企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行

8+1績效量化技術(shù)企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第1頁目錄傳統(tǒng)考評與量化考評比較1績效量化8+1概述2績效量化八原因利用3績效考評系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第2頁

傳統(tǒng)考評與量化考評比較1內(nèi)容形式優(yōu)點適用情景傳統(tǒng)考評工作質(zhì)、工作量、工作態(tài)度、工作能力定性化打分方式考評范圍更廣、更能反應(yīng)被考評者本身存在問題和潛質(zhì)引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考評業(yè)績考評指標(biāo)設(shè)計成能夠衡量KPI，用詳細(xì)數(shù)值、比率、時間等作為考評標(biāo)準(zhǔn)量化考評為主，與定性考評相結(jié)合真實客觀反應(yīng)員工績效，使企業(yè)管理者發(fā)覺很多詳細(xì)問題考評結(jié)果和培訓(xùn)、獎勵掛鉤。企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第3頁詳細(xì)而言，傳統(tǒng)考評和量化考評有三個方面區(qū)分：傳統(tǒng)考評簡單填寫定性表格更多時候是自己與他人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果原因，如德、能、勤

量化考評圍繞目標(biāo)數(shù)據(jù)化定量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身傳統(tǒng)考評與量化考評比較1企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第4頁八原因歸納考評項目列出計算公式界定項目內(nèi)涵確定項目目標(biāo)權(quán)重項目分配制訂評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)起源區(qū)分考評周期8+1一張表格——績效計劃表績效量化8+1概述2企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第5頁績效量化8+1概述2一張表格——績效計劃表序號項目名稱項目界定計算公式績效指標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)起源考評周期最高目標(biāo)考評目標(biāo)最低目標(biāo)123456…企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第6頁ONE:歸納考評項目從職責(zé)描述中歸納1、從崗位說明書中描述所需考評崗位職責(zé)相對應(yīng)文檔、表格或行為。2、選擇關(guān)鍵項目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：表達(dá)崗位關(guān)鍵價值、花費工作時間較多、到達(dá)結(jié)果難度較大

。3、選擇關(guān)鍵項目標(biāo)四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長導(dǎo)向、安全導(dǎo)向。4、描述考評項目標(biāo)三個緯度：質(zhì)量、成本、時間?？冃Я炕嗽蚶?企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第7頁ONE:歸納考評項目從工作計劃中歸納1、有些工作是暫時性、改變大，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠詳細(xì)。2、歸納標(biāo)準(zhǔn)：影響較大、較主要、必須完成且極難完成工作?？冃Я炕嗽蚶?企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第8頁ONE:歸納考評項目從組織要求中歸納1、有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中都沒有，不過從組織發(fā)展現(xiàn)實狀況來看，需要考評。2、行業(yè)不一樣，組織要求項目不一樣；發(fā)展階段不一樣，組織要求考評項目不一樣。績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第9頁ONE:歸納考評項目職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致工作計劃是局部，不夠宏觀組織目標(biāo)是對以上補(bǔ)充績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第10頁TWO:列舉計算公式績效量化八原因利用3方法關(guān)鍵點描述優(yōu)點不足適用情景倒扣型不需要考慮太多其它原因，發(fā)覺一次扣一次操作簡便數(shù)據(jù)起源直觀偶然性大增分可能像小，易挫傷主動性重大、禁止發(fā)生項目發(fā)生較小或統(tǒng)計成本太高項目統(tǒng)計型將結(jié)果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)搜集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易表示實際達(dá)成與目標(biāo)之間百分比關(guān)系絕對值比相對值更有考評價值項目利用百分比型和數(shù)據(jù)搜集難項目比例型實際達(dá)成值與預(yù)計期值之比績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個百分比值經(jīng)過公式計算，結(jié)果比較準(zhǔn)確強(qiáng)調(diào)實績與目標(biāo)百分比，更能表示責(zé)任者達(dá)成程度公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)搜集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)項目數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率項目數(shù)值絕對值較大項目企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第11頁THREE:界定項目內(nèi)涵為何要界定項目內(nèi)涵？考評者、被考評者及考評數(shù)據(jù)提供者之間就考評標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識過程，是考評順利、有效進(jìn)行基礎(chǔ)?？冃Я炕嗽蚶?企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第12頁THREE:界定項目內(nèi)涵績效量化八原因利用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定疑問點列出各個疑問點不一樣了解方式確定各疑問點內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行做法防止沖突讓相關(guān)人員都了解界定內(nèi)涵必要時能夠增加詳細(xì)附件界定步驟企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第13頁FOUR:確定項目目標(biāo)1、最低目標(biāo)設(shè)置是組織最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大損害，當(dāng)績效結(jié)果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考評得分為02、最高目標(biāo)設(shè)置

是現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)目標(biāo)，但難度非常大，當(dāng)績效結(jié)果高于這個數(shù)據(jù)時，該項考評得分為配分120%或150%3、考評指標(biāo)設(shè)置是組織正常期望，而且70%人經(jīng)過正常努力能夠到達(dá)指標(biāo)，當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，能夠得到該項目配分100%績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第14頁FOUR:確定項目目標(biāo)方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法2、外部競爭數(shù)據(jù)法3、假設(shè)求證法需要考慮原因1、分解企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)2、同行數(shù)據(jù)3、國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)4、企業(yè)當(dāng)前所處現(xiàn)實狀況5、用戶要求6、企業(yè)現(xiàn)有資源情況績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第15頁FIVE:權(quán)重項目配分1、配分標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)項目標(biāo)主要程度依據(jù)項目目標(biāo)到達(dá)難易程度賦予權(quán)重，越難分?jǐn)?shù)越高突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全方面兼顧表達(dá)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越親密項目分?jǐn)?shù)越高績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第16頁FIVE:權(quán)重項目配分2、配分方法經(jīng)驗法權(quán)值因子判斷法績效量化八原因利用3項目一項目二項目三項目四累計項目一-44311項目二0-325項目三01-12項目四123-6※各個項目一一對比，非常主要4分，比較主要3分，一樣主要2分，不太主要1分，很不主要0分。企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第17頁FIVE:權(quán)重項目配分權(quán)值因子判斷法成立評定小組對項目進(jìn)行評分后，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項平均評分/24績效量化八原因利用3序號項目評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25累計242424242424144241.00011.00企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第18頁FIVE:權(quán)重項目配分3、配分注意事項權(quán)重應(yīng)該依據(jù)實際情況改變而改變，要考慮不一樣階段發(fā)展重點。如考慮企業(yè)銷售淡、旺季權(quán)主要引導(dǎo)被考評者重視自己短處，到達(dá)績效改進(jìn)目標(biāo)

績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第19頁SIX:制訂評分規(guī)則1、制訂評分規(guī)則方法經(jīng)驗增減法間歇增減法正反百分比法難易折線法扣分制法

績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第20頁SIX:制訂評分規(guī)則1、制訂評分規(guī)則方法績效量化八原因利用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足經(jīng)驗增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例完成目標(biāo)值95%得滿分55分，比目標(biāo)值增加1%，增加配分10%，降低1%，減去配分20%簡單、易操作引導(dǎo)被考評者只強(qiáng)調(diào)一個目標(biāo)達(dá)成，不關(guān)注其它目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大規(guī)律間歇增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例當(dāng)99%≥實績＞95%，得60分，當(dāng)100%≥實績＞99%，得65分，當(dāng)95%≥實績＞85%，得50分，當(dāng)85%≥實績＞80%，得30分，當(dāng)80%＞實績，得0分操作簡單在一定程度上反應(yīng)完成難易度存在多付出勞動未能劑量問題，有失公平正反百分比法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例考評目標(biāo)95%，配分55分實績（ｘ）／９５％＝實際得分（Y）/55即：實際得分（Y）=55X÷95%操作簡單輕易造組員工某項業(yè)績無限下滑企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第21頁SIX:制訂評分規(guī)則1、制訂評分規(guī)則方法績效量化八原因利用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足難易折線法要求最高目標(biāo)A，考評目標(biāo)B，允許最低目標(biāo)C，超出最高目標(biāo)不配分，在最高和最低目標(biāo)之間，經(jīng)過設(shè)定公式來反應(yīng)目標(biāo)完成難易程度。以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例最高目標(biāo)A:≥100%，66分；考評目標(biāo)B：95%，55分；最低目標(biāo)C：＜90%，0分當(dāng)B＜實際達(dá)成≤A，實際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）*（實際達(dá)成-B)/(A-B)+基準(zhǔn)分；當(dāng)C＜實際達(dá)成≤B，實際得分=基準(zhǔn)分*（實際達(dá)成-C）/（B-C）科學(xué)引導(dǎo)被考評者只強(qiáng)調(diào)一個目標(biāo)達(dá)成，不關(guān)注其它目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在要求目標(biāo)內(nèi)不扣分，如遲到超出5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如用戶退貨扣分最高額不超出本項配分；扣分能夠超出該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但能夠倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第22頁SIX:制訂評分規(guī)則2、制訂評分規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)要表達(dá)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)，即績效考評評價過程，如出現(xiàn)造成被考評者績效低責(zé)任人為其它人員，則該考評項目標(biāo)被扣分?jǐn)?shù)又被考評者負(fù)擔(dān)20%，責(zé)任者負(fù)擔(dān)80%（如責(zé)任者考評項目已經(jīng)有對應(yīng)項目被扣分則無需重復(fù)扣分）績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第23頁SEVEN:定位數(shù)據(jù)來源解決數(shù)據(jù)來源問題，注意以下四點：防止績效數(shù)據(jù)來源與考查對象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假分子分母每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體來源，便于及時發(fā)現(xiàn)存在問題，進(jìn)而采取針對性措施進(jìn)行改善數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要驗證績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第24頁SEVEN:定位數(shù)據(jù)起源績效量化八原因利用3被考評部門考評數(shù)據(jù)起源部門市場部綜合部供給部倉儲部財務(wù)部企業(yè)經(jīng)理市場部實際新增客戶數(shù)及時交貨批次訂單總批次實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額目標(biāo)銷售額計劃毛利率財務(wù)部銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預(yù)算費用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實收貨款應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤次數(shù)財務(wù)報表延誤天數(shù)各部門相互提供績效數(shù)據(jù)表舉例企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第25頁EIGHT:區(qū)分考評周期績效量化八原因利用3每期考評1普通以一個月為標(biāo)準(zhǔn)。適合用于：一年內(nèi)每期目標(biāo)計劃相對比較平衡，波動比較小，內(nèi)部可控項目績效數(shù)據(jù)跨期比較少項目

2在對下期目標(biāo)進(jìn)行考評時，同時將上期數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，普通以季度或者六個月為滾動期。適合用于：考評項目跨度較長項目制訂計劃時不確定原因較多項目滾動考評3是對滾動考評方式延伸，普通以年為考評周期，以防止計劃不準(zhǔn)確造成誤差。將整年數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，計算最終目標(biāo)達(dá)成情況。疊加考評企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第26頁一、績效結(jié)果利用調(diào)整工資分配獎金分析培訓(xùn)需求人事調(diào)整制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃績效考評系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第27頁二、績效等級劃分方法強(qiáng)迫分配法

將考評結(jié)果強(qiáng)制分為幾個等級，并要求被考評者在每個等級中所占百分比絕對標(biāo)桿法

要求每個等級分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，依據(jù)預(yù)定績效分?jǐn)?shù)來劃分等級，而不考慮該分?jǐn)?shù)段人數(shù)綜合交織法

先用絕對標(biāo)桿法對部門進(jìn)行考評，將部門分為若干個等級；然后用強(qiáng)迫分配法對部門內(nèi)員工進(jìn)行分級績效考評系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第2