我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究論文

我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究人力資源管理專業(yè)學(xué)生：代志玲指導(dǎo)老師：羅亞玲摘要：人力資源管理是企業(yè)管理的核心，績效考評(píng)是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)和有效的監(jiān)控手段，它與目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、過程控制有機(jī)結(jié)合，就能夠促進(jìn)企業(yè)提高工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。但現(xiàn)在有些企業(yè)把績效考評(píng)當(dāng)作一種時(shí)髦，重形式、重結(jié)果、重考核，輕過程、輕溝通、輕應(yīng)用，考評(píng)的目的和作用沒有得到真正發(fā)揮，有時(shí)甚至引起員工的反感和抵觸。那么，如何正確認(rèn)識(shí)目前中小企業(yè)績效考評(píng)的問題，攻克其難點(diǎn)，就是從事績效管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究、并加以解決的關(guān)鍵問題，從而使績效考核發(fā)揮真正作用，使企業(yè)目標(biāo)得以順利完成。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)績效考核問題對(duì)策目錄一、績效考核的相關(guān)理論（一）績效考核的概念…………………（二）績效考核的內(nèi)容……………………（三）績效考核的作用……………………（四）績效考核的原則……………………（五）績效考核的方法…………………二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題（一）缺乏完善的績效考核體系（二）考核形式方面的問題（三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題（四）考核者方面的問題（五）考核結(jié)果的公正、準(zhǔn)確的相對(duì)性問題三、改進(jìn)我國中小企業(yè)員工績效考核的對(duì)策（一）、科學(xué)的進(jìn)行工作分析………………(二）、做好培訓(xùn)工作，提高員工對(duì)績效考核的支持度……………(三)、建立科學(xué)的考核制度……………(四)、科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),合理的考核方法………………(五)、合理的選擇考核者和考核信息………………（六）、重視績效溝通和績效反饋………（七）、克服績效考核過程中考核者的心理作用……參考文獻(xiàn)我國中小企業(yè)員工績效考核的問題研究一、績效考核的相關(guān)理論（一）績效考核的概念績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。績效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。績效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對(duì)過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對(duì)的是點(diǎn)"；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。（二）績效考核的內(nèi)容1、工作態(tài)度（1）很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真（2)工作從不偷賴、不倦怠(3)做事敏捷、效率高(4)遵守上級(jí)的指示(5)遇事及時(shí)、正確地向上級(jí)報(bào)告2、基礎(chǔ)能力（1）精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力（2）掌握個(gè)人工作重點(diǎn)（3）善于制定工作計(jì)劃的步驟、積極做準(zhǔn)備工作（4）嚴(yán)守報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則（5）在既定的時(shí)間內(nèi)完成工作3、業(yè)務(wù)水平（1）工作沒有差錯(cuò)，且速度快（2）處理事物能力卓越，正確（3）勤于整理、整頓、檢視自己的工作（4）確實(shí)地做好自己的工作（5）可以獨(dú)立并正確完成新的工作4、責(zé)任感（1）責(zé)任感強(qiáng)，確實(shí)完成交付的工作（2）即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對(duì)（3）努力用心地處理事情，避免過錯(cuò)的發(fā)生（4）預(yù)測(cè)過錯(cuò)的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對(duì)策（5）做事冷靜，絕不感情用事5、協(xié)調(diào)性（1）與同事配合，和睦地工作（2）重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)（3）在工作上樂于幫助同事（4）積極參加公司舉辦的活動(dòng)6、自我啟發(fā)（1）審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能（2）以廣闊的眼光來看自己與公司的未來（3）是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點(diǎn)（4）表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿（5）即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案（6）以長期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實(shí)行（三）績效考核的作用1、為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻(xiàn)大小等情況來確定?？伎兊慕Y(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。

2、利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)?？伎兪沟眠@種檢查經(jīng)?；⒍ㄆ诨?、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。

3、利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。

4、為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過對(duì)員工考績累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。（四）績效考核的原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。4、結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。6、客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。（五）績效考核的方法1、圖尺度考核法：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。2、配對(duì)比較法：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。3、關(guān)鍵事件法：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績效水平做出考核。4、行為錨定等級(jí)考核法：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績效水平的方法。5、目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。9、360°考核法：在考核時(shí)，通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績效水平的方法。二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題（一）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個(gè)相對(duì)完整的管理過程,包括績效計(jì)劃、績效計(jì)劃實(shí)施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過程。但中小企業(yè)由于自身原因——企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業(yè)雖然也引進(jìn)了科學(xué)的績效考核方法,但實(shí)際上真正發(fā)揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊(duì)。

（二）考核形式方面的問題1、考核方式單一我國很多企業(yè)在人力資源績效考核的實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查考核。2、考核目的不明確，考核過程走形式。由于培訓(xùn)教育和基礎(chǔ)工作沒有做到位，作為負(fù)責(zé)員工考核主體的管理人員，認(rèn)為考核是作為對(duì)員工的一種控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少顯示以下上司的權(quán)威。所以在考核中，要么按照與自己關(guān)系遠(yuǎn)近進(jìn)行考核，與自己關(guān)系好的檔次評(píng)得高些，對(duì)與自己觀點(diǎn)相左，檔次定低一點(diǎn)；要么不負(fù)責(zé)任，怕得罪人，一律定為中等偏上水平，你好我好大家好，使考核結(jié)果不客觀、不公正，失去應(yīng)有的作用。3、只重視結(jié)果考核，不注意過程指導(dǎo)有些管理者認(rèn)為“平時(shí)我不去管你，等考核的時(shí)候我和你老帳新帳一起算，看你到底怎么辦？而很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級(jí)管理者又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的習(xí)慣進(jìn)行管理，有的管理者甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，既不對(duì)員工提供支持、指導(dǎo)，也不對(duì)員工工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，更不對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行反饋。過程決定結(jié)果，由于未能及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查，對(duì)存在問題未及時(shí)給予解決，對(duì)員工工作缺乏指導(dǎo)，肯定會(huì)影響到績效結(jié)果，特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè)，如醫(yī)藥、食品等，對(duì)過程管理要求比較嚴(yán)格，如果對(duì)過程控制不夠，必然會(huì)導(dǎo)致結(jié)果不佳4、評(píng)價(jià)方法不當(dāng)（1）評(píng)價(jià)方法過于復(fù)雜現(xiàn)在在管理界（理論和實(shí)踐）有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對(duì)績效考核也是如此。對(duì)中小企業(yè)考核而言莫過于實(shí)施“360度績效考核”了，什么對(duì)一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶四五個(gè)人考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了?。?）考核操作不合理在進(jìn)行績效考核操作上，信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，

片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。考核工作成了一件勞心費(fèi)力的瑣事，久而久之，員工便會(huì)抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計(jì)量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據(jù)了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。5、考核過程少溝通，考核目的難實(shí)現(xiàn)一些企業(yè)管理人員認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。在這種思想指導(dǎo)下，目前在有些企業(yè)中，考核依然籠罩著一層“神秘”色彩，考核活動(dòng)既不讓員工本人參加，也不讓員工了解，考核結(jié)果，既沒有肯定員工做出的成績，也沒有指出其存在的問題和不足之處，更沒有對(duì)不足之處提出改進(jìn)意見，使員工對(duì)自己做的對(duì)、錯(cuò)無法判斷，由此也失去了考核的真正意義。（三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確當(dāng)考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時(shí)，人們打分時(shí)必然有一定的任意度，這會(huì)導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)的不正確。例如主管人員可能會(huì)對(duì)“好”“中”等幾次奧標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋。對(duì)于“工作質(zhì)量”和“首創(chuàng)性”這些要素，不同的評(píng)價(jià)者也會(huì)產(chǎn)生相差很大的理解2、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)由于績效考核指標(biāo)體系難以建立，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)的績效考核往往沒有明確的指標(biāo)體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導(dǎo)致不公平的待遇?？己藰?biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一，一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，而只能得出一種主觀印象或感覺；第二，以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷；第三，工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)；第四，采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象；第五，工作績效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。3、績效內(nèi)容不完整在績效考核體系中如果考核內(nèi)容不夠完整，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)有確實(shí)，不能涵蓋主要內(nèi)容。同時(shí)，考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系又缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。這樣，自然不能正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績效。（四）考核者方面的問題1、績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄對(duì)績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：（1）、只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。容易出現(xiàn)以個(gè)人印象和關(guān)系好壞作為考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。2、考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評(píng)價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松或偏緊傾向等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響績效考核的可信度與效度。（1）暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指在考察員工業(yè)績時(shí)，憂郁只重視一些突出的特征而掩蓋了被考核人的其他重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果的正確性的現(xiàn)象。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常找來晚走、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)它的評(píng)價(jià)就較高，對(duì)他的綜合表現(xiàn)，甚至對(duì)其工作的主要方面卻忽視了！

（2）近因效應(yīng)近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，而對(duì)整個(gè)評(píng)估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解呵記錄，以“近”代“遠(yuǎn)”，使考核評(píng)估結(jié)果不能反映整個(gè)估計(jì)期內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是因?yàn)榭己诉@對(duì)被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在鄰近評(píng)價(jià)時(shí)優(yōu)異表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。（3）居中趨勢(shì)居中趨勢(shì)也稱調(diào)和傾向或平均傾向，是指大多數(shù)員工的考核得分都屬于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向”的體現(xiàn)。與過寬或過嚴(yán)傾向想喊，考核者不愿意給員工們“要么優(yōu)秀、要么很差”的評(píng)價(jià)，無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。實(shí)際上這種中庸的態(tài)度很少能在員工中贏得好感，反而會(huì)起“獎(jiǎng)懶罰勤”的副作用。（4）偏松或偏緊傾向

偏松或偏緊傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向指考核中所做的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向指考核占了個(gè)所做的評(píng)價(jià)過低，即有些主管人員傾向于從來都對(duì)下屬員工的工作績效做較高的評(píng)價(jià)，另外一些人卻傾向于總是跟員工過低的評(píng)價(jià)。這兩類考核誤差的原因，主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性較強(qiáng)，并要求評(píng)價(jià)者與員工討論評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)很容易出現(xiàn)偏松傾向，因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不愿意因?yàn)榻o下屬過低的評(píng)價(jià)而招致其不滿并在以后的工作中變得不合作。當(dāng)評(píng)價(jià)者采用的標(biāo)準(zhǔn)比組織制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)格傾向。3、考核者追求一步到位患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美注意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時(shí)間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實(shí)、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收?qǐng)觥?、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評(píng)分方法很多時(shí)候考核體系設(shè)計(jì)好以后，因?yàn)榇蟛糠止芾碚邲]有進(jìn)行過考核的經(jīng)驗(yàn)也沒有學(xué)習(xí)過如何進(jìn)行績效考核，對(duì)考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對(duì)下屬考核時(shí)要么指標(biāo)過于追求量化（比如對(duì)銷售人員的考核）；要么指標(biāo)的評(píng)分方法模糊（對(duì)后勤人員），實(shí)在不好判斷的只好打4分。績效考核時(shí)安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。（五）考核結(jié)果的公正、準(zhǔn)確的相對(duì)性問題

中小企業(yè)每年都會(huì)考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評(píng)估在很大程度上只是一種形式,沒有一個(gè)規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時(shí)在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會(huì)很少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo),缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度,使得員工本身對(duì)績效評(píng)估活動(dòng)缺乏熱情,加上在績效評(píng)估活動(dòng)結(jié)束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結(jié)果及時(shí)反饋給員工。三、改進(jìn)我國中小企業(yè)員工績效考核的對(duì)策（一）、科學(xué)的進(jìn)行工作分析我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對(duì)位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后?？傊?，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。(二）、做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，提高員工對(duì)績效考核的支持度由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。然后是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對(duì)考核者們存在的錯(cuò)誤一一加以分析。實(shí)踐證明，對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級(jí)之間就績效考核展開討論的能力。（三）建立完善的績效考核體系

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時(shí)間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗(yàn)和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢(shì)必會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請(qǐng)外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo),對(duì)企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動(dòng)性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進(jìn)而建立內(nèi)容相對(duì)全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí),應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí),采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對(duì)不同的考核群體設(shè)計(jì)出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對(duì)象的權(quán)重等事項(xiàng),因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時(shí)應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。(四)、科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn),合理的考核方法1、制定合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

考核指標(biāo)即通常說的考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次。

(1)指標(biāo)維度,即考核指標(biāo)的類別。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,可以將考核指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)兩類,靜態(tài)指標(biāo)即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動(dòng)態(tài)指標(biāo)包括日常工作任務(wù)、階段性重點(diǎn)工作、計(jì)劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進(jìn)一步深入了解考核對(duì)象的能力素質(zhì),可以對(duì)靜態(tài)考核指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化,分解為若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核。

(2)指標(biāo)權(quán)重,即各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度,它與考核組織的目標(biāo)和價(jià)值取向密切相關(guān)。動(dòng)態(tài)指標(biāo)一般以加分、減分形式計(jì)入考核總分,不單獨(dú)設(shè)置權(quán)重;靜態(tài)指標(biāo)中,為突出“重點(diǎn)考核工作實(shí)績”和“加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權(quán)重,二級(jí)指標(biāo)在此基礎(chǔ)上需進(jìn)一步細(xì)化。另外,考核評(píng)價(jià)應(yīng)堅(jiān)持組織認(rèn)可和群眾認(rèn)可相結(jié)合的原則,即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)人的評(píng)價(jià)權(quán)重,一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)權(quán)重不低于測(cè)評(píng)權(quán)重的50%,相對(duì)人的評(píng)價(jià)權(quán)重不低于30%,自評(píng)權(quán)重占20%左右,2、采用科學(xué)的考核方法采用科學(xué)的考核方法，采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法為主同時(shí)輔予360度考核法相結(jié)合的方法，如月度考核以上級(jí)主管為主；半年及年度考核采取述職，由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)共同對(duì)被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；同時(shí)，在晉升考核時(shí)要進(jìn)行民主測(cè)評(píng)。3.明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié)合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評(píng)價(jià)法的補(bǔ)充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對(duì)于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績效考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競爭機(jī)制?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個(gè)競爭機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。(五)、合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視可以減少員工對(duì)考核的抵觸作用，但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評(píng)價(jià)。員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽儭⒐ぷ鲬B(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。（六）、重視績效溝通和績效反饋不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程?？己苏咴谥贫冃в?jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。企業(yè)可以根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效考核結(jié)果，以正式的書面報(bào)告來公布結(jié)果。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%和