建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先的涂料工業(yè)集團(tuán)工業(yè)涂料集團(tuán)戰(zhàn)略初步建議課件

1建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先的涂料工業(yè)集團(tuán)工業(yè)涂料集團(tuán)戰(zhàn)略初步建議2目錄

2. 涂料集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理模式 1 2.1涂料集團(tuán)目標(biāo)組織機(jī)構(gòu) 2 2.2涂料集團(tuán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的實施建議（暨過渡方案） 3 2.3涂料集團(tuán)公司總部的領(lǐng)導(dǎo)手段和核心管理流程 4 2.4涂料集團(tuán)主要崗位職責(zé)描述 532.1.

涂料集團(tuán)的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)4公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件下屬核心公司根據(jù)價值鏈劃分為生產(chǎn)中心、營銷中心、研發(fā)中心等，在總部統(tǒng)一管理下運作集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展愿景總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項目投資管理等)進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)最大程度避免行政管理行為及個人意志作用5涂料集團(tuán)總體組織概念-兩級法人的母子公司結(jié)構(gòu)(控股模式)下屬公司管理部門/職能部室控股層(母公司)業(yè)務(wù)單元層面(子公司)

下屬業(yè)務(wù)單元可以有兩種基本法律形式

1)全資或控股的子公司(法人)

集團(tuán)任命子公司總經(jīng)理，并派出人員兼任董事通過子公司董事會行使子公司的重大決策子公司的重要保留權(quán)利通過明確的母子公司協(xié)議來限定

2)集團(tuán)下屬非法人實體單元一般是成本中心集團(tuán)掌握，為業(yè)務(wù)單元提供發(fā)展資源涂料集團(tuán)最高管理層(總裁、副總裁)集團(tuán)經(jīng)營管理會議外圍合資企業(yè)

燈塔油漆公司

北方銷售中心核心運營系統(tǒng)

燈塔研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心研發(fā)中心

南方銷售中心

關(guān)西研發(fā)中心

上海關(guān)西公司

天津關(guān)西公司

上海IP公司

廣州左頓公司………

集團(tuán)參股的獨立法人培養(yǎng)涂料行業(yè)專業(yè)人員6母公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)總裁行政副總裁財務(wù)副總裁戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部人力資源部黨群部黨委書記兼副總裁行政部審計部黨委書記兼副總裁7母公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置總裁行政部文秘組公關(guān)協(xié)調(diào)組行政組財務(wù)部財政組會計組財務(wù)監(jiān)控組人力資源部干部管理組人事勞動組培訓(xùn)組副總裁(財務(wù))副總裁(行政)黨委書記兼副總裁戰(zhàn)略發(fā)展部審計部專項審計組日常審計組黨群部黨委/紀(jì)委/團(tuán)委辦公室工會辦公室老干部辦公室物業(yè)管理中心房地產(chǎn)經(jīng)營管理辦公室附屬機(jī)構(gòu)物業(yè)管理服務(wù)辦公室法律顧問8總部及各職能部室的使命涂料集團(tuán)總部暨控股層的使命以高效精簡的總部機(jī)構(gòu)把握整個集團(tuán)的發(fā)展方向；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源配置；通過有效管理程序和變革舉措提高下屬業(yè)務(wù)單元的業(yè)績；招聘及培訓(xùn)優(yōu)秀管理人才行政部使命作為集團(tuán)管理層的行政和公關(guān)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)外的

綜合性協(xié)調(diào)和支持工作審計部使命依照國家法律、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度，

對本公司及所屬單位的財務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的真

實性、合法性、合規(guī)性進(jìn)行獨立內(nèi)部審計海外運作部

協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展部制定海外發(fā)展的戰(zhàn)略布局推動集團(tuán)在海外的公關(guān)活動，塑造集團(tuán)的整體形象為業(yè)務(wù)單元的海外發(fā)展及協(xié)同效應(yīng)得實現(xiàn)提供支持物業(yè)管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有非經(jīng)營性的房地產(chǎn)的購買租賃

及出售的事務(wù)統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的物業(yè)協(xié)調(diào)及管理服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部使命制定公司的整體戰(zhàn)略推動公司國內(nèi)外業(yè)務(wù)的發(fā)展和調(diào)整對投資項目進(jìn)行論證并提出意見推動整個集團(tuán)信息系統(tǒng)的建立推動下屬企業(yè)進(jìn)行重組和改革財務(wù)部使命制定公司財務(wù)目標(biāo)、政策和規(guī)范負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效

目標(biāo)對公司提供全面的會計及財務(wù)指導(dǎo)及服務(wù)人力資源部使命

制定公司人力資源戰(zhàn)略及實施計劃協(xié)助公司對人力資源進(jìn)行開發(fā)、培育和優(yōu)化配置建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵和制約機(jī)制黨群部

負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)的黨、團(tuán)、工、青、婦及老干部事務(wù)以集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展為使命，積極開展政治思

想工作推動企業(yè)文化建設(shè)9涂料集團(tuán)對下屬公司的管理模式描述涂料集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元/下屬公司的監(jiān)管模式通過派出人員擔(dān)任董事會重要職位，涂料集團(tuán)總裁或副總裁任董事長(涂料集團(tuán)原則上應(yīng)做第一大股東)

下屬公司董事會的職責(zé)：審定下屬公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略審定下屬公司財務(wù)預(yù)算與決策方案決定下屬公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案任免下屬公司的總經(jīng)理，批準(zhǔn)任命總經(jīng)理提名的副總經(jīng)理其它重大決策權(quán)母公司可以通過與業(yè)務(wù)單元/子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：雙方就法律關(guān)系和事實關(guān)系承認(rèn)該控股子公司在財務(wù)上、經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分102.2涂料集團(tuán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的實施建議(暨過渡方案)11涂料集團(tuán)實施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù)職能部室的改組和調(diào)整職能部室的人員分流茶葉系統(tǒng)的重組集團(tuán)實業(yè)投資項目的清理海外企業(yè)的重組(包括港澳地區(qū))國內(nèi)其它各子公司進(jìn)行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰的板塊根據(jù)改革進(jìn)程，對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行股份制改造，確立規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)12為確保涂料集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立一系列的過渡期職能機(jī)構(gòu)組成職能集團(tuán)重組委員會人員分流辦公室實業(yè)投資項目清理小組海外企業(yè)重組項目組國內(nèi)企業(yè)重組項目組

總裁和黨委書記分別任主任和副主任其它成員由總裁與黨委書記提名，總

裁辦公會議審議通過

批準(zhǔn)重組過程中具體的工作方案決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中

各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和部署決定成立過渡期各類臨時機(jī)構(gòu)，并任

命其負(fù)責(zé)人

由黨委書記兼任主任，人力資源部部

長兼任副主任其它成員主要來自人力資源部或由主

任/副主任另行指定

由一名副總裁或總裁助理任組長工作人員主要來自戰(zhàn)略發(fā)展部、審計

部、財務(wù)部、物業(yè)管理中心和下屬業(yè)

務(wù)單元

由一名副總裁擔(dān)任組長工作人員由戰(zhàn)略發(fā)展部、海外運作部

財務(wù)部及審計部組成

由一名副總裁或總裁助理任組長工作人員來自戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、

總裁辦公室、審計部及下屬業(yè)務(wù)單元

制定和實施整個重組過程中人員分流

計劃

對已投資的實業(yè)項目進(jìn)行評估對需要繼續(xù)開展的項目，提出發(fā)展建議對沒有希望的項目采取措施進(jìn)行清算

對海外企業(yè)進(jìn)行評估和分類對各海外企業(yè)采取措施或維持，或轉(zhuǎn)型

或撤出

在各子公司進(jìn)行調(diào)查研究針對可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計詳細(xì)的重

組方案推動方案的實施13集團(tuán)重組委員會成立后的首要任務(wù)是改組職能部室醞釀和確定目標(biāo)組織中各職能部室的負(fù)責(zé)人(第一把手)批準(zhǔn)由各職能部室負(fù)責(zé)人提名的本部室工作人員成立人員分流辦公室，由黨委書記和人力資源部長領(lǐng)銜必須秘密而迅速地完成(一天之內(nèi))宣布免去原職能部室所有人員的職務(wù)，同時公布新的職能部室及人員組成，馬上開展工作；宣布人員分流辦公室組成，下崗人員的安排由人員分流辦公室逐一解決下崗人員在第一個月工資獎金不變，主要任務(wù)就是移交手頭的工作，并應(yīng)約與人員分流辦公室談話；從第二個月起，下崗人員只領(lǐng)基本工資，直到分流問題用某種方式解決為止142.3涂料集團(tuán)公司總部的領(lǐng)導(dǎo)手段和核心管理流程15涂料集團(tuán)公司總部的領(lǐng)導(dǎo)手段和核心管理流程A.關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段B.

戰(zhàn)略和計劃控制C.

財務(wù)管理D.人力資源管理16A.

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段

授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)崗位的任命資源的分配權(quán)限的確定總的方針政策計劃/預(yù)算的審批和控制17授權(quán)手段應(yīng)用只向直接的下一層次授權(quán)該授權(quán)在戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)上是否有重大意義？授權(quán)后，在操作上會受到哪些影響？授權(quán)需有具體的任務(wù)和責(zé)任描述授權(quán)是把有關(guān)決定能力下放(比如：產(chǎn)品開發(fā)的授權(quán)必須包括技術(shù)選擇的決定權(quán)，材料工藝的決定權(quán)等)被授權(quán)者應(yīng)滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、經(jīng)濟(jì)法律知識等18領(lǐng)導(dǎo)的崗位原則上不越級任命領(lǐng)導(dǎo)崗位(除非有特別的意義)具體的崗位要求：個人素質(zhì)、專業(yè)資格、經(jīng)驗要求等(需可以測評)決定崗位需求定義有關(guān)要求決定招聘程序及外聘/內(nèi)聘篩選決定任命決策和執(zhí)行責(zé)任的劃分：何時由誰承擔(dān)什么任務(wù)(比如：人力資源部詳細(xì)定義有關(guān)要求，并決定有關(guān)程序，總經(jīng)理牽頭決定并進(jìn)行任命)參與者不要太多；掌握同一選擇尺度；盡可能標(biāo)準(zhǔn)化19資源的分配確認(rèn)長期、中期和短期計劃中的預(yù)算和員工數(shù)量；定期監(jiān)控執(zhí)行情況(至少每季度一次)在計劃過程中對有關(guān)數(shù)值及資源范圍進(jìn)行分別確定；但根據(jù)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整；對例外的情況作出規(guī)定絕對數(shù)值：總的預(yù)算、工資額、員工數(shù)、分項預(yù)算；

相對數(shù)值：與前一年相比的變化，占計劃經(jīng)營額的百分比等對超出資源限定(預(yù)算)的情況，明確誰是決策者，批準(zhǔn)過程及時間等20權(quán)限的確定比如：投資、借貸、人事任命、協(xié)議的簽署絕對值或相對值(百分比)(比如：項目超預(yù)算投資額審批權(quán)在事業(yè)部級為500萬元或不超過其上年凈利潤的10%)具體地描述什么情況下，決策權(quán)力在誰手里及批準(zhǔn)的程序(比如：在限額內(nèi)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層可通過一定程序全權(quán)決策，超出限額需由上一級進(jìn)行審批)以書面形式(如章程、業(yè)務(wù)規(guī)范等)表述，交付有關(guān)方面可以在聘任協(xié)議中，寫明必須遵守有關(guān)限定的條款21總的方針政策為下屬業(yè)務(wù)單元層面制定與功能相關(guān)政策(人事、品牌、營銷、產(chǎn)品開發(fā)等)；劃分功能目標(biāo)、重要的流程、處理方式、決策規(guī)則、決策著；集中于與經(jīng)營結(jié)果相關(guān)的過程上可度量的決策參數(shù)；具體的使命；盡量避免出現(xiàn)“可以”這類措辭應(yīng)避免規(guī)定的流程過多，留有一定的酌情處理空間22計劃/預(yù)算的審批和控制根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致比如，每一季度總公司總經(jīng)理需與事業(yè)部總經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施23B.戰(zhàn)略和計劃控制24戰(zhàn)略和計劃控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃年度計劃預(yù)算責(zé)任中心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進(jìn)相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃年度計劃預(yù)算責(zé)任中心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核25戰(zhàn)略和計劃控制的機(jī)制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行分析/評估最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元/子公司討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計劃/預(yù)算得執(zhí)行報告并做相

應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定本部計劃/預(yù)算參與編制總體計劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計劃執(zhí)行

情況并及時向最高管理層報告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行

偏差分析報告

參與研討分析制訂相應(yīng)的財務(wù)實

施計劃

本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計劃/預(yù)算

對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財務(wù)數(shù)據(jù)

方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時向最高管理層

報告重要信息

起草預(yù)算計劃月度/季度執(zhí)行偏差

分析報告

參與研討分析

參與相關(guān)部分制定

本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂

確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因

本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分

析、判斷

參與研討分析

參與相關(guān)部分制定

本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂

確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因

本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分

析、判斷內(nèi)容周期/特點

戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額

利潤、資產(chǎn)收益

率等)實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針

如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)

對多種方案進(jìn)行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算

計劃并定期做總結(jié)匯報對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和評估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實施或調(diào)

整預(yù)算計劃任何部門/個人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒有嚴(yán)格的時間性

(可以長期保持不

變，不過一旦市場

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次26戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃審議修改批準(zhǔn)涂料集團(tuán)最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向涂料集團(tuán)最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃涂料集團(tuán)公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交涂料集團(tuán)最高管理層涂料集團(tuán)最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃27戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(二)：實施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部門制定相關(guān)部分的實施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實施計劃并提交涂料集團(tuán)最高管理層討論涂料集團(tuán)最高管理層批準(zhǔn)實施計劃實施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實施計劃來開展工作戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃并報最高管理層涂料集團(tuán)最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改2829(正常)經(jīng)營計劃/預(yù)算專項預(yù)算投資項目預(yù)算30指導(dǎo)原則/指標(biāo)3132只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)行報告、偏差分析并做相應(yīng)的指示最高管理層財務(wù)監(jiān)控組分析預(yù)算執(zhí)行報告主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因主持預(yù)算修訂向最高管理層報告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行定期作出預(yù)算執(zhí)行報告(月/季)參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因參與預(yù)算修訂向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報告333435預(yù)算計劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績目標(biāo)，其它職能部門制定年度部門預(yù)算計劃，子公司制定年度經(jīng)營預(yù)算計劃其它職能部門、子公司與財務(wù)部共同分析、平衡預(yù)算計劃并最終形成總預(yù)算審定最高管理層審議、討論總預(yù)算并提出修改意見財務(wù)部協(xié)調(diào)對總預(yù)算的修改，職能部門、子公司參與修改最高管理層最終批準(zhǔn)總預(yù)算提出最高管理層提出年度財務(wù)業(yè)績目標(biāo)財務(wù)部對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行分解至其它職能部門及子公司36預(yù)算計劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)控并向最高管理層報告執(zhí)行情況、修改意見最高管理層審核、討論執(zhí)行情況及修改建議，并決定是否修改預(yù)算財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算修改并監(jiān)控執(zhí)行各職能部門、子公司執(zhí)行預(yù)算計劃并反饋執(zhí)行情況及修改意見37項目投資審批及實施流程(一)：提出、論證、編制、預(yù)算及批準(zhǔn)分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)市場、技術(shù)、公司整體戰(zhàn)略等條件進(jìn)行項目論證總部財務(wù)部參與論證并提供財務(wù)方法的咨詢提出子公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略向戰(zhàn)略發(fā)展部提交項目投資申請及詳細(xì)材料批準(zhǔn)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)將項目論證結(jié)果及投資預(yù)算提交最高管理層討論，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)修改最高管理層批準(zhǔn)或否決項目及預(yù)算38項目投資審批及實施流程(二)：實施及監(jiān)控調(diào)整子公司提出項目調(diào)整需求戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行論證上報最高管理層最高管理層批準(zhǔn)調(diào)整要求財務(wù)部負(fù)責(zé)調(diào)整預(yù)算驗收戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)項目驗收財務(wù)部負(fù)責(zé)項目預(yù)算驗收實施及監(jiān)控子公司負(fù)責(zé)項目實施工作總部財務(wù)部負(fù)責(zé)安排資金籌措戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控實施情況并向最高管理層報告39資產(chǎn)經(jīng)營(并購、剝離)管理流程

分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結(jié)果上報最高管理層討論，并提出意見最高管理層討論批準(zhǔn)項目要求編制文件戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準(zhǔn)備工作財務(wù)部、子公司參與準(zhǔn)備工作最高管理層批準(zhǔn)有關(guān)文件項目提出及論證子公司或總部有關(guān)部門提出項目要求戰(zhàn)略發(fā)展部報告最高管理層，并組織論證財務(wù)部、子公司參與論證實施/監(jiān)控子公司負(fù)責(zé)具體實施財務(wù)部負(fù)責(zé)融資與收款戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控并在財務(wù)部的協(xié)助下提出分析評估報告40C.財務(wù)管理41涂料集團(tuán)公司總部通過如下方法實現(xiàn)有效的財務(wù)管理建立并維持一套完善的會計體系

子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人(財務(wù)總監(jiān))實行總部派出制，并定期輪換

(實行全面計劃、預(yù)算制度)

逐步向結(jié)算中心過渡，最終實現(xiàn)總部對資金的控制42建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)決策分析會計系統(tǒng)財務(wù)分析財務(wù)報表經(jīng)營記錄真實準(zhǔn)確及時正確的經(jīng)營決策43蘭生公司財務(wù)管理做法值得借鑒案例資金管理財務(wù)管理強(qiáng)化監(jiān)控有償使用資金，誰使用，誰付息及時結(jié)算利潤，加速資本周轉(zhuǎn)合理運籌資金規(guī)范外匯管理對銀行議付單據(jù)，由結(jié)匯組專人負(fù)責(zé)財務(wù)部每月編制經(jīng)營管理、財務(wù)支出明細(xì)表。以此控制費用、降低成本要求業(yè)務(wù)員每簽一份合同，預(yù)測其經(jīng)濟(jì)效益，填制“盈虧核算表”)應(yīng)收帳、催收由專人負(fù)責(zé)，并與個人獎金掛鉤制定以銷定購方案，誰購進(jìn)，誰銷售，降低庫存加強(qiáng)合同管理，按金額大小規(guī)定合同簽字權(quán)限向子公司和參股單位委派財務(wù)主管，財務(wù)主管對母公司的子公司負(fù)擔(dān)雙重責(zé)任44財務(wù)管理上對現(xiàn)金流的控制是最根本的；財務(wù)報表中應(yīng)該有現(xiàn)金流報表二個基本問題需要謹(jǐn)慎考慮A)

錯誤的投資決策導(dǎo)致過度投資，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題B)

業(yè)務(wù)擴(kuò)張超過現(xiàn)金流的成長失去流動資金，周轉(zhuǎn)發(fā)生困難45涂料集團(tuán)華林公司因流動資產(chǎn)庫存及應(yīng)收款的過度膨脹而產(chǎn)生的現(xiàn)金流失控是最明顯的例子華林公司現(xiàn)金流分析(千元人民幣)凈利潤

+折舊

+財務(wù)費用

+各種應(yīng)付賬款經(jīng)營現(xiàn)金流(毛額)-庫存增加

-應(yīng)收貨款增加

-固定資產(chǎn)投資增加自由現(xiàn)金流-財務(wù)費用

+凈貸款增加

+凈資本增加財務(wù)現(xiàn)金流19962,9941764,15126,05933,3804,5044,2891,41223,1744151？？？19974,1135545,5024,14014,30916,4197,093-2,462-6,7425,502？？6,742看起來有盈利過度的庫存及應(yīng)收貸款增加導(dǎo)致巨額的負(fù)現(xiàn)金流支付大量財務(wù)費用但是…...還要…...沉重的融資負(fù)擔(dān)能支持多久？46資產(chǎn)負(fù)債率(暨財務(wù)杠桿)幾乎不存在絕對的最佳標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)收益(EPS)財務(wù)杠桿20%50%80%258風(fēng)險(標(biāo)準(zhǔn)偏差)財務(wù)杠桿20%50%80%510在同樣健康盈利的條件下，高財務(wù)杠桿可以使得股東權(quán)益得到更高的回報，但同時潛伏著高風(fēng)險關(guān)鍵還是在于盈利能力(現(xiàn)金流能力)47與上市公司（貿(mào)易類）同期指標(biāo)相比，涂料集團(tuán)公司（不包括茶葉系統(tǒng)）的資產(chǎn)負(fù)債率處于正常水平涂料集團(tuán)公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中不包括茶葉系統(tǒng)48業(yè)務(wù)單元子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人(財務(wù)總監(jiān))實行總部派出制并定期輪換可以加強(qiáng)集團(tuán)的財務(wù)管理派出方法、行政關(guān)系及輪換制度總部財務(wù)部負(fù)責(zé)向子公司派出財務(wù)總監(jiān)總部財務(wù)部應(yīng)協(xié)同子公司負(fù)責(zé)人每年對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核財務(wù)總監(jiān)的工資和獎金由總部負(fù)責(zé)三年任期滿后，總部財務(wù)部安排在子公司之間輪換，特殊情況可以及時更換財務(wù)總監(jiān)離任時，必須進(jìn)行離任審計職責(zé)總部財務(wù)部負(fù)責(zé)明確子公司財務(wù)總監(jiān)的具體職責(zé)財務(wù)總監(jiān)對總部負(fù)責(zé)，提高子公司真實、準(zhǔn)確、科學(xué)的會計信息，經(jīng)營動向；代表總部監(jiān)督子公司的財務(wù)運行情況財務(wù)總監(jiān)要定期對子公司的銀行帳戶進(jìn)行對帳并向總部匯報協(xié)助子公司負(fù)責(zé)人完成經(jīng)營目標(biāo)49在資金管理上涂料集團(tuán)公司應(yīng)該逐步向結(jié)算中心過渡，最終實現(xiàn)總部對資金的控制首先清理帳戶，明確各子公司的基本帳戶

說明統(tǒng)一使用一個開戶銀行的必須性，逐步使全公司只使用一個開戶銀行

財務(wù)部定期與銀行對帳

母公司和子公司規(guī)定對帳制度第一步第二步建立結(jié)算中心(暨內(nèi)部銀行)50涂料集團(tuán)公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（一）簡述：銀行銀行銀行涂料集團(tuán)公司財務(wù)部結(jié)算中心?內(nèi)?帳部?戶結(jié)?算…?子公司?稅務(wù)機(jī)關(guān)公用公司供應(yīng)商????…?

涂料集團(tuán)公司財務(wù)部與銀行聯(lián)手，設(shè)立結(jié)算中心，?

結(jié)算中心帳戶掛靠在銀行里，各企業(yè)在同一銀行即結(jié)算中心銀行開戶?

結(jié)算中心利用銀行憑證進(jìn)行內(nèi)、/外部清算

評價：優(yōu)點：

?

起步容易

?

帳務(wù)處理由銀行承擔(dān)，涂料集團(tuán)工作量少缺點：

?

受銀行牽制大被服務(wù)單位銷售商51涂料集團(tuán)公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（二）簡述：銀行銀行銀行銀行涂料集團(tuán)公司財務(wù)部結(jié)算中心?內(nèi)?帳部?戶結(jié)?算…?子公司?稅務(wù)機(jī)關(guān)借貸借貸公用公司供應(yīng)商????…被服務(wù)單位銷售商?

涂料集團(tuán)公司財務(wù)部單獨設(shè)立結(jié)算中心，結(jié)算中心在指定銀行開戶?

結(jié)算中心設(shè)置帳戶，各企業(yè)在結(jié)算中心開戶?

結(jié)算中心制訂自己的內(nèi)部憑證供開戶企業(yè)使用?

內(nèi)部結(jié)算只用內(nèi)部憑證。外部劃款先由企業(yè)填具內(nèi)部憑證，并由結(jié)算中心出具銀行憑證向外支付；外部收款先到結(jié)算中心，然后由結(jié)算中心記入對應(yīng)企業(yè)帳戶中?

建議：只在開始組建統(tǒng)一結(jié)算時，允許下屬企業(yè)在銀行開立結(jié)算戶。最終必須要求企業(yè)只在結(jié)算中心開立結(jié)算戶評價：優(yōu)點：?

在政策許可時，結(jié)算中心較易轉(zhuǎn)為財務(wù)公司

?

自主控制能力強(qiáng)缺點：

?

操作復(fù)雜

?

人員素質(zhì)要求高52統(tǒng)一結(jié)算的成功需要做許多努力?

以經(jīng)濟(jì)利益為基礎(chǔ)，輔以必要的行政手段?

銀行的配合和支持?

要使電子結(jié)算成為可能(信息技術(shù)的應(yīng)用)?

成員企業(yè)結(jié)算戶只能在結(jié)算中心開立，最多保留一個限制金額的備用金帳戶?

成員企業(yè)預(yù)期現(xiàn)金流量不能長期為負(fù)數(shù)?

吸收銀行專業(yè)人員參與結(jié)算中心工作53D.人力資源管理54涂料集團(tuán)公司人力資源管理短期及中長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)略目標(biāo)（3-6個月）迅速解決冗員問題以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，建立有效的績效評估體系和激勵機(jī)制外聘專業(yè)人才，滿足近期業(yè)務(wù)調(diào)整、發(fā)展的需要降低成本，提高工作效率中長期戰(zhàn)略目標(biāo)為配合涂料集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等方法配置相適應(yīng)的人才，完善公司人才結(jié)構(gòu)建立符合涂料集團(tuán)公司愿景的企業(yè)文化建立符合涂料集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，滿足個人發(fā)展需要的培訓(xùn)制度滿足企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要55涂料集團(tuán)公司總部(或通過控股的董事會)決定子公司主要管理人員的任免職位最高管理層提出資格要求總部人力資源部負(fù)責(zé)推薦、篩選最高管理層成員進(jìn)行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案任命程序職位任命程序總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進(jìn)行考核最高管理層批準(zhǔn)總部人力資源部備案總經(jīng)理任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理中層管理人員總經(jīng)理董事會任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會批準(zhǔn)總部人力資源部備案總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層管理人員獨資子公司股份制公司56高級人才的考核與選拔部門程序總部人力資源部*發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才年中考核繼續(xù)跟蹤年度考核歸檔選拔人力資源部業(yè)務(wù)單元/子公司領(lǐng)導(dǎo)層最高管理層業(yè)務(wù)單元/子公司人事處

利用工作機(jī)會發(fā)現(xiàn)人才，并保持個人

接觸，多側(cè)面了解建立和維護(hù)人才庫，跟蹤記錄庫內(nèi)人員的工作業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_考核會議，對有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析和評價準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫有關(guān)記錄和數(shù)據(jù)參加考核會議，并提出意見與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿φ匍_年終考核會議，對有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評價，評估其晉升有關(guān)崗位的潛力準(zhǔn)備考核會議材料，整理考核會議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎勵報酬的方案參加年終考核會議，并提出意見選拔充實有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎勵報酬對有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫57用“目標(biāo)管理”方式把管理人員的考核及獎勵聯(lián)系起來1. 在年終時由上級管理人員和下級共同制定其下一年度業(yè)務(wù)及個人發(fā)展目標(biāo)：

用書面形式并由雙方簽字2. 在第二年度年終時討論目標(biāo)實現(xiàn)程度并記錄結(jié)果；根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)情況決定獎金3. 由人事部門組織跨部門對所有員工業(yè)績進(jìn)行評估4. 對基本工資、獎金幅度及評估標(biāo)準(zhǔn)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整目標(biāo)管理四步例58例59對中高層管理人員“目標(biāo)管理”獎金應(yīng)成為一個主要的獎勵手段目標(biāo)管理獎金40%固定工資60%目標(biāo)管理獎金30%固定工資70%子公司中層管理人員子公司經(jīng)理，總部職能部室經(jīng)理例60612.4.

涂料集團(tuán)主要崗位職責(zé)描述62涂料集團(tuán)總裁職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)涂料集團(tuán)的整體發(fā)展及經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)，為股東(國有股東)帶來利益考核原則利潤指標(biāo)，凈資產(chǎn)增值及權(quán)益回報率(ROE)主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)提出集團(tuán)的總體目標(biāo)及戰(zhàn)略方向?qū)χ卮笫马椞岢鲋笇?dǎo)意見或拍板決策動員和激勵整個集團(tuán)員工努力工作，取得成就負(fù)責(zé)集團(tuán)及政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)及聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)整個集團(tuán)運作的規(guī)范性和合法性領(lǐng)導(dǎo)制定關(guān)鍵崗位職責(zé)任免除副總裁以外的總部高級管理人員

(即總裁助理、部門負(fù)責(zé)人等)提議對副總裁的任免考察、培訓(xùn)和選拔優(yōu)秀人才對總裁助理、總部部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎罰(與主管副總裁協(xié)商進(jìn)行)對副總裁進(jìn)行考核并報政府有關(guān)部門在下屬業(yè)務(wù)單元董事會未成立時，負(fù)責(zé)任免和考核業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理主持審核和批準(zhǔn)整個公司的年度預(yù)算主持作出有關(guān)投資決策按有關(guān)規(guī)定審批總部的有關(guān)費用開支崗位要求工作經(jīng)驗：十年以上大中型企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗或其他類似經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：熟悉行業(yè)情況；善于思考；有開闊視野；有較強(qiáng)的口頭語言表達(dá)能力，善于動員；具有很強(qiáng)的決策能力；具有良好的公關(guān)和協(xié)調(diào)能力建議*副總裁是總裁在某一功能領(lǐng)域的助手，不單列描述63業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理崗位職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及營業(yè)業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)考核原則業(yè)務(wù)的增長，產(chǎn)品技術(shù)水平的提高，利潤指標(biāo)及投資資本回報率(ROCE)主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)提出本業(yè)務(wù)單元的總體目標(biāo)主持制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)制定業(yè)務(wù)單元內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)范和工作流程動員和激勵下屬努力工作以實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)協(xié)調(diào)跨業(yè)務(wù)單元的工作負(fù)責(zé)與總部高層領(lǐng)導(dǎo)人及重要外部業(yè)務(wù)關(guān)系的聯(lián)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)本業(yè)務(wù)的其他工作領(lǐng)導(dǎo)制定本業(yè)務(wù)單元的崗位職責(zé)任免除副總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)以外的管理人員提議對副總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)的任免，報董事會或總部最高管理層批準(zhǔn)培訓(xùn)、選拔和推薦人才對本業(yè)務(wù)單元部門以上的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲(與主管副總經(jīng)理協(xié)商進(jìn)行)制定業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算并遵照總部財務(wù)部規(guī)定確定使用權(quán)限崗位要求工作經(jīng)驗：七年以上大中型企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗或其他類似經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：熟悉行業(yè)情況；善于思考；有開闊視野；綜合分析能力強(qiáng)；有較強(qiáng)的口頭語言表達(dá)能力，善于動員；具有很強(qiáng)的決策能力；具有良好的公關(guān)和協(xié)調(diào)能力建議*副總經(jīng)理是總經(jīng)理的助手，不單獨描述上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)涂料集團(tuán)總裁(成立董事會后則是業(yè)務(wù)單元董事長)其他上級涂料集團(tuán)副總裁主管領(lǐng)導(dǎo)直接下屬業(yè)務(wù)單元部門及以上負(fù)責(zé)人(財務(wù)總監(jiān)除外)間接下屬部門以下員工(包括業(yè)務(wù)單元部門的副職)64戰(zhàn)略發(fā)展部部長崗位職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，投資管理，信息系統(tǒng)的規(guī)劃和總體

實施及企業(yè)改革考核原則發(fā)展戰(zhàn)略的前瞻性、可行性和系統(tǒng)性推動整個集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展及機(jī)制改造的成效主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)制定部門總體目標(biāo)并督促實現(xiàn)主持業(yè)務(wù)原則，規(guī)范和工作流程的制定協(xié)調(diào)跨部門的工作負(fù)責(zé)與高層領(lǐng)導(dǎo)人及重要外部業(yè)務(wù)關(guān)系的聯(lián)絡(luò)主持戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提出公司年度目標(biāo)參與并協(xié)助總裁/執(zhí)委會對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的質(zhì)詢領(lǐng)導(dǎo)本部門的其他業(yè)務(wù)主持制定和明確本部門崗位職責(zé)提出對下屬的任免意見決定內(nèi)部人員的調(diào)配培育人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能對下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲制定部門整體預(yù)算并遵照財務(wù)部規(guī)定確定使用權(quán)限崗位要求工作經(jīng)驗：五年以上大型企業(yè)綜合管理的工作或其他類似經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：熟悉行業(yè)情況；熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃；思路開闊敏捷；邏輯思維能力強(qiáng)；綜合分析能力強(qiáng)；善于思考、綜合分析能力強(qiáng)；有較強(qiáng)的口頭語言表達(dá)能力和書寫能力；具有良好的組織能力和良好溝通能力建議上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)總裁其他上級副總裁下屬人員戰(zhàn)略規(guī)劃組，投資管理組，信息技術(shù)及企業(yè)改革組共13人65人力資源部部長崗位職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)整個公司人才資源規(guī)劃和管理，開發(fā)和培訓(xùn)并制定考評和激勵系統(tǒng)考核原則人力資源的開發(fā)考評和激勵體系是否健全主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)制定本部門總體目標(biāo)并督促實現(xiàn)建設(shè)人才資源庫制定培育，選拔政策協(xié)調(diào)跨部門及部內(nèi)的工作負(fù)責(zé)與高層領(lǐng)導(dǎo)人及重要外部業(yè)務(wù)關(guān)系的聯(lián)絡(luò)參與重要干部的考核，做好主管領(lǐng)導(dǎo)的人事參謀指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元人力資源部門的工作主持制定和明確本部門崗位職責(zé)提出對下屬的任免意見決定部內(nèi)人員的調(diào)配培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能對下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲制定部門整體預(yù)算并遵照財務(wù)部規(guī)定確定使用權(quán)限崗位要求工作經(jīng)驗：五年以上大型企業(yè)主要黨政負(fù)責(zé)人工作經(jīng)驗，或五年以上大型企業(yè)組織人事管理部門負(fù)責(zé)人必要技能和素質(zhì)：熟悉現(xiàn)代人力資源管理的理論及實踐；熟悉大型企業(yè)人事管理及國家各項人事政策；為人正直、廉潔奉公、作風(fēng)正派；具有較強(qiáng)的組織管理能力；具有良好的人際關(guān)系溝通和協(xié)調(diào)能力；具有良好口頭和文字表達(dá)能力建議上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)總裁其他上級副總裁下屬人員干部組，人事勞動組，培訓(xùn)組共8人66財務(wù)部部長崗位職責(zé)描述崗位描述在財務(wù)副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財務(wù)計劃、控制和資產(chǎn)管理，從財務(wù)的角度確保集團(tuán)公司經(jīng)營的順利進(jìn)行和財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)考核原則財務(wù)報告的及時性和準(zhǔn)確性財務(wù)計劃得實現(xiàn)全面預(yù)算得完成及有效監(jiān)控主要工作業(yè)務(wù)人事制定集團(tuán)的財務(wù)政策主持集團(tuán)年度損益/預(yù)算計劃的制定監(jiān)督財務(wù)指數(shù)，如現(xiàn)金流、投資資本回報，確保實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)協(xié)助財務(wù)副總裁以最低的最合理的財務(wù)費用，保證公司具有充足的資金建立鞏固并加強(qiáng)與政府財稅部門和銀行的密切關(guān)系保證遵守各項財務(wù)條例行稅法提供及時的財務(wù)信息以協(xié)助制定戰(zhàn)略管理方案保證各級管理決策的制定有詳實的財務(wù)分析依據(jù)主持制定和明確崗位職責(zé)提出對各業(yè)務(wù)單元財務(wù)總監(jiān)及總部財務(wù)部人員的任免意見并協(xié)同主管領(lǐng)導(dǎo)決策決定部內(nèi)人員的調(diào)配決定各業(yè)務(wù)單元財務(wù)總監(jiān)的調(diào)動，會同業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對他們進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)決定相應(yīng)獎懲對總部財務(wù)人員進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能崗位要求工作經(jīng)驗：五年以上大型企業(yè)財務(wù)主管工作經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：具有財務(wù)管理的豐富專業(yè)知識和經(jīng)驗；具有很強(qiáng)的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調(diào)能力；具有高級財務(wù)會計職稱和注冊會計師資格建議上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)副總裁(財務(wù))其他上級總裁，副總裁下屬人員副部長1人，會計組，財政組及財政監(jiān)控組共11人67行政部部長崗位職責(zé)描述崗位描述為集團(tuán)決策層服務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)外的綜合協(xié)調(diào)服務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)的公關(guān)活動；負(fù)責(zé)總部的行政管理并兼管國內(nèi)辦事處人員考核原則內(nèi)外溝通渠道暢通行政管理服務(wù)的效率成效主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)制定部室總體目標(biāo)并督促實現(xiàn)協(xié)調(diào)總部及本部門內(nèi)的工作給集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提供全面的服務(wù)與支持負(fù)責(zé)與高層領(lǐng)導(dǎo)人及重要外部業(yè)務(wù)關(guān)系的聯(lián)絡(luò)集團(tuán)公共關(guān)系的拓展督查公司方針和決議的執(zhí)行情況審批、決策本部門其他重要業(yè)務(wù)主持制定明確崗位職責(zé)提出對下屬的任免意見決定部門內(nèi)人員的調(diào)配培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務(wù)技能對下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎懲制定部門整體預(yù)算并遵照財務(wù)部規(guī)定確定使用權(quán)限崗位要求工作經(jīng)驗：五年以上大型企業(yè)管理工作經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：具有很強(qiáng)的口頭和書面語言表達(dá)能力；思維敏捷、綜合分析概括能力強(qiáng)；組織管理能力強(qiáng)；具有良好的人際關(guān)系、溝通能力；掌握一門外語建議上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)副總裁(行政)其他上級總裁、副總裁下屬人員文秘、公關(guān)協(xié)調(diào)，行政共9人及集團(tuán)國內(nèi)辦事處主任68海外運行部部長崗位職責(zé)描述崗位描述對所屬海外分支機(jī)構(gòu)實施綜合行政管理，協(xié)助海外企業(yè)和總公司之間、各分支機(jī)構(gòu)之間各種關(guān)系和聯(lián)絡(luò)考核原則各業(yè)務(wù)單元在海外辦事處業(yè)務(wù)的融洽開展，海外辦事處行政工作的效率及費用開支的控制，海外信息的有效收集及傳送主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)在財務(wù)、人事等有關(guān)職能部室的協(xié)助下，擬定海外代表處的有關(guān)管理辦法負(fù)責(zé)與各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)實施海外代表處布點計劃負(fù)責(zé)海外代表處日常行政管理的定期檢查和考核定期攥寫海外辦事處的總體工作報告對業(yè)務(wù)單元單獨設(shè)立的海外分支機(jī)構(gòu)的管理提供指導(dǎo)并有權(quán)代表集團(tuán)了解運行情況海外企業(yè)檔案、信息管理制定海外辦事處首席代表的職責(zé)制定海外運行部管理人員的職責(zé)審核海外各辦事處的預(yù)算計劃控制海外各辦事處的費用成本崗位要求工作經(jīng)驗：五年以上管理工作經(jīng)驗必要技能和素質(zhì)：具有很強(qiáng)的口頭和書面語言表達(dá)能力；具有加強(qiáng)的組織能力和良好的溝通能力；熟練掌握英語建議上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)副總裁(行政)其他上級總裁、副總裁下屬人員海外運行部的7人及海外辦事處首席代表69審計部主任崗位職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的審計事務(wù)考核原則維護(hù)操作的規(guī)范性，及時消除有關(guān)隱患主要工作業(yè)務(wù)人事財務(wù)制定部門具體目標(biāo)、完成審計任務(wù)制定本部門業(yè)務(wù)原則、