項目管理及管理經(jīng)驗交流會主要內(nèi)容V4

中國能源建設集團廣東省電力設計研究院總承包項目交流

2013.08國內(nèi)當前先進項目管理技術01廣東院總承包業(yè)務概況02廣東院總承包項目管理特色03廣州調(diào)度系統(tǒng)建設工程項目管理工作開展情況04國內(nèi)當前先進項目管理技術項目定義項目：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作（PMBOK）。解釋：項目是為達到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期限內(nèi)、為特定發(fā)起人提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的一次性努力。臨時性有明確的起點和終點獨特性創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果漸進性需要持續(xù)性的工作、逐步推進，會產(chǎn)生一些變化項目管理概念項目管理：項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求（PMBOK）。領導技能信息溝通技能談判技能解決問題技能等管理軟件電子通信設施標準化工具等系統(tǒng)工程論信息論控制論等嬴得值管理技術工程網(wǎng)絡計劃技術等知識技能工具技術項目管理要素項目管理九大要素（PMBOK）項目管理的過程項目5個過程組（PMBOK）項目的組織結構形式組織結構：組織結構是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。組織結構的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結構（PMBOK）。贏得值管理技術贏得值評價技術是目前國際上通用的較成熟的項目監(jiān)控方法之一。贏得值（EarnedValue）的概念起源于美國，首先在海軍北極星計劃（PolarisProgram）中使用，1967年美國國防部制訂了費用/進度控制系統(tǒng)的準則（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C/SCSC），將贏得值評價技術作為能有效地進行費用、進度和技術業(yè)績聯(lián)合管理的工具。隨后此項技術經(jīng)過不斷實踐得以完善，尤其在全面質(zhì)量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了較大的改善和提高。隨著贏得值評價技術在應用中不斷取得經(jīng)驗，逐步顯示了它的有效性，目前，許多國家制訂的工程項目管理的標準中都采用了這一原理作為項目控制的基本方法。贏得值管理技術場景：100單位的工作，要在10天內(nèi)完成，預算是10,000元，5天后發(fā)現(xiàn)完成了40單位的工作，支出了4,500元。這是什么意思？這真的代表實際工作進行的現(xiàn)狀嗎？我們到底完成了些什么？計劃vs實際差異(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了！我們低于預算5,000元(Variance)贏得值管理技術實際成本并不代表工作的進展，它只是表示工時/費用的花費。好吧，我已經(jīng)花了4500元，這是不是表示我已經(jīng)完成了4500元的工作呢？贏得值管理技術『贏得值』的預算跟蹤情況計劃值BCWS贏得值BCWP實際成本ACWP5,0004,0004,500

進度差異SV

成本差異CV(-1,000)(-500)

哇噻，到底是怎么回事，我們得想想辦法，我們還有相當于1,000元的工作要趕，而我們已經(jīng)超支了500元了。贏得值管理技術計劃值(BudgetedCostofWorkScheduled)計劃完成工作的預算費用可以理解為“計劃要完成多少工作量”贏得值（BudgetedCostofWorkPerformed）已經(jīng)執(zhí)行工作的預算費用可以理解為“已經(jīng)完成了多少工作量”實際值（ActualCostofWorkPerformed）已經(jīng)執(zhí)行工作的實際費用可以理解為“完成贏得值花費了多少錢”。項目進度計劃的概念項目進度管理一直是參與項目管理各方最經(jīng)常提到卻又最不重視的過程。運作項目必須有一個計劃，要知道到什么階段大概有什么工作要做；但隨著項目的推進、計劃執(zhí)行的偏離，慢慢就沒人關心計劃了，最后項目延期完成，計劃也形同擺設。這是國內(nèi)項目管理一個比較普遍的現(xiàn)象。進度計劃往往喜歡合在一起講，實際上計劃和進度是兩個不同概念。計劃即Planned，也做schedule，是預先設定的工作開展日程（也可以包括資源配置、費用分配等）目標；進度應理解為Performed，即工作實際進展（時間、資源、費用等）。網(wǎng)絡計劃技術網(wǎng)絡計劃技術是二十世紀五十年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術。1956年杜邦·奈莫斯建筑公司與斯派里·藍德公司提出了CPM技術（關鍵路經(jīng)法）1958年美國海軍軍械局特種工程處的布茲·艾倫提出了PERT（計劃評審法）關鍵路徑法（CriticalPathMethod,CPM）是一種基于數(shù)學計算的項目計劃管理方法，是網(wǎng)絡圖計劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡圖。關鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關系（結束-開始、結束-結束、開始-開始和開始-結束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在關鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)椖康馁Y源需求和分配進行分析。關鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具。網(wǎng)絡計劃技術雙代號網(wǎng)絡圖(Activity-On-Arrow)，也叫箭線圖（ArrowDiagramMethod，ADM）。作業(yè)反映在箭線上，節(jié)點起到連接邏輯關系作用，僅支持結束-開始（FS）關系，為反映作業(yè)間的關系，往往要設置虛作業(yè)。網(wǎng)絡計劃技術雙代號時標網(wǎng)絡網(wǎng)絡計劃技術雙代號軟件繪圖網(wǎng)絡計劃技術單代號網(wǎng)絡圖(Activity-On-Node)，也叫前導圖（PrecedenceDiagramMethod,PDM）。節(jié)點表示作業(yè)，節(jié)點間帶箭頭連線代表相互邏輯關系，支持四種邏輯關系，即完工-開工（FS）、開工-開工（SS）、完工-完工（FF）、開工-完工（SF）。P6就是采用的單代號網(wǎng)絡原理，是把單代號網(wǎng)絡變形為一種支持邏輯關系的橫道圖。網(wǎng)絡計劃技術P6軟件計劃編制及跟蹤黃色：目標計劃，用于對比檢測。藍色：已經(jīng)完成的部分綠色或紅色：還需要執(zhí)行的部分，紅色為關鍵檢測日期執(zhí)行偏差廣東院總承包業(yè)務概況廣東院總承包業(yè)務概況韶鋼第三總降220KV輸變電工程是我院總承包事業(yè)的開端1999成立采購部、施工部、費用控制部，積極向國際型工程公司演變2005總承包隊伍壯大，正式成立總承包項目管理部，現(xiàn)代項目管理模式開始全面推廣應用2008成立項目管理辦公室（PMO）,提高組織的項目管理成熟度和“將組織的項目與戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來”2012頒布第二版總承包體系文件20092011總承包項目執(zhí)行項目經(jīng)理負責制200720082009201020112012廣東院總承包業(yè)務概況0.4749.7525.9521.3490.1393.20近6年總承包合同額（萬元?億元）廣東院總承包業(yè)務概況-----業(yè)務領域電源項目電網(wǎng)項目：220kV儒林輸變電工程網(wǎng)信項目：廣東電網(wǎng)公司深圳供電局新調(diào)度大樓專業(yè)工程民建工程：南網(wǎng)科學城綜合辦公基地廣鋼環(huán)保遷建項目廣東院總承包業(yè)務概況-----網(wǎng)信項目目前正在實施及已經(jīng)完成的網(wǎng)信類總承包項目總計63項（按項目統(tǒng)計），項目規(guī)模分布情況如下：廣東院總承包業(yè)務概況-----網(wǎng)信項目按總承包合同統(tǒng)計，情況如下：廣東院總承包發(fā)展歷程-----網(wǎng)信項目類型多、規(guī)模小、工期短