組織設(shè)計(jì)組織與管理

INTERNATIONALUNIVERSITYOFMONACOMBACOURSE組織與管理1-1Topic1組織與組織理論Topic2策略、組織設(shè)計(jì)與效能Topic3組織結(jié)構(gòu)原理Topic4組織的環(huán)境Topic5組織間的關(guān)係Topic6組織的國(guó)際化發(fā)展Topic7生產(chǎn)與服務(wù)技術(shù)Topic8資訊科技與控制Topic9組織規(guī)模與生命週期Topic10組織文化與倫理價(jià)值Topic11組織的創(chuàng)新與變革Topic12組織的衝突、權(quán)力與政治1-2TopicOneOrganizationsandOrganizationTheory1-3OrganizationTheoryinActionTopics：企業(yè)組織是一個(gè)Input-process-output的體系CurrentChallengesGlobalCompetitionEthicsandandSocialResponsibility企業(yè)倫理與社會(huì)責(zé)任SpeedofResponsiveness反應(yīng)速度TheDigitalWorkplace數(shù)位化工作環(huán)境Diversity成員多樣化1-4WhatisanOrganization?Definition組織:是一種"有意識(shí)地協(xié)調(diào)二人以上的活動(dòng)或力量以共同達(dá)成組織目標(biāo)"之合作體系巴納德(BARNARD,C.I.)主張，組織應(yīng)具有下列3要素:1.共同目標(biāo):2.協(xié)力合作的意志:3.溝通:1-5ImportanceofOrganizationsBringtogetherresourcestoachievedesiredgoalsandoutcomesProducegoodsandservicesefficientlyFacilitateinnovationUsemodernmanufacturingandinformationtechnologies1-6ImportanceofOrganizationsImportanceofOrganizations(cont’d)AdapttoandinfluenceachangingenvironmentCreatevalueforowners,customersandemployeesAccommodateongoingchallengesofdiversity,ethics,andthemotivationandcoordinationofemployees1-7組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-8開放系統(tǒng)及其次系統(tǒng)開放系統(tǒng)(opensystem)則必須與環(huán)境交互作用能存活，一方面消耗環(huán)境的資源，一方面輸出資源到環(huán)境中，並得持續(xù)地改變以適應(yīng)環(huán)境。組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-9組織型態(tài)1/4Mintzberg提議每個(gè)組織都應(yīng)有五個(gè)部分。圖1.2組織的五個(gè)基本部分技術(shù)技援職員高階管理者中階管理者行政技援職員技術(shù)核心從投入到產(chǎn)出的主要轉(zhuǎn)換過程。如：教師、課程TheOrganizationGoalsandStrategyEnvironmentSizeCulture

TechnologyStructure1.Formalization正式化2.Specialization專工化3.HierarchyofAuthority

權(quán)限階層結(jié)構(gòu)4.Centralization集權(quán)化5.Professionalism專家主義6.PersonnelRatios人事比率(複雜化、標(biāo)準(zhǔn)化)1-10OrganizationChartIllustratingtheHierarchyofAuthorityforaCommunityJobTrainingProgramBoardofDirectorsAssistantExecutiveDirectorforHumanServicesExecutiveCommitteeExecutiveDirectorAdvisoryCommitteeDirectorEconomicDev.AssistantExecutiveDirectorforCommunityServiceDirectorReg.PlanningDirectorHousingDirectorCriminalJusticeDirectorFinanceDirectorAAADirectorCETASecretaryLeadCounselLeadCounselAsst.DirectorFinanceRecordsClerkSecretaryAdm.AsstPayrollClerkSecretaryMISSpecialistStaffClerkAdm.Asst.AlcoholCoord.PublicInfoCoord.Account.

ContractFiscalManagerCETACouns.Devs.TitleIID&VI&VIICETAPlannerHousingCoord.CETACouns.Devs.TitleIIABCCETAIntake&OrientCETACouns.Devs.YouthIV

ProgramSpec.AAA

ProgramPlannerAAALevel1Level2Level3Level4Level51-11CharacteristicsofThreeOrganizations

TECHNOLOGY

ManufacturingRetailingGovernment ServiceSIZE(employees)6,000250,000351-12組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-13主要的利害關(guān)係人及他們的期望組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-14組織理論與設(shè)計(jì)的演進(jìn)效率重於一切科學(xué)管理(scientificmanagement,1989)如何組織

行政原則(administrativeprinciples)管僚式組織(bureaucraticorganiations)人群觀點(diǎn)霍桑研究(HawthorneStudies)不要忘了環(huán)境因素權(quán)變(contingency)代表相互依存，組織想要變得更有效率，組織結(jié)構(gòu)與外在的環(huán)境條件須搭配得恰到好處?！阜椒ɑ虿呗员仨氁暻闆r而定並沒有一定的法則可遵循」(一)依kast&Rosenzweig

的說法，管理理論發(fā)展分為三階段：1、 傳統(tǒng)理論時(shí)期(1900~1930) (1)科學(xué)管理學(xué)派(scientificmanagementschool) (2)管理程序?qū)W派(managementprocessschool) (3)官僚學(xué)派(bureaucracyschool)2、 修正理論時(shí)期(1930~1960) (1)行為學(xué)派(behavioralschool) (2)管理科學(xué)學(xué)派(managementscienceschool)3、 新近理論時(shí)期(1960~) (1)系統(tǒng)學(xué)派(systemsschool) (2)權(quán)變學(xué)派(contigencyschool)管理理論的發(fā)展2(二)Luthan的說法人際關(guān)係/組織行為官僚理論學(xué)派管理程序?qū)W派作業(yè)研究/管理科學(xué)科學(xué)管理學(xué)派數(shù)量系統(tǒng)行為權(quán)變管理19001930 196019803人際關(guān)係/組織行為官僚理論學(xué)派管理程序?qū)W派作業(yè)研究/管理科學(xué)科學(xué)管理學(xué)派數(shù)量系統(tǒng)行為權(quán)變管理19001930 196019801990古典人際新古典系統(tǒng)現(xiàn)代結(jié)構(gòu)組織文化虛擬團(tuán)隊(duì)組織經(jīng)濟(jì)權(quán)變組織生態(tài)知識(shí)管理文化、知識(shí)虛擬團(tuán)隊(duì)組織網(wǎng)絡(luò)(三)

Luthan說法的延伸組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-17TwoOrganizationDesignApproaches(比較重效率表現(xiàn)和持續(xù)學(xué)習(xí)的組織差異)

圖

兩種組織設(shè)計(jì)導(dǎo)向組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-18效率表現(xiàn)組織與學(xué)習(xí)型組織垂直例行任務(wù)正式控制系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)呆板水平結(jié)構(gòu)被賦權(quán)角色分享資訊合作策略適應(yīng)的文化TopicTwoStrategy,OrganizationDesign,andEffectiveness1-19Organizationalgoals：組織所欲達(dá)到的一種欲求狀態(tài)，它是組織努力指向的結(jié)果或終點(diǎn)。本章目的：理解「組織所追求目標(biāo)的型態(tài)，及為成此目標(biāo)而發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)策略」，並介紹衡量組織有效性的一般化approach。高階管理者的基本職責(zé)：設(shè)定組織的目標(biāo)、策略、規(guī)畫設(shè)計(jì)組織，使組織適應(yīng)變遷的環(huán)境。

1-20管理層級(jí)之管理技能要求上的差異：

百分比(%)概念性技巧設(shè)計(jì)、規(guī)劃性技巧

診斷分析

技巧

topmiddlelowermanager人際關(guān)係技巧技術(shù)(操作)技巧1-21組織總動(dòng)量

=(方向)*(內(nèi)力)

=(策略、指標(biāo))*(組織條件、內(nèi)能)1-22

實(shí)際環(huán)境組織成員之認(rèn)知、決策而產(chǎn)生的解釋企業(yè)相關(guān)之環(huán)境──使之明確化

創(chuàng)造組織─

使之明確化解釋曖昧

()編組團(tuán)隊(duì)Fit環(huán)境的認(rèn)知與定義：1-23OrganizationalGoals由高、中階管理者所定義。1)

OfficialOverallGoal-Mission組織整體的Goal，意涵著「組織存在的意義、願(yuàn)景、共同價(jià)值、信念、渴望」。常以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)記述於經(jīng)營(yíng)政策(方針)、或年度報(bào)告中。1-24TopManagementRoleinOrganizationDirection,Design,andEffectivenessCEO,TopManagementTeamExternalEnvironmentOpportunitiesThreatsUncertaintyResourceAvailabilityInternalSituationStrengthsWeaknessesDistinctiveCompetenceLeadershipStylePastPerformanceStrategicDirectionOrganizationDesignEffectivenessOutcomesDefinemission,officialgoalsSelectoperationalgoals,competitivestrategiesResourcesEfficiencyGoalattainmentCompetingvaluesStructuralForm–learningvs.efficiencyInformationandcontrolsystemsProductiontechnologyHumanresourcepolicies,incentivesOrganizationalcultureInterorganizationallinkagesSource:AdaptedfromArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“IndividualPropertiesoftheCEOasDeterminantsofOrganizationDesign,”unpublishedmanuscript,DukeUniversity,1990;andArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“CEOAttributesasDeterminantsofOrganizationDesign:AnintegratedModel,”O(jiān)rganizationStudies15,no.2(1994):183-2121-252)OperativeGoals短期且可衡量的成果。為達(dá)成officialgoal之各相關(guān)次級(jí)單位所應(yīng)執(zhí)行的基本職能目標(biāo)。OverallPerformance…整體績(jī)效(profit,sales,growth,…)ResourceManagement…資源管理(人,物,財(cái),技,資)MarketShare…………市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)定位)EmployeeDevelopment…員工發(fā)展(管理者及勞動(dòng)者的訓(xùn)練、昇遷、工安衛(wèi)、人員規(guī)模及能力成長(zhǎng))Innovation……………創(chuàng)新(內(nèi)部彈性、變遷環(huán)境創(chuàng)適力、新事物比率)Productivity……………生產(chǎn)力(I/O比，但應(yīng)重視人,物,財(cái),技,資等的付加價(jià)值)1-26GoalTypeandPurposeTypeofGoalsPurposeofGoals

OfficialGoals,mission: LegitimacyOperativegoals: Employeedirectionandmotivation Decisionguidelines Standardofperformance1-27PurposeofGoalsOfficialGoals：功能在於對(duì)內(nèi)外部相關(guān)者能有效溝通，使他們了解符合企業(yè)倫理及社會(huì)責(zé)任的組織目標(biāo)，以接受組織的存在。也就是追求---正當(dāng)性、合法性。

OperativeGoals：功能在於給員工指引的方向與激勵(lì)、決策的指引、績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。1-28OrganizationalStrategiesStrategy：與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境互動(dòng)下，達(dá)成組織目標(biāo)的計(jì)畫(系列的重大決策)。Porter’sCompetitiveStrategiesLow-CostLeadership集權(quán)、管制嚴(yán)格、S.O.P、易於使用的生產(chǎn)技術(shù)、高效率的資源調(diào)配系統(tǒng)、有限的員工強(qiáng)化、直接監(jiān)督、頻率綿密且精細(xì)的控制報(bào)表。1-29Differentiation：有機(jī)的行動(dòng)、部門間協(xié)調(diào)性強(qiáng)、創(chuàng)造的能力、基本研究能力強(qiáng)、行銷能力強(qiáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工創(chuàng)新、在品質(zhì)或技術(shù)上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。Focus：特定策略目標(biāo)下結(jié)合上述的政策、價(jià)值、獎(jiǎng)勵(lì)的彈性、接近顧客、顧客忠誠(chéng)度、評(píng)量提供服務(wù)與維護(hù)的成本、強(qiáng)化員工接觸顧客。1-30Porter’sCompetitiveStrategiesCompetitiveScopeCompetitiveAdvantageStrategyExampleBroadLowCostLow-CostLeadershipDellComputerBroadUniqueness()StarbucksCoffeeCo.NarrowLowCostFocusedLow-CostLeadershipEnterpriseRent-a-CarNarrowUniquenessFocusedDifferentiationEdwardJonesInvestments1-31組織理論與設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2-32Miles與Snow的策略分類4/4保衛(wèi)者(defender)探勘者(prospector)分析者(analyzer)

反應(yīng)者

(reactor)Miles與Snow的策略分類策略並非真的策略。高階主管並不設(shè)定組織的長(zhǎng)期計(jì)畫或是目標(biāo)，因此，組織必須依照當(dāng)時(shí)的情況來(lái)採(cǎi)取對(duì)策。StrategiesforOrganizationalExcellenceStrategicOrientation：消費(fèi)者導(dǎo)向、快速反應(yīng)、清礎(chǔ)的事業(yè)焦點(diǎn)與目標(biāo)。TopManagement：願(yuàn)景的領(lǐng)導(dǎo)、重視行動(dòng)、促生核心價(jià)值。OrganizationDesign：簡(jiǎn)化組織形式、廋身幕僚、分權(quán)以促進(jìn)企業(yè)家精神、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考控的均衡。CorporateCulture1-33OrganizationalEffectivenessEffectiveness：了解衡量組織目標(biāo)被達(dá)成的程度與範(fàn)圍。Efficiency：I/O比。1-34ContingencyFactors

AffectingOrganizationDesignStrategyEnvironmentTechnologySize/LifeCycleCultureOrganizationalStructureandDesignTheRightMixofDesignCharacteristicsFitstheContingencyFactors

1-35ContingencyEffectivenessApproachesGoalApproach：定義組織的產(chǎn)出目標(biāo)、及評(píng)定組織達(dá)成這些目標(biāo)的表現(xiàn)。OfficialGoals比較抽象，較困難衡量，以O(shè)perativeGoals來(lái)衡量比較實(shí)際且較具有效性。(一般以獲利性、成長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、ROI等為基準(zhǔn))。SystemResourceApproachInternalProcessApproach1-36ContingencyApproachestotheMeasurementofOrganizationalEffectivenessOrganizationInternalactivitiesandprocessesResourceInputsProductandServiceOutputsResource-basedapproachInternalprocessapproachGoalapproachExternalEnvironment1-37ReportedGoals

ofU.S.Corporations

Goal

%CorporationsProfitability 89Growth 82MarketShare 66SocialResponsibility 65Employeewelfare 62Productqualityandservice 60Researchanddevelopment 54Diversification 51Efficiency 50Financialstability 49Resourceconservation 39Managementdevelopment 35Source:AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals,”CaliforniaManagementReview22,no.2(1979),pp.71-19.1-38組織理論與設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2-39整合性的效能量測(cè)模式

FourModelsofEffectivenessValuesHumanRelationsEmphasisPrimaryGoal:humanresourcedevelopmentSubgoals:cohesion,morale,trainingInternalProcessEmphasisPrimaryGoal:stability,equilibriumSubgoals:informationmanagement,communicationRationalGoalEmphasisPrimaryGoal:productivity,efficiency,profitSubgoals:planning,goalsettingOpenSystemsEmphasisPrimaryGoal:growth,resourceacquisitionSubgoals:flexibility,readiness,externalevaluationFlexibilityControlInternalExternalSTRUCTUREFOCUSAdaptedfromRobertE.QuinnandJohnRohrbaugh,“ASpatialModelofEffectivenessCriteria:TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis,”

ManagementScience29(1983):363-377;andRobertE.QuinnandKimCameron,“OrganizationalLifeCyclesandShiftingCriteriaofEffectiveness:SomePreliminaryEvidence,”ManagementScience29(1983):33-51.EffectivenessValues

forTwoOrganizationsORGANIZATIONBORGANIZATIONAHumanRelationsEmphasisInternalProcessEmphasisRational

GoalEmphasisOpenSystemsEmphasisSTRUCTUREFOCUSFLEXIBILITYCONTROLINTERNALEXTERNAL1-40TopicThreeFundamentalsofOrganizationStructure1-41ASampleOrganizationChart1-42TheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominantSharedtasks,empowermentRelaxedhierarchy,fewrulesHorizontal,face-to-facecommunicationManyteamsandtaskforcesDecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominantSpecializedtasksStricthierarchy,manyrulesVerticalcommunicationandreportingsystemsFewteams,taskforcesorintegratorsCentralizeddecisionmaking1-43LadderofMechanismsforHorizontalLinkageandCoordinationHIGHLOWLOWInformationSystemsDirectContactTaskForcesFull-timeIntegratorsTeamsAmountofHorizontalCoordinationRequiredCostofCoordinationinTimeandHumanResourcesHIGH1-44ProjectManagerLocation

intheStructurePresidentFinanceDepartmentFinancialAccountantBudgetAnalystManagementAccountantEngineeringDepartmentProductDesignerDraftspersonElectricalDesignerMarketingDepartmentMarketResearcherAdvertisingSpecialistMarketPlannerPurchasingDepartmentBuyerBuyerBuyerProjectManagerNewProductBProjectManagerNewProductAProjectManagerNewProductC1-45TeamsUsedforHorizontalCoordinationatWizardSoftwareCompanyVideogamesChiefEngineerProgrammingVicePresCustomerServiceManagerVideogamesBasicResearchSupervisorResearchVicePresApplicationsandTestingSupervisorProcurementSupervisorVideogamesSalesManagerMarketingVicePres.MemoryProductsInternationalManagerAdvertisingManagerMemoryProductsChiefProgrammerMemoryProductsResearchSupervisorMemoryProductsSalesManagerPresident

VideogamesProductTeam

MemoryProductsTeam1-46StructuralDesignOptionsforGroupingEmployeesintoDepartmentsEngineeringMarketingManufacturingCEOFunctionalGroupingDivisionalGroupingSource:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-47ReorganizationfromFunctionalStructuretoDivisionalStructureatInfo-TechR&DManufacturingAccountingMarketingInfo-TechPresidentFunctionalStructureDivisionalStructure1-48功能別結(jié)構(gòu)表3.1功能別構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-49事業(yè)部別結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-50StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)MultifocusedGroupingCEOManufacturingMarketingProductDivision2ProductDivision1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-51StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)HorizontalGroupingCEOFinanceHumanResourcesCoreProcess2CoreProcess1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-52GeographicalStructure

forAppleComputerCEOSteveJobsAppleEuropeApplePacificFranceAppleProductsAsiaJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/CaribbeanSalesServiceandMarketingtoRegionsSource:1-53Dual-AuthorityStructureinaMatrixOrganizationProductManagerAProductManagerBProductManagerCProductManagerDDirectorofProductOperationsDesignVicePresidentMfgVicePresidentMarketingVicePresidentControllerProcure-mentManagerPresident1-54矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn)1-55MatrixStructurefor

WorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresident

Mfg.VicePresident

MetallurgyVicePresident

FieldSalesVicePresident

OpenDieBusinessMgr.

RingProductsBusinessMgr.

Wheels&AxlesBusinessMgr.

SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalProductLines1-56團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1高階管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1顧客顧客流程主管流程主管新產(chǎn)品發(fā)展流程

配送

物流採(cǎi)購(gòu)

分析採(cǎi)購(gòu)流程

測(cè)試

研究

市場(chǎng)分析

產(chǎn)品規(guī)劃圖3.11水平式結(jié)構(gòu)水平式結(jié)構(gòu)1-57水平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-58模組式結(jié)構(gòu)圖3.12PremierPlus印刷公司的模組式結(jié)構(gòu)1-59模組式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-60混合式結(jié)構(gòu)1/2圖3.13兩種混合式結(jié)構(gòu)1-61混合式結(jié)構(gòu)2/2圖3.13兩種混合式結(jié)構(gòu)1-62結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)用(組織構(gòu)造對(duì)組織效率與組織學(xué)習(xí)的關(guān)連性)圖3.14組織需要效率或?qū)W習(xí)之結(jié)構(gòu)關(guān)係水平式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部別結(jié)構(gòu)功能別結(jié)構(gòu)主要結(jié)構(gòu)導(dǎo)向水平：?協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)?創(chuàng)新、彈性垂直：?控制、效率?穩(wěn)定、可靠有跨功能團(tuán)隊(duì)之功能別結(jié)構(gòu)模組式結(jié)構(gòu)1-63OrganizationContextualVariablesthatInfluenceStructureStructure(learningvs.efficiency)EnvironmentTopics4,6CultureTopic10SizeTopic9Strategy,GoalsTopic2TechnologyTopics7,8Sources:AdaptedfromJayR.Galbraith,CompetingwithFlexibleLateralOrganizations,2nded.(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1994),Ch.1;JayR.Galbraith,OrganizationDesign(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1977),Ch.1.1-64TopicFourTheExternalEnvironment1-65一個(gè)組織的環(huán)境(j)國(guó)際部分(d)財(cái)務(wù)資源部分(e)市場(chǎng)部分(f)科技技術(shù)部分(g)經(jīng)濟(jì)條件部分(a)產(chǎn)業(yè)部分(h)政府部分(c)人力資源部分(b)原料部分(i)社會(huì)文化部分組織領(lǐng)域國(guó)際背景圖4.1一個(gè)組織的環(huán)境1-66適合次環(huán)境需求的組織部門1-67組織部門在目標(biāo)與定位的差異1-68環(huán)境不確定性與組織整合1-69

OrganizationForms

Mechanistic: Organic:Tasksarebrokendownintospecialized,separateparts.Tasksarerigidlydefined.Thereisastricthierarchyofauthorityandcontrol,andtherearemanyrules.Knowledgeandcontroloftasksarecentralizedatthetopoftheorganization.Communicationisvertical.Employeescontributetothecommontaskofthedepartment.Tasksareadjustedandredefinedthroughteamwork.Thereislesshierarchyofauthorityandcontrol,andtherearefewrules.Knowledgeandcontroloftasksarelocatedanywhereintheorganization.Communicationishorizontal.Source:AdaptedfromGeraldZaltman,RobertDuncan,andJonnyHolbek,InnovationsandOrganizations(NewYork:Wiley,1973),131.1-70組織對(duì)不確定性回應(yīng)的架構(gòu)1-71OrganizationStrategiesforControllingtheExternalEnvironmentEstablishingInterorganizationalLinkages:OwnershipContracts,jointventuresCooptation,interlockingdirectoratesExecutiverecruitmentAdvertising,publicrelationsControllingtheEnvironmentalDomain:ChangeofdomainPoliticalactivity,regulationTradeassociationsIllegitimateactivities1-72

(1)EstablishingInterorganizationalLinkages

建立組織間連結(jié)

A.ownership：

acquisition—取得股權(quán)而控制

merger—合併

B.formalstrategicalliances：

contract—licenseagreements許可協(xié)定

supplierarrangement供應(yīng)協(xié)定

jointventure：建立一個(gè)正式獨(dú)立之組織，出資公司只取得控制權(quán)。

1-73C.Cooptationinterlockingdirectorates：

Cooptation：(代表某組織立場(chǎng)，經(jīng)由選舉

入主董事會(huì)，在由操作董事會(huì)的各

種機(jī)制，影響企業(yè)決策)

Interlockingdirectorates(連結(jié)董事會(huì))：

(1)directinterlock：某人同任兩組織的

董事會(huì)且可影響這兩個(gè)組織的政策、

決策，且為此兩組織之連結(jié)者。

(2)indirectinterlock：兩組織之各別董

事，同任第三組織的董事會(huì)。1-74D、ExecutiveRecruitment

高階管理者的雇用

從相關(guān)機(jī)關(guān)之退休高階管理者、官員之雇用。

E、AdvertisingandPublicRelations

廣告與公共關(guān)係

廣告：與相關(guān)顧客、大眾，訴求本身之目的、

形象，以取得所要資源(如優(yōu)秀人才)

公共關(guān)係：建立外界對(duì)公司的IMAGE。

1-75

ControllingtheEnvironmentalDomain(改變組織的環(huán)境範(fàn)疇)

A、改變範(fàn)疇：

重組環(huán)境的構(gòu)成因素，以探求較少競(jìng)爭(zhēng)，沒有法令規(guī)範(fàn)，有豐富供應(yīng)者及顧客，有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入障礙的事業(yè)領(lǐng)域。

兩種技巧：（１）購(gòu)入，（２）脫離divest──資源再分配、調(diào)整經(jīng)營(yíng)之事業(yè)方針。1-76

B、政治活動(dòng)、規(guī)劃：lobby活動(dòng)

C、協(xié)會(huì)（影響相關(guān)法令、稅賦之制定）

D、非法活動(dòng)（為了利潤(rùn)或組織目標(biāo)、稀有資源而採(cǎi)行一些非法行為）1-77環(huán)境特色與組織行動(dòng)間的關(guān)係環(huán)境領(lǐng)域(十個(gè)部分)高複雜度高比例的

改變有價(jià)值資源的稀少性高度不確定性資源依賴?許多部門與邊界角色?對(duì)於內(nèi)部協(xié)商有較大的

區(qū)隔與較多的整合低形式化、分權(quán)以及低標(biāo)準(zhǔn)化的有機(jī)式結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)有利連結(jié)的設(shè)立：策略聯(lián)盟、互選董事、連結(jié)董事會(huì)、主管人員的羅致、廣告及公關(guān)環(huán)境領(lǐng)域的控制：改變領(lǐng)域、政治活動(dòng)與管制、商業(yè)公會(huì)及非法活動(dòng)環(huán)境組織1-78TopicFiveInterorganizationalRelationships1-79AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-80ResourceDependence資源依賴：除了從資訊面的環(huán)境變動(dòng)與複雜外，其組織--環(huán)境之第三個(gè)特質(zhì)為「資材與財(cái)務(wù)的資源需求」(環(huán)境是組織生存基本的稀少及有價(jià)值資源的來(lái)源)。此類研究稱之為資源依賴觀點(diǎn)(組織依賴環(huán)境但努力去取得控制資源，以減少他們的依賴性)。稀少資源共享組織間之團(tuán)隊(duì)結(jié)成更具競(jìng)爭(zhēng)力(但是組織連結(jié)協(xié)調(diào)的要求組織自由度降低)無(wú)資源之組織放棄獨(dú)立自主性以取得資源有豐富資源之組織放棄新的組織間連結(jié)以維持其自主1-81

但worldwide市場(chǎng)的廣大，如Microsoft、Dupont、Xerox、Nissan等均以結(jié)合上中游的連結(jié)來(lái)應(yīng)付環(huán)境變局。

其方法為：ControllingEnvironmentalResources(控制環(huán)境資源)，回應(yīng)組織需求資源的約束下，組織試圖在與其他組織連結(jié)及本身的獨(dú)立性中取得均衡。因而意圖去修正、操弄或控制其他組織，以達(dá)到均衡的維持。

前述在外部環(huán)境中管理資源可採(cǎi)用的兩種策略：

.1、與環(huán)境的重要因素建立有利的連結(jié)。

.2.、環(huán)境範(fàn)疇的成形。

1-82AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-83合作網(wǎng)絡(luò)合作網(wǎng)絡(luò)(collaborativenetwork)：是一種合併多種選擇之資源依賴?yán)碚摰恼擖c(diǎn)。公司可在共同參與下：更具競(jìng)爭(zhēng)力共享稀有資源

1-84組織間關(guān)係特徵的改變傳統(tǒng)導(dǎo)向：敵對(duì)新趨勢(shì)：夥伴關(guān)係猜疑、競(jìng)爭(zhēng)、互相角力信任、為雙方加值、高度承諾價(jià)格、效率、自我利益平等公平的契約，雙方利益有限的資訊與回饋電子化連結(jié)分享資訊，問題回饋討論法律訴訟解決衝突密切合作的機(jī)制，有對(duì)方人員在旁互動(dòng)最小化的參與及預(yù)付的投資、資源分離參與夥伴間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、資源之分享短期契約制長(zhǎng)期契約制契約式的關(guān)係限定超越契約的企業(yè)間互助1-85AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-86群體生態(tài)學(xué)著重於組織間的相異處與組織群體間所應(yīng)採(cǎi)取的方法。從生物學(xué)的物競(jìng)天擇論所發(fā)展出來(lái)。演化以及選擇，過去常被用於行為歷程方面，生物的演化理論試著解釋為何有的生物消失，有的卻可以存活下來(lái)，有些理論也說明了存活下來(lái)的個(gè)體是因?yàn)槠淠艹浞诌m應(yīng)當(dāng)前環(huán)境。群體生態(tài)學(xué)1-87生態(tài)變革的過程群體生態(tài)學(xué)模型，假設(shè)了新組織會(huì)不斷出現(xiàn)。組織群體會(huì)持續(xù)的歷經(jīng)變革過程。群體改變的過程可分為三階段：變化(variation)選擇(selection)保持(retention)1-88組織群體生態(tài)模型的組成要素變化組織群體中有大量變化存在選擇有些組織發(fā)現(xiàn)利基並生存保持少數(shù)組織在環(huán)境中成長(zhǎng)並成為制度式組織1-89AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-90制式主義(機(jī)構(gòu)式、機(jī)制式主義)

制式的觀點(diǎn)：相信組織的結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程，是為了符合外界人士的需求，而且這些活動(dòng)在組織中能有如政策、規(guī)定般的合法地位。制式的環(huán)境反映出社會(huì)對(duì)於組織與行為方式的

看法。1-91制式的觀點(diǎn)與組織設(shè)計(jì)制式的觀點(diǎn)指出：組織具有兩個(gè)重要的面向：組織是由理性與效率的規(guī)範(fàn)所掌控技術(shù)面受到外在環(huán)境的期望所監(jiān)督著制度面1-92制度式的相似性制式的同形化：讓在相同領(lǐng)域組織朝向共同的結(jié)構(gòu)與方法。同形化是種程序，使群體中的單位個(gè)體在面對(duì)相同環(huán)境條件時(shí)，與其它單位個(gè)體產(chǎn)生相似性。在高度不確定性環(huán)境下，組織會(huì)模仿學(xué)習(xí)其他獲得成功之組織的管理技巧、管理制度及組織結(jié)構(gòu)、策略。這些模仿可以減少不確定性(Cost、成效等)。因此組織與人一樣具有一時(shí)流行的特性。例如(downsizing、內(nèi)部企業(yè)家、走動(dòng)管理)1-93制度式的相似性三個(gè)核心機(jī)制：強(qiáng)制的力量起源於政治的影響力規(guī)範(fàn)的力量共同訓(xùn)練與專業(yè)的結(jié)果模仿的力量反應(yīng)不確定性的結(jié)果1-94ThreeMechanismsforInstitutionalAdaptationExample:Accountingstandards,consultanttrainingPollutioncontrols,schoolregulationsReengineering,benchmarkingMoralLegalCulturallysupportedSocialbasis:Professionalism—certification,accreditationPoliticallaw,rules,sanctionsInnovationvisibilityEvents:Duty,obligationDependenceUncertaintyReasonstobecomesimilar:NormativeCoerciveMimeticSource:AdaptedfromW.RichardScott,InstitutionsandOrganizations(ThousandOaks,Calif.:Sage,1995).1-95TopicSixDesigningOrganizationsfortheInternationalEnvironment1-96進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1/2國(guó)際擴(kuò)展的動(dòng)機(jī)透過大規(guī)模生產(chǎn)，這些產(chǎn)業(yè)巨人得以達(dá)到最低單位成本。經(jīng)濟(jì)規(guī)模卻受到外在環(huán)境的期望所監(jiān)督著經(jīng)濟(jì)範(fàn)疇1-97進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代2/2低成本生產(chǎn)因素 公司到外國(guó)投資最早且最大的動(dòng)機(jī)，是有機(jī)會(huì)獲得最低成本的原料及其它資源。本國(guó)公司(domesticstage)國(guó)際期(internationalstage)多國(guó)籍期(multinationalstage)全球期(globalstage)STEP1STEP2STEP3STEP11-98國(guó)際演化的四階段1-99透過國(guó)際策略聯(lián)盟進(jìn)行全球擴(kuò)張聯(lián)盟授權(quán)合資企業(yè)結(jié)盟1-100設(shè)計(jì)與全球策略適配的結(jié)構(gòu)圖6.1組織結(jié)構(gòu)適合國(guó)際化優(yōu)勢(shì)的模式(1)(3)(4)(2)1-101(1)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(globalproductstructure)：以產(chǎn)品來(lái)區(qū)分全球營(yíng)運(yùn)的責(zé)任管理者可以有效地在全球管理多樣的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)每個(gè)產(chǎn)品別的管理者可以專心地以獨(dú)特的問題和機(jī)會(huì)，組織其營(yíng)運(yùn)及運(yùn)用人力?？偛康母唠A主管有更寬廣的視野公司在快速變化的環(huán)境中能迅速有效地回應(yīng)1-102伊頓公司局部的全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工程部總裁法務(wù)及公關(guān)部主席財(cái)務(wù)及行政部全球汽車零件部全球工業(yè)部全球儀器產(chǎn)品部全球物料管理部全球卡車零件部地區(qū)性協(xié)調(diào)者國(guó)際部1-103(2)具有國(guó)際部門的混合結(jié)構(gòu)研發(fā)部人力資源部歐洲(銷售)電器產(chǎn)品部財(cái)務(wù)部執(zhí)行長(zhǎng)國(guó)際部巴西(分公司)中東(銷售)幕僚(法務(wù)、授權(quán))科學(xué)產(chǎn)品部醫(yī)療產(chǎn)品部1-104(3)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)運(yùn)用這類結(jié)構(gòu)的公司，通常有：全球地區(qū)結(jié)構(gòu)成熟的產(chǎn)品線穩(wěn)定的技術(shù)可在國(guó)家內(nèi)找到低成本製造能滿足各國(guó)的行銷需求1-105高露潔—棕欖公司多年來(lái)，這個(gè)以個(gè)人用品、家庭用品，及特殊用品為主的產(chǎn)銷公司，一直沿用如圖6.4的全球地理結(jié)構(gòu)。靠著長(zhǎng)期以來(lái)海外經(jīng)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn)，包括在北美洲、拉丁美洲、歐洲、遠(yuǎn)東地區(qū)，及南太平洋各區(qū)分公司，一直擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其一半以上銷售額是由海外市場(chǎng)達(dá)成。1-106高露潔—棕欖公司全球地理結(jié)構(gòu)1-107(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)適用於平衡產(chǎn)品全球矩陣結(jié)構(gòu)平衡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化平衡產(chǎn)品地區(qū)化資源分享非常重要1-108GlobalMatrixStructureInternationalExecutiveCommitteePowerTransformersGermanyNorwayArgentina/BrazilSpain/PortugalTransportationIndustryBusinessAreasCountryManagersLocalCompanies1-109建立全球能力組織必須接受國(guó)際環(huán)境高度的複雜度，並處理各國(guó)差異引發(fā)的組織差異化，同時(shí)，必須讓分散各地的單位協(xié)調(diào)合作，並為全球?qū)W習(xí)促進(jìn)組織知識(shí)的發(fā)展與轉(zhuǎn)移。全球組織的挑戰(zhàn)巨大的複雜度差異化整合的需求全球知識(shí)的轉(zhuǎn)移1-110文化差異上的協(xié)調(diào)與控制中央?yún)f(xié)調(diào)分權(quán)方式制式化協(xié)調(diào)與控制

日本歐洲美國(guó)1-111組織的跨國(guó)模式資產(chǎn)與資源分散至全世界，成為高度專業(yè)的營(yíng)運(yùn)單位，依靠相互依賴聯(lián)繫。組織結(jié)構(gòu)是有彈性而隨時(shí)變動(dòng)的?？鐕?guó)模式是依彈性集權(quán)原則運(yùn)作。公司主管所主導(dǎo)的策略與創(chuàng)新，變成整個(gè)公司的策略。統(tǒng)一與協(xié)調(diào)倚靠公司文化、共有的願(yuàn)景與價(jià)值及管理風(fēng)格，而非正式結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)達(dá)成。1-112

MatchingOrganizationalStructuretoInternationalAdvantageWhenForcesforGlobalIntegrationare...AndForcesforNationalResponsivenessare...StrategyStructureLowLowExportInternationalDivisionHighLowGlobalizationGlobalProductStructureLowHighMultidomesticGlobalGeographicStructureHighHighGlobalizationandMultidomesticGlobalMatrixStructure1-113TopicSevenManufacturingandServiceTechnologies1-114CoreTransformationProcessforaManufacturingCompanyENVIRONMENTOrganizationRawMaterialInputsProductorServiceOutputsCoreWorkProcessesCoreTechnologyMaterialsHandlingMillingInspectionAssembly1-115技術(shù)：(1).指的是生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)要素的統(tǒng)合，生產(chǎn)過程，作業(yè)流程。（屬於較實(shí)體性的定義）(2).指的是相關(guān)於「input→轉(zhuǎn)換→output」之活動(dòng)或行動(dòng)的體系。1-116Woodward’sClassificationBasedonSystemofProductionGroupISmall-batchandunitproductionGroupIILarge-batchandmassproductionGroupIIIContinuousprocessproduction1-117Woodward之研究：生產(chǎn)型態(tài)：技術(shù)複雜度（由單純而繁雜）單樣產(chǎn)品小批量生產(chǎn)┌單品訂單生產(chǎn)└原模型生產(chǎn)、小批量訂單生產(chǎn)大批量、大量生產(chǎn)┌大批量生量│依流程所做大批量生產(chǎn)└大量生產(chǎn)連續(xù)裝置型生產(chǎn)┌化學(xué)製品└液體、氣體、結(jié)晶體物質(zhì)之連續(xù)性生產(chǎn)1-118組織核心製造技術(shù)圖7.3Woodward根據(jù)100家英國(guó)廠商生產(chǎn)系統(tǒng)的分類1-119技術(shù)複雜度與組織特徵的關(guān)連表1-120FlexibleManufacturingSystemsComputer-aideddesign(CAD)Computer-aidedmanufacturing(CAM)IntegratedInformationNetwork1-121電腦整合製造與傳統(tǒng)科技的關(guān)係1-122大量生產(chǎn)及彈性製造系統(tǒng)的組織特徵對(duì)照表1-123組織核心服務(wù)技術(shù)表7.2製造技術(shù)與服務(wù)技術(shù)間的差異1-124服務(wù)型組織和製造型組織的特徵比較表1-125核心部門的技術(shù)CharlesPerrow所發(fā)展出來(lái)的架構(gòu)，對(duì)了解部門技術(shù)具有很大的影響。以變化性和可分析性為基礎(chǔ)，將技術(shù)分成四個(gè)主要類型：例行技術(shù)技藝性技術(shù)工程技術(shù)非例行技術(shù)1-126部門的技術(shù)：(Perrow’smodel)各企業(yè)機(jī)能部門之技術(shù)有差異，它會(huì)影響各部門的組織結(jié)構(gòu)。Perrow將技術(shù)定義為原材料、對(duì)加工素材特質(zhì)理解的可能程度及不安定程度，所生之不確定性的處理行為。(即將技術(shù)視為知識(shí)：生產(chǎn)活動(dòng)上所使用知識(shí)的特性，轉(zhuǎn)換過程之知識(shí)，此技術(shù)與內(nèi)部管理技術(shù)不同，與一般環(huán)境之科技在層次上亦不同）(1)任務(wù)多樣化(variety)：在轉(zhuǎn)換過程中，發(fā)生不可預(yù)期及新奇事況的頻率。(2)Analyzability可分析度：轉(zhuǎn)換過程是可分析的程度。1-127部門技術(shù)架構(gòu)1-128

關(guān)鍵1.正式化程度2.集權(quán)／分權(quán)程度3.員工資格、能力4.控制幅度5.溝通、協(xié)調(diào)1-129

有機(jī)式架構(gòu)1.低度正式化2.分權(quán)3.訓(xùn)練及經(jīng)驗(yàn)4.中度偏狹的控幅5.水平式溝通、會(huì)議

非例行技術(shù)

偏有機(jī)式架構(gòu)1.中度正式化2.中度集權(quán)3.工作經(jīng)驗(yàn)4.中度偏高的控幅5.水平式、口頭溝通技藝性

機(jī)械式架構(gòu)1.高度正式化2.高度集權(quán)3.少訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)4.高度控幅5.垂直、書面溝通例行技術(shù)

偏機(jī)械式架構(gòu)1.中度正式化2.中度集權(quán)3.正式訓(xùn)練4.中度控幅5.書面、口頭溝通工程1-130部門間相互依賴的工作流程(Thompson’sClassificationofInterdependenceandManagementImplications)圖7.8Thompson對(duì)相依性和管理應(yīng)用的分類1-131不同層次的任務(wù)互依性1-132討論：

RelationshipsAmongInterdependenceandOtherCharacteristicsofTeamPlayBaseballFootballBasketballInterdependence:Physicaldispersionofplayers:Coordination:Keymanagementjob:Source:BasedonWilliamPassmore,CarolE.Francis,andJeffreyHalderman,“SociotechnicalSystems:ANorthAmericanReflectionOntheEmpiricalStudiesofthe70’s,”HumanRelations35(1982):1179-1204.1-133TopicEightInformationTechnologyandControl1-134資訊科技的演進(jìn)1/2交易處理系統(tǒng)(transactionprocessingsystems,TPS)資料倉(cāng)儲(chǔ)(datawarehousing)資料探勘(datamining)

它可自動(dòng)執(zhí)行組織每天的例行性事務(wù)和異動(dòng)。是使用大型資料庫(kù)連結(jié)公司所有的資料，且允許使用者直接取得資料、製作報(bào)告，及獲取假設(shè)性問題的答案。幫助使用者使這些資料有意義。資料探勘的工具，是使用複雜的決策制定過程，以尋找原始資料的模式及顯著的相關(guān)性。1-135資訊科技的演進(jìn)2/2圖8.1組織應(yīng)用資訊科技的演進(jìn)1-136決策與控制的資訊圖8.2管理控制與決策的資訊系統(tǒng)1-137組織決策系統(tǒng)

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管理資訊系統(tǒng)(managementinformationsystems,MIS)高階主管資訊系統(tǒng)(executiveinformationsystems,EIS)是一種以電腦為基礎(chǔ)，提供資訊以幫助管理者制定決策的系統(tǒng)，由組織內(nèi)的交易處理系統(tǒng)及資料庫(kù)(包含外在資料之資料庫(kù))支援著管理資訊系統(tǒng)。這些系統(tǒng)主要以軟體為基礎(chǔ)，可以將大量複雜的資料轉(zhuǎn)換成適當(dāng)?shù)馁Y訊，並將此資訊適時(shí)地提供給高階管理者。

1-138組織決策系統(tǒng)2/2決策支援系統(tǒng)(decisionsupportsystems,DSS)以電腦基礎(chǔ)的系統(tǒng)依賴決策模式及整合的資料庫(kù)而來(lái)，使用決策支援軟體