管理學(xué)概論(三)

第三章組織第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行

第二節(jié)組織變革與組織文化

教學(xué)目的：通過(guò)對(duì)組織的含義、組織工作的原理、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行、管理幅度、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分、組織變革與組織文化的分析，讓學(xué)生進(jìn)一步了解組織設(shè)計(jì)在管理實(shí)踐中的重要現(xiàn)實(shí)意義，并掌握組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的基本方法和內(nèi)容。教學(xué)重點(diǎn)：組織的含義、組織工作的原理、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行；管理幅度、授權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分、組織變革與組織文化教學(xué)難點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行、管理幅度、授權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分、組織變革與組織文化第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織設(shè)計(jì)的目的、任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

組織與組織工作:

１.組織(Organization)：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)２.組織工作(Organizing):

明確所需要的活動(dòng)并加以分類(lèi);

對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組;

把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán));

為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。1.企業(yè)目標(biāo)2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門(mén)別類(lèi)4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過(guò)程組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專(zhuān)業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專(zhuān)門(mén)化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。１.1組織與組織設(shè)計(jì)１.1.1組織設(shè)計(jì)的必要性

1.管理過(guò)程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制

2.勞動(dòng)分工

3.產(chǎn)品更新

4.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化

5.外部環(huán)境發(fā)生變化

6.權(quán)力與職責(zé)及效益１.1.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則①②

1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線(xiàn)職權(quán)的活動(dòng)范圍（2）編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（1）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)?！堵殑?wù)說(shuō)明書(shū)》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:

該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;

與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系;

擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)復(fù)雜性：分工、層級(jí)、管理層級(jí)、人員間、部門(mén)間的關(guān)系、人員和部門(mén)間的關(guān)系；個(gè)人、各部門(mén)所需信息及權(quán)限，個(gè)人、各部門(mén)應(yīng)該向他人和其它部門(mén)提供的信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度總經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷(xiāo)經(jīng)理主管電器類(lèi)廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷(xiāo)）分銷(xiāo)經(jīng)理主管儀器類(lèi)產(chǎn)品研發(fā)主管客戶(hù)研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)（5）組織設(shè)計(jì)思路

組織設(shè)計(jì)由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計(jì)部門(mén)組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計(jì)層級(jí)

——形成組織體系

2.組織設(shè)計(jì)的原則（1）統(tǒng)一指揮原則（2）控制幅度原則（P133）（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（4）柔性經(jīng)濟(jì)原則

１.1.3組織設(shè)計(jì)的影響因素管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)下頁(yè)圖）綜合而言為五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復(fù)雜性、變動(dòng)性、不確定性、不可控性經(jīng)營(yíng)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專(zhuān)業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門(mén)劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線(xiàn)指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效組織設(shè)計(jì)可通過(guò)下列原則性方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)（4）通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性（5）通過(guò)組織間的合作減少組織自身要素對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴(lài)性

2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個(gè)階段：地區(qū)開(kāi)拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化）第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類(lèi)型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（2）探險(xiǎn)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場(chǎng)、確立新目標(biāo)（3）分析者型：環(huán)境動(dòng)蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動(dòng)蕩。限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性

結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專(zhuān)家營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)專(zhuān)家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向

3.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量單件、小批成批大批量流程型技術(shù)復(fù)雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間以及部門(mén)內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專(zhuān)業(yè)人員比率技術(shù)類(lèi)型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類(lèi)型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書(shū)面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類(lèi)型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的

4.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來(lái)愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化專(zhuān)職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長(zhǎng)到完成它所需要的時(shí)間由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來(lái)鞏固他們的地位英國(guó)海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。

企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響ThomasCannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段１.2組織部門(mén)化１.2.1組織部門(mén)化的基本原則

部門(mén)化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過(guò)程。部門(mén)化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則１.2.2組織部門(mén)化的基本形式與特征比較

1.職能部門(mén)化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門(mén)化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a.特點(diǎn)：將技能相似的專(zhuān)業(yè)人員集合在各自專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門(mén)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專(zhuān)業(yè)技能；③部門(mén)主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。c.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門(mén)往往會(huì)片面追求本部門(mén)的局部利益；②部門(mén)之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專(zhuān)業(yè)化部門(mén)所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。

d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門(mén)之間的依賴(lài)程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖

2.產(chǎn)品部門(mén)化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類(lèi)的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門(mén)即為產(chǎn)品部門(mén)化。應(yīng)用產(chǎn)品部門(mén)化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類(lèi)型有專(zhuān)門(mén)的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。產(chǎn)品部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：

①各類(lèi)產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專(zhuān)注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類(lèi)產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點(diǎn)：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。

3.地域部門(mén)化

為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)即為地域部門(mén)化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。地域部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部財(cái)務(wù)部?jī)?yōu)點(diǎn)：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度；③管理成本很高。

4.顧客部門(mén)化建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門(mén)即為顧客部門(mén)化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。顧客部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部?jī)?yōu)點(diǎn)：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶(hù)放在第一位；②用戶(hù)的感覺(jué)將更好；③易發(fā)揮特定用戶(hù)領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶?zhuān)長(zhǎng)；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：

①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專(zhuān)家。

5.流程部門(mén)化按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門(mén)即為流程部門(mén)化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。流程部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部?jī)?yōu)點(diǎn)：

①可以充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：

①部門(mén)之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。１.3組織的層級(jí)化

3.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度

1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱(chēng)組織層級(jí)。

——互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少。③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。

2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。

①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)

2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計(jì)劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點(diǎn)的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問(wèn)題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級(jí)溝通迅速橫向溝通便利1.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)

1.職權(quán)的來(lái)源及其形式

巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍2.組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專(zhuān)家權(quán)力感召權(quán)力

——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同

3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散4.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性性有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識(shí)與技能權(quán)力對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯(cuò)誤要善于信任下級(jí)要善于適度控制1.3.3組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化

1.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級(jí)組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱(chēng)機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱(chēng)柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無(wú)過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)

——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化

（1）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車(chē)間B車(chē)間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖優(yōu)點(diǎn)：①各部門(mén)可配備該領(lǐng)域的專(zhuān)家；②由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的一些技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。不利影響：①?zèng)Q策因?yàn)榭赡苊撾x市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現(xiàn)本位主義，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難；③對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)；④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。（2）分部型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：

分部式結(jié)構(gòu)亦稱(chēng)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類(lèi)別、用戶(hù)、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類(lèi)型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。

b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU，Strategy

BusinessUnit）②獨(dú)立事業(yè)單位（IBU,Independent

BusinessUnit

）分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門(mén)的緊密合作，注重各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的外部最佳。

c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購(gòu)處市場(chǎng)處A車(chē)間B車(chē)間

d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要

e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。

f.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門(mén)之間的依賴(lài)程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。

g.超事業(yè)部制西方國(guó)家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制

是對(duì)SBU式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要是企業(yè)規(guī)模過(guò)于龐大，事業(yè)部過(guò)多而導(dǎo)致管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部。目的是加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮。（3）矩陣型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線(xiàn)。研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖

c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿(mǎn)足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專(zhuān)業(yè)或一般管理技能。

d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開(kāi)會(huì)上，并且可能提高管理成本。

f.適用范圍：

矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門(mén)內(nèi)部和相互之間的依賴(lài)程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問(wèn)題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。（4）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：是一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而發(fā)展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱(chēng)為“虛擬組織”，即組織中的許多部門(mén)是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢(xún)機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷(xiāo)商廣告代理商

c.優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。

d.缺點(diǎn)：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險(xiǎn)性大；③員工的組織忠誠(chéng)度低。

e.適用范圍：

早期適合于一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車(chē)制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識(shí)型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。委員會(huì)委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)

□集思廣益

□協(xié)調(diào)作用

□避免權(quán)力過(guò)于集中

□激發(fā)主管人員的積極性

□加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)

□代表各方面利益

□有利于主管人員的成長(zhǎng)委員會(huì)委員會(huì)管理的缺點(diǎn)

□成本較高

□妥協(xié)折中

□優(yōu)柔寡斷

□職責(zé)分離

□一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制是組織中兩種不同的高層次職權(quán)分配體制。這兩種職權(quán)分配體制并非十全十美，而是各有利弊。委員會(huì)制在組織的高層管理中，尤其是在作出決策方面所表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的，個(gè)人負(fù)責(zé)制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。委員會(huì)成功地運(yùn)用委員會(huì)

□權(quán)限和范圍要明確

□規(guī)模要適當(dāng)

□選擇委員

□選擇議題

□主席的重要性

□決議案的審校第二節(jié)組織變革與組織文化

組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展２.1組織變革的一般規(guī)律.２.1.１概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問(wèn)題，通過(guò)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過(guò)程。2.組織變革的現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過(guò)程，變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。

流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國(guó)門(mén)

人才流動(dòng)與組織的吐故納新

3.組織變革的動(dòng)因

組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開(kāi)放系統(tǒng)。具體而言，推動(dòng)組織進(jìn)行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。

a.外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步、資源變化、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理?xiàng)l件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。２.1.2組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)

1.組織變革的類(lèi)型

a.按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和革命性變革

b.按照工作對(duì)象不同分為：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革

d.組織變革的實(shí)際運(yùn)作類(lèi)別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革

2.組織變革