流程治理介紹

BPG定義:治理，是一種管理的機(jī)制，指一些目標(biāo)、原則、組織結(jié)構(gòu)圖，這些定義了“誰(shuí)能做出哪些決策”，這個(gè)機(jī)制中還包括一些政策和規(guī)則，他們定義或限制了經(jīng)理人們能做什么。有效的BPM治理的最終產(chǎn)出就是對(duì)一套流程(以及子流程)能夠開(kāi)展前瞻性地、有效能地管理和持續(xù)改進(jìn)，這樣組織才可以通過(guò)這些流程把價(jià)值傳遞給它的客戶和其他利益相關(guān)者。BPM治理的5個(gè)要素：1、 測(cè)量(measurement)：這是最基礎(chǔ)的。如果不對(duì)流程測(cè)量、并根據(jù)測(cè)量結(jié)果做出反應(yīng)，那么就談不上開(kāi)展流程管理。如果對(duì)流程測(cè)量指標(biāo)和方法沒(méi)有共識(shí)，那么流程管理的治理也是沒(méi)有意義的。2、 所有權(quán)(ownership)：從高一級(jí)別的流程，到更低級(jí)別的流程，都有其所有者OWNER，直至這個(gè)流程已經(jīng)是部門(mén)內(nèi)的流程。對(duì)OWNER有很多稱謂如：coordinator>sponsor>manager>steward、guardian、supervisor、controller、director、custodian、principal3、 當(dāng)責(zé)(accountability):流程O(píng)WNER的角色關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力、而不是一個(gè)辦事員的角色，他們要對(duì)目前測(cè)量出來(lái)的流程數(shù)據(jù)以及預(yù)期未來(lái)的流程數(shù)據(jù)做出合適地反應(yīng) 。做OWNER并不意味著一旦流程有問(wèn)題，你就是被時(shí)丁出頭鳥(niǎo)的那一只鳥(niǎo)，而是意味著你要有對(duì)平級(jí)同事、下屬的影響力(別總要求OWNER去影響高層)來(lái)使得這個(gè)流程的測(cè)量數(shù)據(jù)更好。高級(jí)別的流程的OWNRER也往往是由企業(yè)行政級(jí)別高的高級(jí)管理人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。4、 控制(control):控制什么呢？包括：對(duì)于“流程的流程”即，流程管理和改進(jìn)的框架；建模的約定；流程模型一旦發(fā)生變化如何進(jìn)行控制等。流程變更的正式批準(zhǔn)人當(dāng)中，一定需要包括流程O(píng)WNERoOWNER不是在孤軍奮戰(zhàn)，流程辦公室(ProcessOffice)或BPM卓越中M(BPMCenterofExcellenee)的作用也很重要，他們要為OWENR減負(fù)，讓OWNER的精力用于流程管理的戰(zhàn)略性工作而不是建模做文檔。5、 支持(Support):流程O(píng)WNER不僅需要技能培訓(xùn)和工作輔導(dǎo)，還需要能夠定期得到用合適的格式來(lái)呈現(xiàn)的流程測(cè)量數(shù)據(jù)的報(bào)告。流程的商業(yè)智能系統(tǒng)是BPM治理的生命線。一個(gè)組織對(duì)流程O(píng)WNER要清晰的授權(quán)，暗中破壞OWNER的權(quán)威將扼殺BPM的治理。除了流程辦公室，流程委員會(huì)(ProcessCouncil)也是一種支持，同一級(jí)別的流程經(jīng)理可以定期聚會(huì)來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)并解決流程間的問(wèn)題BPM治理的建立步驟：1?創(chuàng)建一個(gè)“有效的BPM治理的愿景”，溝通這一愿景并達(dá)成共識(shí)。圍繞那些實(shí)施BPM治理的必要原因，營(yíng)造并一直維護(hù)一種緊迫感。3.用一種分層的企業(yè)流程模型，來(lái)識(shí)別出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一開(kāi)始時(shí)最好把最高兩級(jí)或者三級(jí)的流程完成。對(duì)“每個(gè)流程的績(jī)效將如何被測(cè)量”達(dá)成共識(shí)，確保測(cè)量是一致、客觀和定量的確保測(cè)量方法的合理。確定當(dāng)前的績(jī)效水平和未來(lái)的目標(biāo)。確定誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)不佳績(jī)效（或朝向不佳績(jī)效的傾向）作出響應(yīng)。這些人是流程O(píng)WNER,是業(yè)務(wù)流程上的人而不是流程辦公室的人。設(shè)計(jì)并實(shí)施流程績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)，使得每個(gè)當(dāng)責(zé)的流程所有者都清楚這個(gè)系統(tǒng)。對(duì)流程所有者的角色進(jìn)行清晰地定義和溝通，把授權(quán)、關(guān)系、限制清晰化。8.對(duì)流程所有者提供支持（通過(guò)培訓(xùn)、教練、準(zhǔn)確及時(shí)的績(jī)效信息等）9.創(chuàng)建流程辦公室或類似機(jī)構(gòu)，來(lái)支持流程所有者和流程工作的其他所涉人員。10.召集一個(gè)流程委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)，從而為流程所有者提供一個(gè)交流的機(jī)制。讓BPM治理失敗的7宗罪：1.不確定性。流程和職能管理之間的模糊。陷于流程細(xì)節(jié)的泥沼。流程所有者過(guò)度陷于流程分析的細(xì)節(jié)。中央管制。認(rèn)為有一個(gè)流程辦公室或BPM卓越中心就等同于BPM治理了。夸張。在個(gè)別流程上開(kāi)展了一次性的流程改進(jìn)并不等同于流程管理。起始的任命就錯(cuò)了。讓職位太低的人來(lái)?yè)?dān)