SWOT經(jīng)典案例分析

案例一：中國電信的SWOT分析在已通過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不停。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對劇烈的市場競爭，對中國電信進(jìn)行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發(fā)展有一種清醒的、客觀的認(rèn)識。中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析自20世紀(jì)80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強(qiáng)的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。重要表目前客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲備、服務(wù)質(zhì)量等方面：1、中國電信市場引入競爭機(jī)制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等運(yùn)行商展開劇烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同步，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定電話顧客，1500多萬的數(shù)據(jù)通信顧客，為中國電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增長收入奠定了良好的基礎(chǔ)。2、中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放20數(shù)年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳播網(wǎng)、接入網(wǎng)、互換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同步DWDM傳播網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不停擴(kuò)容。中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為目前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力，同步具有了向有關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批理解當(dāng)?shù)厥袌?、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、構(gòu)造合理的管理和專業(yè)人才。同步中國電信還積累了大量豐富的運(yùn)行管理經(jīng)驗，擁有長期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗、良好的運(yùn)行技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國電信成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶處理進(jìn)網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務(wù)體系，最大程度地以便顧客；緊接著中國電信推出了首問負(fù)責(zé)制，處理了企業(yè)在向顧客提供服務(wù)過程中的互相扯皮、互相推委的問題；此外，中國電信還設(shè)置了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與顧客之間的溝通服務(wù)，提供互動式服務(wù)。雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應(yīng)當(dāng)辨正地看待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很也許就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很也許就轉(zhuǎn)變成劣勢。目前，中國電信的劣勢重要表目前如下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。首先是企業(yè)決策層只重視目前戰(zhàn)術(shù)和方略，忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒在平常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另首先企業(yè)缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略籌劃人才。這個問題是目前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)展現(xiàn)出與迅速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐漸成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的重要原因。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點問題。3、中國電信既有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為顧客提供特色服務(wù)。中國電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場的實際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一種區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的重要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網(wǎng)通占領(lǐng)。雖然受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強(qiáng)，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù)。中國電信的機(jī)會(opportunity)和威脅(threat)分析我國國民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展以及加入WTO，將為我國的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同步也為中國電信提供了巨大的機(jī)會，重要體現(xiàn)為：1、國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)迅速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究匯報測算：中國到完畢加入WTO的各項承諾之后的，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1．5%和1．2%。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將深入增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實力。并且入世將推進(jìn)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來資本，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)實力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動力市場構(gòu)造的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動，同步拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將深入激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不停健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展發(fā)明了公平、有序的競爭環(huán)境。伴隨電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生主線的轉(zhuǎn)變，政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟(jì)的考驗。這意味著政府將給中國電信深入松綁，予以應(yīng)有的自主權(quán)，有助于中國電信按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。3、中國政府大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展發(fā)明了歷史性的機(jī)會。“三大上網(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場發(fā)明良好環(huán)境的同步，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一。4、中國加入WTO后電信市場逐漸對外開放，將加緊企業(yè)的國際化進(jìn)程，有助于企業(yè)的經(jīng)營管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同步可增進(jìn)中國電信借鑒國外企業(yè)的管理經(jīng)驗，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，減少成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改善營銷方略，增強(qiáng)關(guān)鍵競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，增進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計算機(jī)通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。另一方面，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達(dá)國家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最終，從中國電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將伴隨企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不停擴(kuò)大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場所說過，中國將擁有四個綜合電信運(yùn)行商，他們可以經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他多種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最劇烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I業(yè)務(wù)。正所謂機(jī)會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機(jī)會的同步也將面臨巨大的威脅，詳細(xì)表目前如下幾種方面：1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡樸轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向關(guān)鍵能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。另一方面，入世后的國際資本競爭壓力也將逐漸增大。國外電信運(yùn)行商將通過吞并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不停加緊。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重。國內(nèi)外許多企業(yè)采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，導(dǎo)致中國電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到處理。人才的流動是競爭的必然成果，是關(guān)系到中國電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，怎樣體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一種問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的發(fā)展，在日趨劇烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進(jìn)行改革，中國電信只有一死。新中國電信企業(yè)很快后也將通過上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動相似的機(jī)制平臺，從而開展有效的公平競爭。[編輯]案例二：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已經(jīng)有50數(shù)年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)多種類型的潤油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立試驗室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的企業(yè)原則的油品，拿到了桑塔納配套用油的承認(rèn)證，1988年開始投放市場。后來，伴隨大眾企業(yè)產(chǎn)品原則的提高，該廠研究所又及時研制出符合原則的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點及市場的用油。不過，該煉油廠作為一種生產(chǎn)型的國有老廠，在老式體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，重要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭劇烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處在劣勢。之因此導(dǎo)致這種局面，原因是多方面的。首先在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，尚有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞公布會、有獎促銷、贈送等多種形式。而國產(chǎn)油在這方面的體現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。此外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般顧客難以買到經(jīng)濟(jì)實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)該煉油廠的上述狀況，我們可以運(yùn)用SWOT措施進(jìn)行分析。根據(jù)分析成果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)當(dāng)考慮采用如下措施：制定營銷戰(zhàn)略；增長營銷人員和銷售點；增長產(chǎn)品小包裝；實行品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務(wù)；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和減少產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。[編輯]案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨品繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊环N關(guān)鍵競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)送、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同步也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊环N焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵原因，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但由于其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這也許導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。由于沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多種部門，它也許在適應(yīng)性上比起愈加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該企業(yè)是全球化的，不過目前只開拓了少數(shù)幾種國家的市場。機(jī)會Opportunities采用收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場目前只開設(shè)在在少數(shù)幾種國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更靠近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對既有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目的。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其也許在其業(yè)務(wù)國家碰到政治上的問題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制導(dǎo)致本的減少。導(dǎo)致制導(dǎo)致本減少的重要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成當(dāng)?shù)貐^(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在某些領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致了通貨緊縮。惡性價格競爭是一種威脅。Wal-MartSWOT分析原文[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart'sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart'sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld'slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld'slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，的收入超過6億美元。劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不停改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機(jī)會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克企業(yè)是一種盈利能力很強(qiáng)的組織，它在收入超過六億.同年該企業(yè)所產(chǎn)生的收入超過五億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一種全球性的咖啡品牌。Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.他在全世界的40個重要國家已經(jīng)有了大概9000個咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin.，在星巴克就是財富100強(qiáng)企業(yè)之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一種值得尊敬的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,'Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.'該組織具有很強(qiáng)的道德價值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)明享有聲譽(yù)。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，伴隨時間的推移，他們創(chuàng)新仍有輕易受到動搖也許。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認(rèn)為他們需要尋求一種投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.該組織依賴于一種重要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這也許使它們在進(jìn)入其他有關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。Opportunities(機(jī)會)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克非常善于運(yùn)用機(jī)遇。InthecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在企業(yè)和惠普共同創(chuàng)立了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該企業(yè)有機(jī)會擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。Threats(威脅)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰懂得在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks'successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場承認(rèn)，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進(jìn)入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。'Starbucks'missionstatementis'EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.'Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions'more?'星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同步保持我們成長的原則。'如下六個指導(dǎo)原則將協(xié)助我們的措施與否恰當(dāng)，我們的決定'呢？ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責(zé)申明：本案例研究是從公開的免費(fèi)信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯]案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢－耐克擁有全系列的運(yùn)動產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品）機(jī)會－產(chǎn)品的不停研發(fā)。威脅－受困于國際貿(mào)易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat'Businessiswarwithoutbullets.'Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一種充斥競爭力的組織。PhilKnight（耐克的開辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認(rèn)為對健康的最佳理解就是競爭。在亞特蘭大奧運(yùn)會上，銳步強(qiáng)調(diào)對比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運(yùn)動員身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它可以專注于設(shè)計。強(qiáng)大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計圖找那些質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)商家代工。假如價格上漲，它可以很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous'Swoosh'isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一種全球性的品牌。它是世界運(yùn)動品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識別出來，并且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很廣的運(yùn)動產(chǎn)品系列，然而，重要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克企業(yè)假如在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費(fèi)者。但作為一般消費(fèi)者，你能區(qū)別出零售廠商的不一樣么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.Therearealsoglobalmark