同時IBM也提供咨詢公司業(yè)務(wù)，向世界很多公司特別是IT公司提供咨詢業(yè)務(wù)，這樣的地位使其對很多不同企業(yè)的特點有很好的認知，有利于其為其制定并定制特定的IT服務(wù)。IBM目前在全球擁有雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。以世界一流的最新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，并以成長最快的生產(chǎn)速度進入相關(guān)市場，是IBM的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。IBM擁有先進的全系列產(chǎn)品，在復雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處理、龐大數(shù)據(jù)庫、強大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，IBM具有強大的優(yōu)勢。在過去的八十多年里，IBM始終占據(jù)著全球第一大計算機企業(yè)的位置。在硬件、軟件、服務(wù)、芯片研發(fā)等多個領(lǐng)域的優(yōu)勢，在對IT產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的預(yù)測和把握上，使IBM一直都是惠普的一個強勁的并且是最大的競爭對手。戴爾(Dell)相對于惠普和IBM而言是一家年輕的公司。戴爾公司于1984年由年輕的邁克爾·戴爾創(chuàng)立。總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是一家全球IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)主要包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)和產(chǎn)品及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。由于戴爾以低成本戰(zhàn)略進軍打印機市場并且在某些產(chǎn)品上已經(jīng)取得了一定的占有率，雙方近年來在個人電腦、打印機、低端服務(wù)器等多個低端領(lǐng)域展開了更加激烈的競爭。成為目前惠普在低端產(chǎn)品方面的主要競爭對手。五、面臨的問題布倫特·卡特爾（BrentCartier）是惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項目經(jīng)理。他在發(fā)現(xiàn)問題之后，對整個公司的物流和庫存體系進行了一定的了解和研究，并整理資料準備與相關(guān)的負責人就噴墨打印機產(chǎn)品系列的全球庫存水平進行討論。如今的惠普面臨著非常嚴峻的形式，在歐洲地區(qū)這一重要的銷售市場上，配送中心返回的報告顯示了某些產(chǎn)品的可獲得性水平在不斷地下降，與此同時，配送中心的倉庫卻又非常擁擠，庫存水平非常高，帶來了大量的管理成本。打印機行業(yè)競爭很激烈，所以較低的庫存率對于壓縮成本，增加產(chǎn)品的競爭力非常重要，所以惠普計算機產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存；但是如果庫存率太低，用戶想要購買HP的產(chǎn)品而又買不到，這樣較低的可獲得率時間一長則會導致HP的使用者們轉(zhuǎn)而購買競爭者的產(chǎn)品，這樣必將威脅到HP的市場占有率。因此，惠普面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。因此，如果兼顧庫存率和服務(wù)效率為了問題的焦點。案例中提出，需要討論出一種能夠既能隨時滿足顧客對各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫存的好方法，并在各個部門之間就正確的庫存水平達成一致意見。六、方案應(yīng)用分析目前生產(chǎn)所在地溫哥華制造采用的是零庫存的生產(chǎn)計劃生成模式，以銷定產(chǎn)，即“能賣多少就生產(chǎn)多少”，一次來滿足分銷中心的安全庫存。制造部門很早就意識到，要想在打印機市場獲得成功，就需要快速靈活的制造流程以使生產(chǎn)規(guī)模能夠迅速地調(diào)整，同時也需要較大的生產(chǎn)規(guī)模以達到規(guī)模效應(yīng)。在制造工藝中有溫哥華供應(yīng)鏈兩個關(guān)鍵階段：（1）打印電路板的安裝和測試；（2）總裝和測試，前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐?、只讀內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機使用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試。后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機、電纜、塑料底盤、鍵盤、“外殼”、齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機，并對打印機進行最終測試，這兩個階段需要的部件從惠普的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購。在歐洲銷售臺式噴墨打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，滿足當?shù)貒艺Z言和動力供應(yīng)的要求，這個流程稱之為“當?shù)鼗?。臺式噴墨打印機在不同國家的當?shù)鼗ò惭b正確的動力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110伏或220伏）和電源終端（插座），把其與可運行的打印機和一個使用恰當語言的書寫模塊打包起來。產(chǎn)品設(shè)計是這樣的：動力模塊的安裝和測試是最后的工序，所以打印機的當?shù)鼗涂稍诠S進行。因此，工廠的制成品包括向各個國家運送的打印機，這些產(chǎn)品分成送往三個配送中心的三組產(chǎn)品：北美，歐洲和亞太。供應(yīng)鏈的特征。溫哥華生產(chǎn)制造的打印機將要銷往歐洲、亞太和北美，而完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸時間很長，大約為4到5周。如果不能對市場需求的變化提前做出估計和判斷，這中間的運輸時間就將導致市場的需求不能得到即時的滿足，很可能出現(xiàn)市場需要產(chǎn)品的時候，市場上買不到產(chǎn)品而市場需求已經(jīng)降低而貨才到達配送中心的情況。配送存在著很大的時間差造成了很大的不確定性。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。但是，歐洲配送中心面臨庫存和服務(wù)危機，預(yù)測的準確度低。而中間商希望保持盡量少的庫存，但必須保持一定水平的服務(wù)水平配送中心配送流程。首先是接收各個供應(yīng)商的（完工）產(chǎn)品并對產(chǎn)品進行分類儲存；進而為完成顧客定單、挑選各種需求的產(chǎn)品；然后對完成定單的物品打包，貼標簽；最后通過恰當?shù)某羞\商運送訂貨。如何有效地提高服務(wù)水平和降低庫存？首先，加強對需求的把握和預(yù)測。其實我們可以發(fā)現(xiàn)本案例所要解決的矛盾關(guān)鍵就是一個時間的矛盾，如果能夠?qū)π枨罅康淖兓幸粋€較為提前的預(yù)測，則可以在市場需求量變化之前提前布局庫存量，如果預(yù)測需求量將暴增則提前從生產(chǎn)地運送產(chǎn)品到當?shù)嘏渌椭行?，如果預(yù)測需求量將下跌則減少產(chǎn)品的運送。要達到這個目的可以采取如下幾個方法：第一，與已有客戶維護好客戶關(guān)系，對他們的情況有一個了解，適時地從他們那里獲取市場信息，并根據(jù)市場信息作出需求量變化的預(yù)估；第二，盡可能自己活聘請一些市場調(diào)研公司進行市場調(diào)研，根據(jù)市場市場需求量的變化趨勢以及惠普公司和主要競爭對手的市場份額進行綜合預(yù)估需求狀況。其次，配合恰當?shù)匿N售策略。如可以鼓勵客戶“預(yù)訂貨”，其實所謂的“預(yù)定貨”就是一種延遲交貨的手段，即客戶在決定要購入產(chǎn)品之前一段時間提前與廠家聯(lián)系，并支付一定定金，在正式交貨付款的時候，給予這種“預(yù)定貨”客戶一定的優(yōu)惠，這樣的策略可以很好地彌補貨物運輸?shù)哪莻€“時間差”矛盾。最后，就是應(yīng)用統(tǒng)計學等知識開發(fā)新興的技術(shù)，對市場預(yù)測和存貨等問題進行新興的管理。這些技術(shù)主要來源于我對其他領(lǐng)域的物流庫存等案例的一些參考和思考。我記得今年的國美，蘇寧，京東“三劍客論戰(zhàn)”的時候曾爆料出京東所開發(fā)出的一種配送策略，就是說用戶在決定購買一件家電之前往往會上網(wǎng)點擊家電，京東通過IP了解到用戶所在地，然后通過分析點擊量和實際購買量的關(guān)系以及用戶在點擊多久之后為購買產(chǎn)品的關(guān)系提前往各個地方的配送中心發(fā)送預(yù)測需求量的貨物，一次來解決物流配送和倉儲問題。受此啟發(fā)，我認為HP也可以建立一套適合自己的概率統(tǒng)計方法，并通過對用戶行為與相應(yīng)統(tǒng)計學的關(guān)系，得出一定的配送策略。比如，可以嘗試對打印機詢價的客戶數(shù)量與實際購買的客戶數(shù)量之間的關(guān)系進行分析，或者對詢價之后正式購買打印機的時間進行分析和統(tǒng)計，以提前對配送的數(shù)量和提前時間做出一個較為科學的估計。當然，這只是一個大概的設(shè)想，實際操作中可能會遇到很多難題，當然，也會有很多方向可以選擇。七、五個可能的解決方案從溫哥華空運打印機而不是海運。此方案的明顯優(yōu)點在于能夠極大程度上縮短提前期，提高對需求的反應(yīng)靈敏程度，降低庫存和提高服務(wù)水平，但是缺陷在于成本將會大幅度上升，在競爭如此激烈的打印機市場上，微薄的利潤并不能支持如此高昂的運輸成本。歐洲或其他離歐洲市場較近的國家建廠。在歐洲國家建廠可能存在的主要問題便是生產(chǎn)成本的提高和當?shù)卣叩倪m應(yīng)性問題。因此，可以選擇在歐洲選擇一些勞動成本較低和政策有優(yōu)惠的國家或者一些與歐洲瀕臨的亞非國家建廠，這樣不但可以減少運輸配送時間，也可以盡可能地減少生產(chǎn)成本。具體操作和布局的過程中，我認為有如下幾點可以注意：第一，可以根據(jù)歐洲不同國家的產(chǎn)品需求量就地建廠，這樣可以將海運的貨運成本減少到0，但是可能面臨著工廠分散，技術(shù)容易流失的風險，因此需要注意技術(shù)保密；第二，如果要選擇比如中國這樣的亞洲國家建廠，則需要控制好工廠規(guī)模，使中國廠區(qū)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠剛好滿足臨近歐洲國家的需要，以減少運輸成本，同時，諸如中國等國家發(fā)展崛起迅速，勞動力成本不斷上升，對待外資企業(yè)的政策也在不斷改變，因此需要對這些問題綜合考慮和評估，以防止不必要的損失；第三，如果選擇在一些政治經(jīng)濟環(huán)境部穩(wěn)定的國家建廠，要十分慎重，評估企業(yè)是否經(jīng)得住這些國家政局變化和稅收變化等帶來的沖擊，也就是這些問題引起的成本增加是否會少于由于運輸成本減少帶來的利益。歐洲配送中心保持更多的庫存。此方案旨在提供配送中心的庫存管理水平，在庫存量一定的情況下降低庫存成本。對此，一方面需要提供庫存管理的信息化程度，使庫存的進出能夠有更高的效率，這樣對整個配送的效率提高也是很有幫助的；另一方面，建立一套完整科學的倉庫內(nèi)部管理制度，在減少人力成本和節(jié)約空間的情況下盡量做到使存貨損失最少。加強對需求的預(yù)測。此方案能夠較好的解決目前所面臨的問題，但是實施難度非常高，數(shù)據(jù)表明歐洲地區(qū)對于打印機的需求波動非常大，難以預(yù)測。這將會極大程度上影響預(yù)測的準確性，無法從根源上解決問題。延遲方案。把未本土化的打印機運送到歐洲配送中心，在觀察了當?shù)匦枨蠛笤龠M行本土化降低庫存和庫存成本。這個方案是最為靈活有效地方案，庫存控制一直是供應(yīng)鏈管理中比較重要的環(huán)節(jié)，如何在保證及時供貨的前提下盡量縮小庫存規(guī)模、減少資金占壓是各個企業(yè)關(guān)注的焦點。在長期的理論研究和實踐過程中，人們總結(jié)出很多庫存控制的方法，而延遲策略正式其中一種。延遲運作，即在時間和空間上推遲顧客化活動，使產(chǎn)品和服務(wù)與顧客的需求實現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的柔性以及顧客價值。延遲運作戰(zhàn)略主要是為了降低供應(yīng)鏈的整體風險。延遲包裝將能夠在極大程度上提高整個運營流程的柔性，能夠?qū)ψ兓男枨笱杆俚淖龀龇磻?yīng)，同時提高服務(wù)水平，本地化物料可以當?shù)夭少?，降低成本。但本方案的劣勢在于將可能會增加了配送中心的工作量、增加產(chǎn)品及其配送流程的重新設(shè)計的制造成本以及相關(guān)設(shè)備和人員的各種投資。但這是最為靈活有效的方式。思考題1、你認為哪個方案比較好？為什么？2、你選擇的方案，應(yīng)該如何實施？該考慮哪些影響因素？案例18收益管理：在足球產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用PAGE88PAGE案例18收益管理：在足球產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料資料基礎(chǔ)上整理而成。收益管理的思想、方法、技術(shù)已經(jīng)輻射到越來越多的服務(wù)業(yè)，正是由于基于精細化思想的收益管理可以為管理者帶來實實在在的收入提高、利潤增加，這種比較前沿的管理思想才越來越讓人覺得有魅力.。收益的其它領(lǐng)域存在一些收益最大化和銷售價格不能依據(jù)需求進行調(diào)整的區(qū)域。這包括節(jié)目定價，商品銷售例如球隊球衣、比賽日的接待、促銷活動及諸如抽獎之類的事件。這些事項沒有一個適用于收益管理中的定價管理技術(shù)。采用的銷售技術(shù)季票：這些是預(yù)先供應(yīng)，優(yōu)先提供給那些以前的季票持有者，他們能在新的支持者都買之前來更新他們的季票，但這又一個截至日期(2002-2003賽季的截止日期是6/30)。剩余的將被銷售直到分配繼續(xù)。季票銷售可以通過電話，或者親自到售票點，或者通過郵寄購買，但不能在線銷售。俱樂部不會將他們的座位100%以季票的形式進行銷售，但特殊比賽的座位可能全部提前銷售。這些最初是通過季票銷售，之后座位數(shù)倍分成兩部分：（1）提供給主隊球迷的門票，和（2）分配給客隊球迷的票。在關(guān)鍵的比賽中，大球隊例如曼聯(lián)，或足總杯四分之一決賽，客隊球迷的門票被分配給客隊俱樂部進行提前銷售。對于象曼聯(lián)這樣的大俱樂部來說，這些門票對于他們的球迷需求來說是遠遠不夠的，所以所有的門票都會被銷售。剩下的主隊球迷的比賽日單場比賽門票會被俱樂部以提前出售的方式銷售，以保證在比賽之前達到100%的上座率。比賽日（單場比賽）門票：以個人，提前預(yù)售的方式銷售，提前預(yù)售的時間隨著比賽的不同而不同，但通常是個人提前十天到售票點購買，或比賽當天在球場入口購買。不提供網(wǎng)上銷售。接待和廣告所有的社團接待程序都有一個基于特定比賽日對手的定價結(jié)構(gòu)：

A+

A

B

C曼徹斯特城隊

利物浦

阿斯頓維拉

富爾姆曼徹斯特聯(lián)隊

阿森納

桑德蘭

查爾頓競技

利茲聯(lián)隊

托特納姆熱刺

南安普頓

紐卡斯爾聯(lián)隊

米德爾斯堡

伯明翰城隊

埃弗頓

西漢姆聯(lián)隊

西布朗姆維奇

布萊克本流浪者

切爾西團體接待提供了八種不同的選項。比賽日贊助商：提供20個全程接待服務(wù)的名額，內(nèi)容包括停車位、球場觀光、中線附近加襯墊的座位、比賽過程當中提供食物飲料、紀念品和官方宣布的當場比賽最佳球員評選、賽后介紹和合影留念。以下是提供給贊助公司的一些便利：1、兩塊滾動廣告板；2、比賽手冊上的全頁廣告外加管理者頁上的感謝辭和歡迎辭，以及手冊封面上的社論式廣告和公司標識；3、后來的比賽手冊上的照片和感謝辭；4、室內(nèi)電視系統(tǒng)上的感謝辭；5、體育場大屏幕上的公司標識。比賽分類英鎊A+6500A6000B4500C3500比賽日合作贊助商：提供了十個客人的服務(wù)包，包括一個專門的招待、保留車位（每四個人一個車位）、球場餐館、西看臺行政包廂的使用、飲料提供、有襯墊座位的外部包廂、半場點心、賽后發(fā)言及合影留念、紀念禮品。下面是提供給公司的：1、比賽節(jié)目表上的半頁廣告，以及后續(xù)比賽手冊上的社區(qū)性廣告特色的公司標識、照片和感謝辭；2、室內(nèi)電視系統(tǒng)中的感謝辭；3、球場大屏幕上的公司標識。比賽分類英鎊A+3000A2800B2300C1800比賽用球贊助商（六名客人）：這是唯一的在開球之前向官方介紹比賽用球的機會。所有的客人都會收到：專門的招待，保留的停車位（四個客人一個停車位），球場參觀，三道菜的賽前用餐，中線位置的加襯墊的座位，比賽手冊，半場點心，隨時咖啡供應(yīng)，賽后發(fā)言，合影留念以及紀念禮品。公司將收到：1、比賽手冊上的半頁廣告和社區(qū)性廣告性質(zhì)的公司標識；2、后續(xù)比賽手冊上的照片和感謝辭；3、室內(nèi)電視系統(tǒng)上的感謝辭；4、球場大屏幕上的公司標識。比賽分類英鎊A+1500A1300B1000C800比賽日接待：提供私人行政包廂（八個或十個客人），這能以單場比賽為基礎(chǔ)租用，包括：1、保留車位（四人一個車位）；2、入住Buck’sFizz，三道菜的賽前用餐加紅酒，fullpaybar，，座位外部加襯墊的包廂，半場提供點心，比賽手冊，彩色電視提供動作回放，免費球場參觀。比賽分類英鎊（8）英鎊（6）A+19001500A18001400B16001200C13001000Thepartysuite(聚會室)：和行政包廂類似，但能容納20個客人。比賽分類英鎊（8）A+2800A2600B2300C2000社交活動室：這是一個提供許多其他產(chǎn)品包特性的有趣的產(chǎn)品包，在這個類別內(nèi)有兩種包：VIP比賽日包：預(yù)留車位(四人一個車位)，Buck’sFizz的住宿接待，三道菜的賽前用餐外加紅酒，F(xiàn)ullpaybar，加襯墊的包廂座位，半場點心，比賽日手冊，隨時咖啡供應(yīng)，紀念禮品。行政比賽日包：預(yù)留車位(四人一個車位)，三道菜的賽前用餐外加紅酒，F(xiàn)ullpaybar，中線位置的加襯墊的包廂座位，半場點心，比賽日手冊，隨時咖啡供應(yīng)，紀念禮品。比賽分類VIP包（10）英鎊行政包（每人）英鎊A+1700120A1600110B1400100C110090團體賽季行政包廂：這些包廂位于東面和西面看臺，有極好的視野而且包括以下好處：十人包廂：對每支球隊第一場主場聯(lián)賽或杯賽比賽專用包廂，包廂上空十英尺高的廣告標示系統(tǒng)，視頻廣告，來自已付費酒吧的飲料服務(wù)，十個人的外包襯墊座位，團體bar區(qū)域的使用，門上注意牌上的公司名字，比賽手冊，兩個預(yù)留車位，球隊宣傳單將送到包廂，有動作回放及賽后分析的彩色電視機，比賽日球場免費參觀（必須提前預(yù)訂），時事通訊季刊以及對遍布全國的DeVere酒店的DeVere俱樂部會員資格。價格從14，500英鎊起，Cateringpackage10people每人3985英鎊。八人包廂：每支球隊第一場主場聯(lián)賽專用包廂，來自已付費酒吧的飲料服務(wù)，八個人的外包襯墊座位，比賽手冊，兩個預(yù)留車位，球隊宣傳單將送到包廂，有動作回放及賽后分析的彩色電視機，比賽日球場免費參觀（必須提前預(yù)訂），視頻廣告，酒店吧臺區(qū)域的使用，時事通訊季刊以及對遍布全國的DeVere酒店的DeVere俱樂部會員資格。價格從11，000英鎊起；Cateringpackage8people每人3180英鎊廣告比賽手冊：最新設(shè)計的68頁的比賽手冊比賽當天在整個球場進行銷售，被發(fā)放到每個包廂，提供直接來自俱樂部的新聞和觀點。在傳統(tǒng)頁面和半頁廣告之外，它還提供一個常規(guī)頁面或特色和專刊。比賽手冊廣告完整的賽季單期插入（最少19期）英鎊A+ABC背面封皮外頁8500n.a.n.a.n.a.n.a.背面封皮內(nèi)頁7000n.a.n.a.n.a.n.a.全頁5000150012501000750半頁30001000750500400頁面/特征頁面贊助商1500n.a.n.a.n.a.n.a.‘加時’雜志：一種新的48頁的季刊雜志，目前通過俱樂部的超級市場已經(jīng)售出了20，000份了，并且在所有季票持有者手中流動。它是全彩頁的，設(shè)計價格是：比賽類型VIP包（10）英鎊行政包（每人）英鎊全頁40001250半頁2500750視頻贊助和廣告：作為比賽日的一個焦點，LED視頻有一個16：9的屏幕，20毫米的象素投影格式及5600個光點。屏幕能夠提供靜止畫面的連續(xù)播放或全視頻商業(yè)廣告，而且俱樂部提供幫助設(shè)定廣告的設(shè)計服務(wù)。賽季A+ABC3X10秒效果（靜止畫面）P.O.A6505003502003X10視頻商業(yè)廣告P.O.A9005505504003X10全商業(yè)廣告P.O.A1000750750600視頻的其它選項：視頻計時鐘贊助：這個鐘在90分鐘內(nèi)都可見，使另一個能夠提供廣告的區(qū)域。動作回放廣告：每場比賽至少有8個動作回放，每個回放大約持續(xù)10秒左右，會吸引所有觀眾的注意力。在此也能提供廣告。角球/出牌/換人魔力海綿贊助：在比賽的的重要節(jié)點上的快速即時效果廣告。賽季價（英鎊）視頻計時鐘P.O.A動作回放3500角球3500紅黃牌3500魔力海綿3500思考題你認為該如何提高球隊的收益呢？案例19物流成本管理：豐田汽車公司案例19物流成本管理：豐田汽車公司本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達到企業(yè)的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱TFGL)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。一、豐田物流模式的特點：整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點：1、月度內(nèi)的物流量平準；2、設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示；3、月度內(nèi)物流點和物流線路穩(wěn)定；4、物流準時率要求非常高。二、物流承運商管理原則：TFGL是第三方物流公司，主要負責物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執(zhí)行。TFGL對物流承運商的管理原則如下：1、為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運行管理能力和服務(wù)水平。為此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS評價TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細的評價表。TPS(ToyotaProductionSystem)評價是豐田生產(chǎn)方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。(2)必要的風險控制在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風險。2、對物流承運商進行循序漸進的培養(yǎng)。在實際的物流運行中，承運商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在TFGL的監(jiān)督和指導下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力得到了提高。3、建立長期合作的伙伴關(guān)系。對入圍的物流承運商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因為運輸事故多或物流價格高就更換承運商，而是采取長期合作的方式，共同改善。(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導入GPS、節(jié)能駕駛等。三、豐田的物流成本控制在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。1、成本企劃每當出現(xiàn)新類型的物流線路或進行物流戰(zhàn)略調(diào)整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動差、企業(yè)的裝卸貨和場內(nèi)面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：(1)自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；(3)各方案最終都歸結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。從以上幾點可以看出。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。2、原單位管理原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。豐田把構(gòu)成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩(wěn)定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機數(shù)量等)的項目。稱之為月度變動信息。為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原單位一律通過招標產(chǎn)生在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版的報價書進行原單位詢價。由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時才會進行原單位招標，如果是同一區(qū)域因為物流點增加導致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。(2)定期調(diào)整考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養(yǎng)路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調(diào)整。(3)合理的利潤空間原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。3、月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)隨著各物流點的月度間物流量的變動，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調(diào)整月度變動信息，以維持最低的物流成本。4、成本KPI導向改善對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監(jiān)控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數(shù)據(jù)。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā)動機臺數(shù))、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。5、協(xié)同效應(yīng)降低物流費用TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費用。例如，統(tǒng)一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。思考題1、你如何評價上述豐田汽車物流成本控制？2、該案例可供哪些企業(yè)借鑒？PAGE1案例20運營解決方案：Dewey釘書機公司案例20運營解決方案：Dewey釘書機公司本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。根據(jù)Dewey訂書機公司兩位經(jīng)理與寫給總裁的信件上，可以發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部管理上出現(xiàn)許多問題，包括部門之間權(quán)責不清、庫存與銷售之間的不協(xié)調(diào)、部門內(nèi)部溝通不順暢等。由于內(nèi)部運營不順遂，導致公司市場份額下滑、銷售額下降、客戶服務(wù)水平降低，最終使得公司內(nèi)部成員士氣不振、缺乏團隊精神。為更精準發(fā)現(xiàn)Dewey公司所存在的種種管理問題，我們將兩位經(jīng)理信件內(nèi)所提到各種問題做出說明與歸納，以便能更好的為這家公司提出適宜的改革建議。問題分析如下：產(chǎn)品銷售的淡旺季造成了需求不平穩(wěn)以及生產(chǎn)平穩(wěn)性之間的矛盾。在旺季需求量大，但工廠的生產(chǎn)能力不足，不能滿足市場的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時滿足的情況。淡季市場需求比較小，又會造成生產(chǎn)能力的過剩。內(nèi)部缺少良好的工作流程；各個部門之間沒有良好協(xié)作配合的精神，反而相互抱怨、推卸責任；各部門之間信息交流不暢。具體來說：分店沒有把對于市場需求所做的預(yù)測及時通知生產(chǎn)工廠，造成了工廠生產(chǎn)上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫存周轉(zhuǎn)率，在銷售淡季不愿意準備庫存來調(diào)節(jié)淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當前庫存量，為決策制造了障礙。公司設(shè)立分店的目的是為了更好的接近和服務(wù)顧客，但是仍然有40％的貨物是從總部出貨。這樣，總部對于分店和自身的訂單不能一視同仁，在旺季生產(chǎn)能力不足庫存緊張的情況下會做出優(yōu)先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務(wù)水平和客戶的滿意度。這樣，公司設(shè)立分店的初衷也沒有實現(xiàn)。公司所做出的分店和總部都要保持一個月庫存的決定不是建立在對需求進行科學預(yù)測后進行測算的基礎(chǔ)上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。庫存能力有限。僅憑借工廠有限的的庫存能力不能達到在淡季儲備庫存來滿足旺季需求的目的，需要分店和總部之間的相互配合才能完成?？己梭w系的問題。分店除了要實現(xiàn)自己的銷售目標以外，還要關(guān)注其庫存周轉(zhuǎn)率指標，這也是造成分店不愿意增加庫存的重要原因。以上的問題的直接后果就是公司服務(wù)水平的下降，客戶滿意度的降低，市場占有率的下降。根據(jù)銷售經(jīng)理的說法，公司的市場份額下降了10％-15％。由以上所整理出的七點問題可以發(fā)現(xiàn)，該公司內(nèi)部所存在的管理問題其實是環(huán)環(huán)相扣的，但是可以總結(jié)為兩大方面──組織內(nèi)部管理、淡旺季生產(chǎn)庫存管理──為解決其所面臨的難題，我們將從上述兩方面著手，分別提出相應(yīng)的解決方案與建議。內(nèi)部管理流程問題改善基于此前一年分店與總部在銷售與庫存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題，Dewey公司最大的問題在于它的組織結(jié)構(gòu)不合理、職能分工不清、內(nèi)部溝通機制不順暢、績效考核指標無法有效反映出公司的戰(zhàn)略目標。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產(chǎn)、庫存和銷售將很難在公司既有戰(zhàn)略意圖上取得協(xié)調(diào)。結(jié)合針對這些問題的分析，為適應(yīng)市場競爭、擴大市場份額以及更理性化地管理庫存，以下將針對Dewey公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、溝通機制與績效考核制度分別提出改革建議。一、組織結(jié)構(gòu)改革1、分離分店的銷售與庫存職能。由于分店在進行銷售的同時，還需管理自己的庫存，為降低庫存周轉(zhuǎn)率，分店勢必在淡季減少訂貨。其組織結(jié)構(gòu)圖見圖1。而在旺季庫存不夠時，總部亦難以同時滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫存空間均未得到合理利用，完全背離了當初設(shè)立分店的初衷。當初開分店之目的是增加市場范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務(wù)水平。圖1改革前組織結(jié)構(gòu)圖因此，分離分店的銷售與庫存職能，使分店能專心于銷售，才能回到設(shè)立分店庫存的軌道。其改革后的組織結(jié)構(gòu)圖見圖2。總部職能眾多，比如生產(chǎn)、銷售、庫存、人事和財務(wù)等等。在這些職能之中，設(shè)立營運部門，由營運部門主管銷售、生產(chǎn)和庫存。其中銷售部分包括分店1、2、3、4的銷售工作和總部自身的一部分銷售工作。而庫存部分則包括與分店同時存在的庫存1、2、3、4和總部的庫存。圖2改革后組織結(jié)構(gòu)圖2、總部統(tǒng)一規(guī)劃與管理各分店庫存。通過圖2可以看到，分店的銷售與庫存職能分離后，由總部統(tǒng)一通過建立內(nèi)部ERP系統(tǒng)規(guī)劃與管理各分店庫存，分店原庫存管理的人員亦由總部統(tǒng)一管理?？偛靠梢愿鶕?jù)分店的銷售情況和市場走勢預(yù)測，組織生產(chǎn)，制訂生產(chǎn)計劃，使生產(chǎn)保持相對平穩(wěn)。并利用淡旺季差別合理調(diào)配庫存量，制訂庫存周轉(zhuǎn)計劃，調(diào)控包括運輸在內(nèi)的一系列流程，例如在淡季將生產(chǎn)的產(chǎn)品按比例轉(zhuǎn)移到分庫存中，以填補旺季的生產(chǎn)能力不足，從而最終達到庫存的專業(yè)化管理。3、分店職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場走勢預(yù)測，以及售后服務(wù)。分店在分離掉庫存管理后，其職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場走勢預(yù)測，以及售后服務(wù)等（見圖2）。這樣它們將不會因為考慮庫存周轉(zhuǎn)率而虛報預(yù)測，而可以專心于開拓市場、提高預(yù)測準確度和售后服務(wù)質(zhì)量。在銷售工作中，分店的重心將轉(zhuǎn)移到開發(fā)市場、擴大市場份額上。由于沒有庫存壓力，分店利用其最接近市場的優(yōu)勢，將會提供關(guān)于市場形勢的非常準確的預(yù)測，對總部的統(tǒng)一庫存規(guī)劃起到相當強的指導作用。另外，售后服務(wù)質(zhì)量關(guān)系是顧客滿意度的一個重要的衡量標準。分店可以利用剝離庫存職能后節(jié)省的精力集中投入到提高售后服務(wù)質(zhì)量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動作用。

二、業(yè)務(wù)流程改革銷售管理分店爭取到銷售定單后，直接向總部發(fā)送訂貨要求，由總部來調(diào)動庫存滿足顧客的訂貨需求。另外，分店具有以季度和年度為單位的銷售匯報以及銷售預(yù)測責任，這些預(yù)測將為總部的庫存管理提供非常有價值的信息，見圖3——銷售業(yè)務(wù)流程圖。圖3銷售業(yè)務(wù)流程圖產(chǎn)品售出后，分店須投入精力負責售后服務(wù)。售后服務(wù)質(zhì)量的的高低直接關(guān)系到顧客滿意度的高低。因此，分店負有與總部共同提高顧客滿意度的責任。庫存管理首先需要建立的是Dewey公司內(nèi)部的ERP系統(tǒng)。在公司現(xiàn)有計算機系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)置連接所有庫房的計算機系統(tǒng)。公司有使用計算機系統(tǒng)的先天基礎(chǔ)，每個分庫存都有自己的一套計算機系統(tǒng)，通過使用計算機系統(tǒng)的各種庫存都很齊全?，F(xiàn)在所要做的只是花費少量的費用，建立內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，聯(lián)接各個分庫存計算機系統(tǒng)，如圖4——Dewey公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)圖。圖4Dewey公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)圖總部通過內(nèi)部ERP系統(tǒng)實時監(jiān)控各分店庫存。接到分店的訂貨單后，總部通過內(nèi)部ERP系統(tǒng)，以就近原則調(diào)配各個分店庫存滿足分店的訂貨需求?？偛扛鶕?jù)以往銷售量和分店的銷售預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，盡量達到平穩(wěn)生產(chǎn)的目的。在淡季可將產(chǎn)品按比例運到各個分店的庫存空間，從而緩解旺季的生產(chǎn)壓力。在運輸過程中，考慮到淡季供貨時間與生產(chǎn)的矛盾并不突出，可以在運輸系統(tǒng)上進行改善，比如從陸路運輸轉(zhuǎn)換成水路或海路運輸，以降低物流成本。三、溝通機制從案例中我們可以看到，公司存在的一個很大的問題就是溝通問題。庫存經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理都僅僅只是從各自本部門的利益出發(fā)去看待所遇到的問題。分店的銷售經(jīng)理在旺季缺貨時不能及時得到貨物補充、在淡季時又不愿意增加自身的庫存數(shù)量。這就造成了生產(chǎn)經(jīng)理安排生產(chǎn)的困難以及庫存經(jīng)理在調(diào)度貨物上的不便。為了諸如此類的問題，我們提出如上所述的的組織模式?？偛堪阉械膸齑娼唤o庫存經(jīng)理管理。各分店的銷售經(jīng)理負責進行年度需求預(yù)測，當然預(yù)測的準確度是與銷售經(jīng)理的績效掛鉤的。庫存經(jīng)理則在需求預(yù)測的基礎(chǔ)上同生產(chǎn)經(jīng)理溝通，安排生產(chǎn)，并負責把貨物及時地送到分店的倉庫。淡季時，每月的生產(chǎn)量由庫存經(jīng)理按比例分配給各個分店，以備旺季之用。生產(chǎn)經(jīng)理在保證基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季時可以大規(guī)模向供應(yīng)商進貨，以獲得便宜的價格。在淡季時還可以解雇一些技術(shù)含量不高的工人，或者組織在職培訓等。運輸經(jīng)理的建議也可以被考慮，即在淡季時分店對貨物需求不那么迫切時，可以采用海運的形式以減少運費。在這種模式下。分店銷售經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理和庫存經(jīng)理之間的溝通就顯得相當重要，因為分店的銷售經(jīng)理對全年需求的預(yù)期直接影響到生產(chǎn)經(jīng)理的生產(chǎn)安排，需求預(yù)測與實際銷售之間的差別必然造成庫存成本的波動，這也會影響到庫存經(jīng)理的績效。因此銷售、庫存和生產(chǎn)之間的溝通機制是必不可少的。溝通模式如下：1、年度總需求預(yù)測由各分店的銷售經(jīng)理給出，預(yù)測準確度作為銷售經(jīng)理的績效考核指標。2、生產(chǎn)經(jīng)理在年度需求預(yù)測的基礎(chǔ)上以穩(wěn)產(chǎn)為目標安排合適的生產(chǎn)規(guī)模（設(shè)備和工人規(guī)模），產(chǎn)量的小幅變化則由安排工人加班或休工來滿足。3、分店經(jīng)理對每月的需求量也要作出合理預(yù)測，并與營運總監(jiān)和生產(chǎn)經(jīng)理定期（每月）交流，以便在需求有較大變動時生產(chǎn)經(jīng)理可以及時調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。4、庫存經(jīng)理以各分店上報的年度總需求預(yù)測按比例給各分店發(fā)貨，另外他每月應(yīng)與各分店的銷售經(jīng)理至少溝通一次，了解各分店實際銷售和庫存的情況，以便隨時調(diào)整各分店的庫存規(guī)模。庫存經(jīng)理定期與生產(chǎn)經(jīng)理交流，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時了解庫存，微調(diào)月度產(chǎn)量。另外，當分店庫存比較充足或者對貨物需求不那么迫切時，庫存經(jīng)理可以安排適度的海運，以降低運輸成本。

四、績效考核1．對銷售經(jīng)理的績效考核由于在新的組織框架中我們采用了總部設(shè)庫存經(jīng)理整體協(xié)調(diào)各個分店的庫存情況，并且由總部來承擔所有的庫存成本。這樣做的好處，一方面在于分店的銷售人員就不會對庫存的增加有多余的抵觸情緒，可以專心做好銷售工作。另一方面工廠可以順利實行平穩(wěn)生產(chǎn)的目的，在淡季增加總庫存（包括總部庫存和分店庫存），在旺季則以多余的庫存滿足市場需求，以避免生產(chǎn)頻繁變動帶來的額外成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流減少；但原材料采購、研發(fā)費用等支出卻有增無減，便會產(chǎn)生不同程度的資金緊張問題。如何防止企業(yè)在淡季發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，是企業(yè)管理人員必須重點考慮的內(nèi)容。在淡季督促經(jīng)銷商回款就成為銷售人員一項重要的工作，企業(yè)只有及時收回貨款，使資金快速回籠，才能保證企業(yè)資金的安全，保證企業(yè)利潤的真正實現(xiàn)，才能保證淡季里有充足的資金應(yīng)付各項成本費用支出。所以貨款回收率就成為銷售經(jīng)理績效考核的一個重要指標。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫存的模式能否成功實現(xiàn)高效運作的一個重要因素就是企業(yè)對全年預(yù)期銷售量的把握。這就要求銷售經(jīng)理在預(yù)測年度需求的時候要有很好的責任性，否則過多或過少的預(yù)期都會給企業(yè)帶來損失?；诖?，我們把年初預(yù)期需求量與年終實際銷售量之間的吻合程度也作為對銷售經(jīng)理的一個重要考核指標。對銷售經(jīng)理的績效考評指標如下：考核指標指標說明產(chǎn)品銷售額以考核期內(nèi)簽訂的合同為依據(jù)銷售費用率（差旅費+公關(guān)費+意外開支+其它支出）/產(chǎn)品銷售額貨款回收率（上月末收款+本月應(yīng)收款-本月實收款）/本月實收款新增客戶數(shù)對空白市場的開發(fā)而獲得的客戶客戶投訴數(shù)由于售后服務(wù)問題、交貨不及時及發(fā)貨失誤被投訴的次數(shù)預(yù)測準確度年初預(yù)測需求量/年末實際銷售量2．對庫存經(jīng)理的績效考核庫存方面的部門負責成品庫存控制與調(diào)動以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計劃。運輸（配送）方面的部門負責公司所有的成品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業(yè)務(wù)。物流部門先后確定庫存水準控制、原材料成本控制、運輸或配送費用的控制、服務(wù)水準的保持、銷售業(yè)績的增長和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標及比重。有些領(lǐng)域的考核用一個指標是不夠的。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個主要部門的業(yè)績實現(xiàn)。物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費用的努力。矩陣評估的機制在此將會使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場工作中為相同的目標而努力。在制訂庫存計劃的指標時，如僅僅考慮自身的庫存水準控制責任，則可能會通過采用快速的運輸方式或非經(jīng)濟的批量運輸，從而造成運輸或配送部門費用的上漲。甚至有時為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。所以衡量庫存水準不應(yīng)該僅僅用一個時間點（如年末）的數(shù)據(jù)。因為任何時間點上的庫存水準都不會對公司的營運資金帶來直接的影響，而較長時期（如一年）內(nèi)的庫存水準的一貫表現(xiàn)才會對公司的營運資金帶來影響。同時，如果不用一個點，而采用幾個時間點（如12個月末的庫存天數(shù)）的簡單平均數(shù)作為衡量指標，則有可能發(fā)生這樣的情況：個別月份的庫存水準奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準，使得一年下來的平均值能夠達到指標，但是我們的績效考核體系中不可能那么面面俱到。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。對庫存經(jīng)理的主要考核指標如下：考核指標指標說明庫存水平庫存平均天數(shù)不超過X天服務(wù)水平訂單完成率、缺貨率、貨損運輸費用不超過銷售額的X%

五、淡旺季生產(chǎn)與庫存定量解決方案由前所述，為了更好的協(xié)調(diào)總部與分店的關(guān)系，我們在組織結(jié)構(gòu)上下功夫，將庫存與銷售分離，采取統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配的策略，并輔以相應(yīng)的績效考核制度。這樣一來，緩解了分店對庫存的顧慮，減少了不同部門間的摩擦，提高了他們銷售的積極性。但另一方面，這對總部的生產(chǎn)以及庫存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的需求波動；各分店及總部的安全庫存的設(shè)定以及相關(guān)的運輸方式的選擇等，都需要總部進行統(tǒng)一規(guī)劃，并做出戰(zhàn)略性選擇。由此，我們在原有的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對各種方案都進行嚴格的計算，篩選出成本最小化的方案。1、歷史需求數(shù)據(jù)（單位：萬件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5廣州107.77.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.989111重慶53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合計403122132231404958675849為了更直觀的觀察總需求的波動情況，我們繪制總需求波動的折線圖，如下所示：由圖中我們可以看出，就全國范圍來說，對訂書機的需求具有明顯的淡季和旺季?；旧锨傲鶄€月處于銷售的淡季，從七月份開始，需求開始回升，出現(xiàn)銷售的旺季。這一趨勢非常明顯。因此，如何組織生產(chǎn)方式，如何控制庫存成為重點，也是難點所在。2、其它相關(guān)數(shù)據(jù)1）庫存費用：每月每萬件0.08萬元2）存貨消耗的財務(wù)費用：每萬件217.5元（取每件產(chǎn)品的產(chǎn)本為5元，短期月貸款利率為0.435%）3）工人加班的額外成本：每萬件0.3萬元（包括加班工人的工資，機器額外的折舊費等等）4）休產(chǎn)導致的額外成本：每萬件0.1萬元（主要指雖然減產(chǎn)但仍需付給工人的工資）5）臨時工的額外成本：每萬件0.7萬元（主要是招募臨時工的費用、培訓費用以及支付的工資）6）添置新設(shè)備每年所需要的成本：20萬元（購入新設(shè)備需要100萬，五年報銷，根據(jù)直線折舊法，每年設(shè)備的折舊費為20萬元）六、安全庫存的設(shè)定要確定總部的安全庫存，首先要從各分店所需的安全庫存量出發(fā)。計算的思路是根據(jù)各分店的日平均需求和不同的訂貨提前期，并由以往的數(shù)字獲得的需求標準差，得出各分店所需的安全庫存（這里Z取1.64，相當于服務(wù)水平達到95%）。計算的公式是：（這里S代表安全庫存量；d是日需求量；是訂貨提前期；為不同提前期需求的標準差；z是標準差的個數(shù)），計算結(jié)果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17訂貨提前期04433相應(yīng)訂貨提前期內(nèi)的需求標準差00.2所需的安全庫存01.991.690.660.83所需安全庫存量占平均需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通過以上計算我們可以看出，各地對安全庫存的量占需求的百分比基本比較接近，為了簡化模型，在今后的計算中我們都以該月份需求量的20%作為安全庫存量。這里之所以取最大值20%作為我們的設(shè)定安全庫存的比例，主要考慮到較高的缺貨成本，盡量以安全庫存來防止缺貨。此外，因為各地的安全庫存都設(shè)定為其各自需求量的20%，因此，總部的安全庫存也就應(yīng)為總需求量的20%。在今后的計算中，我們都以該比例進行計算。七、生產(chǎn)方式的確定由以上的需求波動圖可以看出，一年當中消費者對訂書機的需求量具有明顯的差異，即存在明顯的淡旺季之分。因此如果完全采用平穩(wěn)生產(chǎn)的方式，可能對庫存的要求較高，導致庫存成本的居高不下。因此，我們可以考慮其它一些生產(chǎn)計劃方式，通過比較他們的成本和費用，以成本最小化的原則確定最優(yōu)方案。備選方案有以下四種：方案一：平穩(wěn)生產(chǎn)。即根據(jù)全年的總需求量，每個月等量生產(chǎn)，完全以庫存調(diào)節(jié)各個月份多余的和不足的產(chǎn)量，在設(shè)定足夠多的安全庫存的情況下，其唯一的缺點，或者費用主要集中在庫存費用以及存貨所占用的財務(wù)費用。方案二：勞力不變，工作時間變（加班）。即采用現(xiàn)有的工人，根據(jù)不同月份需求量的不同，通過延長或縮短工作時間的方式提供生產(chǎn)，在一定程度上緩解庫存的壓力。采用這種方案庫存費用和存貨的費用相應(yīng)會降低，但同時，休產(chǎn)或加班，尤其是加班需要支付給工人加班費。方案三：增加勞力，原有工人的工作時間也變（加班）。即根據(jù)方案二所提供的產(chǎn)品產(chǎn)量還不能滿足產(chǎn)品的需求。在這種情況下，我們通過請零時工，在旺季時增加生產(chǎn)，以更好的滿足旺季時的需求。從而在淡季時可以不用生產(chǎn)太多的產(chǎn)品，進一步緩解庫存的壓力，減少庫存和存貨的費用。但此時請零時工的費用，包括培訓等方面的費用必須要考慮進去。方案四：增加勞力，原有工人的工作時間也變（加班），同時添置新的設(shè)備。在第三種方案下，通過使用零時工加大生產(chǎn)力度，但其產(chǎn)能未必能達到月需求量最大時候的產(chǎn)量，主要是存在生產(chǎn)設(shè)備上的產(chǎn)能的瓶頸。因此，通過購入新的設(shè)備，可以使生產(chǎn)能力與市場需求完全吻合。我們通過以上數(shù)據(jù)（第一部分），分別計算四個不同方案下的成本與費用。首先，計算出各個月份計劃需要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量。一方面，有第一部分給出的十二個月的需求量；另一方面根據(jù)第二部分給出的20%的安全庫存比例，可以計算出每個月份需要達到的安全庫存的量，由此可以得出每個月份計劃的生產(chǎn)量。計算的公式為：（為本月的需求量；為本月的安全庫存；為上個月的安全庫存）。最后計算結(jié)果為：需要說明的是，第一個月的上一期安全庫存是用上一年的十二月份的安全庫存來做的，即9.8萬。思考題1、你能就四個方案的成本和費用分別進行計算嗎？2、在上述計算的基礎(chǔ)上，給出你的運輸方式選擇和生產(chǎn)與運輸方案。案例21選址：家樂福的地理位置要求案例21選址：家樂福的地理位置要求本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。家樂福1999年銷售額達789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。其選址的科學化也是備受稱道。那么其通用的選址原則到底是怎樣的呢？請您往下看：（1）地理位置要求：開在十字路口。Carrefour（法文，意為十字路口），其第一家店是１９６３年開在巴黎南郊一個小鎮(zhèn)的十字路口，生意異常火爆。十字路口成為家樂福選址的第一準則。同時還要交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達。這里人口密度要相對集中；附近要有兩條馬路的交叉口，其一為主干道。該區(qū)域還要具備相當面積的停車場，比如在北京至少要求600個以上的停車位，非機動車停車場地2000平方米以上，免費提供家樂福公司及顧客使用。（2）建筑要求：占地面積15000平方米以上，且最多不超過兩層，總建筑面積2萬－4萬平方米。建筑物長寬比例10：7或10：6。（3）3-3公里商圈半徑：這是家樂福在西方選址的標準。在國內(nèi)一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。（4）靈活適應(yīng)當?shù)氐奶攸c：家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一二層或地下一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這種靈活選址原則，同時增強了家樂福在同類商業(yè)的競爭優(yōu)勢。（5）租期要求：家樂福能夠承受的租金較低，而且一般簽訂長期的租賃合同（通常是20年－30年）。6）外聘公司進行市場調(diào)查：一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司，以保證預(yù)測的科學和準確性。（7）轉(zhuǎn)租租戶由家樂福負責管理。思考題你如何看待家樂福的選址要求？合理與否？有需要補充的嗎？案例22選址：國美電器的要求案例22選址：國美電器的要求本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。1、商圈要求：1）商業(yè)街店——臨街商鋪（一層）。處于市級商圈、區(qū)級商圈。2）店中店——在具有較大商流的大型商場或大型超市內(nèi)，處于或接近電器商品銷售區(qū)或日用消費品區(qū)。處于市級商圈、區(qū)級商圈。3）社區(qū)店——位于可輻射多個高消費社區(qū)的商業(yè)區(qū)域，緊鄰主要大型社區(qū)，社區(qū)人口10萬人左右（一層）。4）特定市場店——手機、IT一條街（一層）。市級手機、IT一條街。5）交通樞紐店——位于地鐵、機場、車站、碼頭交通樞紐等處且已形成一定規(guī)模的商圈。2、建筑要求：獨立、清晰的產(chǎn)權(quán)；樓層從一樓開始，樓層不超過四樓，樓層不超過三樓非店中店要有開闊的停車場地和門前廣場；使用的消防系統(tǒng)、合格并正常使用的供水供電系統(tǒng)，空調(diào)系統(tǒng)、扶梯和貨梯（兩層以上）3、面積租期要求：1）小型店：30～50平米。2）中型店：80～120平米、160～240平米。3）大型店：260～320平米。四、旗艦店：400平米左右。4、開店原則：小型店只經(jīng)營3C商品，中型店和大型店根據(jù)店址所處商圈特點可選擇和音像共同經(jīng)營。商業(yè)街店和店中店及交通樞紐店以開設(shè)小型店和中型店為主，社區(qū)店以開設(shè)中型店為主，特定市場店以開設(shè)中型店和大型店為主。思考題你如何看待國美的選址要求？合理與否？有需要補充的嗎？它與家樂福的要求有什么不同？為什么？案例23選址：麥當勞、肯德基的絕招案例23選址：麥當勞、肯德基的絕招本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。本案例是在網(wǎng)絡(luò)資料基礎(chǔ)上整理而成。麥當勞在我國的發(fā)展步伐無疑是飛速的，而如今也幾乎沒有孩子不知道麥當勞叔叔。有人說，這是麥當勞的本土化策略帶來的結(jié)果。確實有這方面的原因，麥當勞會根據(jù)當?shù)?/p>