如家酒店-客戶關(guān)系管理案例分析課件

客戶關(guān)系管理案例分析

——如家連鎖酒店

客戶關(guān)系管理案例分析目錄

第一部分：關(guān)于如家酒店背景簡介

第二部分：如家的客戶關(guān)系管理措施

第三部分：如家存在的問題與意見

目錄第一部分：關(guān)于如家酒店背景簡介如家連鎖酒店簡介如家酒店連鎖創(chuàng)立于2002年,2006年10月在美國納斯達克上市(股票代碼：HMIN),作為中國酒店業(yè)海外上市第一股,如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。

作為中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)的領袖品牌，如家現(xiàn)已在全國30個省和直轄市覆蓋超過100座主要城市，以直營和特許并存的模式經(jīng)營連鎖酒店500多家，形成了遙遙領先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。憑借標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，如家為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著“適度生活，自然自在”的簡約生活理念。

如家連鎖酒店簡介如家酒店連鎖創(chuàng)立于2002年,如家如家如如家家CEO孫堅孫堅先生是中國連鎖業(yè)協(xié)會副秘書長，中國酒店產(chǎn)業(yè)名人俱樂部副主席。

2008年10月，孫堅先生榮獲改革開放30年中國經(jīng)濟發(fā)展突出貢獻50人大獎；如家如家如如家家CEO孫堅孫堅先生是中國連鎖業(yè)客戶分析與定位任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價值訴求等等。市場定位是第一步，它決定了企業(yè)的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調(diào)經(jīng)濟型酒店運作的成功，但經(jīng)濟型酒店作為一種業(yè)態(tài)和模式只是射中靶心的一顆子彈——如家早在選靶時就已確立了成功的起點。

客戶分析與定位任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。選擇的目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客。如家酒店認為酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預算的約束，偏好經(jīng)濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。選擇的目標客戶信息1、關(guān)注顧客的核心需求

如家引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

他通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”?？蛻粜畔?、關(guān)注顧客的核心需求2、以顧客需求為導向

它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補性產(chǎn)品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。為服務目標顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。2、以顧客需求為導向傳遞客戶價值1、如家酒店的顧客接觸

如家酒店有全國統(tǒng)一的預定中心、Internet國際服務網(wǎng)站、酒店管理系統(tǒng)，讓各地游客無論身處何方都可以了解到如家所有連鎖店的情況。另外，有攜程旅行網(wǎng)作為依托，如家酒店一開始對自己的電子商務定位就比較高，利用攜程旅行網(wǎng)的網(wǎng)絡優(yōu)勢，如家酒店充分享用后者帶來的優(yōu)質(zhì)商務、旅行客源。如家酒店也開通了800免費預訂電話，當客人預定時，內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)會自動更新。當客人要訂的那家酒店已被預定完時，系統(tǒng)可以搜索出最近的另一家如家酒店供客人選擇，這樣就避免了像其它酒店一樣將客人列入等候名單或是將客人安排到附近的其它酒店入住，造成客源流失的問題。傳遞客戶價值1、如家酒店的顧客接觸 2、顧客價值的實現(xiàn)（1）.收入模型:如家酒店把目標顧客定位為中小企業(yè)客戶，并為其提供質(zhì)優(yōu)價廉的服務。（2）.運營成本控制:如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購地置產(chǎn)模式，租賃營業(yè)用房，只是對原有房子按一定要求進行裝修和改造為自己所用，這種運作模式大大降低了酒店的經(jīng)營成本。另外，如家在日常的經(jīng)營管理中也十分重視降低成本。（3）.高質(zhì)量、標準化服務:如家在服務質(zhì)量上是最為重視的，寧可控制連鎖酒店的數(shù)量，也不能損害如家的品質(zhì)。不論是如家自己的直營店，還是特許合資店，如家都要實際控制服務管理，統(tǒng)一培訓員工，而且如家還要求合作伙伴應具有一致的經(jīng)營理念，這樣才使得這些加盟店都在總部的統(tǒng)一管理之下。如家背后還有很強大的系統(tǒng)來支持其統(tǒng)一性，使用系統(tǒng)和一些設備，增加一些投資，使得服務標準更加一致，而不是為了減員和省錢。2、顧客價值的實現(xiàn)3.顧客價值的保持（1）.良好的顧客反饋機制:如家非常重視顧客的滿意度，定期對顧客的滿意度等主要參數(shù)進行調(diào)研，得到第一手資料，進行查漏補缺。同時，非常重視客人的意見和留言，每個月都會對客人在網(wǎng)絡和酒店的留言和意見進行整理分析，提出處理的意見和策略。（2）.注重對員工的培訓，實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)質(zhì)服務:為了讓客人在如家全國的各連鎖店都能夠以最合適的價格享受到優(yōu)質(zhì)的服務，如家對所有連鎖店的管理者和員工進行全面、統(tǒng)一的培訓，并有嚴格的考核制度。3.顧客價值的保持（1）.良好的顧客反饋機制:如家非常重視顧（3）.加盟店的發(fā)展。加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，必需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統(tǒng)一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協(xié)助加盟店的設計、建造、系統(tǒng)安裝、人員培訓等并在運營中提供戰(zhàn)略支持。（3）.加盟店的發(fā)展。加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間家賓俱樂部家賓俱樂部會員登錄

積分兌換入住享受優(yōu)惠會員價享受快速入住享受預訂優(yōu)先享受延時退房享受預訂延時保留積分兌換禮品

家賓俱樂部家賓俱樂部會員登錄

積分兌換享受預訂優(yōu)先（三）、存在的問題與意見（三）、存在的問題與意見1.傳統(tǒng)管理體制的制約

由于傳統(tǒng)管理體制的制約，條塊分割的行政管理體制對發(fā)展經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營十分不利。如果各地區(qū)、部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖酒店“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都難以有更大實力擴大規(guī)模，連鎖店雖遍地開花卻難以實現(xiàn)應有的經(jīng)濟效益。在連鎖經(jīng)營的過程中只重形式，不重實質(zhì)，只是在店名、裝修上進行“統(tǒng)一”，在起著重要作用的經(jīng)營管理上仍然沿襲傳統(tǒng)的單店操作，從而許多經(jīng)濟型連鎖酒店有連鎖之名無連鎖之實，這就極大地制約了經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的規(guī)范、健康發(fā)展。

1.傳統(tǒng)管理體制的制約如家酒店沒有很好的建立現(xiàn)代企業(yè)制度。管理者經(jīng)營善時又換一個地方工作，不負實質(zhì)上的責任，在管理上隨意性較強，在不同程度上導致連鎖經(jīng)營過程中的失范。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度恰恰是經(jīng)濟酒店建立規(guī)范化制度、參與競爭、增強自身實力的重要因素。同時產(chǎn)權(quán)狀況不明晰使得總店、分店之間關(guān)系復雜，責權(quán)利不清晰等也是制約經(jīng)濟型連鎖酒店統(tǒng)一經(jīng)營的重要制約因素。2.經(jīng)營管理體制的制約如家酒店沒有很好的建立現(xiàn)代企業(yè)制度。管理者經(jīng)營善時又3.連鎖經(jīng)營專業(yè)人才的缺乏

專業(yè)化人才是連鎖經(jīng)營的重要因素。我國以往的酒店人才是按照高檔酒店的服務要求培養(yǎng)出來的，無法適應經(jīng)濟型酒店一人多崗，一職全能的技能要求。對于高層管理者來說，很少有既精通連鎖經(jīng)營又掌握酒店管理的人才。而經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營人才非常缺乏成為直接制約經(jīng)濟型酒店統(tǒng)一、標準化經(jīng)營的直接因素。連鎖經(jīng)營者由于缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理方法，在經(jīng)營過程不遵循企業(yè)管理方面，不研究、不遵循經(jīng)濟型酒店其獨有的服務、管理、形象定位等方面獨特的要求和內(nèi)在的規(guī)律，而是照搬單體經(jīng)濟型酒店的做法。3.連鎖經(jīng)營專業(yè)人才的缺乏專業(yè)化人才是連鎖經(jīng)營的重要因樹立整體意識

應盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理體制，打破地區(qū)、部門、行業(yè)界限，以總店為龍頭，進行統(tǒng)一管理。樹立各分店經(jīng)營一盤棋、最大效用整合資源的戰(zhàn)略意識，以增強酒店品牌的總體競爭力為目標，不斷取得、擴大市場。對于因戰(zhàn)略調(diào)整而虧損的連鎖店給予適當補貼或者其他形式上幫助。樹立整體意識建立產(chǎn)權(quán)、責權(quán)分明的產(chǎn)權(quán)制度也就是通過建立合同、或者其他形式上的法律關(guān)系，讓管理者不越權(quán)經(jīng)營，明確自己的經(jīng)營職責，讓總店和分店之間有明確權(quán)益關(guān)系。使管理者、總店和分店之間經(jīng)營管理規(guī)范化、標準化、統(tǒng)一化，使管理者、總店和分店都產(chǎn)生強烈的責任感、使命感，以產(chǎn)生強大的凝聚力、向心力，進而轉(zhuǎn)化為市場推動力。

建立產(chǎn)權(quán)、責權(quán)分明的現(xiàn)代企業(yè)制度

建立產(chǎn)權(quán)、責權(quán)分明的產(chǎn)權(quán)制度也就是通過建立合同、或者其他形式

國外經(jīng)濟型酒店有多年的發(fā)展歷史，有成熟的發(fā)展模式、豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗和人才儲備。為此可派出一部分酒店工作人員到國外進行學習、交流?；蛘咄ㄟ^加盟外資經(jīng)濟型酒店來學習國外先進的管理經(jīng)驗、培養(yǎng)自己的專業(yè)人才、引進國外先進人才。以盡快實現(xiàn)我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的標準化、統(tǒng)一化、專業(yè)化。培養(yǎng)專業(yè)人才培養(yǎng)專業(yè)人才4.關(guān)于客戶管理

如家酒店在關(guān)于客戶的管理上應該建立健全的客戶信息管理系統(tǒng)，僅僅是在住店的價格優(yōu)惠上和有關(guān)住店的時間相對可延長。4.關(guān)于客戶管理對來店里住過的客戶的信息全面管理，同時應該在客戶離店時及時取得客戶對酒店的意見及建議。并除了房價及住宿時間上的優(yōu)惠以外，可定期舉行相關(guān)的聚會活動。也可針對客戶的級別進行不同形式的關(guān)心及活動。建立科學的成本控制機制，采用統(tǒng)一的采購系統(tǒng)和訂房系統(tǒng)。省去星級酒店的復