星巴克營(yíng)銷管理分析報(bào)告三期一組

星巴克營(yíng)銷管理分析導(dǎo)師：羅煒雄第1頁(yè)目錄企業(yè)介紹1企業(yè)價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第2頁(yè)企業(yè)介紹品牌識(shí)別197119871992星巴克綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)。標(biāo)識(shí)上美人魚像也傳達(dá)了原始與當(dāng)代雙重含義：她臉很樸實(shí)，卻用了當(dāng)代抽象形式包裝，中間是黑白，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美“綠色美人魚”，竟然與麥當(dāng)勞“m”一道成了美國(guó)文化象征。3第3頁(yè)企業(yè)介紹企業(yè)介紹星巴克(Starbucks)是美國(guó)一家連鎖咖啡企業(yè)名稱，1971年成立，為全球最大咖啡連鎖店，其總部坐落美國(guó)華盛頓州西雅圖市。星巴克在美國(guó)和加拿大學(xué)生與城市白領(lǐng)中非常流行。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。部分星巴克店甚至與超級(jí)市場(chǎng)，書店等異業(yè)結(jié)盟，于合作店鋪內(nèi)覓地開業(yè)。星巴克產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一個(gè)載體。而正是經(jīng)過咖啡這種載體，星巴克把一個(gè)獨(dú)特格調(diào)傳送給用戶?？Х认M(fèi)很大程度上是一個(gè)文化層次上消費(fèi)，文化溝通需要就是咖啡店所營(yíng)造環(huán)境文化能夠感染用戶，讓用戶享受并形成良好互動(dòng)體驗(yàn)。4第4頁(yè)企業(yè)介紹歷史回顧1971年，英語教師JerryBaldwin，歷史教師ZevSiegel和作家GordonBowker合作開了第一家星巴克。他們?nèi)碎_店是受到阿爾弗雷德·皮特（AlfredPeet）皮特咖啡企業(yè)影響。第一家星巴克店位于西雅圖市中心。1982年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）加盟了西雅圖星巴克咖啡企業(yè)，擔(dān)任市場(chǎng)和零售營(yíng)運(yùn)總監(jiān)。1987年，他買下了星巴克。今后，他把星巴克做成了美國(guó)版意大利咖啡屋。1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入了一個(gè)新發(fā)展階段。1996年，星巴克正式跨入國(guó)際，在東京銀座開了第一家海外咖啡店。1999年1月，進(jìn)入中國(guó)大陸，在北京國(guó)貿(mào)開設(shè)中國(guó)和華北第一家門店年11月，星巴克以3000萬美元價(jià)格收購(gòu)了果汁制造商EvolutionFreshInc。206月5日，星巴克以1億美元現(xiàn)金從投資集團(tuán)NextWorldGroup手中收購(gòu)LaBoulangeBakery品牌。2011月14日，星巴克以6.2億美元現(xiàn)金收購(gòu)高檔茶葉集團(tuán)Teavana。5第5頁(yè)星巴克在中國(guó)企業(yè)介紹1998年3月：進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣，開出第一家店。1999年1月：進(jìn)入中國(guó)大陸，在北京國(guó)貿(mào)開出中國(guó)大陸和華北地域第一家門店。年5月：進(jìn)入中國(guó)香港，開出第一家店。208月：進(jìn)入中國(guó)澳門，開出第一家店。209月26日：星巴克正式進(jìn)駐寧波天一廣場(chǎng)VB區(qū)，號(hào)稱亞洲最大星巴克旗艦店，也有個(gè)說法是全亞洲最大水上星巴克。204月：進(jìn)入青島，開設(shè)中國(guó)第一家獨(dú)資店。209月：進(jìn)入西南，在成都開設(shè)西南第一家店，并設(shè)置星巴克西區(qū)總部。209月：設(shè)置星巴克中國(guó)教育項(xiàng)目，幫助改進(jìn)中國(guó)尤其是西部地域教育情況。20底：在上海成立大中華區(qū)支持中心，負(fù)責(zé)中國(guó)大陸和港澳臺(tái)地域經(jīng)營(yíng)管理。208月7日：合肥星巴克淮河路百盛店開業(yè)，并相繼推出包公主題咖啡杯，“包公杯”成為全球首款以人物為主題城市杯。2010月8日：星巴克在中國(guó)推出了“早安鬧鐘”。203月：霍華德·舒爾茨表示“星巴克計(jì)劃20在中國(guó)75個(gè)城市開設(shè)1500家門店”6第6頁(yè)企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)介紹經(jīng)過孕育人文精神來管理企業(yè)Emotionalconnection（與員工、與客戶情感鏈接）企業(yè)愿景提供一個(gè)能夠豐富人們天天精神昂揚(yáng)、道德向上生活體驗(yàn)；在世界上成為一家擁有令人激賞、尊敬品牌及偉大恒久企業(yè)，是以鼓舞并滋潤(rùn)人類心靈而聞名于世。7第7頁(yè)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)介紹年股東大會(huì)上，星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨稱“企業(yè)未來目標(biāo)是成為通用電氣那樣穩(wěn)健受尊重企業(yè)?！毙前涂宋磥?年，將在美洲地域新增3000家門店，其中，1500家門店將開設(shè)在美國(guó)。星巴克最終目標(biāo)，是要在全球開設(shè)40000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。8第8頁(yè)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)介紹咖啡消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展快速，已經(jīng)成為城市消費(fèi)一大時(shí)尚，市場(chǎng)前期培育已經(jīng)結(jié)束。咖啡消費(fèi)品位越來越高，文化魅力就是市場(chǎng)魅力。教育水準(zhǔn)，家庭收入和飲用咖啡頻率相關(guān)。在中國(guó)市場(chǎng)面臨飲茶傳統(tǒng)巨大挑戰(zhàn)。9第9頁(yè)社會(huì)責(zé)任及影響星巴克捐資460萬持中國(guó)婦女發(fā)展基金會(huì)：年3月22日，美國(guó)星巴克咖啡企業(yè)宣告經(jīng)過贈(zèng)與亞洲（Give2Asia）基金，向中國(guó)婦女發(fā)展基金會(huì)捐贈(zèng)460萬元人民幣（折合60萬美元），以支持一項(xiàng)名為“水?婦女?健康與發(fā)展”水教育項(xiàng)目。表達(dá)了企業(yè)為處理世界水資源危機(jī)所作不懈努力，樹立了企業(yè)正面形象。與中國(guó)宋慶齡基金會(huì)合作：星巴克捐贈(zèng)150萬美金，與中國(guó)宋慶齡基金會(huì)合作舉行了“西部園丁培訓(xùn)計(jì)劃”，為來自寧夏省、云南省、四川省、陜西省以及重慶市教師提供了培訓(xùn)活動(dòng)。而且共同開啟了“星巴克園丁助學(xué)金”項(xiàng)目，支持師范院校貧困學(xué)生們完成他們學(xué)業(yè)。經(jīng)過這兩項(xiàng)為期四年計(jì)劃，將會(huì)有3000名來自中國(guó)西部教師和1200名來自這15所師范院校大學(xué)生們從中獲益。另外，星巴克還將計(jì)劃為中國(guó)中西部地域300所學(xué)校提供教學(xué)設(shè)備。小區(qū)活動(dòng)：星巴克依據(jù)中國(guó)實(shí)際情況，開發(fā)出了CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）項(xiàng)目，并建立了星巴克中國(guó)獨(dú)有GREEN綠色小區(qū)模式，這是星巴克提倡綠色小區(qū)主題。4月份是星巴克“全球服務(wù)月”，星巴克將會(huì)邀請(qǐng)家眷、用戶、大學(xué)生志愿者和公益組織一起合作，共同為所在小區(qū)建設(shè)出力。20整年，星巴克將在中國(guó)地域?qū)崿F(xiàn)超出71,000個(gè)小區(qū)服務(wù)小時(shí)目標(biāo)。這一目標(biāo)超出了前三年累計(jì)服務(wù)小時(shí)總和。10第10頁(yè)目錄企業(yè)介紹1價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第11頁(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施星巴克總部坐落于美國(guó)華盛頓州西雅圖市；1989年星巴克在西雅圖建立了新辦公樓和廠房，采購(gòu)了先進(jìn)高速烘焙機(jī)和包裝設(shè)備。聘用卡羅爾?伊斯?。ㄔ躯湲?dāng)勞電腦教授）為星巴克建立強(qiáng)大信息管理系統(tǒng)；星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近20366間分店，遍布61個(gè)國(guó)家，星巴克不打算調(diào)低在全球開設(shè)4萬間店長(zhǎng)久計(jì)劃。其中包含在美國(guó)13123間分店，加拿大1299間分店，日本977間分店，英國(guó)793間分店，中國(guó)732間分店，韓國(guó)473間分店，墨西哥363間分店，臺(tái)灣235間分店，菲律賓204間分店和泰國(guó)164間分店。12第12頁(yè)人力資源管理星巴克認(rèn)為零售業(yè)和餐飲業(yè)興衰很大程度上取決于服務(wù)水平，若能真正把員工放在第一位話，將帶來一流用戶服務(wù)水平。星巴克在人力資源管理方面主要推行了以下辦法：推行覆蓋全員醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃；推行“豆股票”計(jì)劃；重視員工培訓(xùn)計(jì)劃；星巴克培訓(xùn)包含：

(1)咖啡知識(shí)培訓(xùn)；

(2)服務(wù)技能培訓(xùn)；

(3)工作技能培訓(xùn)。價(jià)值鏈分析13第13頁(yè)技術(shù)研發(fā)價(jià)值鏈分析星巴克產(chǎn)品與冶金、機(jī)械、電子、通信等領(lǐng)域產(chǎn)品技術(shù)不一樣，并沒有什么科技含量，而是專注于工藝創(chuàng)新.為確保星巴克咖啡含有一流純粹口味，星巴克一直不停尋找方法來改進(jìn)和提升咖啡豆在運(yùn)輸、烘焙、配制、配料添加、水濾除等方面工藝.在經(jīng)營(yíng)方面推行經(jīng)營(yíng)品種本土化,同時(shí)嘗試各種環(huán)境設(shè)計(jì),吸引人們步入店內(nèi)、延長(zhǎng)駐留時(shí)間.14第14頁(yè)星巴克咖啡豆采購(gòu)于全球數(shù)十個(gè)國(guó)家，其中絕大部分來自拉美，而亞洲只占其中很少一部分。星巴克堅(jiān)持“道德采購(gòu)”建立可持續(xù)發(fā)展采購(gòu)鏈條,并沒有刻意降低收購(gòu)咖啡豆價(jià)格,都是溢價(jià)收購(gòu)咖啡豆，而不是按照紐約交易所價(jià)格采購(gòu)，這固然會(huì)付出比較高成本，但是一方面保證了這批咖啡豆品質(zhì)；其次，可以讓種植農(nóng)戶有一定收入，令其可持續(xù)發(fā)展.星巴克大中華區(qū)公共關(guān)系經(jīng)理勵(lì)靜道出了星巴克“道德采購(gòu)”精髓——在全球?qū)ふ腋哔|(zhì)量咖啡豆，圍繞其建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、性價(jià)比適宜、健康采購(gòu)鏈條，保證當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)利益而且維護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)。采購(gòu)價(jià)值鏈分析15第15頁(yè)內(nèi)部后勤價(jià)值鏈分析星巴克采取本土化經(jīng)營(yíng),依據(jù)不一樣地理環(huán)境,使用多元化運(yùn)輸方式,以確保原材料品質(zhì).運(yùn)營(yíng)為確保星巴克咖啡口味，星巴克對(duì)其咖啡沖泡程序和技術(shù)上有嚴(yán)格要求。在咖啡整個(gè)制作過程中，多一秒鐘，咖啡味道都可能因不一樣溫度和時(shí)間產(chǎn)生細(xì)微改變，所以對(duì)其每一步技術(shù)步驟，星巴克都有著嚴(yán)格要求，運(yùn)行過程是在向消費(fèi)者傳遞一個(gè)觀念，在星巴克喝到每一杯咖啡都是最完美。

16第16頁(yè)外部后勤價(jià)值鏈分析經(jīng)過強(qiáng)大信息管理系統(tǒng)，使各地物流系統(tǒng)到達(dá)系統(tǒng)化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而加緊流通速度降低物流費(fèi)用，降低商品銷售成本，還能夠壓縮庫(kù)存，降低流動(dòng)資金占用。營(yíng)銷與銷售星巴克堅(jiān)持以直營(yíng)為主,推行口碑營(yíng)銷.星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)最主要行銷渠道是產(chǎn)品和服務(wù)本身，而不是廣告.在包裝方面,星巴克使用百分百可回收紙杯.服務(wù)星巴克為人稱道是獨(dú)特”星巴克體驗(yàn)”，他們經(jīng)過創(chuàng)造良好環(huán)境,重視與用戶溝通,努力使自己咖啡店成為“第三空間”——一個(gè)家庭和工作以外社交聚會(huì)場(chǎng)所。以此使更多消費(fèi)者認(rèn)為他們產(chǎn)品不單是咖啡，而是咖啡之外“體驗(yàn)”。17第17頁(yè)價(jià)值鏈分析關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力咖啡優(yōu)品優(yōu)質(zhì)人事業(yè)第三空間星巴克美學(xué)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力：最大化傳遞文化和溺愛用戶18第18頁(yè)目錄企業(yè)介紹1價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第19頁(yè)P(yáng)ESTEL分析P-PoliticalIssues(政治方面)E-EconomicalIssues（經(jīng)濟(jì)方面）S-SocialIssues（社會(huì)方面）T-TechnologicalIssues（技術(shù)方面）E-EnvironmentalIssues（環(huán)境方面）L-LegalIssues（法律方面）20第20頁(yè)P(yáng)ESTEL分析P-PoliticalIssues（政治方面）星巴克經(jīng)營(yíng)是咖啡服務(wù)，不包括各國(guó)壟斷行業(yè)和稀缺資源星巴克作為美國(guó)企業(yè)，美國(guó)同各國(guó)關(guān)系將制約星巴克全球擴(kuò)張之路21第21頁(yè)P(yáng)ESTEL分析E-EconomicalIssues（經(jīng)濟(jì)方面）咖啡成為僅次于石油全球第二大貿(mào)易產(chǎn)品，咖啡習(xí)慣國(guó)際化，咖啡消費(fèi)需求增加世界咖啡消費(fèi)年增加率為6%，中國(guó)咖啡消費(fèi)當(dāng)前保持著30%以上年增加率，成為拉動(dòng)全球咖啡消費(fèi)主要“引擎”各種咖啡文化以及咖啡行業(yè)快速崛起，咖啡消費(fèi)地域與人員增加咖啡行業(yè)投資競(jìng)爭(zhēng)激烈22第22頁(yè)P(yáng)ESTEL分析S-SocialIssues（社會(huì)方面）消費(fèi)群體從世界第一大咖啡國(guó)蔓延至其它國(guó)家，越來越多人接收并喜歡咖啡潛在消費(fèi)群增多，人們走進(jìn)咖啡館來自對(duì)氣氛喜歡，對(duì)商務(wù)需要等等文化咖啡成為咖啡產(chǎn)業(yè)主流，用戶由速溶咖啡轉(zhuǎn)向原豆咖啡中青年將成主流消費(fèi)群體23第23頁(yè)P(yáng)ESTEL分析T-TechnologicalIssues（技術(shù)方面）咖啡口味固定，所以星巴克內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)變動(dòng)相對(duì)較??；而外部技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)穩(wěn)定信息技術(shù)進(jìn)步會(huì)增強(qiáng)星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)管理效率，這么星巴克總部能夠在短時(shí)間內(nèi)快速掌握世界上全部分店管理現(xiàn)實(shí)狀況，并加以有效指導(dǎo)咖啡產(chǎn)業(yè)在歐洲步入成熟期，但在亞洲等區(qū)域正處于高速成長(zhǎng)久咖啡生命周期及成長(zhǎng)性分析，應(yīng)加大力度在市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品研發(fā)及推廣等方面，以應(yīng)對(duì)未來愈加激烈咖啡產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。24第24頁(yè)P(yáng)ESTEL分析E-EnvironmentalIssues（環(huán)境方面）星巴克建筑環(huán)境保護(hù)商店，到降低水、電能源消耗25%；回收和降低廢物，到實(shí)現(xiàn)前端存放回收；杯子材料選取適應(yīng)各種回收系統(tǒng)，推廣可重復(fù)使用杯子，到使用量至5%；以此最大程度降低星巴克環(huán)境足跡，同時(shí)也激勵(lì)同行也加入保護(hù)自然環(huán)境行列?？Х榷股a(chǎn)國(guó)應(yīng)適應(yīng)氣候改變，努力降低天災(zāi)造成影響，應(yīng)更多關(guān)注咖啡豆生產(chǎn)中氣候改變帶來環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，專注可再生能源、節(jié)約能源

擴(kuò)大原料生產(chǎn)同時(shí)，嚴(yán)格恪守各個(gè)國(guó)家環(huán)境保護(hù)法條例25第25頁(yè)P(yáng)ESTEL分析L-LegalIssues（法律方面）遵照各國(guó)《勞動(dòng)法》，不論全職還是兼職，每七天工作20小時(shí)或以上可享受額外人壽保險(xiǎn)、股票期權(quán)、星巴克商品折扣、管理獎(jiǎng)金計(jì)劃等。每年員工醫(yī)療保險(xiǎn)高達(dá)2.5億美元（年11月24日

22:23

新浪財(cái)經(jīng)）消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)，星巴克全球召回70萬臺(tái)燦坤電器生產(chǎn)咖啡磨豆機(jī)，存在割傷人風(fēng)險(xiǎn)（06月23日

03:01

每日經(jīng)濟(jì)新聞）26第26頁(yè)目錄企業(yè)介紹1價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第27頁(yè)潛在進(jìn)入者威脅替換品威脅供給商議價(jià)能力威脅購(gòu)置者議價(jià)能力威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)威脅波特5力模型

分析28第28頁(yè)波特5力模型

分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)直接競(jìng)爭(zhēng)類：雀巢、85度C（臺(tái)灣）、英國(guó)COSTA、臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡、百詒咖啡、連鎖加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡等，及一些獨(dú)立開店咖啡店。潛在競(jìng)爭(zhēng)類：（1）便利店競(jìng)爭(zhēng)：便利店隨手可得到鐵罐咖啡、鋁罐包裝式咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。（2）快餐店咖啡：麥當(dāng)勞、德州漢堡、肯德基等快餐店方便利為主，咖啡機(jī)沖泡咖啡。（3）定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站等場(chǎng)所，方便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡咖啡或鐵罐咖啡、鋁箔包裝咖啡等。29第29頁(yè)波特5力模型

分析購(gòu)置者討價(jià)能力因?yàn)樾前涂瞬皇且粋€(gè)單純賣咖啡、果汁飲品地方，還是一個(gè)體驗(yàn)地方消費(fèi)者支付給咖啡錢不但為有形咖啡成本買單，也是為五星咖啡體驗(yàn)買單，是難以用平時(shí)在商店里買咖啡價(jià)錢來比較是否劃算，消費(fèi)人群普通收入較高，且星巴克有自己價(jià)格體系，所以客戶討價(jià)能力較低。30第30頁(yè)波特5力模型

分析供給商議價(jià)能力集中化程度較高：星巴克不是直接和供給商如咖啡農(nóng)戶交易，而是和出口商交易，咖啡農(nóng)戶們加工咖啡豆后轉(zhuǎn)賣給出口商，星巴克直接與出口商購(gòu)置咖啡豆，供給商集中于高品質(zhì)阿拉伯咖啡豆，從而取得商品較高溢價(jià)，星巴克全部咖啡豆起源大約有50%來自拉丁美洲，35%來自太平洋周圍，以及15%來自東非。標(biāo)準(zhǔn)化程度較高：咖啡豆從咖啡農(nóng)手中到供給商手中往往會(huì)被轉(zhuǎn)手5次或以上，而咖啡只能由咖啡豆制作而成，并無其它替換品，所以標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。供給商咖啡豆對(duì)星巴克而言非常關(guān)鍵：咖啡豆質(zhì)量對(duì)于星巴克咖啡而言很主要，星巴克不會(huì)選擇自己直接從咖啡農(nóng)那里購(gòu)置，因?yàn)檫@么做比在出口商那里購(gòu)置成本高很多，另外，挑選一個(gè)適當(dāng)咖啡供給商，并建立良好合作關(guān)系并不是很輕易，所以，星巴克對(duì)于原料采購(gòu)轉(zhuǎn)換成本會(huì)很高；所以供給商含有很強(qiáng)議價(jià)能力。31第31頁(yè)波特5力模型

分析替換品咖啡替換品威脅有果汁、奶茶等飲品，但現(xiàn)在星巴克也有特制果汁、奶茶供給，盡管街上處處都是賣果汁、奶茶小店，不過這些小店普通都只是零售飲品不提供座位，而星巴克除了售賣咖啡、果汁等飲品，賣也是一個(gè)氣氛一個(gè)體驗(yàn)，所以這種替換品威脅不大。潛在進(jìn)入者肯德基、麥當(dāng)勞、德州漢堡、杰克薯仔、蛋糕店如天母藍(lán)島等資金實(shí)力雄厚，品牌形象良好擁有眾多忠實(shí)客戶連鎖快餐及高檔蛋糕店。32第32頁(yè)波特5力模型

分析小結(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面：因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)發(fā)展及人們生活水平提升，對(duì)咖啡需求由原來高端人群逐步轉(zhuǎn)向平民化；客群擴(kuò)大以及人們?nèi)遮呍黾觽€(gè)性化需求，當(dāng)前市場(chǎng)咖啡品牌眾多，市場(chǎng)細(xì)分更趨細(xì)化，而一些便利咖啡更對(duì)星巴克咖啡產(chǎn)生了較大沖擊；部分餐飲行業(yè)也對(duì)需求客戶產(chǎn)生了嚴(yán)重分流作用；各類咖啡店繁多，且多注意營(yíng)造氣氛，及提升服務(wù)；行業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。購(gòu)置者議價(jià)能力方面：因?yàn)樾前涂丝蛻?，除了?gòu)置享受咖啡等飲品外，更是購(gòu)置和享受一個(gè)氣氛、服務(wù)和生活體驗(yàn)，所以購(gòu)置者議價(jià)能力方面偏低。供給商議價(jià)能力方面：因?yàn)樾前涂似髽I(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)于原材料、及供給商要求較為嚴(yán)格，且本身并無自給自足能力，所以供給商議價(jià)能力較強(qiáng)。替換品方面：當(dāng)前傳統(tǒng)飲品飲料、果汁、奶茶能飲品，種類、口味、口感更為多樣化，雖大多采取零售方式，無法代替星巴克為客戶帶來綜合體驗(yàn)，但依然面臨眾多替換品威脅。潛在進(jìn)入者方面：當(dāng)前眾多餐飲巨頭都有咖啡機(jī)沖泡咖啡提供，隨并未實(shí)質(zhì)性進(jìn)入咖啡行業(yè)，但潛在進(jìn)入者方面依然面臨威脅。33第33頁(yè)目錄企業(yè)介紹1價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第34頁(yè)STP分析市場(chǎng)細(xì)分按心理原因細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)

1）追求品味社會(huì)上等階層：追求品味、心靈升華和享受品牌象征意義精英，身上有兼容進(jìn)取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會(huì)價(jià)值觀，個(gè)性主動(dòng)、喜歡自主決定；

2）追求時(shí)尚社會(huì)中等階層：追求時(shí)尚、強(qiáng)調(diào)突出自我格調(diào)，熱愛交際、崇尚及時(shí)行樂、個(gè)性鮮明卻也輕易被從眾心理影響；按行為原因細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)

1）咖啡興趣者：對(duì)咖啡品質(zhì)有較高要求，成為生活必備飲品，樂于了解咖啡文化；

2)咖啡隨機(jī)消費(fèi)者：對(duì)咖啡不排斥也不熱愛，其消費(fèi)咖啡往往是出于一個(gè)休閑或社交需要；

3)咖啡排斥者：基本不喝咖啡，主動(dòng)拒絕咖啡，去咖啡館寧可選擇茶或其它飲品代替咖啡。35第35頁(yè)STP分析目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)特征包含地理區(qū)域和經(jīng)濟(jì)原因。比如三極地域（包含北美、西歐和日本），組成主要世界市場(chǎng)，含有消費(fèi)同質(zhì)化特征，適合全球化行銷策略利用?？鐕?guó)企業(yè)在海外立足根本是入鄉(xiāng)隨俗，實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)推出含有中國(guó)特色食品飲料，包含星巴克月餅、星冰粽、中式星巴克茶等。不一樣國(guó)家對(duì)同一產(chǎn)品需要會(huì)處于不一樣發(fā)展階段，而形成國(guó)際產(chǎn)品生命周期不一樣時(shí)現(xiàn)象。所以，星巴克實(shí)施是差異性市場(chǎng)策略，為不一樣子市場(chǎng)提供有差異性產(chǎn)品和服務(wù)，并制訂不一樣營(yíng)銷策略，滿足不一樣消費(fèi)需求，更加好地?cái)U(kuò)大了銷售。36第36頁(yè)STP分析產(chǎn)品定位星巴克體驗(yàn)

星巴克體驗(yàn)是體會(huì)浪漫，中產(chǎn)階級(jí)為主流消費(fèi)群體支付得起奢侈，一個(gè)心靈綠洲，悠閑社交活動(dòng)結(jié)合第三空間

星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外第三空間，星巴克目標(biāo)是為中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)為主流中上階層提供一個(gè)格調(diào)清新時(shí)尚社交場(chǎng)所，人們?cè)谛前涂速?gòu)置咖啡同時(shí)，也購(gòu)置了一個(gè)生活方式咖啡專長(zhǎng)

將星巴克作為高品質(zhì)咖啡代言人，傳輸咖啡文化和知識(shí)教授，經(jīng)過教育目標(biāo)客戶群什么是高品質(zhì)咖啡來展示星巴克咖啡專長(zhǎng)充滿激情員工

經(jīng)過建立充滿工作激情搭檔團(tuán)體，連續(xù)傳輸星巴克體驗(yàn)，傳輸企業(yè)品牌與正面形象改進(jìn)世界熱忱

星巴克相信并提倡用好開始去推進(jìn)一個(gè)良性循環(huán)。這表達(dá)在星巴克和用戶、員工、供給商、政府部門、社會(huì)等各種關(guān)系中37第37頁(yè)STP分析小結(jié)重視國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分，實(shí)施差異化市場(chǎng)策略，推行差異化、本土化產(chǎn)品及服務(wù)?？Х瘸跏加谖鞣剑前涂耸加诿绹?guó)，而星巴克咖啡卻是世界。星巴克在全球擴(kuò)張同時(shí)，要保持星巴克文化傳承一致性，建立一個(gè)人們能夠來享受咖啡、享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)地方，首位應(yīng)是與消費(fèi)者建立情感紐帶，讓消費(fèi)者，讓客戶感覺更為貼心、安心、放心。38第38頁(yè)目錄企業(yè)介紹1價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第39頁(yè)SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇威脅1.品牌優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)大品牌價(jià)值、影響力和號(hào)召力，星巴克代表著優(yōu)質(zhì)咖啡、五星服務(wù)、和休閑生活體驗(yàn)。2.文化內(nèi)涵：創(chuàng)建一個(gè)以“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)“咖啡宗教”3.經(jīng)營(yíng)模式：依據(jù)世界各地不一樣市場(chǎng)情況采取靈活投資與合作方式，多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。4.充分利用“體驗(yàn)”：星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外“體驗(yàn)”，如：氣氛管理、個(gè)性化店面設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等，把美式文化逐步分解成能夠體驗(yàn)東西。5.產(chǎn)品：星巴克主要賣是自家咖啡和咖啡豆，其實(shí)賣也是一個(gè)味道與感覺，極富人文時(shí)尚摩登感，區(qū)分于其它咖啡店。SWOT分析1.價(jià)格偏高：因?yàn)槠溥x址等綜合原因，成本偏高，所以同行業(yè)中價(jià)格偏高。2.供給鏈管理壓力：各地市場(chǎng)不一樣存貨管理方式整合壓力，不一樣區(qū)域貨源供給及物流管理壓力。3.資金鏈管理壓力：星巴克選址總是遵照一個(gè)規(guī)律—租金昂貴城市繁榮地段，所以需要大量資金支付商業(yè)地產(chǎn)租金及開拓新店，星巴克能否單槍匹馬開拓市場(chǎng)，同時(shí)處理資金、人力及后備資源龐大需求將成為未來考驗(yàn)星巴克一道難題。4.對(duì)美國(guó)本土依賴度過高：超出四分之三咖啡店開在自己老家，含有一定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。5.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)單一：主要依賴于零售咖啡，缺乏其它增加點(diǎn)，可能使他們?cè)谶M(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域時(shí)行動(dòng)遲緩。1.善于利用機(jī)遇：，與惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，用戶能夠制作他們自己音樂CD；提供新產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品，有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)；2.亞洲地域：亞洲地域，尤其中國(guó)區(qū)域，伴隨近年來經(jīng)濟(jì)快速增加和城市化進(jìn)程，咖啡市場(chǎng)潛力巨大，遠(yuǎn)未飽和，是經(jīng)典不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，有利于星巴克擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率。1.競(jìng)爭(zhēng)壓力增加：咖啡同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、便利商店、定點(diǎn)咖啡機(jī)等增加，”咖啡大戰(zhàn)”不可防止。2.地方文化差異：世界各地人們餐飲習(xí)慣不一樣，以亞洲市場(chǎng)為例，如較有潛力中國(guó)市場(chǎng)，很多國(guó)人傾向于含有提神功效茶葉以及保健飲料。3.原料成本上升：咖啡原料和乳制品成本上升擠壓利潤(rùn)空間。4.消費(fèi)者需求改變：伴隨各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們需求更趨于多元化和個(gè)性化，極難被滿足。40第40頁(yè)SWOT分析策略組合SO(機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)利用其強(qiáng)大品牌價(jià)值、影響力和號(hào)召力,借鑒“寶潔”企業(yè)發(fā)展，與其它食物，飲料廠商以及品牌特許經(jīng)營(yíng)權(quán)制造商合作發(fā)展多元化產(chǎn)品線，階段性不停推出新口味咖啡飲品及套餐組合；尋找新增加點(diǎn)，增加其關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。立足本土，做長(zhǎng)線放射發(fā)展。依據(jù)不一樣國(guó)家地域文化特征不一樣特點(diǎn)，充分店面本土化，可建立不一樣主題店面，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增加體驗(yàn)性、趣味性及服務(wù)亮點(diǎn)。提議盡可能采取就近選材方法，店面組團(tuán)出現(xiàn)，合理科學(xué)倉(cāng)儲(chǔ)，有效降低成本增加溢價(jià)能力。優(yōu)先尋求投資組合國(guó)家，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。主動(dòng)進(jìn)入超市、便利店進(jìn)行銷售，搶占即飲咖啡市場(chǎng)。經(jīng)過以上SWOT分析我們得到四種戰(zhàn)略組合：SO(機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)、WO(機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)、ST(威脅戰(zhàn)略)、WT(威脅戰(zhàn)略)經(jīng)過分析提議采取詳細(xì)以下41第41頁(yè)目錄企業(yè)介紹1價(jià)值鏈分析2PESTEL分析3波特5力模型分析4STP分析5SWOT分析6未來發(fā)展戰(zhàn)略提議7第42頁(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略提議依據(jù)安索夫矩陣模型提議采取一下戰(zhàn)略：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略+市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略+多元化戰(zhàn)略詳細(xì)以下產(chǎn)品改進(jìn)方面：經(jīng)過調(diào)研了解各個(gè)國(guó)家、區(qū)域消費(fèi)者口味原因及飲食習(xí)慣，因地制宜，不停改良咖啡飲品及套餐組合；產(chǎn)品線延伸方面：以點(diǎn)放面，拓寬延伸咖啡衍生產(chǎn)品線；相同市場(chǎng)上新產(chǎn)品方面：不停推出新口味咖啡飲品及套餐組