績效考核成了負(fù)激勵(lì)HR要怎么辦

績效考核成了負(fù)激勵(lì)HR要怎么辦"績效工資部分就直接從員工工資上拿出15%來做考核，員工就直接認(rèn)定公司做績效考核就是為了扣工資。”這個(gè)換成了誰，都會心理不爽，都會覺得這就是變相的扣工資。后面出現(xiàn)"現(xiàn)在員工都只完成績效考核的工作，沒考核到的能不做就不做"，這種情況也就不足為奇了，因?yàn)榇蠹疫@是在發(fā)泄內(nèi)心的不滿，在抗議。一般來說，HR作為老板與管理層、員工層的"媒介"，是要做好上傳下達(dá)與摸底工作的。比如新績效考核方案，應(yīng)該做好調(diào)研分析，既調(diào)研老板的想法,也調(diào)研下面管理層及員工的想法，然后HR呈給老板幾個(gè)思路，由老板來定奪。另外，無論從績效獎(jiǎng)金的占比、來源、目標(biāo)的設(shè)定，到考核周期、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、舉證來源的設(shè)計(jì)等等，都是需要員工一起參與的。自己做的東西，相對來說認(rèn)可度更高、執(zhí)行度更高。同時(shí)，也是對員工的一種尊重，而尊重是當(dāng)下眾多企業(yè)所缺失的，卻又是當(dāng)下新生代員工所訴求的。而不是直接出方案，直接開干，這樣推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因?yàn)闆]有統(tǒng)一思想認(rèn)識，沒有獲得大家的認(rèn)可，或者說沒有經(jīng)過多次博弈讓大家提前有個(gè)心理準(zhǔn)備。此外，績效管理是有試運(yùn)行期的，一般是6個(gè)月。因?yàn)槿魏我粋€(gè)看上去設(shè)計(jì)的再完美的制度，在實(shí)際運(yùn)行中，也會遇到這樣、那樣的問題，這很正常，需要不斷完善、迭代。試運(yùn)行期不扣錢，與原考核方式并行，只是試水、看看效果，那么這樣的話對員工的沖擊力會小很多，帶來的影響也會小很多。關(guān)于績效獎(jiǎng)金占比關(guān)于績效獎(jiǎng)金占比的問題，每家公司的情況不一樣，績效獎(jiǎng)金比例也會有區(qū)別并沒有個(gè)定數(shù)。常規(guī)來說，銷售員工在40-60%左右非銷售員工在10%-20%左右，中層及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。績效獎(jiǎng)金占比要考慮幾點(diǎn)因素：.員工實(shí)際能拿多少對于員工來說，你怎么考，怎么弄都無所謂，他們只看最終到手的工資有多少。所以HR要根據(jù)績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測績效獎(jiǎng)金拿到的可能性大小，月度預(yù)計(jì)能拿到多少，整體月度到手工資處于同行業(yè)類似規(guī)模企業(yè)中類似崗位的什么水平。如果處于50分位以下，甚至只有30分位，則很可能會造成員工，特別是優(yōu)秀員工的不斷流失。.目標(biāo)值設(shè)定的合理性如果績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太高，沒希望達(dá)成，那么必然挫敗員工積極性；如果績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太低，很容易達(dá)成，那么就失去了考核的意義，績效獎(jiǎng)金變成了純固定工資，老板也不會同意。因此可以設(shè)置三級目標(biāo)，底限值、標(biāo)準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值。底限值，正常發(fā)揮都能完成；目標(biāo)值，80%的人能完成；挑戰(zhàn)值，20%的人能完成。讓總分有突破100分的機(jī)會，即績效系數(shù)要有1.0以上的機(jī)會?？己说燃壎x得分區(qū)間獎(jiǎng)金系數(shù)人數(shù)占比參考（良性情況下）S持續(xù)一貫超出期望110<X1.55%A部分超出期望100<X<1101.215%B符合期望80<X<100分?jǐn)?shù)百分比60%C第笠3RJ60<X<80分?jǐn)?shù)百分比10%目前題主公司員工績效獎(jiǎng)金是來源于他們原先的工資，題主如果想挽回大家的積極性，那么要讓調(diào)整目標(biāo)值，讓大家有機(jī)會拿到120%,甚至拔的更高，有機(jī)會拿到150%,要樹立標(biāo)桿，并加強(qiáng)宣傳。另外，也可以改變績效獎(jiǎng)金來源,即員工、公司各出一部分，或全部公司出。其實(shí)，公司效益不好，很大一部分是市場的原因。如果說是管理、員工能力的原因,那么通過培訓(xùn)進(jìn)行提升和改善。而對于市場的原因，妄圖通過績效考核來改善效益，這就是扯淡。這需要企業(yè)調(diào)整整體的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他市場，開發(fā)其他銷售渠道，開發(fā)其他產(chǎn)品，調(diào)整業(yè)務(wù)模式，調(diào)整銷售策略等等，同時(shí)企業(yè)開始在各環(huán)節(jié)進(jìn)行降本增效。但是，降本增效并不是扣員工工資，如果以企業(yè)目前的效益，無法支撐當(dāng)下這么多員工，那么非必要的部門、崗位就要果斷縮編或砍掉了。不然負(fù)激勵(lì)、扣工資帶來的大家磨洋工、混日子，對企業(yè)的氛圍、組織發(fā)展的傷害更大，而人工成本并未降多少。所以，對于員工的考核，不要從員工原本的工資中拿，也不設(shè)置太復(fù)雜的KPI,簡單粗暴一點(diǎn)，還是要正向激勵(lì)。對于業(yè)務(wù)達(dá)成直接掛鉤的部門，直接設(shè)置各個(gè)目標(biāo)值，只要達(dá)成了不同的目標(biāo)，就對應(yīng)能拿不同的