項(xiàng)目管理學(xué)教學(xué)案例及點(diǎn)評(píng)實(shí)用文檔

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項(xiàng)目組織項(xiàng)目管理學(xué)教學(xué)案例及點(diǎn)評(píng)實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）案例1某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃擬開展A項(xiàng)目。該項(xiàng)目目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過(guò)1。5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過(guò)2根據(jù)A項(xiàng)目的目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3—5。表3-5項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元編號(hào)項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場(chǎng)部、研究部B設(shè)計(jì)硬件，做初步測(cè)試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進(jìn)行小批量生產(chǎn),及質(zhì)量和可靠性測(cè)試生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的)操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測(cè)試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測(cè)試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊(cè)生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊(cè)等市場(chǎng)部L制定營(yíng)銷計(jì)劃市場(chǎng)部M準(zhǔn)備促銷演示市場(chǎng)部根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個(gè)方面:①設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測(cè)試硬件；②設(shè)計(jì)、編制、測(cè)試軟件；③建立服務(wù)和維修體系;④營(yíng)銷策劃，包括演示、宣傳等。此外,項(xiàng)目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；②測(cè)試軟件的小組和測(cè)試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營(yíng)銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個(gè)部門，其中軟件設(shè)計(jì)小組和硬件設(shè)計(jì)小組的工作關(guān)系非常密切，而測(cè)試小組的工作則相對(duì)獨(dú)立，但測(cè)試的結(jié)果對(duì)軟件和硬件設(shè)計(jì)的改善很有幫助.該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也能達(dá)到當(dāng)前的先進(jìn)水平，A項(xiàng)目預(yù)計(jì)持續(xù)18—24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的項(xiàng)目。問(wèn)題：針對(duì)A項(xiàng)目,該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？A：不同的部門都要參與，采用職能型組織結(jié)構(gòu)吧？B：不對(duì)吧，雖然不同的部門都有參與，但也可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為應(yīng)該采用矩陣型組織結(jié)構(gòu).C：我覺(jué)得采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是最合理的，這是公司主抓的項(xiàng)目，成立專門的項(xiàng)目組開展這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是最合理的。B：矩陣型組織結(jié)構(gòu)也可以啊，而且不需要成員全職參與，避免了人員的浪費(fèi)。A:哦，這樣的話，那矩陣型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是不是都可以啊?點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：該項(xiàng)目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu),因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及部門多，很難將其歸于某個(gè)職能部門之下進(jìn)行管理。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的,如果要做選擇的話,只要人員費(fèi)用增加不是太大，項(xiàng)目型組織更好，因?yàn)轫?xiàng)目型組織的管理更簡(jiǎn)單。但是，如果項(xiàng)目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。案例2M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇M公司是一個(gè)以國(guó)防裝備設(shè)計(jì)及科研開發(fā)為主的大型國(guó)有企業(yè)，其前身為某研究所。該公司的主要業(yè)務(wù)是對(duì)國(guó)際上尖端的及國(guó)防事業(yè)需求的高科技武器裝備進(jìn)行科研開發(fā)，同時(shí)還負(fù)責(zé)一些國(guó)家重點(diǎn)科研項(xiàng)目。由于這些高科技武器裝備的生產(chǎn)工藝要求高，所以相應(yīng)的成本也較高，且各種產(chǎn)品之間沒(méi)有什么共同點(diǎn)。公司擁有自己的生產(chǎn)部門。公司副總裁和各項(xiàng)目部門經(jīng)理負(fù)責(zé)確認(rèn)哪些項(xiàng)目是有較大需求和開發(fā)價(jià)值的，然后由總裁做出決策,是否投入開發(fā)設(shè)計(jì).如果投入，就把它分到項(xiàng)目組中去.產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)后，自行生產(chǎn)制造。該企業(yè)開發(fā)人員的工資和開發(fā)設(shè)備的費(fèi)用都來(lái)自國(guó)家撥款,其項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要是研發(fā)人員的工資和硬件設(shè)備的使用費(fèi)。該公司的各機(jī)構(gòu)職能如下：總裁:協(xié)調(diào)公司與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的關(guān)系，以及公司的日常行政工作，受信息產(chǎn)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)其負(fù)責(zé)；副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組工作，接受國(guó)家指派的項(xiàng)目和根據(jù)市場(chǎng)熱點(diǎn)自行立項(xiàng)的項(xiàng)目、并把各項(xiàng)目分派到項(xiàng)目組，同時(shí)協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源）。他實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目組進(jìn)行開發(fā)工作的核心人物;項(xiàng)目經(jīng)理：實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行控制，行政上對(duì)副總裁負(fù)責(zé)；研究開發(fā)部門:負(fù)責(zé)實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)；工程設(shè)計(jì)部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)；生產(chǎn)制造部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)制造；人事行政部門：負(fù)責(zé)公司內(nèi)的人員調(diào)動(dòng)。目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造D產(chǎn)品采用的組織結(jié)構(gòu)如圖3—9所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-10和圖3-11所示。副總裁副總裁研究開發(fā)經(jīng)理研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員工程設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員人事行政經(jīng)理行政人員行政人員行政人員總裁生產(chǎn)制造經(jīng)理生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員圖3-9副總裁副總裁項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)人員生產(chǎn)人員設(shè)計(jì)人員項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員人事行政經(jīng)理行政人員行政人員行政人員總裁項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員圖3—10副總裁副總裁研究開發(fā)經(jīng)理研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員工程設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員人事行政經(jīng)理行政人員行政人員行政人員總裁生產(chǎn)制造經(jīng)理生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理圖3-11問(wèn)題：1．說(shuō)明該公司目前的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-9所示,是何種組織結(jié)構(gòu),其缺陷是什么？A：很顯然，是職能型組織結(jié)構(gòu)。B：對(duì)，它的最大的缺點(diǎn)項(xiàng)目成員不注重項(xiàng)目，容易忽視項(xiàng)目和客戶的整體利益。C：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺陷還有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏主動(dòng)承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項(xiàng)目的管理帶來(lái)一定的困難。A：而且他們大多來(lái)自于不同的職能部門,溝通比較困難，協(xié)調(diào)難度大，容易發(fā)生利益沖突2．圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？A:是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。B：不是吧,應(yīng)該是項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。C：我也認(rèn)為是項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理項(xiàng)目，并且對(duì)項(xiàng)目成員有著直接的管理權(quán)力.A：哦，我明白了.B：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就是項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理項(xiàng)目，有利于統(tǒng)一指揮和管理，決策及時(shí),能夠向客戶負(fù)責(zé)。C：也有缺點(diǎn)啊，不同的項(xiàng)目型組織之間可能發(fā)生資源配置重復(fù)的現(xiàn)象，項(xiàng)目之間缺乏知識(shí)信息交流。3．圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)?若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？A:這個(gè)應(yīng)該就是矩陣型組織結(jié)構(gòu)了吧?B:是的，在原有的職能部門的基礎(chǔ)上,抽調(diào)項(xiàng)目成員,由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)管理和協(xié)調(diào)時(shí)矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有的特點(diǎn)。A：那矩陣型組織結(jié)構(gòu)都有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢?C：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行，項(xiàng)目是工作活動(dòng)的重心。而且可以分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備，充分利用內(nèi)部資源了。B：上面說(shuō)的對(duì)，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以回到原來(lái)的職能部門，因而不必?fù)?dān)心日后的生計(jì),減少了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的憂慮。C：缺點(diǎn)就在于同時(shí)開展不同的項(xiàng)目時(shí)，容易造成不同的項(xiàng)目經(jīng)理爭(zhēng)奪資源,而且項(xiàng)目成員受項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo),勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生矛盾沖突.4．你認(rèn)為該公司最適于采用何種組織結(jié)構(gòu)類型？A：采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)吧！B：不對(duì),應(yīng)該在原有的職能部門的基礎(chǔ)上，成立項(xiàng)目組織，矩陣型組織結(jié)構(gòu)是最合適的。C：我同意你的觀點(diǎn)，應(yīng)該采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的,以下的歸納供大家參考：1．圖3-9所示的該公司目前的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷在于:容易忽視項(xiàng)目和客戶的整體利益；項(xiàng)目成員責(zé)任意識(shí)淡化；協(xié)調(diào)難度大等。2．圖3—10所示的是項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)有：決策及時(shí)、準(zhǔn)確；能夠控制資源；向客戶負(fù)責(zé)。其缺點(diǎn)有：資源配置重復(fù)；成本低效；項(xiàng)目之間缺乏知識(shí)信息交流3．圖3—11所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)有：有效利用資源；職能專業(yè)知識(shí)能夠共享;促進(jìn)學(xué)習(xí)和交流；溝通良好；注重客戶等.其缺點(diǎn)有：雙層匯報(bào)關(guān)系，需要平衡權(quán)利等。4．該公司最適于采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣型組織結(jié)構(gòu).案例1偉業(yè)公司的公路大橋建設(shè)項(xiàng)目為何延遲?偉業(yè)公司兩年前承建了一個(gè)公路大橋項(xiàng)目，合同規(guī)定工期為3年,工期若有延遲，則每延遲一個(gè)月需要支付約為客戶付款額2%的罰金。該項(xiàng)目的記錄表明，目前項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃只完成了50％，而且存在很多問(wèn)題。該公司的上級(jí)部門鑒于可能發(fā)生的損失，對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了深入調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn):該項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)的變更次數(shù)太多；項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)人員不足；工作不合格的比率非常高。問(wèn)題：1．作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為導(dǎo)致該項(xiàng)目延遲的原因是什么？A：我先說(shuō)一點(diǎn)：項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)變更次數(shù)太多.B：而且，項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)人員不足。C:還有，項(xiàng)目的工作不合格比率太高。2．該項(xiàng)目在范圍管理方面存在哪些問(wèn)題？癥結(jié)何在?A：首先，這個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行需求收集時(shí)存在問(wèn)題，沒(méi)有很好的確定客戶的需求.進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目的范圍定義產(chǎn)生偏差。B:項(xiàng)目的范圍確認(rèn)也存在問(wèn)題，范圍的不斷變更導(dǎo)致無(wú)法最終進(jìn)行范圍的確認(rèn)。C：范圍的控制也不夠好。3．你認(rèn)為該項(xiàng)目現(xiàn)在是否還需要做出范圍變更？如果需要，應(yīng)該在哪些方面做出變更?A:還是不要再變更范圍了吧?，F(xiàn)在的進(jìn)度都已經(jīng)大大拖延了，如果再繼續(xù)變更，肯定要完不成任務(wù)了。B：我覺(jué)得也是。按照目前的狀況，能按時(shí)完工就很不錯(cuò)了，還是不要變更了。C：我不同意你們的說(shuō)法。如果能通過(guò)變更使得項(xiàng)目的范圍管理走上正軌，那再次變更不失為一次很好的嘗試。既可以按時(shí)完成項(xiàng)目，避免罰款,還能鍛煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。4．你認(rèn)為該項(xiàng)目的前景如何？A：我覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目注定要失敗了,時(shí)間過(guò)了三分之二，進(jìn)度只完成一半。B:說(shuō)不定。如果處置得當(dāng)，這個(gè)項(xiàng)目還是有可能按期完工的。C：嗯，關(guān)鍵在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的應(yīng)對(duì)措施是否得當(dāng).如果措施得當(dāng)，應(yīng)該能夠按時(shí)完工，至少可以少付點(diǎn)罰金吧。點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考:1．導(dǎo)致該項(xiàng)目延遲的原因是:項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)變更次數(shù)太多、項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)人員不足、項(xiàng)目的工作不合格比率太高。2．這個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行需求收集時(shí)存在問(wèn)題，沒(méi)有很好的確定客戶的需求。進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目的范圍定義產(chǎn)生偏差。項(xiàng)目的范圍確認(rèn)也存在問(wèn)題，范圍的不斷變更導(dǎo)致無(wú)法最終進(jìn)行范圍的確認(rèn).范圍的控制也不夠好.3．如果能通過(guò)變更使得項(xiàng)目的范圍管理走上正軌，那再次變更不失為一次很好的嘗試。既可以按時(shí)完成項(xiàng)目，避免罰款，還能鍛煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。4．如果處置得當(dāng)，這個(gè)項(xiàng)目還是有可能按期完工的,至少可以少付罰金。案例2結(jié)婚典禮的范圍管理經(jīng)過(guò)八年漫長(zhǎng)的交往,你的戀人終于決定與你結(jié)為連理，而且她的心愿是希望你能為她舉辦一個(gè)非常隆重、奇特且有紀(jì)念意義的結(jié)婚典禮。此刻，你意識(shí)到這是一個(gè)較為棘手項(xiàng)目,感到很有壓力，面對(duì)結(jié)婚典禮這個(gè)項(xiàng)目的許多計(jì)劃和工作,有點(diǎn)無(wú)所適從.看到你的這種情況，你的朋友和家人紛紛都來(lái)安慰你，他們甚至答應(yīng)幫助你來(lái)安排婚禮的一些工作。但無(wú)論怎樣，現(xiàn)在首要的前提是你必須清楚地回答以下問(wèn)題。幸好你剛剛學(xué)過(guò)項(xiàng)目管理課程。問(wèn)題:1。列出你的條件假設(shè)；A：我提議在四合院舉辦這場(chǎng)婚禮，很有特色吧。B：在農(nóng)歷六月初六舉辦一場(chǎng)中式古典婚禮，六六大順啊。C：那得有花轎、司儀、民樂(lè)隊(duì)啊，很有意思。2.給出該結(jié)婚典禮項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書；A：這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是在農(nóng)歷六月初六在四合院里舉辦一場(chǎng)中式婚禮.B:項(xiàng)目的可交付成果應(yīng)該包括婚禮的儀式C：可交付成果還應(yīng)該包括婚宴。A：驗(yàn)收準(zhǔn)則：新郎新娘滿意、參加婚禮者滿意。B：項(xiàng)目制約因素包括:婚禮當(dāng)天是否會(huì)下雨；參加婚禮的人是否能按時(shí)到達(dá)；費(fèi)用是否會(huì)超過(guò)預(yù)算。3.設(shè)計(jì)該結(jié)婚典禮項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。1。婚宴1.1。酒席數(shù)量1。2婚宴地點(diǎn)1.3酒席菜單、價(jià)格

1.4現(xiàn)場(chǎng)的音效2.婚禮用品2。1.新郎新娘婚紗禮服

2.2。結(jié)婚戒指

2.3.新娘化妝品2。4。喜貼、紅包、喜字2。5.煙、酒、飲料2.6.糖、花生、瓜子、茶葉

2.7鮮花2.8蛋糕

3.相關(guān)人員3。1新浪新娘3.2雙方父母3.3各方親戚、朋友、同事3.4伴郎伴娘3。5主婚人、司儀、證婚人3。6花童點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的,以下的歸納供大家參考:1。條件假設(shè)包括：在農(nóng)歷六月初六在四合院舉辦一場(chǎng)中式古典婚禮。大家也可以自行設(shè)定假設(shè)條件。2。項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書如下；項(xiàng)目的目標(biāo)是在農(nóng)歷六月初六在四合院里舉辦一場(chǎng)中式婚禮；可交付成果應(yīng)該包括婚禮的儀式和婚宴。要達(dá)到新郎新娘滿意、參加婚禮者滿意的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目制約因素包括:婚禮當(dāng)天是否會(huì)下雨；參加婚禮的人是否能按時(shí)到達(dá)；費(fèi)用是否會(huì)超過(guò)預(yù)算。3.項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)大家可以充分發(fā)揮想象力來(lái)編制。案例3游泳池建造項(xiàng)目能獲利嗎?小王剛從北京的一所大學(xué)畢業(yè)，獲得了項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)士學(xué)位，回到家鄉(xiāng)海南加入了他父親的公司--宏偉公司工作，成為一名項(xiàng)目經(jīng)理。老王很想了解兒子的工作能力，于是給兒子布置了一個(gè)他自己沒(méi)時(shí)間調(diào)查、但卻十分關(guān)心的項(xiàng)目—-建造游泳池。宏偉公司雖然20%的銷售收入來(lái)自于游泳池設(shè)備的銷售，但該公司并不承接建造游泳池的業(yè)務(wù)，老王想讓小王來(lái)決定宏偉公司是否可以進(jìn)入“建造游泳池"這個(gè)領(lǐng)域.小王決定首先估算宏偉公司建造游泳池的成本,然后再調(diào)查一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)，這樣就能算出進(jìn)入建造游泳池領(lǐng)域是否可以獲利。小王首先采用了在學(xué)校所學(xué)的WBS方法對(duì)游泳池的建造工時(shí)進(jìn)行估算，具體數(shù)據(jù)如表4—2所示，估算結(jié)果為1200個(gè)工時(shí)可以完工且每工時(shí)50元人民幣.由此小王計(jì)算出總成本為60000元，同時(shí)小王經(jīng)過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的游泳池建造報(bào)價(jià)72000元，鑒于小王從未親自建造過(guò)游泳池，他決定為了預(yù)防萬(wàn)一而把預(yù)算提高10％。小王認(rèn)為該項(xiàng)目是可以獲利的,他給他父親打，說(shuō)明了他的結(jié)論即建造游泳池項(xiàng)目能夠獲利。問(wèn)題:(1）小王所做的方案合理嗎?為什么？A:我覺(jué)得這個(gè)方案挺合理的，小王估算的工時(shí)還留下了富余,可見他是個(gè)謹(jǐn)慎的人.B：這個(gè)方案不夠合理。首先,無(wú)論是小王自身還是公司,都沒(méi)有建造游泳池的經(jīng)驗(yàn),雖然他在工時(shí)預(yù)算上留有余地,但小王估算的工時(shí)數(shù)和單位工時(shí)成本是否合理還有待考察。C：建造游泳池僅考慮人工成本是不夠的，還要購(gòu)買各種建筑材料，材料成本怎么可以不計(jì)算在內(nèi)呢.A:聽你們一說(shuō),這個(gè)方案確實(shí)存在問(wèn)題。另外，小王還沒(méi)把建造游泳池需要的設(shè)備成本考慮在內(nèi)。（2)老王將會(huì)考慮這個(gè)方案的哪些方面?A：作為公司老總，老王一定會(huì)考慮建造游泳池所使用的材料成本，畢竟公司20％的收入來(lái)源于游泳池設(shè)備的銷售。B：老王還會(huì)考慮建造游泳池所需的設(shè)備成本。C:老王應(yīng)該還會(huì)實(shí)地考察游泳池的建造過(guò)程，彌補(bǔ)小王在進(jìn)行工作分解時(shí)的缺欠。A：老王還會(huì)調(diào)查單位人工成本的實(shí)際金額.游泳池建造的工作分解結(jié)構(gòu)工作任務(wù)工時(shí)（估計(jì)值）地面準(zhǔn)備260清理100耙平30平整100墊沙底30安放游泳池框架240底部框架80側(cè)板40頂部框架120安裝塑料襯里50游泳池組裝160安裝木支架300平面圖100組裝200充水實(shí)驗(yàn)190總計(jì)1200點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：(1）小王所做的方案不夠合理.首先，無(wú)論是小王自身還是公司，都沒(méi)有建造游泳池的經(jīng)驗(yàn)，雖然他在工時(shí)預(yù)算上留有余地，但小王估算的工時(shí)數(shù)和單位工時(shí)成本是否合理還有待考察。建造游泳池僅考慮人工成本是不夠的,還要購(gòu)買各種建筑材料,材料成本怎么可以不計(jì)算在內(nèi)呢。另外，小王還沒(méi)把建造游泳池需要的設(shè)備成本考慮在內(nèi).(2）作為公司老總，老王一定會(huì)考慮建造游泳池所使用的材料成本和建造游泳池所需的設(shè)備成本。老王應(yīng)該還會(huì)實(shí)地考察游泳池的建造過(guò)程并調(diào)查單位人工成本的實(shí)際金額。6項(xiàng)目時(shí)間管理案例如何制定新型打印機(jī)產(chǎn)品項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃？A公司是B集團(tuán)公司控股的子公司，專門制造打印機(jī).現(xiàn)在A公司打算開發(fā)一種新型的打印機(jī)產(chǎn)品，已經(jīng)在公司內(nèi)部選定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，并從其內(nèi)部職能部門抽調(diào)人員組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)十分重視制定進(jìn)度計(jì)劃,打算為項(xiàng)目選擇一種適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度安排方法。項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該項(xiàng)目的期望為選擇過(guò)程訂立了如下的原則：簡(jiǎn)單；能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對(duì)順序；能夠指明計(jì)劃流程和實(shí)際流程，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行，以及距離完工還有多長(zhǎng)時(shí)間。生產(chǎn)部門代表偏好使用甘特圖，財(cái)務(wù)方面的代表建議使用PERT，而助理項(xiàng)目經(jīng)理傾向使用CPM。問(wèn)題：1．你認(rèn)為大家提出的各個(gè)進(jìn)度安排方法對(duì)本項(xiàng)目來(lái)說(shuō)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)?A:生產(chǎn)部門提出的甘特圖有點(diǎn)是簡(jiǎn)單、明了、直觀、易于編制，缺點(diǎn)是不能系統(tǒng)地把項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)之間復(fù)雜關(guān)系表示出來(lái),難以進(jìn)行定量的分析和計(jì)算，同時(shí)也沒(méi)有指出影響項(xiàng)目的關(guān)鍵所在。B：財(cái)務(wù)部門提出的計(jì)劃評(píng)審技術(shù),需要涉及三個(gè)時(shí)間的估算:樂(lè)觀時(shí)間、最可能時(shí)間和悲觀時(shí)間.本案例中,并沒(méi)有給出項(xiàng)目進(jìn)程的相應(yīng)時(shí)間段，所以需要根據(jù)具體情況設(shè)定幾個(gè)時(shí)間段,然后進(jìn)行量化，這樣比較準(zhǔn)確,但是不能反映計(jì)劃流程和實(shí)際流程等,只是單純分析出在某一時(shí)間內(nèi)完成的概率.C:上面說(shuō)的有道理。對(duì)于關(guān)鍵路徑法來(lái)說(shuō)，它是一種運(yùn)用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來(lái)預(yù)測(cè)總體項(xiàng)目歷時(shí)的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)最早、最晚的開始和完成時(shí)間。它是一種最常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)。2．如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你會(huì)采用哪種方法？為什么？A：如果我是項(xiàng)目經(jīng)理，我會(huì)采用CPM方法，雖然這種方法相對(duì)繁瑣一些，但是可以根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估算，列出項(xiàng)目活動(dòng)情況表，這樣也很直觀、明了，找出各個(gè)節(jié)點(diǎn)后會(huì)出節(jié)點(diǎn)圖，就可以根據(jù)預(yù)先規(guī)定的時(shí)間來(lái)確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。也就是說(shuō)根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、資源結(jié)構(gòu)等把研發(fā)打印機(jī)這個(gè)項(xiàng)目分成幾個(gè)活動(dòng)，每項(xiàng)活動(dòng)都有自己的相應(yīng)工期，也可以反映哪些能夠同時(shí)進(jìn)行，哪些反映計(jì)劃流程和實(shí)際流程，以及距離完成的時(shí)間.B：如果我是項(xiàng)目經(jīng)理，我會(huì)采用CPM方法，由于A公司專門制造打印機(jī)，現(xiàn)在是開發(fā)新的打印機(jī)，可以得到相關(guān)時(shí)間數(shù)據(jù)，選關(guān)鍵路徑法最能滿足該項(xiàng)目確定的選擇的原則.C：選擇CPM方法,因?yàn)樵摲椒軌蝻@示各個(gè)活動(dòng)的歷時(shí)、工作流程、以及各個(gè)活動(dòng)時(shí)間的邏輯順序關(guān)系，哪些活動(dòng)能同時(shí)進(jìn)行,以及距離完工還有多長(zhǎng)時(shí)間，能確定出關(guān)鍵路徑,易于后期的管理控制。B:看來(lái)大家的看法是一致的！點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的,以下的歸納供大家參考:1．(1）對(duì)本項(xiàng)目來(lái)說(shuō),甘特圖可以明顯的表示出各活動(dòng)所持續(xù)的時(shí)間，橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長(zhǎng)短代表了活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短。且甘特圖的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單、明了、直觀，易于編制，但是，甘特圖不能系統(tǒng)地把項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)之間的復(fù)雜關(guān)系表示出來(lái)，難以進(jìn)行定量的分析和計(jì)算，同時(shí)也沒(méi)有指出影響項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵所在.因此,甘特圖一般適用于比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，對(duì)于復(fù)雜的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，甘特圖就顯得難以應(yīng)對(duì)。(2）對(duì)本項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，CPM是一種最常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，它是一種運(yùn)用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來(lái)預(yù)測(cè)總體項(xiàng)目歷時(shí)的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)最早、最晚的開始和完成時(shí)間。（3)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）是項(xiàng)目進(jìn)度管理的另一項(xiàng)技術(shù)，當(dāng)項(xiàng)目的某些或者全部活動(dòng)歷時(shí)估算存在很大的不確定性時(shí)，綜合運(yùn)用關(guān)鍵路徑法和加權(quán)平均歷時(shí)估算法，用來(lái)估計(jì)項(xiàng)目歷時(shí)的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。這種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)適用于不可預(yù)知因素較多、從未做過(guò)的新項(xiàng)目和復(fù)雜項(xiàng)目。2．如果我是項(xiàng)目經(jīng)理，我會(huì)采用CPM方法，因?yàn)樗细鶕?jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該項(xiàng)目的期望由項(xiàng)目經(jīng)理訂立的如下原則:簡(jiǎn)單；能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對(duì)順序；能夠指明計(jì)劃流程和實(shí)際流程，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行，以及距離完工還有多長(zhǎng)時(shí)間。7項(xiàng)目費(fèi)用管理案例1（失敗)(IT）如何進(jìn)行新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的費(fèi)用估算？小陳被任命為W公司一個(gè)新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的項(xiàng)目經(jīng)理。該數(shù)碼產(chǎn)品具有很高的。W公司已經(jīng)在計(jì)量方面做了很多工作,而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價(jià)方式的變化精確地預(yù)測(cè)銷售數(shù)量的變化。W公司決策層認(rèn)為所有在項(xiàng)目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項(xiàng)費(fèi)用都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運(yùn)作，由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項(xiàng)目取舍的決策。W公司的做法使得小陳為提交費(fèi)用預(yù)算必須承受很大的壓力，而且公司已經(jīng)撤換了4位在可行性階段表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識(shí)的同事.小陳現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是:怎樣才能編制出一個(gè)準(zhǔn)確反映該項(xiàng)目全新制造過(guò)程的費(fèi)用估算.該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對(duì)原流程五個(gè)階段中的一個(gè)做出了改動(dòng)，因此小陳能對(duì)其他四個(gè)沒(méi)有改動(dòng)的流程階段獲得詳細(xì)的費(fèi)用信息，但是改動(dòng)的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會(huì)對(duì)其他四個(gè)階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒(méi)有得到明確的界定.最重要的是,改動(dòng)的流程階段幾乎占整個(gè)制造費(fèi)用的40％。問(wèn)題：目前該項(xiàng)目的費(fèi)用管理中存在的問(wèn)題是什么?A：費(fèi)用估算壓力大。B:需要編制一個(gè)準(zhǔn)確反映該項(xiàng)目全新制造過(guò)程的費(fèi)用估算。C:需要改動(dòng)的階段占整個(gè)制造費(fèi)用的比例大，并且很多工作還不清晰.A:是啊，這一階段還會(huì)對(duì)其他的階段產(chǎn)生影響，很難把握.你認(rèn)為小李應(yīng)該采用哪一種費(fèi)用估算的方法才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果？A：應(yīng)該采用自上而下估算法B：應(yīng)該采用參數(shù)模型估算法C：應(yīng)該采用自下而上估算法B:還要進(jìn)行應(yīng)急儲(chǔ)備金分析。你認(rèn)為公司決策層的做法合理嗎？A：不合理，不能把預(yù)算方法固定化。B：合理，管理層施加壓力才能讓項(xiàng)目經(jīng)理盡心工作。C:W公司決策層認(rèn)為所有在項(xiàng)目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項(xiàng)費(fèi)用都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運(yùn)作,這本來(lái)就不符合費(fèi)用估算的要求，需要靈活性。A：想要由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項(xiàng)目取舍的決策是可以理解的，但是需要把握費(fèi)用估算的靈活性。點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1。目前該項(xiàng)目的費(fèi)用管理中存在的問(wèn)題是需要編制一個(gè)準(zhǔn)確反映該項(xiàng)目全新制造過(guò)程的費(fèi)用估算,但需要改動(dòng)的階段占整個(gè)制造費(fèi)用的比例大，并且很多工作還不清晰。2。小李應(yīng)該采用自下而上估算法費(fèi)用估算的方法并進(jìn)行應(yīng)急儲(chǔ)備金分析才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果。3.公司決策層的做法不太合理，應(yīng)注意靈活性。案例2（成功）（IT）TCL項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用的控制有效嗎？TCL集團(tuán)創(chuàng)于1981年，在2000年中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團(tuán)銷售收入211億元，利潤(rùn)7.15億元,上繳稅金10。84億元，出口7。16億美元，品牌價(jià)值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價(jià)值的品牌之一。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力,還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來(lái)制造費(fèi)用會(huì)高過(guò)市場(chǎng)價(jià)格，只要提到費(fèi)用控制,很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題：費(fèi)用在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā))費(fèi)用、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用三大部分，也就是說(shuō)，很多人在費(fèi)用控制方面往往只關(guān)注制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用等方面的控制.如果我們將目光放得更前一點(diǎn),以研發(fā)過(guò)程的費(fèi)用控制作為整個(gè)費(fèi)用控制的起點(diǎn),這才是產(chǎn)品控制費(fèi)用的關(guān)鍵。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的費(fèi)用控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售服務(wù)費(fèi)用。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在,一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)費(fèi)用其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造費(fèi)用）來(lái)說(shuō)，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗以及提高裝配加工效率(降低制造費(fèi)用）。有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的,就是產(chǎn)品費(fèi)用的80％是約束性費(fèi)用，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料費(fèi)用、目標(biāo)人工費(fèi)用便已基本定性,制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就注定其未來(lái)的制造費(fèi)用會(huì)高過(guò)市場(chǎng)價(jià)格。

目標(biāo)價(jià)格–目標(biāo)利潤(rùn)=目標(biāo)費(fèi)用

研發(fā)費(fèi)用必須

<

目標(biāo)費(fèi)用

至于如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤(rùn)水平，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用的控制。

目標(biāo)費(fèi)用的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的費(fèi)用計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由費(fèi)用引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由費(fèi)用加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等,設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)費(fèi)用。目標(biāo)費(fèi)用就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心,也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)費(fèi)用的計(jì)算來(lái)推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來(lái)的制造費(fèi)用。開發(fā)（設(shè)計(jì)）過(guò)程中的三大誤區(qū)第一、過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性(費(fèi)用）。設(shè)計(jì)工程師有一個(gè)通病:他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣,設(shè)計(jì)師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項(xiàng)目作為一件藝術(shù)品或者科技品來(lái)進(jìn)行開發(fā),這就容易陷入對(duì)產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過(guò)程中的費(fèi)用，沒(méi)有充分考慮到產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格性能比和受歡迎的程度。實(shí)踐證明，在市場(chǎng)上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因?yàn)樗厝灰矔?huì)受到價(jià)格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。第二、

關(guān)注表面費(fèi)用，忽略隱含費(fèi)用.我們公司有一個(gè)下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的.當(dāng)然,單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r(jià)值來(lái)說(shuō)，最多也只不過(guò)是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購(gòu)費(fèi)用、材料費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、裝配（人工)費(fèi)用、裝運(yùn)費(fèi)用和資金費(fèi)用等相關(guān)的費(fèi)用支出便不期而至，雖然僅僅是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了9枚螺釘，但是其所帶來(lái)的隱含費(fèi)用將是十分巨大的.第三、急于新品開發(fā),忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì).一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計(jì)的不合理，在沒(méi)有作業(yè)費(fèi)用引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程的費(fèi)用。而這往往可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到進(jìn)一步削減費(fèi)用的目的，但是很多時(shí)候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會(huì)急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。在研發(fā)（設(shè)計(jì))過(guò)程中費(fèi)用控制的三個(gè)原則第一、以目標(biāo)費(fèi)用作為衡量的原則.目標(biāo)費(fèi)用一直是我們關(guān)注的中心，通過(guò)目標(biāo)費(fèi)用的計(jì)算有利于我們?cè)谘邪l(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個(gè)目標(biāo):將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價(jià)格的產(chǎn)品投放到特定的市場(chǎng)。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計(jì)過(guò)程中，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的取舍會(huì)對(duì)產(chǎn)品費(fèi)用產(chǎn)生巨大的影響時(shí)，我們就采用目標(biāo)費(fèi)用作為衡量標(biāo)準(zhǔn).在目標(biāo)費(fèi)用計(jì)算的問(wèn)題上,沒(méi)有任何協(xié)商的可能。如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)費(fèi)用的產(chǎn)品是不會(huì)也不應(yīng)該被投入生產(chǎn)的.目標(biāo)費(fèi)用最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對(duì)投資合理收益的期望.因此，客觀上存在的設(shè)計(jì)開發(fā)壓力,迫使設(shè)計(jì)開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)到目標(biāo)費(fèi)用的方法。第二、剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品費(fèi)用的功能。我們認(rèn)為顧客購(gòu)買產(chǎn)品,最關(guān)心的是“性能價(jià)格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價(jià)格的比值。任何給定的產(chǎn)品都會(huì)有多種功能，而每一種功能的增加都會(huì)使產(chǎn)品的價(jià)格產(chǎn)生一個(gè)增量，當(dāng)然也會(huì)給費(fèi)用方面帶來(lái)一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場(chǎng)和顧客會(huì)選擇價(jià)格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認(rèn)為設(shè)計(jì)人員所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能毫無(wú)價(jià)值，

或者認(rèn)為此功能的價(jià)值低于價(jià)格所體現(xiàn)的價(jià)值,則這種設(shè)計(jì)費(fèi)用的增加就是沒(méi)有價(jià)值或者說(shuō)是不經(jīng)濟(jì)的，顧客不會(huì)為他們認(rèn)為毫無(wú)價(jià)值或者與產(chǎn)品價(jià)格不匹配的功能支付任何款項(xiàng)。因此,我們?cè)诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中,把握的一個(gè)非常重要的原則就是:剔除那些不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格但又增加產(chǎn)品費(fèi)用的功能，因?yàn)轭櫩筒徽J(rèn)可這些功能。

第三、從全方位來(lái)考慮費(fèi)用的下降與控制.作為一個(gè)新項(xiàng)目的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)小組)，這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮費(fèi)用的控制。正如前面所提到的問(wèn)題，研發(fā)設(shè)計(jì)人員往往容易走入過(guò)于重視表面費(fèi)用而忽略隱含費(fèi)用的誤區(qū).正是有了采購(gòu)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與,可以基本上杜絕為了降低某項(xiàng)費(fèi)用而引發(fā)的其他相關(guān)費(fèi)用的增加這種現(xiàn)象的存在。因?yàn)樵谶@種內(nèi)部環(huán)境下,不允許個(gè)別部門強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來(lái)考慮費(fèi)用的控制問(wèn)題。資料來(lái)源：www。xahuading華鼎項(xiàng)目管理資訊網(wǎng)問(wèn)題:TCL公司為什么應(yīng)該確定費(fèi)用控制管理的重點(diǎn)？

A：費(fèi)用在廣義上包含了設(shè)計(jì)(研發(fā)）費(fèi)用、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用三大部分,也就是說(shuō),很多人在費(fèi)用控制方面往往只關(guān)注制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用等方面的控制。B：TCL將目光放得比較遠(yuǎn),以研發(fā)過(guò)程的費(fèi)用控制作為整個(gè)費(fèi)用控制的起點(diǎn)，確定了產(chǎn)品控制費(fèi)用的關(guān)鍵。C:產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)費(fèi)用其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，產(chǎn)品費(fèi)用的80％是約束性費(fèi)用,并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。、：A:是的，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料費(fèi)用、目標(biāo)人工費(fèi)用便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。B：沒(méi)有很好控制，有很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就注定其未來(lái)的制造費(fèi)用會(huì)高過(guò)市場(chǎng)價(jià)格。TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目費(fèi)用的控制？A:一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段。從三個(gè)方面來(lái)考慮費(fèi)用控制.B：這三個(gè)階段的費(fèi)用控制管理重點(diǎn)是不同的。C：成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)的是設(shè)計(jì)費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售服務(wù)費(fèi)用.如果你作為TCL公司的一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,你打算如何控制該項(xiàng)目的費(fèi)用？A：以目標(biāo)費(fèi)用作為衡量的原則。通過(guò)目標(biāo)費(fèi)用的計(jì)算有利于我們?cè)谘邪l(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個(gè)目標(biāo).B:剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品費(fèi)用的功能。C:從全方位來(lái)考慮費(fèi)用的下降與控制。B：研發(fā)設(shè)計(jì)人員不要走入過(guò)于重視表面費(fèi)用而忽略隱含費(fèi)用的誤區(qū)。點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的,以下的歸納供大家參考:1.TCL公司認(rèn)為項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用的有效控制與管理,能使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。2。TCL公司應(yīng)從一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段。從三個(gè)方面來(lái)考慮費(fèi)用控制，三個(gè)階段的費(fèi)用控制管理重點(diǎn)不同，分別對(duì)應(yīng)的是設(shè)計(jì)費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售服務(wù)費(fèi)用。9項(xiàng)目人力資源管理案例（成功）(公共事業(yè)）倫敦急救服務(wù)中心世界上最大的倫敦急救服務(wù)中心每年大約處理100萬(wàn)次呼叫,進(jìn)行50萬(wàn)次出診，擁有3000員工和800多輛車，分布在640平方英里的范圍內(nèi)，為大約750萬(wàn)居民和250萬(wàn)旅游者服務(wù)。這個(gè)組織面臨著許多因素的挑戰(zhàn),在1978年和1992年,組織分別創(chuàng)建了急救派送系統(tǒng)項(xiàng)目，最終都以徹底的失敗而告終。到1992年，員工的士氣非常低落,甚至到了返回手工作業(yè)的地步—-緊急呼叫產(chǎn)生的大量單據(jù)被傳遞到?jīng)Q策制定者和救護(hù)車派送員工的手中。為了幫助解決這個(gè)問(wèn)題,組織雇傭了蘭泰來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。此時(shí)，員工們承受這極大的公共批評(píng)壓力，并且產(chǎn)生了害怕再一次失敗的畏懼思想。這種思想非常的糟糕，員工們甚至開始相信在這種環(huán)境中根本無(wú)法取得成功。由于沒(méi)有有效的溝通渠道，所以員工傾向于不說(shuō)出問(wèn)題，或者是他們說(shuō)了，也沒(méi)有人來(lái)傾聽。為了改變這種現(xiàn)狀，蘭泰采取了一系列措施，設(shè)定了清楚的項(xiàng)目管理目標(biāo)，制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃,并且將其分解成易于管理的細(xì)目，蘭泰和他的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目各種資源和預(yù)算的基礎(chǔ)上，開發(fā)了一個(gè)細(xì)節(jié)時(shí)間表，并且鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通,改變“不要告訴我，我不感興趣"的態(tài)度,使大家能夠開放和坦誠(chéng)的對(duì)話。項(xiàng)目完成后，這個(gè)系統(tǒng)達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)：在接到后，救護(hù)車在3分鐘內(nèi)上路的比例提高了一倍，超過(guò)80%,在接到后14分鐘內(nèi)，救護(hù)車到達(dá)的比例超過(guò)90%，而這一比例以前只有75％；40％的病例處理時(shí)間不超過(guò)8分鐘,而以前這個(gè)比例只有13%.整個(gè)項(xiàng)目為公共健康護(hù)理做出了巨大的貢獻(xiàn)。在討論蘭泰的戰(zhàn)略時(shí)，他提出了一下建議:（１)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織中鼓勵(lì)進(jìn)行開放、坦誠(chéng)的溝通；(２）使團(tuán)隊(duì)參與計(jì)劃和決策的制定；（３)把項(xiàng)目分解成為能管理的細(xì)目；(４）激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神;（５）建立堅(jiān)固的項(xiàng)目基礎(chǔ)。如計(jì)劃、時(shí)間表、預(yù)算和控制范圍；問(wèn)題：蘭泰提出的建議合適嗎?有無(wú)不足之處？A:我認(rèn)為是比較合適的。但需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì).B：恩,我認(rèn)為這對(duì)該項(xiàng)目的改進(jìn)是比較有幫助的。C：我認(rèn)為他應(yīng)該改進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)施，硬件方面的支持。怎樣鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極關(guān)心團(tuán)隊(duì)的工作和發(fā)展?A：讓團(tuán)隊(duì)成員有主人翁意識(shí)。B：讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策，C：激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神.B：讓團(tuán)隊(duì)成員相互溝通，彼此信任。A：讓團(tuán)隊(duì)成員不要看到希望，加以激勵(lì).什么是團(tuán)隊(duì)精神？如何建立團(tuán)隊(duì)精神？A：團(tuán)隊(duì)精神，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。B:團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過(guò)合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位,充分發(fā)揮集體的潛能.C：團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。A:團(tuán)隊(duì)精神核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力.點(diǎn)評(píng):同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1。對(duì)該項(xiàng)目而言蘭泰提出的建議還是比較合適的。2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員有主人翁意識(shí)、讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策、激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神、讓團(tuán)隊(duì)成員相互溝通，彼此信任等大家歸納的都是比較正確的方法。3.團(tuán)隊(duì)精神是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。營(yíng)造相互信任的組織氛圍、在組織內(nèi)慎用懲罰、建立有效的溝通機(jī)制這些方法都可以營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神。11項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（成功)（IT)案例天行公司的網(wǎng)站項(xiàng)目天行公司是一家北京地區(qū)的小型信息系統(tǒng)咨詢企業(yè),該公司承擔(dān)了為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝局域網(wǎng)的業(yè)務(wù)。王先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，另外有兩位Java的專業(yè)人員和一位實(shí)習(xí)生作為項(xiàng)目成員一起工作。王先生剛剛結(jié)束了項(xiàng)目的初步范圍陳述?，F(xiàn)在要運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法思考與項(xiàng)目相關(guān)的可能風(fēng)險(xiǎn).項(xiàng)目范圍陳述項(xiàng)目目標(biāo)在一個(gè)月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝一種局域網(wǎng),預(yù)算不超過(guò)10萬(wàn)元。可交付物20個(gè)工作站奔Ⅳ處理器服務(wù)器兩套惠普激光打印機(jī)WindowsNT服務(wù)器和工作站操作系統(tǒng)對(duì)客戶方面人員10小時(shí)的介紹性培訓(xùn)對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)管理員20小時(shí)的培訓(xùn)完全可操作的LAN系統(tǒng)里程碑7月15日硬件7月19日設(shè)定用戶優(yōu)先級(jí)和授權(quán)7月24日完成內(nèi)部整體網(wǎng)絡(luò)檢驗(yàn)7月25日客戶地點(diǎn)檢驗(yàn)8月15日完成培訓(xùn)技術(shù)要求工作站配置為：19英寸監(jiān)視器、奔騰Ⅳ處理器、256MBRAM、4MBSVAG、32XCD—ROM、zip驅(qū)動(dòng)器、以太網(wǎng)卡、4G硬盤。PCI64以太網(wǎng)LAN界面卡以及以太網(wǎng)聯(lián)接系統(tǒng)必須支持WindowsNT平臺(tái),兼容Y2K。限制和例外系統(tǒng)維修僅維持到最后檢查后1個(gè)月授權(quán)轉(zhuǎn)移給客戶僅負(fù)責(zé)客戶在項(xiàng)目開始2周前指定的軟件客戶必須為超出合同指定的額外培訓(xùn)付費(fèi)客戶檢查社區(qū)負(fù)責(zé)人問(wèn)題：1．分析該項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)。A：時(shí)間上的風(fēng)險(xiǎn)；在一個(gè)月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝一種局域網(wǎng)B：費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)：預(yù)算不超過(guò)10萬(wàn)元C：可交付物比較多，存在風(fēng)險(xiǎn)B：技術(shù)方面完成質(zhì)量存在風(fēng)險(xiǎn)2．如果你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你會(huì)對(duì)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施及控制措施?A：實(shí)施時(shí)間管理，針對(duì)每個(gè)時(shí)間點(diǎn)嚴(yán)格控制,掌握項(xiàng)目的進(jìn)度。B：設(shè)立費(fèi)用儲(chǔ)備金，為項(xiàng)目的進(jìn)行提供保證。C:嚴(yán)格的質(zhì)量控制，把持項(xiàng)目可交付物的質(zhì)量。點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：該項(xiàng)目主要存在的風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。10項(xiàng)目溝通管理維拉扎諾大橋設(shè)計(jì)項(xiàng)目的溝通分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最大的橋梁”,奧斯馬·阿曼是大橋的總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理。因維拉扎諾大橋結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，造型別致而流芳百世?？墒且粋€(gè)叫莫里斯的年輕成員在這個(gè)項(xiàng)目中的作用卻鮮為人知。莫里斯當(dāng)時(shí)是一位年方25的小伙子,2年前從MIT畢業(yè)來(lái)到了奧斯馬的建筑設(shè)計(jì)公司。維拉扎諾大橋項(xiàng)目對(duì)奧斯馬來(lái)說(shuō)是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，這是市政府該年度的重點(diǎn)項(xiàng)目，不僅要求把紐約港的布魯克林和斯塔頓兩個(gè)小島連接起來(lái)，以解決交通上的難題，而且還要求該橋具有一定的藝術(shù)風(fēng)格，以作為紐約港的一道風(fēng)景。經(jīng)過(guò)近3個(gè)月的勘探和設(shè)計(jì)，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)出了吊橋方案，奧斯馬對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和計(jì)劃都頗為滿意。在一個(gè)落日的黃昏，奧斯馬來(lái)到了布魯克林島，望著對(duì)面的斯塔頓島自言自語(yǔ)道:“這將是一道美麗的風(fēng)景”，他顯然已沉浸在自己的偉大計(jì)劃中?！翱墒?，能否找到一種更好的設(shè)計(jì)方法使這道風(fēng)景流芳百世呢？”這時(shí)身邊突然出現(xiàn)一位小伙子.奧斯馬從落日美景中突然驚醒，馬上想起了眼前這位小伙子正是2年前來(lái)到自己公司的莫里斯?！半y道我的設(shè)計(jì)有什么不正確的地方嗎?"奧斯馬試探著向莫里斯問(wèn)道?！叭绻褬蛄涸O(shè)計(jì)成弧形，壓力將會(huì)更小一些"，莫里斯短短的一句話無(wú)異于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的否定。在項(xiàng)目會(huì)議上這個(gè)問(wèn)題再次被提了出來(lái)。“誰(shuí)能保證技術(shù)上的成功性?”老設(shè)計(jì)師詹姆斯首先提出了質(zhì)疑。“一座弧形的橋梁架在兩島之間確實(shí)是紐約港的一道美麗彩虹，而且建筑史上也早有先例，比如中國(guó)的趙州橋”，另一位設(shè)計(jì)師布朗對(duì)莫里斯的設(shè)想顯示出了強(qiáng)烈的興趣.“可是那橋只有50余米，而我們的大橋?qū)⑹撬膸资?”詹姆斯對(duì)布朗的冒犯表示出了強(qiáng)烈的不滿?！暗腔⌒螛蛄旱膲毫Υ_實(shí)會(huì)減少很多”，奧斯馬一邊聆聽團(tuán)隊(duì)成員的爭(zhēng)論，一邊陷入了苦苦的思索中。面對(duì)相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組組長(zhǎng),對(duì)弧形橋梁方案和吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真的研究和對(duì)比，并最終做出了決策：采用弧形橋梁方案.就這樣誕生了。問(wèn)題:1．在維拉扎諾大橋項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程沖突發(fā)生的前后，項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了怎樣的溝通?所采用的溝通方式是否有效？A：他們采取了口頭溝通和會(huì)議的方式。對(duì)，他們通過(guò)協(xié)商等找到了解決問(wèn)題的辦法。C:是的,而且溝通很有效。A:對(duì),正式因?yàn)橛行У臏贤ú攀沟脝?wèn)題得以解決，才能使世界上最大的橋梁誕生。2．項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬是否對(duì)維拉扎諾大橋的項(xiàng)目干系人進(jìn)行了管理？項(xiàng)目干系人管理工作是否有效？A:他對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行了有效的項(xiàng)目干系人管理,這是因?yàn)檫@種有效的管理才避免了大橋因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致失敗的結(jié)局.B:我也同意,這是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目干系人的有效管理才避免了項(xiàng)目干系人之間的沖突.C:是的，所以對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言進(jìn)行干系人管理是很重要的。3．假若你是項(xiàng)目經(jīng)理,對(duì)該項(xiàng)目的溝通管理還需進(jìn)行哪些方面的改進(jìn)？A：面對(duì)布朗和詹姆斯之間的沖突，項(xiàng)目經(jīng)理可以處理的更好.B:對(duì)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的決定應(yīng)該是經(jīng)過(guò)所有人的一致通過(guò)才實(shí)施比較好。C:恩，也對(duì)，但是如果項(xiàng)目經(jīng)理有這個(gè)能力自己做出決定也是可以的。點(diǎn)評(píng)：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的,以下歸納供大家參考：1．在維拉扎諾大橋項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程沖突發(fā)生的前后,項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬和團(tuán)隊(duì)成員的溝通：采取了口頭溝通和會(huì)議的方式、通過(guò)協(xié)商等找到了解決問(wèn)題的辦法。而且溝通很有效.使得問(wèn)題得以解決，才能使世界上最大的橋梁誕生。2．項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬對(duì)維拉扎諾大橋的項(xiàng)目干系人的管理：他對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行了有效的項(xiàng)目干系人管理，這是因?yàn)檫@種有效的管理才避免了大橋因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致失敗的結(jié)局。12項(xiàng)目采購(gòu)管理采用不成熟工藝引起索賠的教訓(xùn)該案例發(fā)生在我國(guó)境內(nèi)某工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，承約商為國(guó)外某家公司與國(guó)內(nèi)某家公司組成的聯(lián)營(yíng)體（以下簡(jiǎn)稱承約商).承建的工程為地下廠房土建工程。該工程咨詢工程師來(lái)自于我國(guó)一家著名的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)此工程設(shè)計(jì)是國(guó)內(nèi)一家著名的設(shè)計(jì)院。客戶和承約商簽訂的施工合同是采用國(guó)際通用的FIDIC《土木工程施工合同條件》。1998年8月,承約商在廠房頂拱安裝錨桿施工過(guò)程中，由于合同文件規(guī)定了在廠房頂拱必須使用水泥藥卷（“水泥藥卷”又稱“水泥錨固劑")錨桿進(jìn)行支護(hù)。因此，承約商采購(gòu)了合同推薦的水泥藥卷生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，并在廠家的指導(dǎo)下試驗(yàn)合格，獲得工程師批準(zhǔn)。實(shí)際施工中,水泥藥卷錨桿有90％質(zhì)量不合格.廠家技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)后也不能解決施工中出現(xiàn)的問(wèn)題,聲稱其產(chǎn)品用于頂拱尚需進(jìn)行試驗(yàn)，承約商據(jù)此提出索賠.工程師就此問(wèn)題與承約商進(jìn)行了多次討論，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等多方面進(jìn)行了分析。在早期工程師認(rèn)為設(shè)計(jì)方選用7.0m長(zhǎng)的水泥藥卷錨桿用于廠房頂拱支護(hù)一定有設(shè)計(jì)依據(jù),因此拒絕承約商的索賠。當(dāng)水泥藥卷生產(chǎn)廠家出具了“關(guān)于水泥藥卷用于隧洞頂拱尚需試驗(yàn)”的證明時(shí)，承約商提出的索賠論點(diǎn)得到支持。一、承約商提出以下觀點(diǎn)論述其索賠權(quán)：（1）承約商已按合同規(guī)定履行了其職責(zé)，而且證實(shí)水泥藥卷錨桿不符合技術(shù)規(guī)范的要求。承約商認(rèn)為水泥藥卷錨桿被設(shè)計(jì)用于頂拱是錯(cuò)誤,由于承約商不負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)，因此，按照合同一般條款20.3款和特殊條款20。4款的規(guī)定,承約商有權(quán)要求費(fèi)用補(bǔ)償和工期延長(zhǎng)。(2)由于水泥藥卷錨桿不能滿足技術(shù)規(guī)范的要求,承約商不得不使用樹脂錨桿代替，樹脂藥卷的費(fèi)用比水泥藥卷高（樹脂藥卷單價(jià)是水泥藥卷單價(jià)9倍），因此應(yīng)補(bǔ)償所用樹脂藥卷的費(fèi)用。（3）承約商認(rèn)為水泥藥卷錨桿被設(shè)計(jì)用于頂拱是不成熟的施工工藝。(4)合同文件協(xié)議書附件規(guī)定：1。水泥藥卷錨桿應(yīng)用在1#、2＃廠房頂拱和1＃、2＃進(jìn)出水閥室頂拱部位并按技術(shù)規(guī)范第二卷實(shí)施.2.藥卷錨桿長(zhǎng)度分別有7.0m、4.5m及3。0m。計(jì)量支付方法以工程量清單中相應(yīng)長(zhǎng)度的砂漿錨桿單價(jià)計(jì)量，按實(shí)際發(fā)生的工程量支付.（5）合同文件《技術(shù)規(guī)范》中規(guī)定:水泥藥卷應(yīng)由指定的生產(chǎn)廠家或中國(guó)的其它工廠或驗(yàn)收合格的同類廠家制造。（6）合同文件《技術(shù)規(guī)范》中對(duì)水泥藥卷錨桿的實(shí)施作了籠統(tǒng)的規(guī)定，要求承約商按照水泥藥卷制造廠的要求進(jìn)行施工。這里需要指出的是，上述條款是以附件和補(bǔ)遺的形式在土建工程合同文件鑒定前不久添加到合同中的。（7)合同文件《技術(shù)規(guī)范》中規(guī)定：承約商應(yīng)將安裝錨桿的設(shè)計(jì)、配置和方法等提交工程師審閱，呈送件應(yīng)包括廠家的試驗(yàn)數(shù)據(jù)和材料，證明供應(yīng)的錨桿在與現(xiàn)場(chǎng)巖石條件相似的明挖區(qū)和地下開挖區(qū)用于巖石支護(hù)已達(dá)五年以上。（8）合同文件《技術(shù)規(guī)范》中規(guī)定:所有巖石中的巖石錨桿應(yīng)用水泥漿灌封錨桿的整個(gè)長(zhǎng)度。（9）合同文件一般條款“業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)”中的“（C）除承約商提供或由承約商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的任何部分的設(shè)計(jì)之外,由工程設(shè)計(jì)引起損失或損壞”。二、客戶工程師拒絕索賠的論據(jù)和支持條款客戶工程師拒絕索賠的論據(jù)：(1）承約商在泵房頂拱水泥藥卷錨桿安裝之前，在施工支洞頂拱對(duì)水泥藥卷錨桿共進(jìn)行兩次初步試驗(yàn)。第一次安裝3根,有一根不合格。隨后，在生產(chǎn)廠家技術(shù)人員指導(dǎo)下，進(jìn)行了第二次初步試驗(yàn)，此次共安裝了不同長(zhǎng)度水泥藥卷錨桿20根,全部合格。由于水泥藥卷錨桿施工前的第二次初步試驗(yàn)（試驗(yàn)環(huán)境與廠房施工環(huán)境基本一致,且初步試驗(yàn)是破壞性試驗(yàn)，要求遠(yuǎn)比質(zhì)量控制試驗(yàn)嚴(yán)格）已證明水泥藥卷錨桿能夠滿足設(shè)計(jì)及施工的要求。而施工現(xiàn)場(chǎng)安裝水泥藥卷錨桿有90％不合格，這與承約商施工人員的素質(zhì)和操作水平有關(guān)。（2)水泥藥卷錨桿不合格是由于承約商采購(gòu)不合格的水泥藥卷。(3）合同文件中“水泥藥卷應(yīng)由指定的生產(chǎn)廠家或中國(guó)的其它工廠或驗(yàn)收合格的同類廠家制造”屬推薦性條款，未規(guī)定承約商一定要采購(gòu)指定的生產(chǎn)廠家的水泥藥卷錨桿.在合同中推薦使用指定的生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，只能被理解為指定的生產(chǎn)廠家的水泥基錨固劑質(zhì)量是好的，是符合合同規(guī)定的，施工技術(shù)是先進(jìn)的.(4）承約商在對(duì)指定生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的水泥基錨固劑進(jìn)行檢查和試驗(yàn)時(shí)，就應(yīng)該在批量安裝前發(fā)現(xiàn)該廠家的水泥基錨固劑質(zhì)量不合格，從而向別的廠家采購(gòu)。如果承約商按合同文件《技術(shù)規(guī)范》的規(guī)定仍然采購(gòu)不到，可以提出變更并索賠由此增加的費(fèi)用及延誤的工期.(5）合同文件《技術(shù)規(guī)范》中規(guī)定，承約商對(duì)材料和設(shè)備質(zhì)量承擔(dān)全部責(zé)任,因此，雖然工程師批準(zhǔn)承約商使用了指定生產(chǎn)廠家的水泥基錨固劑,也不能夠免除承約商應(yīng)承擔(dān)合同規(guī)定的全部責(zé)任.因此，工程師拒絕承約商的索賠。(6）合同文件《技術(shù)規(guī)范》規(guī)定：承約商對(duì)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行檢查和試驗(yàn),承約商可以選用客戶指定生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品或其它生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的經(jīng)工程師批準(zhǔn)的同類產(chǎn)品.承約商對(duì)材料和設(shè)備質(zhì)量承擔(dān)全部責(zé)任。(7）合同一般條款“承約商一般責(zé)任:以應(yīng)有的精心和勤奮設(shè)計(jì)(在合同規(guī)定的范圍內(nèi)）實(shí)施和完成工程。……"。(8）合同一般條款“現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和施工方法：承約商應(yīng)對(duì)所有現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和施工方法的恰當(dāng)、穩(wěn)定和安全負(fù)全部責(zé)任?！?。三、設(shè)計(jì)方堅(jiān)持設(shè)計(jì)正確的論據(jù)工程設(shè)計(jì)方認(rèn)為：水泥錨固劑是一種新的技術(shù)產(chǎn)品,在理論上是可行的,并在施工實(shí)踐過(guò)程中日臻完善,形成了系列產(chǎn)品.在小浪底、三峽等國(guó)家重點(diǎn)工程中大量使用.長(zhǎng)度為5m的水泥藥卷錨桿在中國(guó)成功用于頂拱的工程有小浪底導(dǎo)流洞工程和天生橋2#洞工程。長(zhǎng)度大于6m的水泥藥卷錨桿用于頂拱時(shí)，只要在水泥藥卷添加過(guò)程中，嚴(yán)格按照廠家裝填技術(shù)要素進(jìn)行操作，質(zhì)量是有保證的，經(jīng)濟(jì)效益是顯著的。四、試驗(yàn)結(jié)果和調(diào)查為了徹底查清水泥藥卷錨桿失敗的原因,承約商、水泥藥卷生產(chǎn)廠家及工程師方面的有關(guān)人員對(duì)水泥藥卷錨桿進(jìn)行了第三次試驗(yàn)，此次試驗(yàn)包括室內(nèi)實(shí)驗(yàn)和施工現(xiàn)場(chǎng)安裝實(shí)驗(yàn).經(jīng)設(shè)計(jì)院調(diào)查在國(guó)內(nèi)有兩大工程在頂拱運(yùn)用了5.0m的水泥藥卷錨桿，但設(shè)計(jì)院未說(shuō)明使用效果，也未說(shuō)明使用的是哪一個(gè)廠家的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)院指出國(guó)內(nèi)有六個(gè)單位被批準(zhǔn)生產(chǎn)水泥錨固劑，但工程師發(fā)現(xiàn)其中個(gè)別單位根本就不生產(chǎn)，在這六個(gè)生產(chǎn)單位中，以指定生產(chǎn)廠家的水泥藥卷錨桿業(yè)績(jī)最為顯著，但其產(chǎn)品主要用于邊墻，而且長(zhǎng)度在5.0m以下。試驗(yàn)和調(diào)查結(jié)果表明：在合同中推薦使用指定生產(chǎn)廠家的水泥藥卷是錯(cuò)誤的,因?yàn)樵搯挝坏乃嗨幘碣|(zhì)量不穩(wěn)定，安裝技術(shù)不成熟.這種推薦還造成合同條款相互矛盾，由于設(shè)計(jì)指定按照廠家的要求進(jìn)行施工，使客戶承擔(dān)了廠家的風(fēng)險(xiǎn).詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)見中國(guó)（首屆）項(xiàng)目管理國(guó)際研討會(huì)《論文集》之一。問(wèn)題：1．該項(xiàng)目的合同條款存在問(wèn)題嗎？A:是的，就合同中推薦使用指定生產(chǎn)廠家的水泥藥卷這個(gè)問(wèn)題,合同中就沒(méi)有明確，客戶和就這個(gè)條款的理解不同,最終導(dǎo)致合同糾紛的出現(xiàn)。B：我同意A的說(shuō)法，顯然,承約商和顧客對(duì)于生產(chǎn)水泥藥卷的廠商的選擇問(wèn)題是不同的。就承約商而言，就是要選擇推薦的這個(gè),而顧客則認(rèn)為這只是推薦而已，不必一定要選擇。C：對(duì)，我同意你們的意見.2．你認(rèn)為工程問(wèn)題應(yīng)由該項(xiàng)目所涉及的哪一方負(fù)責(zé)?A：我認(rèn)為應(yīng)該由客戶負(fù)責(zé)。B:不對(duì),我認(rèn)為應(yīng)該由負(fù)責(zé)。C：我覺(jué)得你們都不對(duì),他們雙方都有責(zé)任，這個(gè)合同本身就是不嚴(yán)密的,所以出現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)該雙方都有責(zé)任.3．你認(rèn)為承約商是否能夠獲得索賠？A：既然雙方都有責(zé)任，那么我認(rèn)為承約商應(yīng)該獲得索賠，但是金額可能要少一點(diǎn)，造成的損失要雙方負(fù)責(zé).B：可是我還是認(rèn)為主要責(zé)任在承約商，所以承約商不能獲得索賠。C：我同意A的觀點(diǎn)，損失要雙方承擔(dān)。4．試總結(jié)本案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。A：我覺(jué)得一會(huì)在簽訂合同時(shí)一定要明確合同中內(nèi)容，雙方要就合同進(jìn)行充分的溝通,避免條款有歧義的事情發(fā)生。B:我覺(jué)得A說(shuō)得對(duì)，同時(shí)還要在合同中明確如果出現(xiàn)問(wèn)題，在采取什么樣的方式解決問(wèn)題。C:恩，你們兩個(gè)說(shuō)的都很對(duì)，簽訂合同時(shí)一定要細(xì)心,明確合同中每一項(xiàng)條款的具體意思，這樣才能盡可能避免問(wèn)題的出現(xiàn)。點(diǎn)評(píng):同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下歸納供大家參考：1．該項(xiàng)目的合同條款存在的問(wèn)題：就合同中推薦使用指定生產(chǎn)廠家的水泥藥卷這個(gè)問(wèn)題，合同中就沒(méi)有明確,客戶和就這個(gè)條款的理解不同,最終導(dǎo)致合同糾紛的出現(xiàn)。2．你認(rèn)為工程問(wèn)題應(yīng)由他們雙方都有責(zé)任，這個(gè)合同本身就是不嚴(yán)密的，簽訂合同時(shí)雙方都沒(méi)有就出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)應(yīng)采取的辦法達(dá)成共識(shí)，而且這本身就是合同條款的問(wèn)題，既然雙方都沒(méi)有指出，那么,出問(wèn)題時(shí)就應(yīng)該雙方共同承擔(dān)損失。3．既然雙方都有責(zé)任，那么承約商應(yīng)該獲得索賠,但是金額可能要少一點(diǎn)，造成的損失要雙方負(fù)責(zé)。判斷題項(xiàng)目教程2項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做的一次性努力。對(duì)日常工作總是在很短的時(shí)間內(nèi)完成,而項(xiàng)目則要跨越數(shù)年或更長(zhǎng)時(shí)間.錯(cuò)項(xiàng)目進(jìn)行中每個(gè)階段結(jié)束須以某種可交付成果為標(biāo)志。對(duì)項(xiàng)目的生命期可歸納為四個(gè)階段時(shí)必,這種劃分是唯一的.錯(cuò)里程碑通常是指項(xiàng)目進(jìn)程中的階段可交付成果。錯(cuò)項(xiàng)目在開始時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高.對(duì)項(xiàng)目變更所需的花費(fèi)將隨著生命期的推進(jìn)而增加。對(duì)在項(xiàng)目啟動(dòng)和收尾兩階段中,人力資源的投入一般都比較少。對(duì)項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目管理者。錯(cuò)10項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目的全部任務(wù).錯(cuò)11項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)的不確定性。對(duì)12項(xiàng)目管理的五要素包括質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍和客戶滿意度。錯(cuò)13系統(tǒng)論是把對(duì)象作為系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)和處理的理論.對(duì)14項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則是以事設(shè)崗，以崗定人.對(duì)15職能型組織中有專門為項(xiàng)目工作的人員。錯(cuò)16在矩陳型組織中，弱矩陳形式的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利比強(qiáng)矩陳形式的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利大。錯(cuò)17在職能型項(xiàng)目組織中，團(tuán)隊(duì)成員往往優(yōu)先考慮項(xiàng)目的利益。錯(cuò)18項(xiàng)目型與職能型的組織結(jié)構(gòu)類似,其可實(shí)現(xiàn)資源共享。錯(cuò)19一般來(lái)說(shuō)，職能形組織結(jié)構(gòu)適用于所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的小項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目.對(duì)20在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的公司中，其部門是按項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的。對(duì)21項(xiàng)目發(fā)起人既是項(xiàng)目整體管理責(zé)任者，也是項(xiàng)目的綜合協(xié)調(diào)者。錯(cuò)22項(xiàng)目整體管理的6個(gè)階段是彼此獨(dú)立的.23項(xiàng)目整體管理工作既可以專人負(fù)責(zé),也可以組成專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共同管理.對(duì)24項(xiàng)目通常始于組織的某種需求.對(duì)25項(xiàng)目章程是用來(lái)回答誰(shuí)將誰(shuí)做什么這個(gè)問(wèn)題的。對(duì)26對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目而言，項(xiàng)目工作說(shuō)明書是由項(xiàng)目經(jīng)理提出的。錯(cuò)27專家判斷法用于對(duì)項(xiàng)目整體管理各過(guò)程的結(jié)果的評(píng)價(jià).錯(cuò)28在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)議時(shí)，可以對(duì)其他人的意見提出質(zhì)疑。錯(cuò)29項(xiàng)目范圍是指為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須完成的最少的工作。錯(cuò)30收集需求是項(xiàng)目啟動(dòng)的首要工作，它處于項(xiàng)目生命期的最初階段。對(duì)31項(xiàng)目范圍的變化一般不會(huì)影響項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量或其他項(xiàng)目目標(biāo)。錯(cuò)32項(xiàng)目范圍確認(rèn)可以針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目整體的范圍進(jìn)行確認(rèn)，也可以針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目階段的范圍進(jìn)行確認(rèn)。對(duì)33項(xiàng)目范圍說(shuō)明書是項(xiàng)目范圍定義的工作結(jié)果。對(duì)34工作分解結(jié)構(gòu)建立的層次越多越好。錯(cuò)35在進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解編碼時(shí)，應(yīng)保證編碼的碼的唯一性。對(duì)36對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行編碼并不能簡(jiǎn)化工作分解結(jié)構(gòu)的信息交流。錯(cuò)37的節(jié)點(diǎn)圖中，箭線代表活動(dòng)。錯(cuò)38在箭線圖中，虛活動(dòng)不占用時(shí)間和資源。錯(cuò)39活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算僅考慮活動(dòng)所消耗的實(shí)際工作時(shí)間。錯(cuò)40講劃評(píng)審技術(shù)的活動(dòng)工期不是固定的，而用期望值表示的。對(duì)41計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的活動(dòng)工期估算比關(guān)鍵路徑法更符合實(shí)際。錯(cuò)42圖形評(píng)審法是隨機(jī)型的，不是肯定型的。對(duì)43CPM和PERT在時(shí)間的估計(jì)和分析上是相同的。錯(cuò)44一般情況下，成本估算和成本預(yù)算可以采用同樣的方法。對(duì)45可以無(wú)限使用的資源對(duì)項(xiàng)目成本的影響不是很大，所以對(duì)這類資源不用進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤管理。對(duì)46在項(xiàng)目成本決策時(shí)，既要考慮制定更加精細(xì)計(jì)劃所增加的成本，也要考慮這樣會(huì)減少以后的實(shí)施成本.對(duì)47應(yīng)急儲(chǔ)備金不可以充當(dāng)成本預(yù)算的底線。錯(cuò)48成本估算是成本預(yù)算的基礎(chǔ)。對(duì)49在由下至上進(jìn)行成本估算時(shí),相關(guān)具體人員考慮到個(gè)人或本部門的利益,他們往往會(huì)降低估計(jì)量。錯(cuò)50項(xiàng)目成本文件中標(biāo)時(shí)了潛在的應(yīng)急儲(chǔ)備金。錯(cuò)51當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目按合同進(jìn)行時(shí)，成本估算和報(bào)價(jià)的意思是一樣的。錯(cuò)51項(xiàng)目的質(zhì)量方針是不可以調(diào)整的.錯(cuò)52項(xiàng)目質(zhì)量政策應(yīng)該由每個(gè)項(xiàng)目的顧客制定。錯(cuò)53質(zhì)量管理規(guī)劃描述了質(zhì)量政策是如何貫徹的.對(duì)54內(nèi)部故障費(fèi)用屬于質(zhì)量糾正費(fèi)用。對(duì)55項(xiàng)目質(zhì)量保證的結(jié)果包括更新后的項(xiàng)目管理計(jì)劃等。對(duì)56因果分析圖能描述由不同的原因相互作用所產(chǎn)生的潛在問(wèn)題。對(duì)57實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量控制的依據(jù)不包括質(zhì)量管理計(jì)劃。錯(cuò)58質(zhì)量審計(jì)所使用的工具之一就是質(zhì)量核對(duì)表.對(duì)59質(zhì)量標(biāo)桿法用于依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量質(zhì)量水平。對(duì)60質(zhì)量好并不代表質(zhì)量高。對(duì)61項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的核心人物。對(duì)62選擇項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，不能僅僅考慮項(xiàng)目經(jīng)理候選人的素質(zhì)和能力.對(duì)63項(xiàng)目人力資源不具有消耗性。錯(cuò)64項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)主要是由項(xiàng)目的特點(diǎn)來(lái)決定的。對(duì)65項(xiàng)目人力資源管理要隨著生命期的不同而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。對(duì)66層級(jí)結(jié)構(gòu)是由自上而下劃分為若干層次的等級(jí)鏈構(gòu)成，可以用手描述權(quán)利和職位間的關(guān)系。對(duì)67如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員配備合理,就會(huì)減少項(xiàng)目的成本。對(duì)68項(xiàng)目的人員是不能預(yù)先指定的。錯(cuò)69相對(duì)正式溝通而言,非正式溝通的溝通效果好.錯(cuò)70在雙向溝通中，溝通主體和溝通客體兩者的角色不斷交換。對(duì)71項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中信息的溝通與交流是否充分，將會(huì)影響到項(xiàng)目實(shí)施的效果，也是項(xiàng)目能否達(dá)到時(shí)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵.對(duì)72確定項(xiàng)目干系人的信息需求和傳遞信息的方式是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。對(duì)73任何一個(gè)溝通過(guò)程都存在干擾，因此消除干擾也是保證有效溝通的環(huán)節(jié)。對(duì)74項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析，并對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的系統(tǒng)過(guò)程。對(duì)75風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移可以降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。錯(cuò)76減輕風(fēng)險(xiǎn)所需要的成本與沒(méi)有減輕風(fēng)險(xiǎn)所導(dǎo)致的損失相比較而言少一些。對(duì)77應(yīng)急應(yīng)對(duì)是指為某一特定的風(fēng)險(xiǎn)制訂應(yīng)急計(jì)劃。對(duì)78德爾菲法可以避免由于個(gè)人因素對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果產(chǎn)生不當(dāng)?shù)挠绊懗潭?。錯(cuò)79風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移從長(zhǎng)期來(lái)看總是有益的。錯(cuò)80選擇供應(yīng)商時(shí)，成本是唯一的決定因素。錯(cuò)81只有合同雙方都履行完各自的義務(wù)時(shí)，合同才能終止。錯(cuò)82獎(jiǎng)勵(lì)合同可以激勵(lì)供應(yīng)商想方設(shè)法地降低成本.對(duì)83經(jīng)濟(jì)訂貨量是使訂貨成本和儲(chǔ)存成本之和最小時(shí)的訂貨量。錯(cuò)84一般來(lái)說(shuō)，公開招標(biāo)采購(gòu)比邀請(qǐng)招標(biāo)采購(gòu)能找到更多的投標(biāo)人.對(duì)85對(duì)所有供應(yīng)商的認(rèn)證數(shù)量應(yīng)該都是相同的。錯(cuò)二、選擇題1隨著項(xiàng)目生命期的進(jìn)展，資源的(投入先變大再變?。?下列表述正確的是（與其他項(xiàng)目階段比較，項(xiàng)目結(jié)束階段的成本投入與啟動(dòng)階段差不多）3確定項(xiàng)目是否可行是在哪個(gè)工作階段完成的（項(xiàng)目啟動(dòng))4下列表述正確的是（失敗的項(xiàng)目也存在收尾階段)5項(xiàng)目一次性的含義是指（項(xiàng)目有確定的開始和結(jié)束時(shí)間)6應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的可交付成果負(fù)主要責(zé)任的是（項(xiàng)目經(jīng)理)7確定項(xiàng)目是否可行是在哪個(gè)工作過(guò)程完成的（項(xiàng)目啟動(dòng)）8項(xiàng)目干系人識(shí)別是在哪個(gè)項(xiàng)目管理工作過(guò)程中進(jìn)行的（啟動(dòng)工作過(guò)程）9矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是（改進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制)10在以下組織中,最機(jī)動(dòng)靈活的組織形式是（矩陣型）11對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大、技術(shù)較為復(fù)雜的大型項(xiàng)目，應(yīng)采用(矩陣型）12項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)適用于（項(xiàng)目的規(guī)模大,同時(shí)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)）情況13下列有關(guān)矩陣型組織結(jié)構(gòu)情況的描述中，錯(cuò)誤的是(只有項(xiàng)目經(jīng)理是職能部領(lǐng)導(dǎo)，才能以得公司總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的信任）14項(xiàng)目經(jīng)理在（項(xiàng)目型給織）中權(quán)力最大15項(xiàng)目經(jīng)理在(職能型）組織結(jié)構(gòu)中的角色是兼職的。16項(xiàng)目整體管理過(guò)程中經(jīng)常使用的技術(shù)和方法是（偏差分析技術(shù)）17對(duì)于外部項(xiàng)目而言，項(xiàng)目工作說(shuō)明書是由（客戶）提交的。18(項(xiàng)目管理計(jì)劃)是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和管理的總體安排.19（項(xiàng)目經(jīng)理）同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)施。20由（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）來(lái)安排已獲得批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求的實(shí)施。21（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）是計(jì)算機(jī)輔助項(xiàng)目管理的工具。22可交付楊果的生產(chǎn)或提供是為了（完成）1項(xiàng)目整體管理過(guò)程中經(jīng)常使用的技術(shù)和方法是（偏差分析技術(shù)）2對(duì)于外部項(xiàng)目而言，項(xiàng)目工作說(shuō)明書是由（客戶)提交的。3（項(xiàng)目管理計(jì)劃）是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和管理的總體安排。4(項(xiàng)目經(jīng)理)同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)施。5由（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）來(lái)安排已獲得批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求的實(shí)施.6（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）是計(jì)算機(jī)輔助項(xiàng)目管理的工具。7可交付成果的生產(chǎn)或提供是為了（完成）項(xiàng)目。8項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告是由（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)編制的。9有關(guān)項(xiàng)目范圍表述,正確的是（確定項(xiàng)目都要做什么工作的范圍）10收集需求時(shí)的依據(jù)的包括（項(xiàng)目章程）11項(xiàng)目范圍確認(rèn)時(shí)經(jīng)常使用的工具是(產(chǎn)品分析)12項(xiàng)目范圍定義的結(jié)果是（項(xiàng)目范圍說(shuō)明書)13工作分解結(jié)構(gòu)WBS的工具是(分解技術(shù)）14項(xiàng)目范圍確認(rèn)是指（項(xiàng)目干系人)最終認(rèn)可和接受項(xiàng)目工作范圍的過(guò)程.15項(xiàng)目范圍變更請(qǐng)求可以是（以上各項(xiàng)皆是)16下列表述正確的是(活動(dòng)排序就是確定各活動(dòng)之間完成的先后順序)17某項(xiàng)任務(wù)工期的最樂(lè)觀時(shí)間為3天，正常時(shí)間為6天，最悲觀時(shí)間為9天，此任務(wù)的預(yù)期工期為(6天）18應(yīng)用進(jìn)度變更控制系統(tǒng)的一個(gè)好處是它包含（進(jìn)度變更所必須遵循的程序)19在CPM網(wǎng)絡(luò)中，A為B的緊前活動(dòng)，則表示（活動(dòng)B在活動(dòng)A完成后才能開始）20項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制過(guò)程將集中于哪些活動(dòng)上（與項(xiàng)目計(jì)劃有偏離而無(wú)論早或晚的）21網(wǎng)絡(luò)圖（提供了有關(guān)進(jìn)度的信息）22活動(dòng)邏輯關(guān)系中的結(jié)束（A）一開始B關(guān)系是指:（活動(dòng)A不結(jié)束，活動(dòng)B不能開始）23有關(guān)關(guān)鍵路徑的正確描述是:（關(guān)鍵路徑是指在項(xiàng)目開始到完成的多條路徑中耗時(shí)最長(zhǎng)的那條路徑）24某項(xiàng)活動(dòng)T的工期為5天，其前置活動(dòng)有A,B，C三個(gè)活動(dòng)。如果活動(dòng)A，B，C的最早完成時(shí)間分別為第4，5，6天，則下面正確的描述是(活動(dòng)T的最早完成時(shí)間是第11天）25你正在改造你的廚房并決定為此項(xiàng)目準(zhǔn)備一個(gè)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)圖，你必須購(gòu)買好用具并于櫥柜建成時(shí)準(zhǔn)備安裝，這種情況下，購(gòu)買用具與建軍櫥柜的關(guān)系是（結(jié)束-結(jié)束）26（自下而上估算法）通過(guò)估算最小任務(wù)的成本，再把所有任務(wù)的成本向上逐漸加總,從而計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的總成本。27下列有述錯(cuò)誤的是（實(shí)施應(yīng)急儲(chǔ)備金用于補(bǔ)償估算和實(shí)施過(guò)程中的不確定事件）28大部分項(xiàng)目成本累計(jì)曲線呈（S）形。29若已知BCWS=220元，BCWP=220元,ACWP=250元,BAC=1000元。如果根據(jù)偏差分析法，則此項(xiàng)目的SV和項(xiàng)目狀態(tài)是(-20元，項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后）30若已知BCWS=220元，BCWP=200元,ACWP=250元，BAC=1000元.則此項(xiàng)目的CPI和項(xiàng)目的成本績(jī)效是(0.8，實(shí)際成本與計(jì)劃成本低）31若已知BCWS=220元，BCWP=220元,ACWS=250元，BAC=1000元，則此項(xiàng)目的CV是（-50）32若已知BCWS=220元,BCWP=200元，ACWS=250元，BAC=1000元。則此項(xiàng)目的EAC及其含義是（1250，對(duì)項(xiàng)目成本修正過(guò)的估計(jì)值）33如果一個(gè)工作包原計(jì)劃花費(fèi)1500元于今天完成，但是，到今天花費(fèi)了1350元卻只完成了2/3，則成本偏差是（—350元）34通過(guò)觀察累積成本曲線，項(xiàng)目經(jīng)理能監(jiān)控(CV)35如果某項(xiàng)目進(jìn)度的BCWS為100，BCWP為110，這表明該項(xiàng)目目前狀態(tài)為(超前于進(jìn)度計(jì)劃)36下列選項(xiàng)(BCWS=100,ACWP=120）37掙值是（已完成工作量的預(yù)算成本）38戴明環(huán)的四個(gè)過(guò)程是（計(jì)劃-執(zhí)行—檢查—處理）39項(xiàng)目質(zhì)量控制與項(xiàng)目質(zhì)量保證的關(guān)系是(互相交叉、相互重疊的）40項(xiàng)目質(zhì)量保證包括（項(xiàng)目?jī)?nèi)部外部質(zhì)量保證)41下列方法中,能找出發(fā)生次數(shù)少,但對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量影響程度大的方法是（帕累托圖)42下列方法中，能確定影響項(xiàng)目質(zhì)量的因素是由隨機(jī)事件還是由突發(fā)事件引起的方法是（控制圖)43項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)發(fā)生在項(xiàng)目質(zhì)量管理的(質(zhì)量保證）階段44當(dāng)檢查質(zhì)量成本時(shí),培訓(xùn)成本屬于（質(zhì)量保證成本）45范圍確認(rèn)和質(zhì)量控制之間的區(qū)別是（范圍確認(rèn)關(guān)注工作結(jié)果的可接受性，質(zhì)量控制關(guān)注工作結(jié)果是正確的）46避免質(zhì)量問(wèn)題而不是檢查質(zhì)量間題的行為是（質(zhì)量保證)47質(zhì)量控制在（慣穿項(xiàng)目始終）實(shí)施48在項(xiàng)目人力資源管理的過(guò)程中，首先要做的是（人力資源規(guī)劃）49項(xiàng)目經(jīng)理在(項(xiàng)目型組織)中權(quán)力最大.50在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中,在團(tuán)隊(duì)的（磨合階段）沖突最大。51下列對(duì)責(zé)任分配矩陣的表述中錯(cuò)誤的是（責(zé)任分配矩陣是建立在組織結(jié)構(gòu)圖基礎(chǔ)上的）52(物質(zhì)激勵(lì)）是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用最多的一種激勵(lì)方式。53控制實(shí)驗(yàn)法是對(duì)（培訓(xùn)組和控制組培訓(xùn)前、后的績(jī)效）54下列表述錯(cuò)誤的是（人員的出勤率可以是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn))55對(duì)可能產(chǎn)生的沖突進(jìn)行處理的最佳方法是(防范）56項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)(努力控制溝通）57項(xiàng)目溝通管理中信息的過(guò)濾(應(yīng)當(dāng)盡量限制）58缺乏溝通和未解決的爭(zhēng)端意味著(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)效率低下)59項(xiàng)目溝通規(guī)劃所用的工具是（項(xiàng)目溝通方式)60績(jī)效報(bào)告過(guò)程包括下列所有報(bào)告，除了(產(chǎn)品分析報(bào)告）61在信息發(fā)布過(guò)程中會(huì)用到下列哪種工具(項(xiàng)目溝通方式、信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)）62描述項(xiàng)目當(dāng)前情況的報(bào)告是（狀態(tài)報(bào)告)63如果信息不(及時(shí)），那么它對(duì)于接受者就是無(wú)用的。64(以上都是）良好溝通的最佳渠道。65績(jī)效報(bào)告通常討論實(shí)際情況和預(yù)期情況的（偏差）66與項(xiàng)目干系人溝通的最好方法是（面對(duì)面）。67下面四個(gè)選項(xiàng)中哪一項(xiàng)與風(fēng)險(xiǎn)影響程度分析有關(guān)（風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）68風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的影響程度是通過(guò)（將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和風(fēng)險(xiǎn)影響程度相乘）來(lái)計(jì)算的。69風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)最先解決的是(影響程度高,發(fā)生概率較大的風(fēng)險(xiǎn))70項(xiàng)目哪個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)最大（啟動(dòng)）71如果一項(xiàng)商業(yè)投資有60％的機(jī)會(huì)賺得200萬(wàn)元，也有40％的可能損失150萬(wàn)元，那么，這次投資的預(yù)期貨幣值為（60萬(wàn)元）72從客戶的角度來(lái)看，如果沒(méi)有把項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理好，（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn))將會(huì)對(duì)客戶造成最久遠(yuǎn)的影響程度。73下面所列方法中屬于風(fēng)險(xiǎn)定性分析的優(yōu)點(diǎn)在于它（迫使決策者考慮各項(xiàng)結(jié)果的概率）74項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)珵中使用決策樹分析的優(yōu)點(diǎn)在于它（迫使決策者考慮各項(xiàng)結(jié)果的概率）75下列選項(xiàng)中不是項(xiàng)目未來(lái)可能所面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，這屬于(風(fēng)險(xiǎn)接受）76采購(gòu)成本的預(yù)測(cè)一般是通過(guò)（獨(dú)立估算）來(lái)進(jìn)行的。77下列表述錯(cuò)誤的是（項(xiàng)目采購(gòu)絕大多數(shù)是通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)進(jìn)行的)78下列有關(guān)固定價(jià)格合同的表述正確的是(簽訂固定價(jià)格合同時(shí)，雙方必須對(duì)產(chǎn)品成本的估計(jì)均有確切的把握)79某公司生產(chǎn)產(chǎn)品每年需要甲零件300件，如果自制，該零件增加公司的固定成本300元，該零件的自制的單位變動(dòng)成本為7元，如果外購(gòu)，則每件零件的單價(jià)為8元/件。則該公司應(yīng)該(兩者效果一樣）80下列有關(guān)招標(biāo)采購(gòu)的表述錯(cuò)誤的是（可以出現(xiàn)貪污賄賂行為）三多選題1下列屬于項(xiàng)目實(shí)例的是（AB舉辦一場(chǎng)晚會(huì),開發(fā)一種新的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)）2項(xiàng)目的共同點(diǎn)有（ABCD明確的起止時(shí)間，預(yù)定目標(biāo)，受到資源的限制，消耗資源）3日常工作與項(xiàng)目的區(qū)別在于(ABCD管理方法、責(zé)任人、組織結(jié)構(gòu)、管理過(guò)程）4項(xiàng)目干系人可能包括（ABCD項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、供貨商、項(xiàng)目發(fā)起人）5下列屬于項(xiàng)目基本特征的是（ABD目的性、一次性、獨(dú)特性)6下列屬于項(xiàng)目管理基本特征的是（AB復(fù)雜性、創(chuàng)造性）7典型項(xiàng)目管理包括哪些內(nèi)容(ABC識(shí)別需求、根據(jù)項(xiàng)目干系人的關(guān)注和預(yù)期來(lái)調(diào)整規(guī)格、計(jì)劃和方法、平衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和成本之間的竟?fàn)幮枨?8項(xiàng)目管理的三要素包括（ABC質(zhì)量、時(shí)間、成本、）9項(xiàng)目組織選擇的原則有（ABCD目標(biāo)性原則、整體性原則、統(tǒng)一指揮原則、重要性原則）10職能式組織的優(yōu)點(diǎn)有（ABC技術(shù)專家可以同時(shí)在不同的項(xiàng)目中發(fā)揮作用、有利于提高部門的專業(yè)化水平、有效利用資源）10項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)有（BD資源配置重復(fù)，管理成本高、項(xiàng)目成員要擔(dān)心項(xiàng)目結(jié)束后的生計(jì)）11采用職能型組織結(jié)構(gòu)，可能會(huì)出現(xiàn)的情形有（BCD項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)注所屬部門的工作，而不是項(xiàng)目的目的、對(duì)客戶需求的反應(yīng)遲緩、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目結(jié)束后回到所屬的部門）12項(xiàng)目整體管理與其他項(xiàng)目單項(xiàng)管理相比，具有特點(diǎn)包括（ABC綜合性全局性、系統(tǒng)性)13專家判斷法的具體形式包括(ABCD專家會(huì)議法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、集體判斷法）14編寫項(xiàng)目案例可能源于哪些需求（ABCD市場(chǎng)需求商業(yè)需求、法律需求、社會(huì)需求)15制定項(xiàng)目章程時(shí)的影響因素包括（ABCD 政府標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、組織的基礎(chǔ)設(shè)施、市場(chǎng)發(fā)展情況）16德爾菲法的特點(diǎn)包括（ACD匿名性、反饋性、收斂性）17項(xiàng)目章程通常是由(BD項(xiàng)目組織以外的負(fù)責(zé)人高級(jí)管理層）18(ABCD項(xiàng)目發(fā)起人、客戶、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員)可能提交變更請(qǐng)求19客戶需求主要源于哪些方面（市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)需求、技術(shù)需求、法律需求）20常用的團(tuán)隊(duì)決策方法有(ABCD頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法、心智圖法)21項(xiàng)目范圍說(shuō)明書訴主要內(nèi)容包括(AB產(chǎn)品范圍說(shuō)明書、項(xiàng)目可交付成果)22下列選項(xiàng)中屬于項(xiàng)目范圍控制的工具和方法的是（CD偏差分析技術(shù)、范圍計(jì)劃調(diào)整)23項(xiàng)目范圍變更的原因有（項(xiàng)目范圍計(jì)劃出現(xiàn)了遺漏、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了新的技術(shù)、項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生了變化、客戶需求發(fā)生了變化）24下面有關(guān)工作包的表述正確的是（ABCD代表著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和要干系人對(duì)管理項(xiàng)目所要求的最低控制水平、可根椐工作包估算項(xiàng)目所需要的成本和時(shí)間、工作包是工作分解結(jié)構(gòu)的最底層、為項(xiàng)目控制過(guò)程提供了充分和適宜的管理信息）25對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行編碼，如果某項(xiàng)任務(wù)編碼為1210,其表示(AD該任務(wù)屬于第三層中的一項(xiàng)任務(wù)、整個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)共有四層）26活動(dòng)時(shí)間估算的主要工具和方法有（AB專家判斷類推估算）27下列表述正確的是（ABC最早完成時(shí)間可在這項(xiàng)活動(dòng)最早開始時(shí)間的基礎(chǔ)上加上這項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)、活動(dòng)的最遲完成時(shí)間以項(xiàng)目預(yù)計(jì)完成時(shí)間為參照點(diǎn)進(jìn)行逆向計(jì)算、最遲完成時(shí)間可在后置活動(dòng)的最遲開始時(shí)間基礎(chǔ)上計(jì)算出來(lái))28在項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃中，常用的工具是(BCD計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、甘特圖、關(guān)鍵路徑法)29RERT計(jì)劃適用于下列哪些項(xiàng)目（ABCD不可預(yù)知因素較多的項(xiàng)目、過(guò)去未做過(guò)的新項(xiàng)目、復(fù)雜的項(xiàng)目、研制新產(chǎn)品的項(xiàng)目)30（BCCPMPERT）是屬于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃31下列表述正確的是（ABC關(guān)鍵路徑法主要應(yīng)用于以往在類似項(xiàng)目中已取得一定經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目、計(jì)劃評(píng)審法更多地應(yīng)用于研究與開發(fā)項(xiàng)目、如果任務(wù)工期無(wú)法正確估計(jì),一般采用計(jì)劃評(píng)審法)32下列表述錯(cuò)誤的是(ABD如果進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了修改，關(guān)鍵路徑不會(huì)發(fā)生變化、如果時(shí)差為負(fù),表示將在預(yù)定時(shí)間內(nèi)提前完成項(xiàng)目、如果時(shí)差為正，表示在預(yù)定時(shí)間內(nèi)無(wú)法完成項(xiàng)目）、33下列選擇關(guān)鍵路徑的表述中，錯(cuò)誤的是（在所有時(shí)差中，如果時(shí)差都是正的，則選擇數(shù)值最的活動(dòng)、在所有時(shí)差中，如果有時(shí)差是負(fù)的，則選擇絕對(duì)值數(shù)值最的活動(dòng)）34如果進(jìn)度偏差與成本偏差是一樣的，兩者都大于0,那么下列表述錯(cuò)誤的是(BC項(xiàng)目成本超支、項(xiàng)目進(jìn)度滯后)35當(dāng)采用自下面上估算法來(lái)估算項(xiàng)目成本時(shí)，下列表述正確的是（