國際人力資源管理試題和答案(完整資料)

國際人力資源管理試題和答案(完整資料）(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

國際人力資源管理試題及答案國際人力資源管理試題和答案(完整資料）(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）單選1．下列不屬于國際人力資源管理一般模式的一項(xiàng)是(B）A。混合中心模式B。單一中心模式Ｃ。多中心模式D。全球中心模式2.下列屬于國際人力資源經(jīng)營環(huán)境外在因素的一項(xiàng)是(Ｃ)A．高層主管的態(tài)度Ｂ。子公司的自主權(quán)C。法律環(huán)境Ｄ。國內(nèi)資源的聚集程度3．下列知識要素中位于“冰山模型”海平面之下的一項(xiàng)是（B）A。宗教信仰B。對于權(quán)威的態(tài)度C．教育D.物質(zhì)文化4。設(shè)立國外分公司組織結(jié)構(gòu)的適用范圍不包括（A)Ａ。出口業(yè)務(wù)不斷減少B．出口各種不同種類商品C．直接銷售取代海外代理商Ｄ。授權(quán)給海外分公司5.下列各項(xiàng)中不是人才本土化目的的一項(xiàng)是（D)A．發(fā)揮本土化優(yōu)勢B.加快海外網(wǎng)點(diǎn)的構(gòu)建和進(jìn)程Ｃ。降低經(jīng)營成本Ｄ。解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題二、多選6．外派人員的特點(diǎn)包括下列各項(xiàng)中的（ABCDE）Ａ。隱藏性Ｂ。補(bǔ)償性C。風(fēng)險性D.獨(dú)立性E.移動性７．全球中心模式的缺點(diǎn)有(ACDE）Ａ．國籍的敏感B.全球地理范圍集中，成本較大C。控制能力D.雇傭程序繁瑣復(fù)雜E?？赡軙饍?nèi)部矛盾8。國際管理者的特質(zhì)包括(BDE）A。間斷學(xué)習(xí)Ｂ．直覺預(yù)測C.堅持己見D。團(tuán)隊精神Ｅ.適應(yīng)混沌多元9.下列各項(xiàng)不屬于外派人員對母公司的意義的是（ＡBＣE）A．加強(qiáng)子公司的管理控制Ｂ．提供文化入侵機(jī)會C.彌補(bǔ)子公司的人員數(shù)量D.維持良好的信任關(guān)系E．降低本國信息的不對稱1０.外派時的教育訓(xùn)練課程包括(BＤE）A．留學(xué)信息提供Ｂ。生活信息提供C．封閉訓(xùn)練D。自我訓(xùn)練Ｅ。師徒制三、填空1１．跨國公司發(fā)展的四個階段為(國內(nèi)階段）、（多國階段）、（跨國階段）和(全球階段）。1２．外派人員的管理包括(選拔）、（準(zhǔn)備）、（任職)與（回任）等四部分。13.選拔外派人員的工作因素有專業(yè)技術(shù)與管理能力、(語言能力）、獨(dú)立性和(穩(wěn)定性)、文化的敏感度與（適應(yīng)能力)以及（國際驅(qū)動力)。14．外派人員的培訓(xùn)項(xiàng)目包括(行前訓(xùn)練）、文化調(diào)整訓(xùn)練、(外地作業(yè)訓(xùn)練）、語言訓(xùn)練、（管理訓(xùn)練）以及（實(shí)地訓(xùn)練）。１５．國際人力資源管理的內(nèi)涵包括（國際人力資源政策)、（外派人員管理)、（跨文化人力資源管理）和（當(dāng)?shù)厝肆Y源管理）。四、簡答16。請簡述外派人員外派前的教育訓(xùn)練過程。答：（１）國際溝通訓(xùn)練;（2）國際管理課程(理論課＋案例課）；（3)國際公司課程,幫助外派人員了解國際公司經(jīng)營知識；（4)外派任務(wù)專業(yè)訓(xùn)練，盡快熟悉所需的業(yè)務(wù)；(5）外派人員隨行家屬的引導(dǎo)訓(xùn)練;(6）實(shí)地訓(xùn)練/海外考察；（7）跨文化訓(xùn)練;（8）壓力管理課程。1７.請說明全球組織設(shè)計的原則有哪些。答：（１）協(xié)調(diào)依賴相生的原則；(2）全球化與本土化的平衡原則；(３)文化相應(yīng)性原則;（4)扁平化原則；（５）全球資源運(yùn)籌原則;（6）信息流原則.五、論述1８.全球職能結(jié)構(gòu)的形式是什么樣的，其適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)又是什么？答:全球職能結(jié)構(gòu)適用范圍:適用于追求集中化經(jīng)營、產(chǎn)品系列較少、高度標(biāo)準(zhǔn)化的公司優(yōu)點(diǎn)：（1）減少因人員和部門重復(fù)造成的資源浪費(fèi)情況；（2)各職能部門的專業(yè)知識容易相互轉(zhuǎn)移、積累；（3）經(jīng)理人對各職能部門的作業(yè)有高度集中的控制權(quán)。缺點(diǎn)：（1)容易形成部門內(nèi)次文化，產(chǎn)生營銷與生產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難;(2）經(jīng)營管理模式集中化程度高，下屬分公司自主權(quán)有限，公司決策主要由最高主管負(fù)責(zé)；（３）缺乏靈活應(yīng)變能力，容易喪失市場機(jī)會.國際人力資源管理試題(二）一、填空1．跨國公司必須是在一國以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事（價值增值）活動的企業(yè).2．（不確定性規(guī)避）是指具有某種文化的人們對不確定性和未知情境感到威脅的程度。３．環(huán)境不確定與文化差異提高人力資源的（復(fù)雜性）.4.(長期取向或短期取向）是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)眼光和工作計劃。5.扁平化原則是指減少組織層級、提高（溝通協(xié)調(diào))的效率。二、單選１．國際人力資源管理為處在人力資源活動、員工類型及企業(yè)經(jīng)營所在國類型等第三個維度中的互動組合，這一觀點(diǎn)是誰提出的（Ａ)Ａ.摩根Ｂ.阿爾卡夫C。道林D．霍桑2．下列哪一項(xiàng)不是國際人力資源管理的一般模式（C)Ａ。本國中心模式Ｂ。多中心模式C．一集化中心模式Ｄ．混合中心模式3．我們通常將衡量一個社會對于權(quán)力在組織或機(jī)構(gòu)中不平等分布的接受程度稱為(B)Ａ。不確定取向B.權(quán)力取向Ｃ.權(quán)力差距D.不確定性規(guī)避４.以總部為核心建立多中心的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),在中心內(nèi)部采用多樣化的組織形式，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件不同的市場,做出最佳反應(yīng),我們通常稱為（B）Ａ。協(xié)調(diào)依賴相生原則Ｂ。全球化與本土化原則C。扁平化原則Ｄ。全球資源運(yùn)籌原則5。下列哪一項(xiàng)不是外派人員的特點(diǎn)（D)A。隱藏性Ｂ.風(fēng)險性Ｃ．移動性D.長久性三、多選１。下列屬于跨文化管理措施的是(ACＤE)Ａ。多元文化的認(rèn)同B?？缥幕脑u估C.跨文化的理解D.跨文化的培訓(xùn)E?？缥幕臏贤?.跨國公司發(fā)展分為哪幾個階段（ABCD）A.國內(nèi)階段Ｂ。多國階段Ｃ．跨國階段D.全球階段E。歸國階段3.外派人員的派遣有哪些類型（ACE）Ａ.任期合同型Ｂ。勞務(wù)派遣型C．長期駐地型D．短期學(xué)習(xí)型Ｅ.終身職業(yè)型4.下列哪些不是人才本土化的目的（CE）A。降低經(jīng)營成本B.吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才C。促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展Ｄ.減少溝通障礙E。便于管理員工5.下列屬于沉浸式訓(xùn)練模式的是(AＣD）A。敏感度訓(xùn)練B.拓展訓(xùn)練C．經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、實(shí)習(xí)D.密集語言訓(xùn)練E。文化認(rèn)知訓(xùn)練四、簡答1。簡述國際人力資源管理的重要性？答：（１）國際人力資源是跨國公司網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ);（２）國際人力資源為國際化進(jìn)程的基礎(chǔ);（3）國際人力資源管理是跨越國界知識傳遞的基礎(chǔ)。2。簡述外派人員對母公司的意義。答：（1)彌補(bǔ)子公司技術(shù)上的不足；（2)加強(qiáng)母公司的管理控制;（3)維持良好的信任關(guān)系;(4）母公司經(jīng)營理念的滲透;(5)降低海外信息的不對稱;（6)提供跨文化的學(xué)習(xí)機(jī)會。五、案例分析簡要分析一下外派女性到海外任職所面臨的問題有哪些？國際人力資源管理試題（三)一、單選1。以下屬于道林觀點(diǎn)的是(C）A.更多的事物B.更復(fù)雜的管理C?？紤]更多的人力資源因素D.存在高瞻遠(yuǎn)矚的考慮、較大的范圍與活動等差異2。下列哪個屬于施奈德觀點(diǎn)(D)Ａ．專項(xiàng)中心型HRＭB。適應(yīng)型HRＭＣ。傘狀型HRMD。多元中心型ＨＲＭ3。國際經(jīng)營環(huán)境不需考慮以下哪些因素(D）A．政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、社會文化B.國內(nèi)資源聚集程度C.高層主管的態(tài)度Ｄ?；鶎酉敕?．以下哪些屬于多中心模式的優(yōu)點(diǎn)（B)A.母國外派人員有較強(qiáng)的技術(shù)與管理能力B．增強(qiáng)當(dāng)?shù)厝说呢?zé)任感Ｃ．彌補(bǔ)母國人員的不足D．推動思維創(chuàng)新5。下列哪個不屬于外派人員管理循環(huán)的過程（B）A.選拔B。培訓(xùn)C。準(zhǔn)備Ｄ?；厝味?、多選1。國際經(jīng)營環(huán)境的外在因素（ＡBＣDE)A.政治環(huán)境B。法律環(huán)境C。經(jīng)濟(jì)貿(mào)易D。社會文化E?？茖W(xué)技術(shù)2。國際人力資源管理的一般模式包括哪些（AＢCD）A.本國中心模式B。多中心模式C.全球中心模式Ｄ.混合中心模式３.下列選項(xiàng)哪些屬于全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（BC）Ａ.有利于外派人員歸國安置B．及時迅速地反映當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求C。在管理過程中降低文化沖突風(fēng)險D.減少因人員和部門重復(fù)造成的資源浪費(fèi)情況4。外派人員的職責(zé)（ABCDE）A。溝通橋梁B.文化移植C.遵從母制D。人才本土化E．當(dāng)?shù)仨憫?yīng)５.外派人員的特點(diǎn)（ABCDE)A．隱藏性Ｂ。補(bǔ)償性C。風(fēng)險性D．移動性E.獨(dú)立性三、填空1.文化沖突的階段（蜜月期)、(痛苦期）、(適應(yīng)期）、（交融期）。2.外派人員的派遣類型（任期合同型）、(長期駐地型）、（終身職業(yè)型）。３?？鐕鳫RＭ發(fā)展的趨勢是（人才本土化).４.跨文化管理策略(凌越)、（折中）、（融合）。5.跨國企業(yè)進(jìn)入海外市場面臨的障礙有(不確定性）和(信息不對稱)。四、簡答題1.外派人員對母公司的意義。答：見試題(二)簡答第２題.2.人才本土化的目的。答：（1）降低經(jīng)營成本；（2）發(fā)揮本土化優(yōu)勢;（3)提高組織士氣;（４)吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才；(５）減少溝通障礙;（6)加快海外網(wǎng)點(diǎn)的構(gòu)建和進(jìn)程。五、論述:外派女性到海外任職所面臨的問題有哪些？國際人力資源管理試題(四）一、單選1。國際人力資源管理全球中心模式的優(yōu)點(diǎn)有（A）A．彌補(bǔ)母國人員的不足B。增強(qiáng)當(dāng)?shù)厝说呢?zé)任感C。母公司容易控制海外子公司的經(jīng)營Ｄ.當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠荣M(fèi)用可能降低２.以下哪個屬于外派人員派遣的類型？（B)A。自主自立型B。長期駐地型Ｃ。適應(yīng)型Ｄ。文化型3．國際人力資源管理與人力資源管理廣義上的相似處?（B）Ａ.國際人力資源管理與人力資源管理面臨的風(fēng)險相同B.國際人力資源管理與人力資源管理所從事的活動相同C。國際人力資源管理與人力資源管理活動的范圍相同Ｄ.國際人力資源管理與人力資源管理所需考慮的內(nèi)容相同４.外派人員的特點(diǎn)?(A）A.①隱藏性②補(bǔ)償性③風(fēng)險性④獨(dú)立性⑤移動性B.=1\*GB３①隱藏性=2\＊GＢ３②適應(yīng)性=3\＊GＢ3③自主性=4\＊GB3④外聯(lián)性=5\*ＧB3⑤長期性Ｃ．=１\＊GＢ3①隱藏性=2\*GＢ3②融合性=３＼＊GＢ3③標(biāo)準(zhǔn)性＝4\＊GB３④社會性=5\*GB３⑤風(fēng)險性D.①隱藏性②適應(yīng)性③自主性④主動性⑤移動性5。文化組成要素的領(lǐng)悟性知識要素？(Ｄ）A.①語言與溝通②態(tài)度與價值觀③宗教信仰B.①語言與溝通②態(tài)度與價值觀③宗教信仰④對于未來的態(tài)度C．①對于工作和成就的態(tài)度②對于未來的態(tài)度③對于自身責(zé)任的態(tài)度④對于文化知識的要求D.①對于工作和成就的態(tài)度②對于未來的態(tài)度③對于權(quán)威的態(tài)度④態(tài)度價值觀二、填空１．國際人力資源管理不同類型的員工:(母國員工）、（東道國員工）、（第三國員工）。2.跨國公司發(fā)展的四個階段:（國內(nèi)階段）、(多國階段)、(跨國階段）、（全球階段)。3.全球混合結(jié)構(gòu)：在兼顧不同職能、不同地理區(qū)域與不同產(chǎn)品類型間相互依存的基礎(chǔ)上,將(部門結(jié)構(gòu)）、（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）與（職能結(jié)構(gòu))的優(yōu)勢加以整合，從而形成一個跨國公司結(jié)構(gòu)設(shè)計的方式。4。跨國網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu):由不同的公司、下屬分公司及供應(yīng)商所組成的一個全球范疇的(產(chǎn)品)與(銷售）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。５。母公司層次：跨國公司長時間發(fā)展而形成的，表現(xiàn)為獨(dú)特的（資產(chǎn))與（能力)。三、多選１。國際人力資源管理的一般模式（ＡBＤE)Ａ.本國中心模式B。全球中心模式C.綜合中心模式Ｄ.多國中心模式E。混合中心模式2.本國中心模式的優(yōu)點(diǎn)（ACDE)A．母國外派人員熟悉母公司,能在派遣后移植母公司的目標(biāo)、政策及經(jīng)營B.大幅降低語言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營的溝通成本C.母國外派人員有較強(qiáng)的的技術(shù)與管理能力D。母國外派人員能與母公司保持有效的溝通與聯(lián)系E。母公司容易控制海外子公司的經(jīng)營３.跨國公司發(fā)展的四個階段包括（ABCＥ）A．國內(nèi)階段Ｂ。多國階段C．跨國階段Ｄ。本國階段E.全球階段4。出口部門的主要職責(zé)有哪些？（BCDＥ)Ａ．安置外派人口歸國Ｂ。協(xié)調(diào)與海外代理商的關(guān)系C。與當(dāng)?shù)卮砩踢_(dá)成出口協(xié)議D.協(xié)調(diào)與分銷商的關(guān)系E.與分銷商達(dá)成出口協(xié)議5.外派人員對母公司的意義(ABCＤＥ）Ａ.彌補(bǔ)子公司技術(shù)上的不足Ｂ.加強(qiáng)母公司的管理控制Ｃ。維持良好的信任關(guān)系D.母公司經(jīng)營理念的滲透Ｅ.提供跨文化的學(xué)習(xí)機(jī)會四、簡答1。人才本土化的目的。答:見試題（三）簡答第2題.２.全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。答：（1）根據(jù)市場不同的需求，進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?（2)根據(jù)不同產(chǎn)品周期，適當(dāng)安排不同產(chǎn)品在不同國家銷售；(3)生產(chǎn)和銷售處于同一條指揮鏈上，使各分公司能集中于各自的市場,針對市場變化作出快速的反應(yīng)；(4)經(jīng)理人掌握廣泛的知識產(chǎn)品,并適時進(jìn)行技術(shù)變革;（3）經(jīng)理人進(jìn)行全球化思考，推動公司經(jīng)營理念。五、論述選拔外派人員的因素有哪些?答：(一)個人因素(１）工作因素：①專業(yè)技術(shù)與管理能力;②語言能力；③獨(dú)立性和穩(wěn)定性；④文化的敏感度與適應(yīng)能力；⑤國際驅(qū)動力.（2)非工作因素:①跨國公司之間的任職協(xié)議、求職協(xié)助;②本公司內(nèi)部就業(yè)、“婚姻維系"的支持;③外派期間提升其配偶職業(yè)能力；④跨文化服務(wù)、改變外派政策;⑤外派人員的性別問題；⑥親屬照顧問題；⑦子女教育、當(dāng)?shù)刭Y源等.（二）環(huán)境因素（１）國家與文化因素；(2）跨國公司因素。國際人力資源管理試題(五）一、單選1。下列哪個不屬于跨文化管理策略（C）A．凌越B。折中C?；旌螪.融合2.下列哪個屬于施耐德觀點(diǎn)(Ｄ)A.專項(xiàng)中心型ＨRＭB．適應(yīng)型HＲＭＣ．傘狀型HRＭＤ.多元中心型HRM３.下列哪個不屬于國際ＨRM的一般模式（B)A．本國中心模式B。中心模式Ｃ。全球中心模式D?；旌现行哪Ｊ剑矗铝心膫€屬于跨文化管理的措施(A）A。多元文化的認(rèn)同B。解決文化沖突Ｃ。盡量回避文化沖突Ｄ．采用母國文化的思維形式5.下列哪個不屬于外派人員管理循環(huán)的過程（Ｂ）A.選拔Ｂ。培訓(xùn)Ｃ.準(zhǔn)備D?；厝味?、多選1．國際經(jīng)營環(huán)境的外在因素(AＢCDE）Ａ。政治環(huán)境B.法律環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)貿(mào)易D．社會文化E.科學(xué)技術(shù)2.跨國公司發(fā)展的階段(ＡCＤE）A。國內(nèi)階段Ｂ.國外階段Ｃ。多國階段Ｄ.跨國階段E。全球階段3.跨國公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計（AＢＣDE）Ａ。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B.全球地區(qū)結(jié)構(gòu)C。全球職能結(jié)構(gòu)D．全球矩陣結(jié)構(gòu)Ｅ.全球混合結(jié)構(gòu)4．國際人力資源戰(zhàn)略的類型（BＣDE）Ａ. 巴爾馬特B。本國中心模式C。多中心模式D．全球中心模式E。區(qū)域中心模式5.外派時的教育訓(xùn)練課程(ABCDE)A．生活信息提供B．職前引導(dǎo)C。師徒制D.自我訓(xùn)練E。聘請文化顧問進(jìn)行指導(dǎo)與訓(xùn)練三、填空１.冰山模型中，上層為（具體知識要素)，下層為（領(lǐng)域性知識要素）.2?？鐕具M(jìn)入海外市場面臨的障礙（不確定性）和(信息不對稱）.3?？鐕鳫RＭ發(fā)展的趨勢是（人才本土化).4。選擇外派人員的環(huán)境因素有（國家與文化的因素)和（跨國公司因素）。5.文化沖突的階段(蜜月期）、（痛苦期）、（適應(yīng)期)、（交融期)。四、簡答１．國際化的趨勢是什么.答:（1）降低國際溝通的成本,提升溝通的速度與效率;(2)區(qū)域一體化發(fā)展,減少各國間的經(jīng)濟(jì)障礙；（3）國際資本流動與國外人投資限制逐漸放寬；（4)國際競爭日益激烈;(5）生產(chǎn)資源全球流動的速度加快。2。外派人員對母公司的意義。答:見試題（二）簡答第２題。五、論述設(shè)計一份外派人員的培訓(xùn)計劃。國際人力資源管理試題（六）一、單選1.國際人力資源管理的一般模式是（D）①本國中心模式②多中心模式③全球中心模式④混合中心模式A。①③B.②④Ｃ.①②③D。①②③④2.下列哪些不屬于全球中心模式優(yōu)點(diǎn)的是（C)A。培養(yǎng)國際管理人員隊伍B。提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力C.大幅降低語言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營的溝通成本D．推動思維創(chuàng)新3?？鐕镜某跗诮M織設(shè)計不包括（D）A.設(shè)立出口部門Ｂ.設(shè)立國外分公司C。設(shè)立國際部門Ｄ。設(shè)立產(chǎn)品開發(fā)部4.下列各項(xiàng)中不是人才本土化目的的是（A）A．解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題Ｂ.加快海外網(wǎng)點(diǎn)的構(gòu)建和進(jìn)程Ｃ.降低經(jīng)營成本D.發(fā)揮本土化優(yōu)勢５.下列哪些項(xiàng)目屬于外派人員的培訓(xùn)項(xiàng)目（C）①管理訓(xùn)練②實(shí)地訓(xùn)練③語言訓(xùn)練④文化調(diào)整訓(xùn)練⑤心理訓(xùn)練⑥溝通訓(xùn)練A。①④⑤⑥B．①②③⑤C。①②③④D。②④⑤⑥二、多選1.信息授予訓(xùn)練模式有(ABCD）Ａ.當(dāng)?shù)匦畔⒑唸驜。文化簡報C．影片/書籍/網(wǎng)絡(luò)D。基本語言訓(xùn)練E．互動訓(xùn)練2。駐外人員績效考核困難的成因有（ＡBＣDE）Ａ．時差與地理的隔閡B.國際經(jīng)營與戰(zhàn)略的衡量C。不可靠的數(shù)據(jù)Ｄ．復(fù)雜多變的環(huán)境Ｅ.當(dāng)?shù)氐奈幕闆r３.外派人員的特點(diǎn)包括哪些（ＡBCDE)A。隱藏性B。補(bǔ)償性C.風(fēng)險性Ｄ。獨(dú)立性E．移動性４。外派時教育訓(xùn)練有哪些（AＢＥ）A.自我訓(xùn)練B。師徒制Ｃ。封閉訓(xùn)練D。留學(xué)信息提供Ｅ。生活信息提供５.全球中心模式的缺點(diǎn)包括(BCDＥ)A。當(dāng)?shù)亟?jīng)理人可能不了解母公司經(jīng)營模式Ｂ。國籍的敏感Ｃ.控制能力D.可能會引起內(nèi)部矛盾Ｅ。控制能力國際人力資源管理試題(七）一、單選１。下列哪個屬于道林的觀點(diǎn)（Ｂ)A.注重外在因素的影響B(tài).考慮更多的人力資源因素C。在不同階段調(diào)整管理重點(diǎn)D.更多的事務(wù)2。下列哪個屬于國際人力資源經(jīng)營環(huán)境外部因素中的政治因素(Ｃ）A。傳統(tǒng)社會B.高度消費(fèi)C.聲譽(yù)Ｄ?？茖W(xué)技術(shù)3.個人主義在管理上的選擇基于（Ａ)Ａ。個人偏好B．集群C。性別獨(dú)立D。區(qū)分工作4.國內(nèi)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)特征是（C)Ａ。強(qiáng)調(diào)程序規(guī)劃B.不強(qiáng)調(diào)規(guī)劃C.強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃D。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和程序的規(guī)劃5．外派人員的職責(zé)（Ａ)Ａ.文化移植B。吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才C。減少溝通障礙D．提高組織士氣二、多選1.屬于全球中心模式的缺點(diǎn)有哪些（ＡBCDＥ)A．國籍的敏感Ｂ.全球地理范圍分散，成本較大C?？刂颇芰。雇傭程序繁瑣復(fù)雜E.可能會引起內(nèi)部矛盾２.具體知識要素有（BCDE）A．物質(zhì)化B.語言與溝通C.宗教信仰Ｄ。教育E．審美觀３。戰(zhàn)略性國際人力資源管理架構(gòu)（AＢＣDＥ)A.部門間連接B.內(nèi)部運(yùn)作C。ＳIHRM議題D.SＩＨRM功能E．SIＨＲM政策措施４.跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容（ABＣＤE)A。生活信息B.文化導(dǎo)入Ｃ。文化吸引D。語言培訓(xùn)E．實(shí)地體驗(yàn)5。外派人員的特點(diǎn)（ABCDE）A。風(fēng)險性B.獨(dú)立性C.移動性D．補(bǔ)償性E。隱藏性三、填空１。外派人員的派遣類型有(任期合同型)、長期駐地型、終身職業(yè)型。２.外派人員的培訓(xùn)項(xiàng)目有行前訓(xùn)練、（文化調(diào)整訓(xùn)練）、外地作業(yè)訓(xùn)練、語言訓(xùn)練、管理訓(xùn)練、實(shí)地訓(xùn)練。3。(混合中心模式）是指雇用東道國國民擔(dān)任設(shè)在該國分支機(jī)構(gòu)的管理人員，而總部則雇用母國人才,或依據(jù)各地不同情況,分別采用不同的策略與模式.4。權(quán)力容忍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(參與較少的監(jiān)督）。５．跨文化管理的措施有（多元文化的認(rèn)同）、跨文化理解、（跨文化培訓(xùn)）、跨文化溝通。四、簡答１。多中心模式的優(yōu)點(diǎn)?（5條）答：（1)大幅降低語言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營的溝通成本；（2）熟知東道國的社會經(jīng)濟(jì)、政治和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例等；（３)當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠荣M(fèi)用可能較低；(4)增強(qiáng)當(dāng)?shù)厝说呢?zé)任感；（５）對東道國政府的本土化的需要作出有效的響應(yīng).2.全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)？(5條）答：見試題（四)簡答第2題。五、論述請具體論述全球組織設(shè)計的原則？答：見試題（一）簡答第２題。國際人力資源管理試題(八）一、單選1．將制度化的系統(tǒng)與過程作為控制選擇時的原則屬于下列哪種（Ａ）A。正式化B．集權(quán)化C。社會化Ｄ.本地化２.不屬于外派人員的特點(diǎn)是(C）A。隱藏性B。補(bǔ)償性C。再生性D。獨(dú)立性3.不屬于外派人員的派遣類型的是（Ｄ)Ａ.任期合同型B。長期駐地型C.終身職業(yè)型D。文化移植型4。下列各要素中,不屬于文化組成要素的是(B）A.語言與溝通Ｂ。行為能力C。對未來的態(tài)度D.宗教信仰５．管理人員母國化策略屬于(A）A。本國中心模式Ｂ．多中心模式C。全能模式D?；旌夏Ｊ蕉?、多選1．國際HR的經(jīng)營環(huán)境中的外在因素(ACDE）A。經(jīng)濟(jì)貿(mào)易B.全球經(jīng)營類型C。法律環(huán)境Ｄ.政治環(huán)境Ｅ?？茖W(xué)技術(shù)２。霍夫斯蒂德的國家文化模型(ABCE）A．權(quán)力差距B。個人主義C.集體主義D．集權(quán)主義E．長期取向3。跨國公司發(fā)展的階段有哪些(BCDE）A．國際階段B.國內(nèi)階段Ｃ．多國階段D.跨國階段Ｅ。全球階段4．下列屬于跨文化管理策略的是(AＣD)A．凌越Ｂ．溝通C.折中D。融合Ｅ。分離５．外派人員的職業(yè)發(fā)展(AＢCDE)Ａ.外派失敗B.落地生根C．回任失望Ｄ．快速跑道E。鄉(xiāng)間小路三、填空1。被派到跨國公司母公司擔(dān)任高級管理職務(wù)的其他國家公民最大的沖突（心理層面上).2。權(quán)力差距指的是不同國家在對待（人與人不平等)這一基本問題上的不同態(tài)度。3.不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對（不確定性）和(未知情景）感到威脅的程度。4.折中是指不同文化間采取(妥協(xié)）與（退讓)的方式,有意忽略和回避文化差異。５?？鐕具M(jìn)入海外市場面臨的障礙（不確定性）、（信息不對稱）。四、簡答1。外派人員對母公司的意義。答：見試題（二）簡答第２題。２.國際人力資源管理的重要性。答：見試題（二)簡答第1題.3.駐外人員績效考核困難成因.答:(1)時差與地理的隔閡；（2)國際經(jīng)營與戰(zhàn)略的衡量;（3）不可靠的數(shù)據(jù)；（4）復(fù)雜多變的環(huán)境；（５）當(dāng)?shù)匚幕闆r。４。全球組織設(shè)計的原則。答:見試題（一)簡答第１７題。5。影響國際薪酬的因素.答:(1）地域因素:①物價水平；②物價波動；③派遣地區(qū)的艱辛程度；④當(dāng)?shù)厮枚?。?）任務(wù)因素：①工作任務(wù);②外派任務(wù)。（3）個人因素：①家庭因素;②派遣職務(wù)。國際人力資源管理試題（九）一、1．跨國人力資源管理發(fā)展的趨勢是(人才本土化）.２。不同文化間在承認(rèn)、重視彼此之間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重、相互互補(bǔ)、相互協(xié)調(diào),從而形成一種相互融合的、全新的組織文化，這屬于跨文化管理策略中的（融合）.3.跨國公司進(jìn)入其他國家或地區(qū)時首先應(yīng)進(jìn)行(全球整合戰(zhàn)略)。4。設(shè)立國外分公司時,人力資源部要考慮到（外派人員）的跨文化能力和對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的了解。5.（環(huán)境不確定與文化差異）提高人力資源的復(fù)雜性.二、１.國際人力資源管理的一般模式包括:（本國中心模式)、(全球中心模式)、（多中心模式)、（混合中心模式）。２.跨國公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計：(全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu))、（全球地區(qū)結(jié)構(gòu)）、（全球職能結(jié)構(gòu)）、(全球矩陣結(jié)構(gòu)）、（全球混合結(jié)構(gòu))。３。國際人力資源戰(zhàn)略類型:(ERPG模式）、（IN–DＩ模式）、（整合-—響應(yīng)模式）。4．外派人員的派遣:（任期合同型）、（長期駐地型）、(終身職業(yè)型).5。人才本土化的目的:（降低經(jīng)營成本)、（發(fā)揮本土化優(yōu)勢）、（提高組織士氣）、（吸引當(dāng)?shù)厝瞬?、(減少溝通障礙）.三、填空1。國際人力資源管理的內(nèi)涵包括（國際人力資源政策)、外派人員管理、跨文化人力資源管理、（當(dāng)?shù)厝肆Y源管理)。２.跨國公司進(jìn)入海外市場面臨的障礙有（不確定性)、（信息不對稱).3．選拔外派人員的因素包括(個人因素）和（環(huán)境因素）。４．文化的組成要素有（具體知識要素)和（領(lǐng)域性知識要素)。5.跨國公司發(fā)展階段包括國內(nèi)階段、（多國階段）、跨國階段、（全球階段）。國際人力資源管理試題(十）一、單項(xiàng)選擇1。以下不屬于阿卡夫觀點(diǎn)的是(Ｂ）A。在不同階段調(diào)整管理重點(diǎn)B．考慮更多的ＨＲ因素C.更多復(fù)雜的管理D．更多的事務(wù)２.下列哪項(xiàng)不屬于國際HRM的一般模式（C）A.本國中心模式B。多中心模式C.他國中心模式D.全球中心模式3．國際經(jīng)營環(huán)境不需考慮以下哪種因素（B）Ａ.政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、社會文化Ｂ.國內(nèi)資源聚集程度C。高層主管的態(tài)度D?；鶎酉敕ǎ矗幕M成要素可分為具體知識要素和領(lǐng)域性知識要素，其中以下不屬于具體知識要素的是(D）A.物質(zhì)文化B．宗教信仰C．審美觀D.對工作和成績的態(tài)度5。以下哪個不屬于外派人員管理循環(huán)的過程（B)A。選拔B。培訓(xùn)C.準(zhǔn)備D.回任二、多項(xiàng)選擇題１.回任后的培訓(xùn)有（ABCＥ)A．歸國工作任務(wù)培訓(xùn)B。上線制度C。輔助制度D。師徒制E。咨詢輔導(dǎo)2．外派人員的職責(zé)（AＢCＤＥ）A．溝通橋梁B。文化移植C.遵從母制D。人才本土化E。當(dāng)?shù)仨憫?yīng)3。跨文化管理措施有（ABD)Ａ.多元文化的認(rèn)同Ｂ。跨文化培訓(xùn)C.跨文化理解D.跨文化溝通E.跨文化融合4。國際經(jīng)營環(huán)境的外在因素是(AＢＣDE）Ａ.政治環(huán)境B.法律環(huán)境C。經(jīng)濟(jì)貿(mào)易D.社會文化E．科學(xué)技術(shù)5。全球中心模式的缺點(diǎn)（ＡBCE)Ａ。國籍的敏感B.控制能力C。可能會引起內(nèi)部矛盾D。外派人員家庭關(guān)系問題E。雇傭程序繁瑣復(fù)雜三、填空題1.環(huán)境不確定與文化差異提高人力資源的(復(fù)雜性）。2。國際HRM的發(fā)展趨勢是（人才本土化）。3。文化的組成要素包括物質(zhì)文化、語言溝通、(宗教信仰）、教育、(審美觀)。4。跨文化管理的措施有多元文化的(認(rèn)同)、跨文化（理解）、跨文化(培訓(xùn)）、跨文化（溝通)。５.跨國公司進(jìn)入海外市場面臨的障礙有（不確定性)和(信息不對稱）。四、簡答題1.全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：見試題(一)論述第1８題。2.簡述多中心模式的優(yōu)點(diǎn)。答：見試題（七）簡答第１題。五、論述:外派女性到海外任職所面臨的問題有哪些？績效管理部分補(bǔ)充一、外派人員360°考評標(biāo)準(zhǔn)、時間考評方式標(biāo)準(zhǔn)時間自評目標(biāo)完成、管理技能、項(xiàng)目成功６個月、主要項(xiàng)目結(jié)束時下屬領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通能力、下屬發(fā)展主要項(xiàng)目完成后、每年上級績效、跨文化溝通能力、團(tuán)隊建設(shè)、人際交往能力６個月同級（現(xiàn)場監(jiān)督）管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、項(xiàng)目完成(重大）項(xiàng)目結(jié)束現(xiàn)場監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量、及時性、談判技能、跨文化溝通技能每年二、母公司的績效監(jiān)督①母公司電子報告；②回國報告或述職制度；③跨區(qū)域的視頻會議；④高層主管的當(dāng)?shù)乜疾臁衅髽I(yè)人力資源現(xiàn)狀［摘要］國企改革的提出已有一段時間了，特別是我國加入WTO,對國有企業(yè)的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻.本文旨在從我國當(dāng)前國有企業(yè)中人力資源管理的一些問題加以說明并分析對策，并從四個方面加以分析。?[關(guān)鍵詞］國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀激勵績效評價人才管理??２1世紀(jì)初，人類社會繼工業(yè)文明之后，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展,信息技術(shù)廣泛應(yīng)用,互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及，全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化。伴隨著新時代的到來,人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本,成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富，成為經(jīng)濟(jì)、財富增長的源泉。

入世后的中國國有企業(yè)，為了激活企業(yè)人力資源,規(guī)范企業(yè)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,開發(fā)員工潛能，提升企業(yè)核心競爭能力,構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系,是當(dāng)務(wù)之急。?一、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看,目前我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)：?1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心,只見“事",不見“人”,只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

２．大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策.目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。?３．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4。人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源.比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機(jī)制不健全，繼任計劃不完整等問題;公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對人力資源重要性認(rèn)識不夠。

５.國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑.

６.員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

二、國有企業(yè)人力資源管理的對策分析

綜上所述，本人認(rèn)為國有企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等,拓展發(fā)展空間,實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重,通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果.

對此,本人提一些拙見：對人力資源認(rèn)識要有觀念性的轉(zhuǎn)變，人力資源的激勵方式要科學(xué)務(wù)實(shí)，健全員工績效的評價,實(shí)施人性化管理國有企業(yè)的人才。?三、人力資源認(rèn)識觀念性的轉(zhuǎn)變

當(dāng)今時代是開發(fā)人力資源經(jīng)濟(jì)的時代,人力作為一種資源的生產(chǎn)要素地位空前提高，人力資源成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的制約瓶頸，知識成為人類實(shí)現(xiàn)一切預(yù)期目標(biāo)的前提和經(jīng)濟(jì)社會生活的中心。?“知識資本”成為企業(yè)創(chuàng)造收益的推動力；在某些產(chǎn)業(yè)，智力成分業(yè)已取代市場份額成為衡量企業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn).許多研究成果表明：國有企業(yè)今后能否成功，主要靠的是企業(yè)員工的知識,企業(yè)人員所掌握知識能力的發(fā)揮,靠的是高素質(zhì)的人力資源。因此,提高政府和企業(yè)對人力資源重要性的認(rèn)識非常重要。?“以人制勝”的觀念在競爭中會立于不敗之地。國有企業(yè)要創(chuàng)造良好環(huán)境吸引人、留住人，必須營造良好的內(nèi)外部人力運(yùn)行環(huán)境,特別是內(nèi)部軟環(huán)境建設(shè),塑造企業(yè)形象，強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人,倡導(dǎo)具有企業(yè)特色的企業(yè)文化以及職業(yè)道德規(guī)范,以此來統(tǒng)一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發(fā)向上；要為企業(yè)內(nèi)各層次間增加相互接觸機(jī)會，加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛，協(xié)調(diào)一切力量為企業(yè)謀發(fā)展。

四、科學(xué)務(wù)實(shí)的人力資源激勵方式?1．激勵應(yīng)以員工需要為中心。員工是企業(yè)主體，企業(yè)利潤的創(chuàng)造來自員工的努力。所以，要創(chuàng)造更多利潤就要充分調(diào)動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求，避免單一化。

作為管理者來說，要根據(jù)員工的基本需要實(shí)行激勵，以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要，而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內(nèi)在的報酬和外在的報酬。內(nèi)在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、更多的責(zé)任、更有趣的工作、個人成長的機(jī)會、活動的多樣化等，員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵；外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費(fèi)、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權(quán)和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等.非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設(shè)備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。

就報酬方面實(shí)行薪酬制度,也可以實(shí)行靈活方式。例如,編制內(nèi)和編制外就業(yè)，因?yàn)槿瞬帕鲃拥恼呦拗菩允沟镁幹苾?nèi)就業(yè)實(shí)現(xiàn)較難，而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業(yè)可實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人員互利合作。?員工需要與組織目標(biāo)常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協(xié)調(diào)起來，首先要增加個人實(shí)現(xiàn)工作績效的可能性,采取措施進(jìn)行強(qiáng)有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)時，還要考慮個人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之后，組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標(biāo)準(zhǔn),又要考慮員工想要的是什么報酬，考慮員工需要的差異性，盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應(yīng)在客觀上盡力做到公平、公正。?２.從目標(biāo)、強(qiáng)制、競爭和合作四個方面實(shí)施激勵目標(biāo)管理是在實(shí)踐中直接倡導(dǎo)具體的目標(biāo)和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當(dāng)作一種管理科學(xué)。?目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織中群體、個人的具體目標(biāo)。所有的目標(biāo)構(gòu)成一個互相聯(lián)系的整體，當(dāng)個人目標(biāo)、群體目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)時，組織目標(biāo)就會實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理過程中，要注意目標(biāo)要具體，盡可能量化，而且在目標(biāo)的制訂過程中強(qiáng)調(diào)參與性，即不是由上級制定好目標(biāo)后分派給下級,而是下級也參與制定目標(biāo),上下級共同制定目標(biāo)，達(dá)成一致意見。在目標(biāo)管理中,對每一個目標(biāo)都規(guī)定具體的時間階段,目標(biāo)必須要在這個時間階段內(nèi)完成，并在整個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中都伴隨著信息的反饋，使員工了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況，以便讓員工控制和修正自己的行為。

強(qiáng)制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否，迫于這種強(qiáng)有力的推動,員工會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性。在組織中，強(qiáng)有力的控制應(yīng)該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說，自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的人，成就需要為優(yōu)勢需要的人和自控能力非常強(qiáng)的人畢竟是少數(shù)，從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性的人也是少數(shù)，努力地提高水平在很大程度上是因?yàn)閺?qiáng)制的推動作用.控制包括個體、群體、組織三個層次的控制，它們可以來源于環(huán)境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求.競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下，雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，但是當(dāng)存在競爭時其積極性、主動性、創(chuàng)造性會發(fā)揮得更充分.?合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運(yùn)用不同員工的技能、經(jīng)驗(yàn)，使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果，進(jìn)行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術(shù)技能與人際技能、愿意與別人維護(hù)和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時具有較強(qiáng)的判斷力等。?五、健全員工績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。?首先，績效評價是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工.同時，通過定期考評，也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足.在此基礎(chǔ)上，上級主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計劃，或?qū)υ媱澾M(jìn)行修改,或是針對受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)，或是改換另一種培訓(xùn)方法。

其次，考評為組織的各類人員提供了一個機(jī)會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為.

考評是獎勵的合理依據(jù)。要使考評工作切實(shí)有效，就應(yīng)該把它的獎勵制度緊密結(jié)合起來，對有成就的員工進(jìn)行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn).

六、實(shí)施人性化管理

1.通過多樣化的措施培養(yǎng)人才,留住核心員工?人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該盡量從感情方面出發(fā)、從工作對員工自身的提升方面出發(fā)動腦筋,在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇，使員工分享企業(yè)發(fā)展的成果.

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)員工的所長,有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的，久而久之,容易使大家產(chǎn)生厭倦感，試想這樣的狀態(tài)能做好工作嗎.

另外，員工了解到企業(yè)運(yùn)作的各方面，使他更了解這個企業(yè),有潛力的員工甚至還會提出一些意見建議。這樣對其以后職業(yè)生涯的發(fā)展也比較有利。

②讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任.通過對員工的授權(quán),讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任，允許他們有犯錯誤的機(jī)會,從中得到寶貴的經(jīng)驗(yàn)，加快員工的成長。

對員工的授權(quán)并不意味著管理的放松，反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因?yàn)樵诓磺宄T工的真正能力時,管理者必須跟進(jìn)該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準(zhǔn)備當(dāng)該員工工作得不好時的應(yīng)對措施。?這種授權(quán)管理的方式對員工的激勵往往非常有效，經(jīng)過鍛煉，可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，使其很快得到成長。如果員工不通過實(shí)踐鍛煉,那他永遠(yuǎn)也不能挑起重?fù)?dān),公司永遠(yuǎn)只能靠原有的幾個“能人”,對于企業(yè)來說不可能在那么長的一段時間內(nèi)維持一種經(jīng)營方式,這樣不管對企業(yè)還是對社會都不會進(jìn)步。?③關(guān)心員工,感情留人。相對于民營企業(yè)而言,國有企業(yè)的員工與老板接觸的機(jī)會較少，老板對員工也不怎么熟悉.然而在對員工進(jìn)行激勵時，老板要盡可能多地和員工進(jìn)行交流,尤其在目前國有企業(yè)有困難,物質(zhì)獎勵不太多的情況下，老板對員工的關(guān)心往往是激勵員工工作的一個有效措施。比如在工作繁忙時，老板時不時的鼓勵；在員工生病時，老板的慰問.這些都是與員工建立私人感情的有效途徑。?④營造和諧的同事關(guān)系。單位中和諧的同事關(guān)系能滿足員工的情感需求，使員工具有愉快心情來投入工作，這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關(guān)系，一方面是多組織集體活動，通過增強(qiáng)員工之間的互動,使員工產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感;另一方面,在單位中盡量為員工創(chuàng)造溝通的平臺,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。此時，大家都比較放松，討論的話題也比較活躍，從而可以增加員工之間彼此的了解。?⑤保持管理制度的靈活性.相對于民營企業(yè),國有企業(yè)的管理制度沒有那么靈活，但也應(yīng)該提高靈活性，以體現(xiàn)對員工的尊重.如根據(jù)員工的要求，實(shí)行一定程度的彈性工作制.一些員工由于家庭方面的原因比較看重休假時間的長短，他們可以選擇把加班的時間累計起來，以后需要時集中放假.在員工完成自身工作的前提下，對員工的請假采取比較寬容的態(tài)度，這些措施都體現(xiàn)了企業(yè)對每個員工的重視,容易讓員工產(chǎn)生好感。?2．人力資源管理工作要注意的問題?①注意與員工建立共同的價值觀。員工是否愿意與企業(yè)一起成長,克服可能遇到的困難,關(guān)鍵在于員工是否與企業(yè)有共同的價值觀。這方面也要求老板必須轉(zhuǎn)變觀念，重要的是如何同員工一道將“蛋糕”做大，實(shí)現(xiàn)“雙贏",而不是如何“分蛋糕”。老板與員工的理想關(guān)系應(yīng)該是一種共同創(chuàng)業(yè)的關(guān)系,而不僅僅是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系。

②注意公平感的問題.公平理論顯示，員工不僅會把自己的所得與自己的付出相比較，還會經(jīng)常把別人的付出所得與自己的付出所得比較，這就啟發(fā)我們,任何管理措施都必須注意公平的問題，尤其是涉及到員工的獎勵問題。公平的獎勵才能樹立榜樣，引導(dǎo)員工奮發(fā)向上,否則，不僅起不到激勵的作用，還將影響員工工作的積極性.在大企業(yè)里,主要是部門里的員工比較較為頻繁，如果員工覺得不公平,肯定會大大影響其工作情緒,工作成效肯定不會好。

③加強(qiáng)與員工的溝通。有效的溝通對完成企業(yè)任務(wù)目標(biāo)十分重要。老板應(yīng)該定期、不定期與員工進(jìn)行交流,從中發(fā)現(xiàn)員工思想的變化，也可以傳達(dá)出企業(yè)對員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見.這樣,老板才能了解員工的需要，更好地有針對性的對員工進(jìn)行激勵。

④對表現(xiàn)好的員工及時獎勵,社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為那些被強(qiáng)化或被獎勵的行為容易再次發(fā)生，人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學(xué)習(xí)。所以根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論,我們要必須及時的對表現(xiàn)好的員工給予獎勵,以對其他員工起到導(dǎo)向的作用,使他們能對被獎勵的人學(xué)習(xí)。但在獎勵時要注意到客觀公正這個問題。

⑤處理好員工離職的問題.由于人的需求的復(fù)雜性和多樣性，有時，即使企業(yè)做了很多的努力也留不住員工,一些企業(yè)往往在這時候?yàn)殡x職的員工制造一些不便，雙方搞得不歡而散.員工可能因?yàn)楦鞣N原因離職。如果在員工離職時企業(yè)能夠給予員工應(yīng)有的理解，及時為員工辦理離職手續(xù)，結(jié)算工資,甚至給予另外的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助，這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業(yè)未來的關(guān)系資源,在他們到另外的公司后也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會因?yàn)槠髽I(yè)的“有情有義”而對企業(yè)產(chǎn)生好感。?

參考文獻(xiàn)：?［１]楊文明．中華管理論壇，２０04。06。03．?［2]ZＪＳTＵ．浙江大學(xué)生網(wǎng),2004.5．24.?[３]林澤炎.國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建思路.中國人力資源開發(fā)，7—8。?［4］王玫.員工績效的評價．企業(yè)改革與管理,2002，(５)．

［５]黃培倫。組織行為學(xué)．華南理工大學(xué)出版社,2００1。

[6］車駕明，房曉莉。國外人力資源管理方法六種。經(jīng)濟(jì)與管理?？茖W(xué)的人力資源管理是是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要保障,企業(yè)的人力資源管理體系中尤其以績效評價體系最為重要,企業(yè)的整體營運(yùn)績效，固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部門目標(biāo)設(shè)置密不可分，但更深層次的決定因素是員工個人的工作績效,因?yàn)槠髽I(yè)績效取決于員工的工作效率、工作士氣、團(tuán)隊精神和工作奉獻(xiàn)，然而大多數(shù)中小民營企業(yè)的績效評價體系目前還處在經(jīng)驗(yàn)管理時期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段。

本文擬通過中小企業(yè)績效評價體系的設(shè)計與應(yīng)用研究,為中小企業(yè)建立一套科學(xué)的績效評價體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效評價方法,為中小企業(yè)人力資源管理走向科學(xué)化、規(guī)范化、制度化提供有力的保障。工作任務(wù)及要求績效評價體系是企業(yè)人力資源管理管理活動中最重要同時也是最難操作的實(shí)務(wù)之一，本論文希望在理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合分析中小企業(yè)成功績效管理的案例,總結(jié)一些有用的績效管理經(jīng)驗(yàn)和技巧。因此本文的工作任務(wù)及要求如下：隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，我國中小民營經(jīng)濟(jì)也得到迅猛發(fā)展，前景極為廣闊。然而大多數(shù)中小民營企業(yè)目前還處在經(jīng)驗(yàn)管理時期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段?？茖W(xué)的人力資源管理是企業(yè)管理的重要職能，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要保障。企業(yè)的人力資源管理體系中尤其以績效評價體系最為重要，企業(yè)的整體營運(yùn)績效,固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部門目標(biāo)設(shè)置密不可分，但更深層次的決定因素是員工個人的工作績效，因?yàn)槠髽I(yè)績效取決于員工的工作效率、工作士氣、團(tuán)隊精神和工作奉獻(xiàn)。因此，對員工工作績效的評價是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。績效管理是人資規(guī)劃的必要前提，同時也是招聘與配置的重要依據(jù)；而績效管理直接影響的職能就是培訓(xùn)開發(fā)與薪酬福利管理，除此以外,績效管理也是調(diào)整人事政策、激勵手段的重要依據(jù)。然而，績效評價體系是企業(yè)人力資源管理管理活動中最重要同時也是最難操作的實(shí)務(wù)之一,通過理論研究，如果能將實(shí)務(wù)技巧和不同企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，設(shè)計出適合企業(yè)自身需要的績效評價體系，從而達(dá)到績效管理效用最大化的終極目標(biāo)是本文研究的宗旨。主要研究內(nèi)容本文著重研究以下內(nèi)容:(１）績效評價的基本理論、要求、方法以及內(nèi)容;(２)中小民營企業(yè)的人力資源管理中績效考核方面存在的問題;(3）以筆者實(shí)習(xí)單位為例進(jìn)行的中小企業(yè)績效評價系統(tǒng)設(shè)計；(４）中小民營企業(yè)績效管理體系的建設(shè)對人力資源管理和企業(yè)競爭力提升的重要意義。

主要研究思路和方法首先分析績效考核理論領(lǐng)域的相關(guān)研究、績效評價的基本理論知識，再重點(diǎn)研究設(shè)計績效考核的方法,考核面談與反饋以及面談時注意的事項(xiàng)；最為重要的研究是結(jié)合自己實(shí)習(xí)所在的公司進(jìn)行個案研究，并總結(jié)提升中小民營企業(yè)績效評價體系的建設(shè)對人力資源管理和企業(yè)競爭力提升的重要意義。主要研究思路：一、績效考核的理論研究;二、績效考核方案的設(shè)計;二、績效考核制度的分類分層設(shè)計；三、績效考核的目的；四、績效考核的方法；五、績效考核面談和反饋；六、績效面談的注意事項(xiàng)；七、績效考核效果的評估；八、績效考核結(jié)果的應(yīng)用；九、結(jié)合自己實(shí)習(xí)所在公司的案例，談?wù)勛约簩冃w系設(shè)計的認(rèn)識和看法主要研究方法:一、文獻(xiàn)研究法；二、系統(tǒng)研究法;三、個案研究法.已有工作條件

目前，已經(jīng)認(rèn)真閱讀了與績效管理與績效評價相關(guān)的書籍和論文，形成了系統(tǒng)的研究思路；我現(xiàn)在的實(shí)習(xí)單位可以提供個案研究的素材和條件,對本論文的完成有很大的幫助。（接下頁）工作進(jìn)度安排論文(設(shè)計)完成計劃(含時間進(jìn)度、寫作地點(diǎn)）：第一階段,２007年1月12日—２007年3月15日,開題階段,主要任務(wù)是閱讀參考文獻(xiàn)和撰寫開題報告.

第二階段,20０7年3月15日－20０7年4月15日,完成論文初稿。

第三階段,2007年4月1５日—20０７年４月30日,完成論文二稿。第四階段，２007年4月3０日-2007年５月10日,完成論文三稿。第五階段，20０7年５月10日—２00７年5月30日，完成論文定稿。第六階段,2０07年5月30日—2007年6月20日,論文答辯。由于我已經(jīng)簽約了就業(yè)單位,配合我個人的實(shí)習(xí)，論文初稿和二稿將2０0７年3月—２00７年5月10日前深圳實(shí)習(xí)單位邊實(shí)習(xí)邊完成論文寫作工作，2０07年５月1０日后返校后進(jìn)行三稿的寫作和定稿完善等工作。預(yù)期成果本科畢業(yè)論文一篇，如果條件許可，可以公開發(fā)表一篇論文。主要參考文獻(xiàn)目錄

方振邦編著:《績效管理》[M］,中國人民大學(xué)出版社,２０0３年第1版。劉穎、楊文堂等編著：《績效考核制度與設(shè)計》［Ｍ］，中國經(jīng)濟(jì)出版社，２0０5年第１版本；曹榮、孫宗虎編：《績效考評與激勵管理》［M］，世界知道出版社,2006年出版；武欣編著：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》[M],機(jī)械工業(yè)出版社2005年出版；陳維政等編著：《人力資源管理》(第二版)[Ｍ],高等教育出版社，2０06年10月出版；余凱成等編著：《人力資源管理》[M］，大連理工大學(xué)出版社,20０2年1０月出版.（以上內(nèi)容在教師指導(dǎo)下由學(xué)生填寫）

學(xué)生簽字:

2007年3月1日

指導(dǎo)教師審核意見

廖成敏同學(xué)的論文選題符合人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)；通過該開題報告的內(nèi)容可以看出，該同學(xué)閱讀了與研究論文相關(guān)的文獻(xiàn),能將績效考核體系對人力資源管理的重要意義理解深刻,對績效評價的理論、方法、內(nèi)容和注意事項(xiàng)有比較明確的把握,注重了體現(xiàn)應(yīng)用型能力培養(yǎng)的中小企業(yè)績效考核體系個案研究；有明確的研究思路和寫作綱要，有合理的時間進(jìn)度安排。因此同意開題,并請嚴(yán)格按照該開題報告的設(shè)計思路認(rèn)真撰寫畢業(yè)論文。

簽名：李貴卿

2007年3月６日

1．1

1。１時代背景本世紀(jì)九十年代，隨著IＴ（InforｍatiｏnTｅchnolｏgy,信息技術(shù))產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展,特別是Iｎternｅｔ網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，給我們的經(jīng)濟(jì)、社會、文化生活帶來了深刻的變化.無庸置疑,二十一世紀(jì)我們將全面迎來e時代。人作為企業(yè)三組成部分（人財物）中一個重要部分,處于企業(yè)的中心地位。從古典的科學(xué)管理到現(xiàn)在的人本管理,對人的管理一直受到企業(yè)管理者和管理專家們的重視,對人的認(rèn)識也歷經(jīng)了從”手段人”到”目的人”的深化。然而,將人作為一種資源提到戰(zhàn)略高度，卻是近二十年的事情.在國際上，人力資源經(jīng)過這十年的從早期的孕育到飛速成長的發(fā)展,已初步形成了自己的結(jié)構(gòu)體系。經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化的國際背景.ｅ時代是網(wǎng)絡(luò)化的時代,”地球村＂的感覺將更真切。經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化帶動下的全球經(jīng)濟(jì)一體化將從物理上消除企業(yè)的”國籍＂，一個小企業(yè)也有可能是一個國際企業(yè)。國際競爭的深化必然推動企業(yè)在全球內(nèi)配置資源，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓(xùn)的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業(yè)人力資源管理的重要問題，這必然提高對人力資源管理系統(tǒng)的需求.?ＩT時代，我們所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生根本的變化.e時代是數(shù)字化的時代,是十倍速、百倍速的時代，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈。企業(yè)將面臨顧客(Custoｍer）、競爭(Comｐeｔｉtｉoｎ)和變化（Cｈangｅ）（簡稱３C）三種力量的沖擊。任何方面的管理創(chuàng)新都比較容易被競爭對手所模仿,只有人力資源管理的創(chuàng)新才容易為企業(yè)形成管理競爭力，人的創(chuàng)造力與潛力的有效發(fā)揮是企業(yè)實(shí)現(xiàn)”數(shù)字化生存"的基礎(chǔ)。1。2

1．2人力資源系統(tǒng)的發(fā)展１）

薪資計算系統(tǒng)時代人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展歷史可以追溯到20世紀(jì)60年代末期。由于當(dāng)時計算機(jī)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入實(shí)用階段，同時企業(yè)的規(guī)模也越來越大，用手工來計算和發(fā)放薪資既費(fèi)時費(fèi)力又非常容易出差錯,為了解決這個問題，第一代的人力資源管理系統(tǒng)，其實(shí)就是薪資管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生.當(dāng)時由于技術(shù)條件和需求的限制，用戶非常少,而且那種系統(tǒng)充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具。2)

薪資/人事管理系統(tǒng)時代第二代的人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代末。隨著計算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，無論是計算機(jī)的普及性,還是計算機(jī)系統(tǒng)工具和數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展第二代薪資管理系統(tǒng)基本上解決了第一代系統(tǒng)的主要問題，開始紀(jì)錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據(jù),此外，它的報表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能也都有了較大的改善.這個時代的管理系統(tǒng)以薪資處理為主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。3）

人力資源管理系統(tǒng)時代人力資源管理系統(tǒng)的第一次革命性變革出現(xiàn)在20世紀(jì)9０年代初。由于企業(yè)管理理論，特別是人力資源理論的發(fā)展，使人們認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競爭優(yōu)勢中的關(guān)鍵性作用,另外隨著IＴ技術(shù)的發(fā)展,把一些人力資源管理理念和理論應(yīng)用到企業(yè)管理中也變?yōu)榭赡?這一階段企業(yè)最關(guān)注的時員工的績效考評和管理系統(tǒng),以及培訓(xùn)管理系統(tǒng)。第三代人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)(如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設(shè)計、培訓(xùn)、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息源。友好的用戶界面，強(qiáng)有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰(zhàn)略的角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策。4)

E人力資源管理系統(tǒng)或EHＲＭS時代人力資源管理信息系統(tǒng)的第二次革命性變革出現(xiàn)在２0世紀(jì)90年代末和２1世紀(jì)初.由于inｔeｒnet和intrａneｔ技術(shù)的普及，以及人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展，學(xué)習(xí)與發(fā)展成為企業(yè)與員工個人的永遠(yuǎn)的主題,而IＴ技術(shù)為這一主題給出的答案就是Ｅ-LＥARＮING。為了快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種要求與變化，WEB使人力資源部門與企業(yè)的內(nèi)部員工和外部世界之間的距離成為０，這就是人力資源管理系統(tǒng)的E化。E化的ＨRMS除了具有人力資源管理系統(tǒng)的所有特征外，還可以實(shí)現(xiàn)員工或潛在員工和企業(yè)人力資源管理者互動和零距離。1．3

1.3績效評價我們在日常生活中會經(jīng)常碰到關(guān)于績效的話題。其實(shí)，績效（Ｐerｆorｍａｎceaｐpｒaiｓaｌ)的概念很廣，它可以是一個結(jié)果,也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西.也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其它因素而言,對結(jié)果有明顯、直接的影響時,績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其它因素對結(jié)果的影響相對不變,改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時,控制這些因素就等于同時控制了績效?？冃гu估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果?？冃гu估是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動?？冃гu估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益.1．4

1．４績效評價在人力資源系統(tǒng)中的重要作用１）

績效評價是人員任用的依據(jù)人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長、容人所短.要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過評價，對人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價,并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷.也就是說，績效評價是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)。2）

績效評價是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)人員調(diào)配前,必須了解人員使用的狀況，人事配合的程度，其手段是績效評價。通過全面、嚴(yán)格的評價，發(fā)現(xiàn)員工的素質(zhì),進(jìn)行合理的晉升或降低,更好的調(diào)配企業(yè)的人員。3）

績效評價是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的基本手段,但培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，了解其知識和能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢和劣勢,需要什么,缺少什么.4)

績效評價是確定勞動報酬的依據(jù)按勞分配是我們社會力公認(rèn)的企業(yè)員工的分配原則,不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞"的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。沒有評價,報酬就沒有依據(jù)。5）

評價是對員工進(jìn)行激勵的手段獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容，獎罰分明是人事管理的基本原則。要做到獎罰分明,就必須要科學(xué)地、嚴(yán)格的進(jìn)行評價，以評價結(jié)果為依據(jù)，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。6)

績效評價是平等競爭的前提建立社會注意市場經(jīng)濟(jì)，需要鼓勵企業(yè)競爭,也需要在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工之間進(jìn)行平等競爭,創(chuàng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氣氛?？傊?具有高水平績效評價的企業(yè),會通過多方面的手段提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢.良好的績效評價制度可以提高人力資源管理的水平。2

2?？冃гu價系統(tǒng)問題分析２.１

２.1問題描述信息技術(shù)的不斷變化與發(fā)展使得信息系統(tǒng)所處的環(huán)境不斷變化,導(dǎo)致系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)的技術(shù)風(fēng)險增大；與此同時，信息系統(tǒng)的內(nèi)部價值呈現(xiàn)多樣性和多視角性,無形價值和戰(zhàn)略價值增加，且難以量化。這些因素都使企業(yè)信息系統(tǒng)的評價呈現(xiàn)出復(fù)雜性，也是信息系統(tǒng)績效評價中迫切需要解決的問題。此外,盡管受到外部因素的影響和信息系統(tǒng)本身發(fā)展的促動,績效評價對于企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略意義和重要性與日俱增,企業(yè)對績效評價的價值寄予很高的期望。然而在實(shí)際應(yīng)用中卻存在巨大落差，這也促使人們不得不重新審視和評價績效評價系統(tǒng).從目前績效評價系統(tǒng)應(yīng)用的角度分析，可以發(fā)現(xiàn)以下問題：１）

績效評價方法不夠科學(xué).２)

項(xiàng)目決策缺乏可靠依據(jù).3）

績效評價缺乏可具體參照的標(biāo)準(zhǔn)。4）

績效評價實(shí)施的保障機(jī)制不完善。企業(yè)員工在正常的工作需求被滿足了以后，還會一些別的問題：１)

員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價？2）

員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。3）

員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。4)

員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜測來了解。通過本系統(tǒng)可以讓員工了解自己的績效表現(xiàn)，從而可以更多的提高自己的績效提高自己的能力，并為員工今后的發(fā)展計劃的制定提供依據(jù).2．2

２.２績效評價的目標(biāo)、原則２。2．1績效評價的目標(biāo)：１)

為企業(yè)診斷運(yùn)營狀況和進(jìn)行決策收集信息2)

了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況3)

為公司的人員選拔、晉升、評價、調(diào)動、任免工作提供決策依據(jù)4)

為干部后備隊伍的建設(shè)提供依據(jù)5)

為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、人職匹配、培訓(xùn)、獎懲等提供參考依據(jù)６)

加強(qiáng)員工的自我管理7）

發(fā)掘員工的潛能8）

實(shí)現(xiàn)員工與上級更好的溝通9）

提高員工的工作績效２。２。2績效評價的原則：在建立評價制度及實(shí)施人力資源評價時，必須遵循一些基本原則,這些原則既是人力資源評價制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源評價體系應(yīng)滿足的基本條件。1）

公開與開放建立公開性的開放式人力資源評價制度.開放式的人事評價制度首先是公開性和絕對性,借此而取得上下認(rèn)同，推行評價。其次是評價標(biāo)準(zhǔn)必須是十分正確的,上下級之間可通過直接對話,面對面溝通進(jìn)行評價工作.在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾點(diǎn):①通過工作分析（或職務(wù)分析）確定組織對其成員的期望和要求,制訂出客觀的人事評價標(biāo)準(zhǔn)，通過制訂職能資格標(biāo)準(zhǔn)及評價標(biāo)準(zhǔn),將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，人事評價具有總體性、全局性的特點(diǎn),成為人事管理的組成部分。②將人事評價活動公開化，破除神秘觀念,進(jìn)行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代人事評價的本來目的,即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入人事評價體系之中.③引入自我評價及自我申報機(jī)制,對公開的評價做出補(bǔ)充.通過自我評價，可增進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步說,如果這種相對評價,能側(cè)重于能力評價，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進(jìn)行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補(bǔ)自身的不足.④根據(jù)企業(yè)不同,分階段引入人事評價標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。2)

反饋與修改把績效評價后的結(jié)果及時反饋,好的東西堅持下來，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處,加以糾正和彌補(bǔ)。3）

定期化與制度化人力資源評價是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。人事評價既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測,因此只有程度化、制度化地進(jìn)行人事評價，才能真正了解員工的潛能,才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題,從而有利于組織的有效管理.4）

可靠性與正確性可靠性又稱信度,是指某項(xiàng)測量的一致性和穩(wěn)定性。人事評價的信度是指人事評價方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性,它強(qiáng)調(diào)不同考評人之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果評價因素和評價尺度是明確的，那么，考評人在同樣的基礎(chǔ)上評價員工，從而有助于改善信度。效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。人事評價的效度是指人事評價方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度,它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度,即測評反映特定工作的內(nèi)容(行為、結(jié)果和責(zé)任）的程度?？煽啃耘c正確性是保證人事評價有效性的充分必要條件,所以一種人力資源評價體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。５)

可行性與實(shí)用性所謂可行性是指任何一次評價方案所需時間、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許.因此，它要求制定評價方案時,應(yīng)根據(jù)評價目標(biāo)，合理設(shè)計方案,并對其進(jìn)行可行性分析。所謂實(shí)用性，包括兩個方面的含義：一是指考評工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，要根據(jù)評價目的來設(shè)計評價工具。二是指所設(shè)計的評價方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求.除此之外，績效考評還應(yīng)當(dāng)簡單易懂、貼近業(yè)務(wù)實(shí)際、數(shù)目有限、定期化、全面、關(guān)注客戶需要、靈活反應(yīng)環(huán)境變化。2．３

2.３系統(tǒng)主要功能需求績效評價系統(tǒng)作為企業(yè)的一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果.通過實(shí)際分析,系統(tǒng)的各個功能模塊如下:1)

日?？冃гu價系統(tǒng):包括日常績效評價指標(biāo)模型和日?？冃гu價，可以根據(jù)不同的崗位制定不同的評價指標(biāo)，通過權(quán)重計算出被評價員工的最終評價結(jié)果等信息。2）

特殊績效評價系統(tǒng)：這一部分是針對于“特殊需要”的績效評價，特殊需要主要是指企業(yè)的一些重要的人事管理決策，諸如:高級管理位置人員的任免等等.特殊績效評價系統(tǒng)采用360度績效評價的方法對員工進(jìn)行全面的評價，是從自身、同事、上級、下級、客戶五個方面進(jìn)行評價,為決策者提供全面的評價結(jié)果。包括36０度績效評價指標(biāo)模型和3６0度績效評價,可以根據(jù)不同的目的制定出相應(yīng)的指標(biāo)模型，可以通過權(quán)重計算得出最終的結(jié)果等信息。人力資源績效評價中的數(shù)量方法研究[摘要］本文就近年來人力資源績效評價中新出現(xiàn)的模糊綜合評判法和灰色關(guān)聯(lián)度分析法進(jìn)行研究,指出了這兩種方法在績效評價中的優(yōu)勢與不足,為組織進(jìn)行員工的績效考核提供思路.?［關(guān)鍵詞]人力資源管理績效評價評價方法

一、引言?績效評價是指人力資源管理部門依據(jù)組織根據(jù)不同職責(zé)崗位所制定的既定工作標(biāo)準(zhǔn)，通過比較工作績效反映及反饋不同員工在工作態(tài)度、工作能力和工作成績方面差別的測量過程,是組織定期考察和評價員工工作業(yè)績的一種正式制度。績效評價是人力資源管理系統(tǒng)中最強(qiáng)有力的管理手段之一,一個客觀、有效的績效評價體系能夠協(xié)助管理者制定正確的員工選撥、任用、升遷或解聘決策，并利用其導(dǎo)向性作用,通過對杰出工作業(yè)績的加薪獎勵來激發(fā)員工的工作潛能，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)組織整體業(yè)績水平的不斷提高.

當(dāng)前，人力資源績效評價中除傳統(tǒng)的專家評議法和百分制法外,又涌現(xiàn)出了許多新思路、新方法，每種方法都各有特色及適用范圍,如對其不加區(qū)別的使用，則難以收到良好的評價效果。本文就近年來人力資源績效評價中新出現(xiàn)的方法進(jìn)行對比研究，分析不同綜合評價方法的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍,為組織建立科學(xué)客觀、公正合理的績效評價體系提供決策思路。?二、績效評價數(shù)量方法研究?近年來，為了使評價工作更加科學(xué)合理，研究者引進(jìn)了許多更好、更適用的數(shù)學(xué)方法到人力資源績效評價中。目前，研究的最多、最成熟的首屬模糊綜合評判法和灰色關(guān)聯(lián)度分析法。

1.模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是以模糊數(shù)學(xué)為基礎(chǔ),應(yīng)用模糊合成原理，對邊界不清、沒有明顯分界線的評價因素實(shí)現(xiàn)定量化,進(jìn)行綜合評價的一種方法。能夠根據(jù)既定的評語等級和實(shí)測值，通過模糊變換做出評價,評價結(jié)果是被評事物對各等級模糊子集的隸屬度，它構(gòu)成一個模糊向量,而非其他方法的一個點(diǎn)值，因而其結(jié)果包含的信息更加豐富,適于處理多準(zhǔn)則信息，通過最大隸屬度原則、加權(quán)平均原則或模糊向量單值化原則來確定被評對象的優(yōu)劣等級.

一般來說,是構(gòu)造等級模糊子集把反應(yīng)被評對象的模糊指標(biāo)量化,確定出隸屬度，然后利用模糊變換原理對各指標(biāo)綜合。步驟如下：?(1)確定評價對象論域U=｛u１,u2，…,up}?(２)確定評語等級論域V＝{v1,v2,…,vm}

評語等級數(shù)m一般?。?，７]中的整數(shù)，太大語言難以區(qū)分描述，不易判斷等級歸屬;太小有不符合模糊綜合評價的質(zhì)量要求。?(3)進(jìn)行單因素評價，建立模糊關(guān)系矩陣R?（4）確定評價因素的模糊權(quán)重向量Ａ={a１，ａ２,…，aｐ｝?A中的元素ａi本質(zhì)上是因素ｕｉ對模糊子集｛對被評對象重要的因素}的隸屬度，因而一般用模糊方法來確定,并且在合成之前須進(jìn)行歸一化處理.?（5）合成A和R,得到被評對象的模糊綜合評價結(jié)果向量B

B=A·R，表示被評對ｖj象從整體上看對等級模糊子集的隸屬程度。

模糊綜合評判方法適用于評價定性指標(biāo),它可以將評價中用模糊語言描述的定性屬性定量化，較好地克服信息的模糊性，減少評價中的不確定性問題。和百分制法相比，模糊綜合評判法的模型更為科學(xué)合理,并且一定程度上限制了主觀因素對評價的影響,使評判結(jié)果更為準(zhǔn)確客觀。該方法仍存在一些不足之處：首先，隸屬度的確定一般是依據(jù)隸屬頻率或打分平均確定，失真信息將以隸屬度的形式融入后續(xù)的計算過程，影響結(jié)果的準(zhǔn)確性;其次,通過模糊判斷矩陣求最終評價值的過程，實(shí)質(zhì)上仍然是線性加權(quán)合成法,存在著指標(biāo)補(bǔ)償問題;再次,模糊綜合評判法會使得有些已是“白化”的指標(biāo)（定量化指標(biāo))經(jīng)處理后反而變成模糊值,從而造成評價誤差.灰色關(guān)聯(lián)度分析法

灰色關(guān)聯(lián)度分析法（TheGreyRｅｌaｔiｏnshipAnalysｉs,GRA）是繼19８2年華中理工大學(xué)鄧聚龍教授提出灰色系統(tǒng)理論后，創(chuàng)立的一種多因素統(tǒng)計分析方法.它以各因素的樣本數(shù)據(jù)為依據(jù)，用灰色關(guān)聯(lián)度來描述各因素間相互關(guān)系的大小