第四章-跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略-1要點課件

第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略第四章跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略1內(nèi)容安排戰(zhàn)略類型進入模式烏普薩拉模型進入模式的類型新建與并購內(nèi)容安排戰(zhàn)略類型2一、戰(zhàn)略類型（一）多國戰(zhàn)略（二）國際戰(zhàn)略（也叫“homeduplicatingstrategy”）（三）全球戰(zhàn)略（四）跨國戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略類型（一）多國戰(zhàn)略3（一）多國戰(zhàn)略例子：麥當勞牛肉漢堡在印度的市場容量有多大？雀巢裝有嬰兒食品的集裝箱印有一個漂亮的嬰兒頭像（這是標準包裝），在非洲會遇到什么問題？龐巴迪飛機制造公司在生產(chǎn)“澳大利亞版”機車、“德國版”機車、“比利時版”機車。（一）多國戰(zhàn)略例子：4（一）多國戰(zhàn)略關注國家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務對消費者偏好、產(chǎn)業(yè)特征和政策法規(guī)方面的國別差異做出反應；采取一系列的本土化策略；許多歐洲公司，如聯(lián)合利華、帝國化學工業(yè)公司、飛利浦、雀巢沿用這一戰(zhàn)略。（一）多國戰(zhàn)略關注國家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務對消5（一）多國戰(zhàn)略利益何在？適應當?shù)叵M者需求和競爭等方面的要求；容易被當?shù)厣鐣蛹{。缺陷何在？資源分散；增加管理成本；自主性強，可能會影響各子公司在價值活動方面的協(xié)同，影響它們之間的知識共享；可能會損害形象的統(tǒng)一性。適用情境：本地化反應壓力較大時。（一）多國戰(zhàn)略利益何在？6案例：雀巢逐漸放棄多國化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷售收入達到740億法郎，擁有25.3萬名員工，在86個國家擁有511家工廠，8000多個商標；傳統(tǒng)上，雀巢采用多國化戰(zhàn)略，配以一種分散化的、基于地理區(qū)域的組織結構，這種組織結構使區(qū)域經(jīng)理在采購到包裝等環(huán)節(jié)都具有較大的決策余地，并且，對當?shù)厍闆r反應迅速；2000年前后，雀巢的表現(xiàn)落后于聯(lián)合利華、達能和卡夫食品；包比達1997年擔任CEO，他意識到多國化戰(zhàn)略的弊端：雀巢公司有5套不同的電子郵件系統(tǒng)；總部不知道世界各地子公司采購原材料的成本；在美國有40多家工廠，各自采購原材料，從同一家供應商采購的香精竟出現(xiàn)了20多種不同的價格；包比達啟動整合計劃，調(diào)用2000人將雀巢公司所做的事情標準化，并斥資2億瑞士法郎購買SAP軟件，將雀巢的報告系統(tǒng)整合到一起。案例：雀巢逐漸放棄多國化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷售收入達到747（二）國際戰(zhàn)略主要利用母國的創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位，國際化進程主要依靠母國開發(fā)的新產(chǎn)品、程序和戰(zhàn)略轉移到海外欠發(fā)達市場；美國跨國公司：卡夫、輝瑞、寶潔、通用電氣（二）國際戰(zhàn)略主要利用母國的創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位，8（二）國際戰(zhàn)略利益何在？提高效率（最大限度地利用研發(fā)成果）知識保密缺陷何在？當各國的市場環(huán)境差距較大時……當競爭白熱化時……當母國的高端人才短缺時……當其他國家的技術水平提升時……例：2003－2004年的中國手機市場（二）國際戰(zhàn)略利益何在？9（三）全球戰(zhàn)略采用全球標準化、集中化、國家間整合行動的模式，提高全球效率。表全球化維度/全球戰(zhàn)略杠桿資料來源：喬治.S.易普（1990）（三）全球戰(zhàn)略采用全球標準化、集中化、國家間整合行動的模式，10（三）全球戰(zhàn)略利益何在？降低成本（規(guī)模經(jīng)濟、將制造活動轉移至低成本國家、增強靈活性）Dow化學公司引入一個將國際間匯率、稅收、運輸成本和勞動力成本之間的差異考慮在內(nèi)的線性程序模型。這一模型能為公司指出每個計劃期內(nèi)最佳的產(chǎn)量組合。提高產(chǎn)品和程序的質(zhì)量（可以將精力集中在少數(shù)幾個產(chǎn)品和程序上）強化顧客偏好全球可獲得性、全球服務能力和全球知名度可以加強偏好（如：麥當勞、可口可樂）增加競爭手段（三）全球戰(zhàn)略利益何在？11（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？全球化需要增強協(xié)調(diào)、加強報告甚至增加員工，這將會明顯引發(fā)管理成本；過度集中化會傷害當?shù)毓镜膭恿褪繗猓划a(chǎn)品標準化可能會導致一個產(chǎn)品不能滿足任何客戶的結果；活動集中化可能會降低反應速度和靈活性；整合競爭行動可能意味著特定國家分支機構的收入、利潤或競爭地位受到影響，特別是跨國公司為了傳遞攻擊信號或促使競爭對手從另一個國家轉移資源而要求一國的分公司去進攻這個全球競爭者的時候。（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？12多國戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造成了資源的過度分散和某種程度的管理失控……全球戰(zhàn)略提高了效率，但忽略了國別的差異，降低了子公司的積極性，忽略了其他的創(chuàng)新源……有沒有兼顧成本與收益、效率與創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？跨國戰(zhàn)略集中于利用每一個目標與方法組合，來同時提高效率、靈活性與學習能力。多國戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造13（四）跨國戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價值活動中的規(guī)模經(jīng)濟；多國公司將資源分散到不同國家的經(jīng)營中以使其能夠?qū)Ξ數(shù)匦枨笞龀龇磻?；國際公司則傾向于集中那些對發(fā)展創(chuàng)新極其重要的資源，而分散其他資源，以使其創(chuàng)新適應于全球范圍。（四）跨國戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價值活動14（四）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略需要決定：哪些價值活動該集中？哪些該分散？基礎研究和核心技術一般被放在母國，以保證戰(zhàn)略的安全性和競爭能力的集中；財務管理和國際管理發(fā)展責任集中于總部，保證高層管理者掌握這些關鍵資源；有些資源需要集中使用，但不限于母國。這被成為中心外集中（excentralization），而不是分散（decentralization）；有些資源最好分散使用?；蛘呤怯捎跐撛诘囊?guī)模經(jīng)濟低于從更高程度的差異化和市場敏感性中獲得的收益；或者是由于創(chuàng)造靈活性和為降低風險、避免依賴單一設施的需要。（四）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略需要決定：哪些價值活動該集中？哪些該分15（四）跨國戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)

1997年，通用醫(yī)療系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)進行了資源的重新配置?；A研究繼續(xù)集中在美國，開發(fā)和工程力量則向匈牙利、印度、韓國和中國擴展，這些國家技術專家充裕且成本較低。通用醫(yī)療系統(tǒng)通過建立自己的“采購優(yōu)化中心”以及向低成本國家外包零部件生產(chǎn)的方法致力于實現(xiàn)降低原材料成本20％和用于生產(chǎn)制造的勞動力成本50％的目標。通用醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)將很大一部分最終產(chǎn)品生產(chǎn)地從密爾沃基轉移到墨西哥、從巴黎轉移到布達佩斯、從上海轉移到東京。（四）跨國戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)16（四）跨國戰(zhàn)略通過建立內(nèi)部依賴使全球的資源融為一個整體。母子公司之間、子公司之間可以建立價值鏈條上的垂直和水平聯(lián)系；例如：在通用醫(yī)療系統(tǒng)中，中國作為低端CT儀器的集中產(chǎn)地，但它必須依賴韓國的采購優(yōu)化中心為其提供X射線儀器，以及依靠美國分公司為其提供高端設備；再比如：聯(lián)想東京、羅利和北京研發(fā)中心可以尋求知識共享。（四）跨國戰(zhàn)略通過建立內(nèi)部依賴使全球的資源融為一個整體。17戰(zhàn)略導向、資產(chǎn)與能力的組合戰(zhàn)略導向、資