歐洲國(guó)際企業(yè)人力資源管理

歐洲國(guó)際企業(yè)人力資源管理

1．歐洲國(guó)際企業(yè)人力資源管理的概況2德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式3法國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式

一．歐洲國(guó)際企業(yè)人力資源管理的概況

現(xiàn)代人力資源管理的理論和實(shí)踐起源于美國(guó),這些理論和實(shí)踐在移植到不同背景的其他國(guó)家和地區(qū)時(shí),都因應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境而進(jìn)行了調(diào)整,于是就出現(xiàn)了日本的人力資源管理、歐洲的人力資源管理等許多各具特色的人力資源管理模式。其中，歐洲的人力資源管理是其中較為復(fù)雜的一種，這是因?yàn)橐环矫?世界上沒有哪一個(gè)地區(qū)能像歐洲這樣在這么小的范圍內(nèi)集中那么多的不同歷史、文化和語(yǔ)言,每一個(gè)歐洲國(guó)家都有自己的人力資源管理方式,自己的法律,自己的工會(huì)、教育、培訓(xùn)體系以及自己的管理文化;另一方面,相對(duì)于世界其他地區(qū)而言,歐洲各國(guó)又存在許多共同的特點(diǎn),特別是歐洲共同體的建立和歐元在歐洲12個(gè)國(guó)家的統(tǒng)一使用更是增強(qiáng)了這種共性。（一）歐洲國(guó)際企業(yè)人力資源管理的背景

1、多元化人力資源管理模式盡管歐洲的總體面積不大，但是卻是由大大小小幾十個(gè)不同的國(guó)家組成。這些國(guó)家當(dāng)中，很多都是具有很強(qiáng)的歷史和文化淵源。歷經(jīng)多年的發(fā)展和演化，歐洲各國(guó)之間已經(jīng)形成了獨(dú)具特色、又具有一定共性的人力資源管理模式。一般而言，在研究歐洲人力資源管理和開發(fā)的時(shí)候，通常將歐洲各國(guó)人力資源管理分為三類，即拉丁語(yǔ)系國(guó)家(指法國(guó)、西班牙、意大利等國(guó))、中歐國(guó)家(指德國(guó)、瑞士等國(guó))和北歐日耳曼國(guó)家(尤其指斯堪的納維亞半島的挪威、瑞典、芬蘭、丹麥等國(guó))，各類國(guó)家之間既相互聯(lián)系，又有不同之處。

歐洲人力資源管理是在歐洲的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等社會(huì)基礎(chǔ)上，受到社會(huì)和政府方面的影響的人力資源管理。

社會(huì)平衡的思想蘊(yùn)藏于歐洲人力資源管理中。社會(huì)平衡強(qiáng)調(diào)社會(huì)公正和社會(huì)公平，以及通過(guò)國(guó)家調(diào)節(jié)來(lái)處理由社會(huì)各階級(jí)和階層之間的對(duì)立和矛盾所造成的社會(huì)緊張關(guān)系。這從雇主同雇員的關(guān)系可以清晰看出，如“集體談判”、“員工參與”等，另外歐洲國(guó)家提供各種各樣的社會(huì)安全保障，如社會(huì)保險(xiǎn)。2、與社會(huì)和政府關(guān)系緊密

3、所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力近幾年來(lái),許多歐洲國(guó)家的企業(yè)因?yàn)槭艿絹?lái)自經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢、生產(chǎn)成本漸高以及亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展所造成的競(jìng)爭(zhēng)等方面的壓力而競(jìng)相重組,公有制經(jīng)濟(jì)成分漸趨減少。這種所有制結(jié)構(gòu)的變化,對(duì)歐洲人力資源管理有著深遠(yuǎn)的影響:一方面,公有制企業(yè)資本比較缺乏,加上公有制企業(yè)的政治因素,導(dǎo)致這些企業(yè)通常不愿意著手進(jìn)行新的管理實(shí)踐嘗試,只是在組織中一味營(yíng)造提高專有技能、規(guī)范作業(yè)程序、零次品和依年資序列晉升的氛圍。另一方面,公有制經(jīng)濟(jì)部門的工作大多是按部就班的行政服務(wù)性工作,而以提高作業(yè)效率和客戶滿意度為目的的人力資源管理對(duì)其工作本身并不形成太大影響,因此就沒有也不可能認(rèn)識(shí)到進(jìn)行大量的人力資源投資的必要性。（二）歐洲人力資源管理的基本理念

1、歐洲團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)工作是為了適應(yīng)組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式的改變，提高局部的工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，擁有共同的工作目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。團(tuán)隊(duì)成員的工作內(nèi)容具有交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)的特點(diǎn)。進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式，并在歐洲的企業(yè)管理和文化基礎(chǔ)上，形成了歐洲團(tuán)隊(duì)管理。

用兩個(gè)指標(biāo)加以說(shuō)明團(tuán)隊(duì)管理的模型化，第一個(gè)指標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)壓力，以表示團(tuán)隊(duì)的自主性、獨(dú)立性，或者說(shuō)市場(chǎng)化方式運(yùn)作的程度；第二個(gè)指標(biāo)是組織支持，以表示團(tuán)隊(duì)和組織的關(guān)系密切程度，或者說(shuō)一體化程度。用這兩個(gè)指標(biāo)加以衡量，美、日、歐團(tuán)隊(duì)管理差異如下圖所示：

競(jìng)爭(zhēng)壓力和組織支持分別代表了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方式中的市場(chǎng)方式及一體化方式，由此，在程度變化上具有相反關(guān)系，所以團(tuán)隊(duì)管理的風(fēng)格曲線是一段雙曲線。如果用代表平均程度的競(jìng)爭(zhēng)壓力和組織支持的兩條直線對(duì)曲線區(qū)間進(jìn)行分隔，則分別有三段：

第Ⅰ段代表了美國(guó)的團(tuán)隊(duì)管理類型，團(tuán)隊(duì)自主性程度高。作為次級(jí)組織，面臨較多的競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)，組織提供的支持也很少。當(dāng)然，組織的控制程度也很低。

第Ⅱ段代表日本的團(tuán)隊(duì)管理類型，該類型在各種指標(biāo)上處于歐、美團(tuán)隊(duì)管理之間。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持、控制處于一般水平，團(tuán)隊(duì)也受到較美國(guó)團(tuán)隊(duì)為小、較歐洲團(tuán)隊(duì)為大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

第Ⅲ段代表歐洲的團(tuán)隊(duì)管理類型，組織對(duì)團(tuán)隊(duì)支持很多，受到組織的特別保護(hù)。當(dāng)然組織的控制也很多，團(tuán)隊(duì)和外界不發(fā)生什么聯(lián)系，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力小。與美國(guó)和日本的團(tuán)隊(duì)管理相比，歐洲團(tuán)隊(duì)管理在保持團(tuán)隊(duì)模式的同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式，組織控制程度。同時(shí)，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。因此，歐洲的團(tuán)隊(duì)由精英們組成，受到組織的特別保護(hù)，可稱為“精英團(tuán)隊(duì)”。

歐洲團(tuán)隊(duì)管理在組織中的出現(xiàn)根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，其優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)強(qiáng)調(diào)以充分的合作代替繁復(fù)的管理，從而提高對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的應(yīng)變速度，提高組織效率，同時(shí)也能夠提升成員的參與度。但是，歐洲團(tuán)隊(duì)管理模式在給企業(yè)帶來(lái)管理效率的提高，同時(shí)也帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)。這是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)中，受組織扁平化特征的約束，一定程度上減少了員工晉升職務(wù)的機(jī)會(huì)。如何為團(tuán)隊(duì)成員提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，已經(jīng)成為歐洲團(tuán)隊(duì)管理中的突出問(wèn)題

2、員工參與管理世紀(jì)之交,歐洲各國(guó)企業(yè)員工與組織之間漸漸由過(guò)去的對(duì)立關(guān)系演變成為一種建立在忠誠(chéng)基礎(chǔ)之上的合作關(guān)系,大力促進(jìn)員工參與管理和企業(yè)文化建設(shè)。這種角色的變換給歐洲各國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。某些歐洲國(guó)家還通過(guò)法律規(guī)定,在該國(guó)經(jīng)營(yíng)的所有企業(yè)必須對(duì)員工公開有關(guān)信息,甚至包括董事會(huì)的決策情況,以達(dá)到與員工有效溝通的目的。在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下,工作本身的個(gè)性化和靈活性趨勢(shì)要求企業(yè)重新整合工作理念,著手規(guī)劃多層次的職業(yè)發(fā)展道路、個(gè)性化的工作時(shí)間和地點(diǎn)以及個(gè)性化的工作環(huán)境和條件,兼顧組織的利益和企業(yè)員工的要求。這與歐洲早期普遍存在的員工與企業(yè)之間的契約關(guān)系是完全不同的。在契約關(guān)系中,員工在一個(gè)既定時(shí)間和既定地點(diǎn)完成既定工作而獲得既定薪酬,其與企業(yè)之間的關(guān)系從某種程度上來(lái)講是敵對(duì)的?，F(xiàn)在的企業(yè)組織與員工關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化,由敵對(duì)開始走向真誠(chéng)的合作。（三）歐洲國(guó)際企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)

歐洲人力資源管理和開發(fā)主要包含招聘、培訓(xùn)、工資福利和勞資關(guān)系等方面。

1、員工招聘歐洲企業(yè)的招聘渠道主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N渠道。內(nèi)部招聘是對(duì)公司現(xiàn)有的員工進(jìn)行排名后選出承擔(dān)新職位的最佳人選。這是歐洲企業(yè)招聘的主要方式。外部招聘則是從公司的外部吸收勞動(dòng)力，主要來(lái)源是勞動(dòng)力市場(chǎng)。有研究結(jié)果表明,歐洲2/3的企業(yè)只有30%從外部招聘高級(jí)經(jīng)理。在丹麥和德國(guó),有半數(shù)以上的企業(yè)先將員工招收為辦事員（部分作為學(xué)徒工）,然后從中為大多數(shù)職位謀求合適人員。西班牙國(guó)內(nèi)有66%的專業(yè)人員是從企業(yè)內(nèi)部雇員中招聘的,瑞典的情況也是如此。

歐洲主要國(guó)家企業(yè)招聘政策和做法如下所示:德國(guó):學(xué)徒制、靈活工作時(shí)間和兼職制度由公司制定。法國(guó)、愛爾蘭、英國(guó)、荷蘭：較多引入外國(guó)雇員彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)短缺；招聘方法多,較少使用學(xué)徒制以企業(yè)為主,政府較少參與。丹麥、芬蘭、挪威、瑞典：廣泛采用宣傳手段吸引中、低級(jí)職員,普遍采用靈活工作時(shí)間來(lái)吸引招聘對(duì)象,對(duì)人員變動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃,一般是2年，以企業(yè)為主,政府較少參與。西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放寬技術(shù)和年齡要求、培訓(xùn)、再培訓(xùn)、增加工資福利等辦法輔助招聘,人員安排以1年為計(jì)劃期，傾向于由國(guó)家制定。

2、培訓(xùn)和人力資源開發(fā)歐洲企業(yè)的人員培訓(xùn)和人力資源開發(fā)可以分為對(duì)工人和專門人員的培訓(xùn)及對(duì)管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)兩部分。培訓(xùn)和開發(fā)的目的是為了使個(gè)人和組織獲得最大的發(fā)展?jié)摿?。其中德?guó)的雙軌制職業(yè)教育體系是歐洲的典型代表。歐洲企業(yè)還普遍實(shí)行管理培訓(xùn)和開發(fā)，以經(jīng)理人員為培訓(xùn)和開發(fā)對(duì)象，內(nèi)容包括崗位培訓(xùn)、生產(chǎn)勞動(dòng)鍛煉、出國(guó)培訓(xùn)、工作輪換和參與計(jì)劃與生產(chǎn)小組。利用與海外人士的接觸進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)和舉辦跨文化研習(xí)班已成為管理培訓(xùn)和開發(fā)的主要方式

3、薪資福利歐洲各國(guó)一直以全國(guó)和行業(yè)范圍的談判為其工資制定的主要特征。工資政策靈活，具體表現(xiàn)為浮動(dòng)工資在報(bào)酬中的比重上升以及多種其它形式的工資、福利措施的應(yīng)用，其中最主要的是績(jī)效工資制度。在個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)兩種機(jī)制的選擇上，德國(guó)和荷蘭以個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主，而瑞典以外的斯堪的納維亞國(guó)家和英國(guó)則更多地使用集體獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，且個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的使用呈下降趨勢(shì)。4、勞資關(guān)系歐洲各國(guó)普遍承認(rèn)工會(huì)，并且工會(huì)的角色逐漸演化成“社會(huì)伙伴”（即16個(gè)大的行業(yè)工會(huì)和雇主協(xié)會(huì)）的一個(gè)組成部分，國(guó)家范圍內(nèi)有關(guān)勞資雙方物質(zhì)利益的所有問(wèn)題都由“社會(huì)伙伴”確立和商討。工會(huì)不僅在企業(yè)中占據(jù)一席之地，同時(shí)也承擔(dān)了更廣泛的社會(huì)角色。不僅如此，歐洲各國(guó)企業(yè)還非常重視雇員參與企業(yè)管理。二、德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式

（一）德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理的基本理論德國(guó)企業(yè)人力資源管理是德國(guó)管理模式重要的一環(huán)，德國(guó)企業(yè)堅(jiān)持以人為本的管理原則，允許員工參與管理，注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，重視員工的職業(yè)培訓(xùn)，在人力資源諸方面如雇用、培訓(xùn)等方面都獨(dú)具特色。德國(guó)人力資源管理的主要理論有以下幾種：1、自由雇傭制度德國(guó)企業(yè)堅(jiān)持“自由擇業(yè)”政策，企業(yè)管理者有權(quán)根據(jù)實(shí)際工作需要，自行招聘或解雇員工。員工本人也有選擇工作的自由。公司與員工的“雙向選擇”是德國(guó)企業(yè)自由雇傭制度的核心內(nèi)容。但德國(guó)法律禁止突然解雇工人，廠方在每季度結(jié)束前六周宣布解雇名單，讓工人有足夠的思想準(zhǔn)備和充裕的另尋職業(yè)的時(shí)間。2、勞資協(xié)調(diào)體制德國(guó)通過(guò)集體合同制度、集體談判制度和企業(yè)共同決定和參與制調(diào)節(jié)勞資關(guān)系，既維護(hù)了員工的利益，又培養(yǎng)了員工的忠誠(chéng)感和歸屬感，讓在員工參與企業(yè)管理的過(guò)程中不斷成長(zhǎng)。3、“雙軌制”職業(yè)教育制度企業(yè)通過(guò)這套實(shí)踐與理論同時(shí)并舉的職業(yè)教育制度，根據(jù)徒工培訓(xùn)、專業(yè)提高培訓(xùn)和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)三個(gè)層次的培訓(xùn)，培養(yǎng)了大批文化程度高且專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的員工，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立下汗馬功勞。

（二）德國(guó)國(guó)際企業(yè)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程形成的包含企業(yè)最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等在內(nèi)的有機(jī)整體?？缥幕芾韺W(xué)家霍夫斯蒂德·海特認(rèn)為，與工作相關(guān)的文化可以劃入4個(gè)“生態(tài)范疇”，即權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義和男權(quán)主義/女權(quán)主義等。

下表說(shuō)明，美國(guó)的冒險(xiǎn)精神在強(qiáng)區(qū)，德國(guó)和日本在弱區(qū)；日本的權(quán)力等級(jí)差別在強(qiáng)區(qū)，美國(guó)和德國(guó)在弱區(qū)，并且很接近；美國(guó)和德國(guó)的個(gè)人主義在強(qiáng)區(qū)，但差別較大，美國(guó)的個(gè)人主義極強(qiáng)；美國(guó)、德國(guó)和日本的男性傾向都在強(qiáng)區(qū)，但美國(guó)和德國(guó)差距小，日本的男性傾向極強(qiáng)。就實(shí)踐中而言，德國(guó)國(guó)際企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)出重視質(zhì)量、產(chǎn)品附加高、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)主導(dǎo)等幾個(gè)方面的特質(zhì):

男性傾向強(qiáng)

個(gè)人主義弱，集體主義強(qiáng)

冒險(xiǎn)精神弱

權(quán)力等級(jí)差別最強(qiáng)

日本

男性傾向強(qiáng)

個(gè)人主義強(qiáng)（居中）冒險(xiǎn)精神弱

權(quán)力等級(jí)差別弱

德國(guó)

男性傾向強(qiáng)個(gè)人主義最強(qiáng)

冒險(xiǎn)精神最強(qiáng)

權(quán)力等級(jí)差別弱

美國(guó)男權(quán)主義/女權(quán)主義個(gè)人主義/集體主義

不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）

權(quán)力距離或者權(quán)力等級(jí)差別1、重視質(zhì)量德國(guó)企業(yè)對(duì)質(zhì)量的追求可以說(shuō)是真正的精益求精，尤其是產(chǎn)品的耐用性穩(wěn)定，卓爾不群。他們認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是第一位的，卓越的品質(zhì)就可以對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)加以控制，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。2、產(chǎn)品附加值高和獨(dú)特性德國(guó)企業(yè)不輕易在一般產(chǎn)品與別國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，而是發(fā)展高附加值和獨(dú)特性的產(chǎn)品。因此，德國(guó)在大型工業(yè)設(shè)備、精煉化工產(chǎn)品、精密機(jī)床和高級(jí)光學(xué)儀器等方面擁有無(wú)可爭(zhēng)辯的優(yōu)勢(shì)。3、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們把團(tuán)隊(duì)意識(shí)“法律化”。德國(guó)的共同決定和參與制、勞資雙方的良好關(guān)系都是這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)的體現(xiàn)。同時(shí)，德國(guó)人具有一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，并把企業(yè)的各種活動(dòng)制度化，以免企業(yè)經(jīng)營(yíng)的劇烈波動(dòng)，從而回避風(fēng)險(xiǎn)。4、技術(shù)主導(dǎo)德國(guó)人相信技術(shù)是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，掌握領(lǐng)先技術(shù)就可以減少可能的失誤，提高效率。大部分的管理者都有工程和技術(shù)背景。（三）德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理的主要模式

1、人才的培訓(xùn)與開發(fā)德國(guó)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)很有特色的地方就是它的職工培訓(xùn)和考核制度,這一制度在德國(guó)企業(yè)已形成體系化、網(wǎng)絡(luò)化。在德國(guó),職工培訓(xùn)有較長(zhǎng)的歷史傳統(tǒng)。19世紀(jì)末,為適應(yīng)工業(yè)發(fā)展的需要,工業(yè)界開始對(duì)青年工人進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)。到了20世紀(jì)70年代學(xué)徒工在企業(yè)和學(xué)校同時(shí)接受培訓(xùn)的雙軌制培訓(xùn)制度開始實(shí)行。二戰(zhàn)后,職工培訓(xùn)作為重建經(jīng)濟(jì)的一部分,受到極大的重視,國(guó)家用法律的形式規(guī)定了受訓(xùn)的專業(yè),政府各部還制定了各類工作的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。

（1）“雙軌制”職業(yè)教育“雙軌制”職業(yè)教育是德國(guó)企業(yè)與職業(yè)學(xué)校密切配合，實(shí)踐與理論同時(shí)并舉的職業(yè)教育制度。它是德國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的主要形式。學(xué)徒工培訓(xùn)統(tǒng)一實(shí)行雙軌制,即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作,在學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)。企業(yè)對(duì)徒工培訓(xùn)十分重視,一般投入了大量的時(shí)間、人力和財(cái)力。大型企業(yè),均建有自己的培訓(xùn)中心,選聘具有資格證書或被認(rèn)可的工程技術(shù)人員擔(dān)任徒工培訓(xùn)的指導(dǎo)教師,用最現(xiàn)代化的設(shè)備、教學(xué)設(shè)施和手段對(duì)徒工(包括企業(yè)職工)進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)。部分企業(yè)無(wú)能力單獨(dú)組建培訓(xùn)中心的,則由國(guó)家及有關(guān)單位資助,通過(guò)幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合建立培訓(xùn)中心。徒工在完成企業(yè)實(shí)際操作教育和職業(yè)學(xué)校教育規(guī)定的全部要求后，必須進(jìn)行考核，合格者由國(guó)家頒發(fā)畢業(yè)證書。這個(gè)證書在西歐各國(guó)得到承認(rèn)，是合格技術(shù)工人的文憑，也是就業(yè)的依據(jù)。

（2）對(duì)在職人員的專業(yè)提高培訓(xùn)和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)企業(yè)除了承擔(dān)徒工的培訓(xùn)任務(wù)外,還十分重視在職人員(包括各級(jí)管理人員)進(jìn)行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。一方面他們認(rèn)為工業(yè)現(xiàn)代化使工作崗位對(duì)人提出越來(lái)越高的要求,每個(gè)人要適應(yīng)所從事的崗位工作,就得不斷地進(jìn)行知識(shí)和技能的再培訓(xùn),以提高業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平,增強(qiáng)就業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)企業(yè)主也認(rèn)識(shí)到職工素質(zhì)的優(yōu)劣對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展極為重要,因此他們?cè)趯?duì)職工進(jìn)行再培訓(xùn)方面舍得花本錢。

專業(yè)提高培訓(xùn)是讓工人獲取更多更新的技術(shù)知識(shí)，以適應(yīng)工作的需要，因此它實(shí)際上是一種“繼續(xù)教育”。

轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)則主要是針對(duì)因社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化引起的就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化以及由于個(gè)人勞動(dòng)條件和身體的適應(yīng)性的發(fā)展，從一種職業(yè)轉(zhuǎn)到另一種職業(yè)的員工，為掌握一種新技術(shù)、新技能和新專業(yè)而進(jìn)行的培訓(xùn)。

從培訓(xùn)的內(nèi)容上看,有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級(jí)管理人員培訓(xùn)等。對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)往往采取讓他們帶著重要研究解決的問(wèn)題,舉辦講座,開展交流,組織短訓(xùn)班,其目的性、針對(duì)性、實(shí)用性非常強(qiáng)。對(duì)企業(yè)管理人員培訓(xùn)往往采取分層次的辦法：企業(yè)的高級(jí)管理人員,主要依靠自學(xué),組織他們到一個(gè)條件好的環(huán)境場(chǎng)所,開展討論交流;

對(duì)中級(jí)管理人員,大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法,送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí);

對(duì)基層管理人員,往往采取晉升式的教育培訓(xùn)模式,十分具有激勵(lì)機(jī)制,也便于企業(yè)從中物色人才,因?yàn)檫@一層人員直接組織工人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),地位重要,作用不可取代。

2、薪酬管理德國(guó)在薪酬管理上實(shí)行年薪制(AnnualSalary)和股票期權(quán)兩種主要形式。

（1）德國(guó)年薪制德國(guó)年薪制是以德國(guó)企業(yè)的有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)，確定經(jīng)營(yíng)者年度薪酬的一種制度。管理人員的報(bào)酬大致包括固定年薪、浮動(dòng)收入（企業(yè)紅利提成、年終獎(jiǎng)金等）和養(yǎng)老金預(yù)支。不同管理人員年薪的構(gòu)成比例各異，但固定年薪占了相當(dāng)比重，平均在65%左右。此外，管理人員還享受相當(dāng)可觀的福利待遇。針對(duì)不同層次的管理人員，企業(yè)的具體做法也不盡相同，如有些企業(yè)只對(duì)中高管理人員的報(bào)酬進(jìn)行單獨(dú)確定，初級(jí)管理人員的工資則由勞資談判來(lái)決定。更多的企業(yè)對(duì)所有管理人員的工資都單獨(dú)確定，實(shí)行年薪制。年薪的多少一般取決于以下因素：

企業(yè)規(guī)模的大小企業(yè)規(guī)模的大小很大程度上決定了管理人員固定年薪的多少。在德國(guó)，同樣的中級(jí)管理人員，因所在企業(yè)規(guī)模不同，薪金會(huì)相差很多，大企業(yè)和中型企業(yè)比，有時(shí)會(huì)相差3—4倍。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況更多的是和高層管理人員的薪金聯(lián)系在一起的。同等規(guī)模的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)狀況的不同，會(huì)使同級(jí)管理人員的薪金相差一半左右。

員工的工作年限管理人員如果得不到晉升，薪金也并非不變，而會(huì)隨著其在本企業(yè)工作年限的增加有所提高。增薪速度和幅度因人和企業(yè)而異，