組織設計組織與管理

INTERNATIONALUNIVERSITYOFMONACOMBACOURSE組織與管理1-1Topic1組織與組織理論Topic2策略、組織設計與效能Topic3組織結構原理Topic4組織的環(huán)境Topic5組織間的關係Topic6組織的國際化發(fā)展Topic7生產(chǎn)與服務技術Topic8資訊科技與控制Topic9組織規(guī)模與生命週期Topic10組織文化與倫理價值Topic11組織的創(chuàng)新與變革Topic12組織的衝突、權力與政治1-2TopicOneOrganizationsandOrganizationTheory1-3OrganizationTheoryinActionTopics：企業(yè)組織是一個Input-process-output的體系CurrentChallengesGlobalCompetitionEthicsandandSocialResponsibility企業(yè)倫理與社會責任SpeedofResponsiveness反應速度TheDigitalWorkplace數(shù)位化工作環(huán)境Diversity成員多樣化1-4WhatisanOrganization?Definition組織:是一種"有意識地協(xié)調(diào)二人以上的活動或力量以共同達成組織目標"之合作體系巴納德(BARNARD,C.I.)主張，組織應具有下列3要素:1.共同目標:2.協(xié)力合作的意志:3.溝通:1-5ImportanceofOrganizationsBringtogetherresourcestoachievedesiredgoalsandoutcomesProducegoodsandservicesefficientlyFacilitateinnovationUsemodernmanufacturingandinformationtechnologies1-6ImportanceofOrganizationsImportanceofOrganizations(cont’d)AdapttoandinfluenceachangingenvironmentCreatevalueforowners,customersandemployeesAccommodateongoingchallengesofdiversity,ethics,andthemotivationandcoordinationofemployees1-7組織理論與設計Chapter1組織與組織理論1-8開放系統(tǒng)及其次系統(tǒng)開放系統(tǒng)(opensystem)則必須與環(huán)境交互作用能存活，一方面消耗環(huán)境的資源，一方面輸出資源到環(huán)境中，並得持續(xù)地改變以適應環(huán)境。組織理論與設計Chapter1組織與組織理論1-9組織型態(tài)1/4Mintzberg提議每個組織都應有五個部分。圖1.2組織的五個基本部分技術技援職員高階管理者中階管理者行政技援職員技術核心從投入到產(chǎn)出的主要轉換過程。如：教師、課程TheOrganizationGoalsandStrategyEnvironmentSizeCulture

TechnologyStructure1.Formalization正式化2.Specialization專工化3.HierarchyofAuthority

權限階層結構4.Centralization集權化5.Professionalism專家主義6.PersonnelRatios人事比率(複雜化、標準化)1-10OrganizationChartIllustratingtheHierarchyofAuthorityforaCommunityJobTrainingProgramBoardofDirectorsAssistantExecutiveDirectorforHumanServicesExecutiveCommitteeExecutiveDirectorAdvisoryCommitteeDirectorEconomicDev.AssistantExecutiveDirectorforCommunityServiceDirectorReg.PlanningDirectorHousingDirectorCriminalJusticeDirectorFinanceDirectorAAADirectorCETASecretaryLeadCounselLeadCounselAsst.DirectorFinanceRecordsClerkSecretaryAdm.AsstPayrollClerkSecretaryMISSpecialistStaffClerkAdm.Asst.AlcoholCoord.PublicInfoCoord.Account.

ContractFiscalManagerCETACouns.Devs.TitleIID&VI&VIICETAPlannerHousingCoord.CETACouns.Devs.TitleIIABCCETAIntake&OrientCETACouns.Devs.YouthIV

ProgramSpec.AAA

ProgramPlannerAAALevel1Level2Level3Level4Level51-11CharacteristicsofThreeOrganizations

TECHNOLOGY

ManufacturingRetailingGovernment ServiceSIZE(employees)6,000250,000351-12組織理論與設計Chapter1組織與組織理論1-13主要的利害關係人及他們的期望組織理論與設計Chapter1組織與組織理論1-14組織理論與設計的演進效率重於一切科學管理(scientificmanagement,1989)如何組織

行政原則(administrativeprinciples)管僚式組織(bureaucraticorganiations)人群觀點霍桑研究(HawthorneStudies)不要忘了環(huán)境因素權變(contingency)代表相互依存，組織想要變得更有效率，組織結構與外在的環(huán)境條件須搭配得恰到好處?！阜椒ɑ虿呗员仨氁暻闆r而定並沒有一定的法則可遵循」(一)依kast&Rosenzweig

的說法，管理理論發(fā)展分為三階段：1、 傳統(tǒng)理論時期(1900~1930) (1)科學管理學派(scientificmanagementschool) (2)管理程序學派(managementprocessschool) (3)官僚學派(bureaucracyschool)2、 修正理論時期(1930~1960) (1)行為學派(behavioralschool) (2)管理科學學派(managementscienceschool)3、 新近理論時期(1960~) (1)系統(tǒng)學派(systemsschool) (2)權變學派(contigencyschool)管理理論的發(fā)展2(二)Luthan的說法人際關係/組織行為官僚理論學派管理程序學派作業(yè)研究/管理科學科學管理學派數(shù)量系統(tǒng)行為權變管理19001930 196019803人際關係/組織行為官僚理論學派管理程序學派作業(yè)研究/管理科學科學管理學派數(shù)量系統(tǒng)行為權變管理19001930 196019801990古典人際新古典系統(tǒng)現(xiàn)代結構組織文化虛擬團隊組織經(jīng)濟權變組織生態(tài)知識管理文化、知識虛擬團隊組織網(wǎng)絡(三)

Luthan說法的延伸組織理論與設計Chapter1組織與組織理論1-17TwoOrganizationDesignApproaches(比較重效率表現(xiàn)和持續(xù)學習的組織差異)

圖

兩種組織設計導向組織理論與設計Chapter1組織與組織理論1-18效率表現(xiàn)組織與學習型組織垂直例行任務正式控制系統(tǒng)競爭呆板水平結構被賦權角色分享資訊合作策略適應的文化TopicTwoStrategy,OrganizationDesign,andEffectiveness1-19Organizationalgoals：組織所欲達到的一種欲求狀態(tài)，它是組織努力指向的結果或終點。本章目的：理解「組織所追求目標的型態(tài)，及為成此目標而發(fā)展的競爭策略」，並介紹衡量組織有效性的一般化approach。高階管理者的基本職責：設定組織的目標、策略、規(guī)畫設計組織，使組織適應變遷的環(huán)境。

1-20管理層級之管理技能要求上的差異：

百分比(%)概念性技巧設計、規(guī)劃性技巧

診斷分析

技巧

topmiddlelowermanager人際關係技巧技術(操作)技巧1-21組織總動量

=(方向)*(內(nèi)力)

=(策略、指標)*(組織條件、內(nèi)能)1-22

實際環(huán)境組織成員之認知、決策而產(chǎn)生的解釋企業(yè)相關之環(huán)境──使之明確化

創(chuàng)造組織─

使之明確化解釋曖昧

()編組團隊Fit環(huán)境的認知與定義：1-23OrganizationalGoals由高、中階管理者所定義。1)

OfficialOverallGoal-Mission組織整體的Goal，意涵著「組織存在的意義、願景、共同價值、信念、渴望」。常以經(jīng)營目標、經(jīng)營哲學記述於經(jīng)營政策(方針)、或年度報告中。1-24TopManagementRoleinOrganizationDirection,Design,andEffectivenessCEO,TopManagementTeamExternalEnvironmentOpportunitiesThreatsUncertaintyResourceAvailabilityInternalSituationStrengthsWeaknessesDistinctiveCompetenceLeadershipStylePastPerformanceStrategicDirectionOrganizationDesignEffectivenessOutcomesDefinemission,officialgoalsSelectoperationalgoals,competitivestrategiesResourcesEfficiencyGoalattainmentCompetingvaluesStructuralForm–learningvs.efficiencyInformationandcontrolsystemsProductiontechnologyHumanresourcepolicies,incentivesOrganizationalcultureInterorganizationallinkagesSource:AdaptedfromArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“IndividualPropertiesoftheCEOasDeterminantsofOrganizationDesign,”unpublishedmanuscript,DukeUniversity,1990;andArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“CEOAttributesasDeterminantsofOrganizationDesign:AnintegratedModel,”O(jiān)rganizationStudies15,no.2(1994):183-2121-252)OperativeGoals短期且可衡量的成果。為達成officialgoal之各相關次級單位所應執(zhí)行的基本職能目標。OverallPerformance…整體績效(profit,sales,growth,…)ResourceManagement…資源管理(人,物,財,技,資)MarketShare…………市場占有率(市場定位)EmployeeDevelopment…員工發(fā)展(管理者及勞動者的訓練、昇遷、工安衛(wèi)、人員規(guī)模及能力成長)Innovation……………創(chuàng)新(內(nèi)部彈性、變遷環(huán)境創(chuàng)適力、新事物比率)Productivity……………生產(chǎn)力(I/O比，但應重視人,物,財,技,資等的付加價值)1-26GoalTypeandPurposeTypeofGoalsPurposeofGoals

OfficialGoals,mission: LegitimacyOperativegoals: Employeedirectionandmotivation Decisionguidelines Standardofperformance1-27PurposeofGoalsOfficialGoals：功能在於對內(nèi)外部相關者能有效溝通，使他們了解符合企業(yè)倫理及社會責任的組織目標，以接受組織的存在。也就是追求---正當性、合法性。

OperativeGoals：功能在於給員工指引的方向與激勵、決策的指引、績效的標準。1-28OrganizationalStrategiesStrategy：與競爭環(huán)境互動下，達成組織目標的計畫(系列的重大決策)。Porter’sCompetitiveStrategiesLow-CostLeadership集權、管制嚴格、S.O.P、易於使用的生產(chǎn)技術、高效率的資源調(diào)配系統(tǒng)、有限的員工強化、直接監(jiān)督、頻率綿密且精細的控制報表。1-29Differentiation：有機的行動、部門間協(xié)調(diào)性強、創(chuàng)造的能力、基本研究能力強、行銷能力強、獎勵員工創(chuàng)新、在品質(zhì)或技術上的企業(yè)領導地位。Focus：特定策略目標下結合上述的政策、價值、獎勵的彈性、接近顧客、顧客忠誠度、評量提供服務與維護的成本、強化員工接觸顧客。1-30Porter’sCompetitiveStrategiesCompetitiveScopeCompetitiveAdvantageStrategyExampleBroadLowCostLow-CostLeadershipDellComputerBroadUniqueness()StarbucksCoffeeCo.NarrowLowCostFocusedLow-CostLeadershipEnterpriseRent-a-CarNarrowUniquenessFocusedDifferentiationEdwardJonesInvestments1-31組織理論與設計Chapter2組織的目的及結構設計2-32Miles與Snow的策略分類4/4保衛(wèi)者(defender)探勘者(prospector)分析者(analyzer)

反應者

(reactor)Miles與Snow的策略分類策略並非真的策略。高階主管並不設定組織的長期計畫或是目標，因此，組織必須依照當時的情況來採取對策。StrategiesforOrganizationalExcellenceStrategicOrientation：消費者導向、快速反應、清礎的事業(yè)焦點與目標。TopManagement：願景的領導、重視行動、促生核心價值。OrganizationDesign：簡化組織形式、廋身幕僚、分權以促進企業(yè)家精神、財務與非財務考控的均衡。CorporateCulture1-33OrganizationalEffectivenessEffectiveness：了解衡量組織目標被達成的程度與範圍。Efficiency：I/O比。1-34ContingencyFactors

AffectingOrganizationDesignStrategyEnvironmentTechnologySize/LifeCycleCultureOrganizationalStructureandDesignTheRightMixofDesignCharacteristicsFitstheContingencyFactors

1-35ContingencyEffectivenessApproachesGoalApproach：定義組織的產(chǎn)出目標、及評定組織達成這些目標的表現(xiàn)。OfficialGoals比較抽象，較困難衡量，以OperativeGoals來衡量比較實際且較具有效性。(一般以獲利性、成長、市場占有率、ROI等為基準)。SystemResourceApproachInternalProcessApproach1-36ContingencyApproachestotheMeasurementofOrganizationalEffectivenessOrganizationInternalactivitiesandprocessesResourceInputsProductandServiceOutputsResource-basedapproachInternalprocessapproachGoalapproachExternalEnvironment1-37ReportedGoals

ofU.S.Corporations

Goal

%CorporationsProfitability 89Growth 82MarketShare 66SocialResponsibility 65Employeewelfare 62Productqualityandservice 60Researchanddevelopment 54Diversification 51Efficiency 50Financialstability 49Resourceconservation 39Managementdevelopment 35Source:AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals,”CaliforniaManagementReview22,no.2(1979),pp.71-19.1-38組織理論與設計Chapter2組織的目的及結構設計2-39整合性的效能量測模式

FourModelsofEffectivenessValuesHumanRelationsEmphasisPrimaryGoal:humanresourcedevelopmentSubgoals:cohesion,morale,trainingInternalProcessEmphasisPrimaryGoal:stability,equilibriumSubgoals:informationmanagement,communicationRationalGoalEmphasisPrimaryGoal:productivity,efficiency,profitSubgoals:planning,goalsettingOpenSystemsEmphasisPrimaryGoal:growth,resourceacquisitionSubgoals:flexibility,readiness,externalevaluationFlexibilityControlInternalExternalSTRUCTUREFOCUSAdaptedfromRobertE.QuinnandJohnRohrbaugh,“ASpatialModelofEffectivenessCriteria:TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis,”

ManagementScience29(1983):363-377;andRobertE.QuinnandKimCameron,“OrganizationalLifeCyclesandShiftingCriteriaofEffectiveness:SomePreliminaryEvidence,”ManagementScience29(1983):33-51.EffectivenessValues

forTwoOrganizationsORGANIZATIONBORGANIZATIONAHumanRelationsEmphasisInternalProcessEmphasisRational

GoalEmphasisOpenSystemsEmphasisSTRUCTUREFOCUSFLEXIBILITYCONTROLINTERNALEXTERNAL1-40TopicThreeFundamentalsofOrganizationStructure1-41ASampleOrganizationChart1-42TheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominantSharedtasks,empowermentRelaxedhierarchy,fewrulesHorizontal,face-to-facecommunicationManyteamsandtaskforcesDecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominantSpecializedtasksStricthierarchy,manyrulesVerticalcommunicationandreportingsystemsFewteams,taskforcesorintegratorsCentralizeddecisionmaking1-43LadderofMechanismsforHorizontalLinkageandCoordinationHIGHLOWLOWInformationSystemsDirectContactTaskForcesFull-timeIntegratorsTeamsAmountofHorizontalCoordinationRequiredCostofCoordinationinTimeandHumanResourcesHIGH1-44ProjectManagerLocation

intheStructurePresidentFinanceDepartmentFinancialAccountantBudgetAnalystManagementAccountantEngineeringDepartmentProductDesignerDraftspersonElectricalDesignerMarketingDepartmentMarketResearcherAdvertisingSpecialistMarketPlannerPurchasingDepartmentBuyerBuyerBuyerProjectManagerNewProductBProjectManagerNewProductAProjectManagerNewProductC1-45TeamsUsedforHorizontalCoordinationatWizardSoftwareCompanyVideogamesChiefEngineerProgrammingVicePresCustomerServiceManagerVideogamesBasicResearchSupervisorResearchVicePresApplicationsandTestingSupervisorProcurementSupervisorVideogamesSalesManagerMarketingVicePres.MemoryProductsInternationalManagerAdvertisingManagerMemoryProductsChiefProgrammerMemoryProductsResearchSupervisorMemoryProductsSalesManagerPresident

VideogamesProductTeam

MemoryProductsTeam1-46StructuralDesignOptionsforGroupingEmployeesintoDepartmentsEngineeringMarketingManufacturingCEOFunctionalGroupingDivisionalGroupingSource:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-47ReorganizationfromFunctionalStructuretoDivisionalStructureatInfo-TechR&DManufacturingAccountingMarketingInfo-TechPresidentFunctionalStructureDivisionalStructure1-48功能別結構表3.1功能別構的優(yōu)缺點1-49事業(yè)部別結構的優(yōu)缺點1-50StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)MultifocusedGroupingCEOManufacturingMarketingProductDivision2ProductDivision1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-51StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)HorizontalGroupingCEOFinanceHumanResourcesCoreProcess2CoreProcess1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-52GeographicalStructure

forAppleComputerCEOSteveJobsAppleEuropeApplePacificFranceAppleProductsAsiaJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/CaribbeanSalesServiceandMarketingtoRegionsSource:1-53Dual-AuthorityStructureinaMatrixOrganizationProductManagerAProductManagerBProductManagerCProductManagerDDirectorofProductOperationsDesignVicePresidentMfgVicePresidentMarketingVicePresidentControllerProcure-mentManagerPresident1-54矩陣式組織的優(yōu)缺點1-55MatrixStructurefor

WorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresident

Mfg.VicePresident

MetallurgyVicePresident

FieldSalesVicePresident

OpenDieBusinessMgr.

RingProductsBusinessMgr.

Wheels&AxlesBusinessMgr.

SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalProductLines1-56團隊3團隊2團隊1高階管理團隊團隊3團隊2團隊1顧客顧客流程主管流程主管新產(chǎn)品發(fā)展流程

配送

物流採購

分析採購流程

測試

研究

市場分析

產(chǎn)品規(guī)劃圖3.11水平式結構水平式結構1-57水平式結構的優(yōu)缺點1-58模組式結構圖3.12PremierPlus印刷公司的模組式結構1-59模組式結構的優(yōu)缺點1-60混合式結構1/2圖3.13兩種混合式結構1-61混合式結構2/2圖3.13兩種混合式結構1-62結構設計應用(組織構造對組織效率與組織學習的關連性)圖3.14組織需要效率或學習之結構關係水平式結構矩陣式結構事業(yè)部別結構功能別結構主要結構導向水平：?協(xié)調(diào)、學習?創(chuàng)新、彈性垂直：?控制、效率?穩(wěn)定、可靠有跨功能團隊之功能別結構模組式結構1-63OrganizationContextualVariablesthatInfluenceStructureStructure(learningvs.efficiency)EnvironmentTopics4,6CultureTopic10SizeTopic9Strategy,GoalsTopic2TechnologyTopics7,8Sources:AdaptedfromJayR.Galbraith,CompetingwithFlexibleLateralOrganizations,2nded.(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1994),Ch.1;JayR.Galbraith,OrganizationDesign(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1977),Ch.1.1-64TopicFourTheExternalEnvironment1-65一個組織的環(huán)境(j)國際部分(d)財務資源部分(e)市場部分(f)科技技術部分(g)經(jīng)濟條件部分(a)產(chǎn)業(yè)部分(h)政府部分(c)人力資源部分(b)原料部分(i)社會文化部分組織領域國際背景圖4.1一個組織的環(huán)境1-66適合次環(huán)境需求的組織部門1-67組織部門在目標與定位的差異1-68環(huán)境不確定性與組織整合1-69

OrganizationForms

Mechanistic: Organic:Tasksarebrokendownintospecialized,separateparts.Tasksarerigidlydefined.Thereisastricthierarchyofauthorityandcontrol,andtherearemanyrules.Knowledgeandcontroloftasksarecentralizedatthetopoftheorganization.Communicationisvertical.Employeescontributetothecommontaskofthedepartment.Tasksareadjustedandredefinedthroughteamwork.Thereislesshierarchyofauthorityandcontrol,andtherearefewrules.Knowledgeandcontroloftasksarelocatedanywhereintheorganization.Communicationishorizontal.Source:AdaptedfromGeraldZaltman,RobertDuncan,andJonnyHolbek,InnovationsandOrganizations(NewYork:Wiley,1973),131.1-70組織對不確定性回應的架構1-71OrganizationStrategiesforControllingtheExternalEnvironmentEstablishingInterorganizationalLinkages:OwnershipContracts,jointventuresCooptation,interlockingdirectoratesExecutiverecruitmentAdvertising,publicrelationsControllingtheEnvironmentalDomain:ChangeofdomainPoliticalactivity,regulationTradeassociationsIllegitimateactivities1-72

(1)EstablishingInterorganizationalLinkages

建立組織間連結

A.ownership：

acquisition—取得股權而控制

merger—合併

B.formalstrategicalliances：

contract—licenseagreements許可協(xié)定

supplierarrangement供應協(xié)定

jointventure：建立一個正式獨立之組織，出資公司只取得控制權。

1-73C.Cooptationinterlockingdirectorates：

Cooptation：(代表某組織立場，經(jīng)由選舉

入主董事會，在由操作董事會的各

種機制，影響企業(yè)決策)

Interlockingdirectorates(連結董事會)：

(1)directinterlock：某人同任兩組織的

董事會且可影響這兩個組織的政策、

決策，且為此兩組織之連結者。

(2)indirectinterlock：兩組織之各別董

事，同任第三組織的董事會。1-74D、ExecutiveRecruitment

高階管理者的雇用

從相關機關之退休高階管理者、官員之雇用。

E、AdvertisingandPublicRelations

廣告與公共關係

廣告：與相關顧客、大眾，訴求本身之目的、

形象，以取得所要資源(如優(yōu)秀人才)

公共關係：建立外界對公司的IMAGE。

1-75

ControllingtheEnvironmentalDomain(改變組織的環(huán)境範疇)

A、改變範疇：

重組環(huán)境的構成因素，以探求較少競爭，沒有法令規(guī)範，有豐富供應者及顧客，有競爭者進入障礙的事業(yè)領域。

兩種技巧：（１）購入，（２）脫離divest──資源再分配、調(diào)整經(jīng)營之事業(yè)方針。1-76

B、政治活動、規(guī)劃：lobby活動

C、協(xié)會（影響相關法令、稅賦之制定）

D、非法活動（為了利潤或組織目標、稀有資源而採行一些非法行為）1-77環(huán)境特色與組織行動間的關係環(huán)境領域(十個部分)高複雜度高比例的

改變有價值資源的稀少性高度不確定性資源依賴?許多部門與邊界角色?對於內(nèi)部協(xié)商有較大的

區(qū)隔與較多的整合低形式化、分權以及低標準化的有機式結構與系統(tǒng)有利連結的設立：策略聯(lián)盟、互選董事、連結董事會、主管人員的羅致、廣告及公關環(huán)境領域的控制：改變領域、政治活動與管制、商業(yè)公會及非法活動環(huán)境組織1-78TopicFiveInterorganizationalRelationships1-79AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-80ResourceDependence資源依賴：除了從資訊面的環(huán)境變動與複雜外，其組織--環(huán)境之第三個特質(zhì)為「資材與財務的資源需求」(環(huán)境是組織生存基本的稀少及有價值資源的來源)。此類研究稱之為資源依賴觀點(組織依賴環(huán)境但努力去取得控制資源，以減少他們的依賴性)。稀少資源共享組織間之團隊結成更具競爭力(但是組織連結協(xié)調(diào)的要求組織自由度降低)無資源之組織放棄獨立自主性以取得資源有豐富資源之組織放棄新的組織間連結以維持其自主1-81

但worldwide市場的廣大，如Microsoft、Dupont、Xerox、Nissan等均以結合上中游的連結來應付環(huán)境變局。

其方法為：ControllingEnvironmentalResources(控制環(huán)境資源)，回應組織需求資源的約束下，組織試圖在與其他組織連結及本身的獨立性中取得均衡。因而意圖去修正、操弄或控制其他組織，以達到均衡的維持。

前述在外部環(huán)境中管理資源可採用的兩種策略：

.1、與環(huán)境的重要因素建立有利的連結。

.2.、環(huán)境範疇的成形。

1-82AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-83合作網(wǎng)絡合作網(wǎng)絡(collaborativenetwork)：是一種合併多種選擇之資源依賴理論的論點。公司可在共同參與下：更具競爭力共享稀有資源

1-84組織間關係特徵的改變傳統(tǒng)導向：敵對新趨勢：夥伴關係猜疑、競爭、互相角力信任、為雙方加值、高度承諾價格、效率、自我利益平等公平的契約，雙方利益有限的資訊與回饋電子化連結分享資訊，問題回饋討論法律訴訟解決衝突密切合作的機制，有對方人員在旁互動最小化的參與及預付的投資、資源分離參與夥伴間的產(chǎn)品設計與生產(chǎn)、資源之分享短期契約制長期契約制契約式的關係限定超越契約的企業(yè)間互助1-85AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-86群體生態(tài)學著重於組織間的相異處與組織群體間所應採取的方法。從生物學的物競天擇論所發(fā)展出來。演化以及選擇，過去常被用於行為歷程方面，生物的演化理論試著解釋為何有的生物消失，有的卻可以存活下來，有些理論也說明了存活下來的個體是因為其能充分適應當前環(huán)境。群體生態(tài)學1-87生態(tài)變革的過程群體生態(tài)學模型，假設了新組織會不斷出現(xiàn)。組織群體會持續(xù)的歷經(jīng)變革過程。群體改變的過程可分為三階段：變化(variation)選擇(selection)保持(retention)1-88組織群體生態(tài)模型的組成要素變化組織群體中有大量變化存在選擇有些組織發(fā)現(xiàn)利基並生存保持少數(shù)組織在環(huán)境中成長並成為制度式組織1-89AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-90制式主義(機構式、機制式主義)

制式的觀點：相信組織的結構與作業(yè)流程，是為了符合外界人士的需求，而且這些活動在組織中能有如政策、規(guī)定般的合法地位。制式的環(huán)境反映出社會對於組織與行為方式的

看法。1-91制式的觀點與組織設計制式的觀點指出：組織具有兩個重要的面向：組織是由理性與效率的規(guī)範所掌控技術面受到外在環(huán)境的期望所監(jiān)督著制度面1-92制度式的相似性制式的同形化：讓在相同領域組織朝向共同的結構與方法。同形化是種程序，使群體中的單位個體在面對相同環(huán)境條件時，與其它單位個體產(chǎn)生相似性。在高度不確定性環(huán)境下，組織會模仿學習其他獲得成功之組織的管理技巧、管理制度及組織結構、策略。這些模仿可以減少不確定性(Cost、成效等)。因此組織與人一樣具有一時流行的特性。例如(downsizing、內(nèi)部企業(yè)家、走動管理)1-93制度式的相似性三個核心機制：強制的力量起源於政治的影響力規(guī)範的力量共同訓練與專業(yè)的結果模仿的力量反應不確定性的結果1-94ThreeMechanismsforInstitutionalAdaptationExample:Accountingstandards,consultanttrainingPollutioncontrols,schoolregulationsReengineering,benchmarkingMoralLegalCulturallysupportedSocialbasis:Professionalism—certification,accreditationPoliticallaw,rules,sanctionsInnovationvisibilityEvents:Duty,obligationDependenceUncertaintyReasonstobecomesimilar:NormativeCoerciveMimeticSource:AdaptedfromW.RichardScott,InstitutionsandOrganizations(ThousandOaks,Calif.:Sage,1995).1-95TopicSixDesigningOrganizationsfortheInternationalEnvironment1-96進入全球競爭時代1/2國際擴展的動機透過大規(guī)模生產(chǎn)，這些產(chǎn)業(yè)巨人得以達到最低單位成本。經(jīng)濟規(guī)模卻受到外在環(huán)境的期望所監(jiān)督著經(jīng)濟範疇1-97進入全球競爭時代2/2低成本生產(chǎn)因素 公司到外國投資最早且最大的動機，是有機會獲得最低成本的原料及其它資源。本國公司(domesticstage)國際期(internationalstage)多國籍期(multinationalstage)全球期(globalstage)STEP1STEP2STEP3STEP11-98國際演化的四階段1-99透過國際策略聯(lián)盟進行全球擴張聯(lián)盟授權合資企業(yè)結盟1-100設計與全球策略適配的結構圖6.1組織結構適合國際化優(yōu)勢的模式(1)(3)(4)(2)1-101(1)全球產(chǎn)品結構全球產(chǎn)品結構(globalproductstructure)：以產(chǎn)品來區(qū)分全球營運的責任管理者可以有效地在全球管理多樣的產(chǎn)品與業(yè)務每個產(chǎn)品別的管理者可以專心地以獨特的問題和機會，組織其營運及運用人力。總部的高階主管有更寬廣的視野公司在快速變化的環(huán)境中能迅速有效地回應1-102伊頓公司局部的全球產(chǎn)品結構工程部總裁法務及公關部主席財務及行政部全球汽車零件部全球工業(yè)部全球儀器產(chǎn)品部全球物料管理部全球卡車零件部地區(qū)性協(xié)調(diào)者國際部1-103(2)具有國際部門的混合結構研發(fā)部人力資源部歐洲(銷售)電器產(chǎn)品部財務部執(zhí)行長國際部巴西(分公司)中東(銷售)幕僚(法務、授權)科學產(chǎn)品部醫(yī)療產(chǎn)品部1-104(3)全球地區(qū)結構運用這類結構的公司，通常有：全球地區(qū)結構成熟的產(chǎn)品線穩(wěn)定的技術可在國家內(nèi)找到低成本製造能滿足各國的行銷需求1-105高露潔—棕欖公司多年來，這個以個人用品、家庭用品，及特殊用品為主的產(chǎn)銷公司，一直沿用如圖6.4的全球地理結構?？恐L期以來海外經(jīng)營的豐富經(jīng)驗，包括在北美洲、拉丁美洲、歐洲、遠東地區(qū)，及南太平洋各區(qū)分公司，一直擁有很強的競爭優(yōu)勢，其一半以上銷售額是由海外市場達成。1-106高露潔—棕欖公司全球地理結構1-107(4)全球矩陣結構矩陣結構適用於平衡產(chǎn)品全球矩陣結構平衡產(chǎn)品標準化平衡產(chǎn)品地區(qū)化資源分享非常重要1-108GlobalMatrixStructureInternationalExecutiveCommitteePowerTransformersGermanyNorwayArgentina/BrazilSpain/PortugalTransportationIndustryBusinessAreasCountryManagersLocalCompanies1-109建立全球能力組織必須接受國際環(huán)境高度的複雜度，並處理各國差異引發(fā)的組織差異化，同時，必須讓分散各地的單位協(xié)調(diào)合作，並為全球學習促進組織知識的發(fā)展與轉移。全球組織的挑戰(zhàn)巨大的複雜度差異化整合的需求全球知識的轉移1-110文化差異上的協(xié)調(diào)與控制中央?yún)f(xié)調(diào)分權方式制式化協(xié)調(diào)與控制

日本歐洲美國1-111組織的跨國模式資產(chǎn)與資源分散至全世界，成為高度專業(yè)的營運單位，依靠相互依賴聯(lián)繫。組織結構是有彈性而隨時變動的?？鐕Ｊ绞且缽椥约瘷嘣瓌t運作。公司主管所主導的策略與創(chuàng)新，變成整個公司的策略。統(tǒng)一與協(xié)調(diào)倚靠公司文化、共有的願景與價值及管理風格，而非正式結構與系統(tǒng)達成。1-112

MatchingOrganizationalStructuretoInternationalAdvantageWhenForcesforGlobalIntegrationare...AndForcesforNationalResponsivenessare...StrategyStructureLowLowExportInternationalDivisionHighLowGlobalizationGlobalProductStructureLowHighMultidomesticGlobalGeographicStructureHighHighGlobalizationandMultidomesticGlobalMatrixStructure1-113TopicSevenManufacturingandServiceTechnologies1-114CoreTransformationProcessforaManufacturingCompanyENVIRONMENTOrganizationRawMaterialInputsProductorServiceOutputsCoreWorkProcessesCoreTechnologyMaterialsHandlingMillingInspectionAssembly1-115技術：(1).指的是生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)要素的統(tǒng)合，生產(chǎn)過程，作業(yè)流程。（屬於較實體性的定義）(2).指的是相關於「input→轉換→output」之活動或行動的體系。1-116Woodward’sClassificationBasedonSystemofProductionGroupISmall-batchandunitproductionGroupIILarge-batchandmassproductionGroupIIIContinuousprocessproduction1-117Woodward之研究：生產(chǎn)型態(tài)：技術複雜度（由單純而繁雜）單樣產(chǎn)品小批量生產(chǎn)┌單品訂單生產(chǎn)└原模型生產(chǎn)、小批量訂單生產(chǎn)大批量、大量生產(chǎn)┌大批量生量│依流程所做大批量生產(chǎn)└大量生產(chǎn)連續(xù)裝置型生產(chǎn)┌化學製品└液體、氣體、結晶體物質(zhì)之連續(xù)性生產(chǎn)1-118組織核心製造技術圖7.3Woodward根據(jù)100家英國廠商生產(chǎn)系統(tǒng)的分類1-119技術複雜度與組織特徵的關連表1-120FlexibleManufacturingSystemsComputer-aideddesign(CAD)Computer-aidedmanufacturing(CAM)IntegratedInformationNetwork1-121電腦整合製造與傳統(tǒng)科技的關係1-122大量生產(chǎn)及彈性製造系統(tǒng)的組織特徵對照表1-123組織核心服務技術表7.2製造技術與服務技術間的差異1-124服務型組織和製造型組織的特徵比較表1-125核心部門的技術CharlesPerrow所發(fā)展出來的架構，對了解部門技術具有很大的影響。以變化性和可分析性為基礎，將技術分成四個主要類型：例行技術技藝性技術工程技術非例行技術1-126部門的技術：(Perrow’smodel)各企業(yè)機能部門之技術有差異，它會影響各部門的組織結構。Perrow將技術定義為原材料、對加工素材特質(zhì)理解的可能程度及不安定程度，所生之不確定性的處理行為。(即將技術視為知識：生產(chǎn)活動上所使用知識的特性，轉換過程之知識，此技術與內(nèi)部管理技術不同，與一般環(huán)境之科技在層次上亦不同）(1)任務多樣化(variety)：在轉換過程中，發(fā)生不可預期及新奇事況的頻率。(2)Analyzability可分析度：轉換過程是可分析的程度。1-127部門技術架構1-128

關鍵1.正式化程度2.集權／分權程度3.員工資格、能力4.控制幅度5.溝通、協(xié)調(diào)1-129

有機式架構1.低度正式化2.分權3.訓練及經(jīng)驗4.中度偏狹的控幅5.水平式溝通、會議

非例行技術

偏有機式架構1.中度正式化2.中度集權3.工作經(jīng)驗4.中度偏高的控幅5.水平式、口頭溝通技藝性

機械式架構1.高度正式化2.高度集權3.少訓練或經(jīng)驗4.高度控幅5.垂直、書面溝通例行技術

偏機械式架構1.中度正式化2.中度集權3.正式訓練4.中度控幅5.書面、口頭溝通工程1-130部門間相互依賴的工作流程(Thompson’sClassificationofInterdependenceandManagementImplications)圖7.8Thompson對相依性和管理應用的分類1-131不同層次的任務互依性1-132討論：

RelationshipsAmongInterdependenceandOtherCharacteristicsofTeamPlayBaseballFootballBasketballInterdependence:Physicaldispersionofplayers:Coordination:Keymanagementjob:Source:BasedonWilliamPassmore,CarolE.Francis,andJeffreyHalderman,“SociotechnicalSystems:ANorthAmericanReflectionOntheEmpiricalStudiesofthe70’s,”HumanRelations35(1982):1179-1204.1-133TopicEightInformationTechnologyandControl1-134資訊科技的演進1/2交易處理系統(tǒng)(transactionprocessingsystems,TPS)資料倉儲(datawarehousing)資料探勘(datamining)

它可自動執(zhí)行組織每天的例行性事務和異動。是使用大型資料庫連結公司所有的資料，且允許使用者直接取得資料、製作報告，及獲取假設性問題的答案。幫助使用者使這些資料有意義。資料探勘的工具，是使用複雜的決策制定過程，以尋找原始資料的模式及顯著的相關性。1-135資訊科技的演進2/2圖8.1組織應用資訊科技的演進1-136決策與控制的資訊圖8.2管理控制與決策的資訊系統(tǒng)1-137組織決策系統(tǒng)

1/2

管理資訊系統(tǒng)(managementinformationsystems,MIS)高階主管資訊系統(tǒng)(executiveinformationsystems,EIS)是一種以電腦為基礎，提供資訊以幫助管理者制定決策的系統(tǒng)，由組織內(nèi)的交易處理系統(tǒng)及資料庫(包含外在資料之資料庫)支援著管理資訊系統(tǒng)。這些系統(tǒng)主要以軟體為基礎，可以將大量複雜的資料轉換成適當?shù)馁Y訊，並將此資訊適時地提供給高階管理者。

1-138組織決策系統(tǒng)2/2決策支援系統(tǒng)(decisionsupportsystems,DSS)以電腦基礎的系統(tǒng)依賴決策模式及整合的資料庫而來，使用決策支援軟體