產(chǎn)融結(jié)合法律風險管控主講老師課件

9/14/2023產(chǎn)融結(jié)合法律風險管控8/4/2023產(chǎn)融結(jié)合前言工商企業(yè)控股金融機構(gòu)：工商企業(yè)為母公司，金融機構(gòu)為子公司類金融控股公司：形式上具備金融控股公司架構(gòu)，但與金融混業(yè)和協(xié)同效應不完全相同產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團被稱為類金融控股公司類金融控股公司法律風險極大前言工商企業(yè)控股金融機構(gòu)：工商企業(yè)為母公司，金融機構(gòu)為子公司第一節(jié)產(chǎn)融結(jié)合的“先烈”——德隆產(chǎn)融結(jié)合案一、德隆事件的回顧1、產(chǎn)業(yè)整合1992年新疆德隆公司成立，注冊資本800萬元1995年唐萬新帶隊到北美考察，發(fā)現(xiàn)中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨大的投資價值：中外制造業(yè)在技術(shù)水平上的差距正在快速縮?。涣畠r的勞動力價格使生產(chǎn)成本遠低于發(fā)達國家；中國產(chǎn)業(yè)布局地方化、投資分散、規(guī)模小、效率低，沒有經(jīng)過行業(yè)整合；通過資本的力量進行“產(chǎn)業(yè)并購”可以實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值提升。1997年在北京召開“達園會議”，將企業(yè)戰(zhàn)略從“項目投資”轉(zhuǎn)向“行業(yè)投資”，采取“以資本為手段，以文化為核心”的整合模式。1996年，收購上市公司“新疆屯河”，組建新疆屯河集團，并間接控制上市公司“天山股份”對水泥和番茄醬生產(chǎn)進行行業(yè)整合。第一節(jié)產(chǎn)融結(jié)合的“先烈”——德隆產(chǎn)融結(jié)合案一、德隆事件的回1997年6月控股上市公司“合金投資”，進過整合，奠定了“合金投資”在電動工具、園林機械、清洗機械生產(chǎn)方面的領(lǐng)導地位。1997年11月控股上市公司“湘火炬”，使“湘火炬”成為中國最大的重型卡車和軍用越野車生產(chǎn)基地。1999年，德隆總部從北京轉(zhuǎn)移到上海，2000年更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（簡稱德隆國際），注冊資本5億元。1999年下半年，聘請羅蘭.貝格國際管理咨詢公司按照產(chǎn)業(yè)運作為向?qū)?，資本運作為手段的“GE（美國通用電氣）模式”設計德隆國際的控股管理模式。2、進軍金融業(yè)德隆把金融服務業(yè)和“中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”、“歐美品牌通道企業(yè)”并列為“中國最大的三類投資機會”1997年收購新疆金融租賃公司，發(fā)行特種金融債券。1997年6月控股上市公司“合金投資”，進過整合，奠定了“合隨后，通過旗下多家影子公司以曲線聯(lián)合控股方式，先后控制了：上海新世紀金融租賃、金信信托、伊斯蘭信托、德恒證劵、恒信證劵中富證劵、大江國際、東方人壽2000年參股深發(fā)展2002年6月起以曲線進入方式控制了昆明市商業(yè)銀行、株洲市商業(yè)銀行、長沙市商業(yè)銀行2003年參股南昌市商業(yè)銀行2000年德隆成立友聯(lián)管理研究中心，負責德隆的投資銀行業(yè)務，目的是要成為“中國的摩根士丹利”，通過對產(chǎn)業(yè)和資本的不斷集中，德隆促使金融資本和工業(yè)資本加速融合，其產(chǎn)融結(jié)合的“新財團”形象越來越清晰。隨后，通過旗下多家影子公司以曲線聯(lián)合控股方式，先后控制了：德隆在金融業(yè)進行并購的特點：一是：在所有涉足的金融機構(gòu)中都盡量占有控股地位。二是：通過一家或多家下屬公司、殼公司、影子公司，有時甚至是法律關(guān)系非常模糊的關(guān)聯(lián)公司的聯(lián)手和復雜倒手，對金融機構(gòu)實行聯(lián)合控制或間接控制，保持低調(diào)和神秘。三是：自己不出錢，不出面，完全以代客理財方式收購，但主要操作者和實際掌控者都是德隆系的人。四是：利用更長更隱秘的資本鏈條對金融機構(gòu)進行更隱晦的控制。五是：運用德隆企業(yè)家俱樂部理念，“輸出管理”，將合作伙伴推向前臺，具體掌控收購目標機構(gòu)的人手則由德隆派出。德隆在金融業(yè)進行并購的特點：一是：在所有涉足的金融機構(gòu)中都盡3、德隆系的組織架構(gòu)3、德隆系的組織架構(gòu)4、德隆大廈坍塌德隆資金鏈條包括上市公司、非上市公司、金融機構(gòu)，關(guān)系復雜。數(shù)百億銀行貸款和社會融資沒有投入企業(yè)發(fā)展，消耗在維持上市公司股價以及大量并購和財務成本上。資金流動性越來越差，資金斷裂，德隆系老三股全線跌停。德隆自救，將非上市資產(chǎn)回填到德隆控制的五家上市公司，造成風險集中和擴大，加深信用危機，導致全面崩潰。2004年10月，德隆系總負債570億，其中金融負債340億，實業(yè)部門負債230億。2006年1月，唐萬新以非法吸收公眾存款罪和操縱證劵交易價格罪，被武漢市中級人民法院判處8年有期徒刑和40萬元罰金，現(xiàn)已出獄。4、德隆大廈坍塌德隆資金鏈條包括上市公司、非上市公司、金融機二、德隆產(chǎn)融結(jié)合的目的借助股權(quán)融資實現(xiàn)規(guī)模擴張，充分發(fā)揮資本的杠桿效應，通過并購打造復雜的產(chǎn)業(yè)鏈，以解決德隆缺乏資本的難題。三、德隆產(chǎn)融結(jié)合失敗的原因（一）從上市公司監(jiān)管制度方面分析失敗原因1、信息披露監(jiān)管制度缺失依照法律規(guī)定，上市公司依然需要向投資者披露公司經(jīng)營情況，如影響到公司經(jīng)營或股份結(jié)構(gòu)等重大事情發(fā)生時，上市公司應當將其重要事項，特別是對大股東占有資金情況，相關(guān)責任人，大股東資信情況作出全面、明示的披露。德隆從沒有因信息披露的缺陷和監(jiān)管不足，而受到證券執(zhí)法部門的追究。二、德隆產(chǎn)融結(jié)合的目的2、德隆的資本運作模式的復雜性和多樣化增加了金融監(jiān)管和法律適用的難度。德隆系構(gòu)建資本運作的平臺，主要是通過收購新疆屯河、沈陽合金和湘火炬三家上市公司。有了對這些上市公司的控制權(quán)，從而奠定了其在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和金融領(lǐng)域的錯綜復雜的關(guān)系。德隆系內(nèi)部股權(quán)關(guān)系復雜大股東侵占上市公司資產(chǎn)的行為，管理層對所侵占資金流向、用途無法做出明晰的判斷。3、德隆大股東侵占行為。截至2004年上半年，德隆系主要上市公司的資金侵占情況如下：湘火炬占用資金3.04億元；天山股份以委托理財連年續(xù)簽方式占用賬外銀行貸款3.2億元；新疆屯河2.9億元大額存單質(zhì)押被銀行劃至德隆國際有限公司；合金投資，通過定期存單質(zhì)押、往來款的方式，占用1.8億。2、德隆的資本運作模式的復雜性和多樣化增加了金融監(jiān)管和法律適4、公司治理制度存在嚴重問題德隆國際董事局實際由唐萬新一人指控，內(nèi)部無人制衡唐氏力量。董事局下沒有設立審計委員會，難以監(jiān)管集團的經(jīng)營。核心資產(chǎn)和管理掌握在企業(yè)領(lǐng)袖一人手中，核心人物一旦違法犯罪，企業(yè)集團必然倒塌。5、監(jiān)管者存在監(jiān)管失職6、德隆案給中國資本市場監(jiān)管的啟示：當某上市公司頻繁收購系列企業(yè)，監(jiān)管機構(gòu)應當對收購的目的、收購的方式、收購的資金來源、收購后公司的經(jīng)營整合狀況等進行跟蹤監(jiān)管，要求收購者對上述情況進行信息披露。4、公司治理制度存在嚴重問題（二）從產(chǎn)融結(jié)合模式和實施分析失敗原因1、德隆的融資模式：（1）資產(chǎn)抵押→銀行貸款→投資→再抵押→再投資的循環(huán)融資模式；（2）資產(chǎn)擔保（子公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）→融資→投資→再擔?！偃谫Y→再投資的連環(huán)模式。2、德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：第一步，買殼上市，第二步，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，第三步，通過并購、托管、委托加工形式，進行整合、優(yōu)化、再壯大，第四步整合銷售網(wǎng)絡和渠道，擴大市場占有率，達到壟斷。3、德隆案發(fā)生的根本原因（1）經(jīng)營模式資金鏈太緊，抗風險能力差（二）從產(chǎn)融結(jié)合模式和實施分析失敗原因（2）主業(yè)盈利能力差，無法為收購提供充沛的現(xiàn)金凈利潤成長率（2）主業(yè)盈利能力差，無法為收購提供充沛的現(xiàn)金（3）“短融長投”掏空金融機構(gòu)，造成資金鏈斷裂德隆老三股貸款情況及用途（3）“短融長投”掏空金融機構(gòu)，造成資金鏈斷裂第二節(jié)產(chǎn)融結(jié)合的“先驅(qū)”——華潤集團一、華潤集團產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務介紹1978年，華潤在大陸首創(chuàng)“三來一補”模式1980年代，重點投資零售、房地產(chǎn)、電力、基礎設施，向?qū)崢I(yè)化、多元化轉(zhuǎn)型1990年代，華潤創(chuàng)業(yè)等三家公司在香港上市2001年，董事長寧高寧開始“進軍內(nèi)地，五年再造一個新華潤”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2001年到2004年在內(nèi)地并購了房地產(chǎn)、啤酒、零售等產(chǎn)業(yè)。2001年6月12億投資湖南鯉魚江電廠，15億控股東北藥業(yè)，8月從萬科買下萬佳百貨，10月收購藍劍啤酒2010年時，擁有6家上市公司，涉及消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃氣、醫(yī)藥、金融七大產(chǎn)業(yè)華潤金融控股公司控股銀行、信托、資產(chǎn)管理、租賃，參股證券、保險基金第二節(jié)產(chǎn)融結(jié)合的“先驅(qū)”——華潤集團一、華潤集團產(chǎn)融結(jié)合業(yè)二、華潤集團產(chǎn)融結(jié)合成功原因1、華潤集團和德隆集團產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展思路總體發(fā)展思路一致，通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合進而使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導者。2、為什么同一種發(fā)展思路會產(chǎn)生兩種截然不同的結(jié)果？首先、華潤三家香港上市公司具有良好的盈利能力，德隆三駕馬車屬困難企業(yè)，不能為并購提供自有資金支持。其次、華潤進入的是屬于需求比較穩(wěn)定，日常凈現(xiàn)金流量豐富的行業(yè)德隆進入的主要是制造業(yè)，自身占有資金大，且日常凈現(xiàn)金流量不夠豐富。第三、華潤收購的是行業(yè)、地區(qū)的龍頭，德隆收購的是經(jīng)營不善的企業(yè)第四、香港與內(nèi)地市場在環(huán)境、體制、融資渠道、金融手段等方面不同二、華潤集團產(chǎn)融結(jié)合成功原因第三節(jié)產(chǎn)融結(jié)合風險分析一、產(chǎn)融結(jié)合風險分析一1、中國現(xiàn)行產(chǎn)融結(jié)合三個渠道股權(quán)投資建立類金融控股公司以財務公司為統(tǒng)一平臺收編運營所以金融資產(chǎn)2、風險初步控股階段缺乏對金融資源整合能力無法實現(xiàn)協(xié)同效應金融機構(gòu)成為附屬品或融資管道沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)第三節(jié)產(chǎn)融結(jié)合風險分析一、產(chǎn)融結(jié)合風險分析一二、產(chǎn)融結(jié)合風險分析二（一）產(chǎn)融結(jié)合經(jīng)濟性風險1、企業(yè)集團涉足行業(yè)過多，但沒有真正的主業(yè)2、濫用控制地位，使集團旗下的金融機構(gòu)成為集團的“取款機”3、控股集團，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，財務信息不透明，影響集團財務安全4、突破“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”框架，信貸資金進入股票市場5、產(chǎn)業(yè)整合和金融擴張失衡二、產(chǎn)融結(jié)合風險分析二二、產(chǎn)融結(jié)合的法律性風險1、類金融控股公司無明確法律地位2、類金融控股公司內(nèi)部存在的內(nèi)部交易（1）資本或收入向不受管制實體轉(zhuǎn)移（2）以對某受管制實體不利條件進行（3）對集團內(nèi)部單個實體產(chǎn)生不利影響（4）具有套利動機3、金融法律制度不健全二、產(chǎn)融結(jié)合的法律性風險第四節(jié)產(chǎn)融結(jié)合風險管控一、管控內(nèi)部交易風險（一）內(nèi)部交易的含義和形式內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易是指，產(chǎn)業(yè)母公司或集團與非金融及金融子公司之間、內(nèi)部各子公司之間產(chǎn)生融資、擔保、抵押等交易活動致使企業(yè)集團風險具有不可預測性和不確定性?！秾鹑谄髽I(yè)集團中的信用機構(gòu)、保險業(yè)及證券公司之補充性監(jiān)管指令及修訂其他相關(guān)指令之建議案》（簡稱為歐盟建議案）第四節(jié)產(chǎn)融結(jié)合風險管控一、管控內(nèi)部交易風險（二）內(nèi)部交易的法律特征1、交易雙方法律地位不公平2、內(nèi)部交易的隱蔽性3、內(nèi)部利益沖突4、內(nèi)部交易的壟斷性5、內(nèi)部交易種類的多樣性（二）內(nèi)部交易的法律特征（三）內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的風險1、金融資源從受管制實體轉(zhuǎn)移到非受管制實體《巴塞爾新資本協(xié)議》

2、集團內(nèi)子公司間存在交易風險（三）內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的風險二、管控利益沖突風險（一）利益沖突風險內(nèi)容1、外部性風險類金融控股公司外部會產(chǎn)生外部競爭者、債權(quán)人和消費者等利益集團之間的利益沖突2、內(nèi)部性風險集團內(nèi)部金融和工商企業(yè)，內(nèi)部利益沖突會減弱類金融控股公司的協(xié)同效應優(yōu)勢，降低了經(jīng)營效率二、管控利益沖突風險（二）風險傳遞為了避免整個金融企業(yè)集團