績效管理手冊

第一章 績效管理

第一節(jié) 績效管理是什么一、績效是什么績效，從管理學的角度看，是組織期望的成果，是組織為實現(xiàn)其目的而展目前不一樣層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的，由于它在實際操作過程中很復(fù)雜。從字面意思分析，績效是績與效的組合?？兙褪菢I(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目的；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、措施、方式，效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目的。二、績效考核包括什么我們對員工的績效考核也應(yīng)當包括兩大部分，分別是業(yè)績和行為。目前諸多企業(yè)都出現(xiàn)一種狀況，即過度強調(diào)了業(yè)績，而忽視了對行為的培養(yǎng)。實際上，企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？人才。人才與人才競爭的主線是什么？人品。一家企業(yè)最主線的競爭力就是品格力，是品行。因此，不僅要考核員工的業(yè)績，更要考核員工的行為，要培養(yǎng)人的行為，要每天告誡我們的員工，培養(yǎng)員工的良好品質(zhì)?？己藛T工的業(yè)績和行為一般分為四種狀況，對這四種狀況的員工亦要區(qū)別看待：三、績效考核是什么績效考核，就是按照一定的原則，采用科學的措施，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評估，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理措施。績效考核是績效管理的重要構(gòu)成部分。

績效考核有什么用績效考核是企業(yè)對員工的合法規(guī)定和原則規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對企業(yè)有協(xié)助，對員工個人成長更是意義重大。大量的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的次序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應(yīng)當考核他。沒有原則的愛，叫寵愛；沒有制度的愛，叫寵愛?？冃Э己瞬还軐T工還是企業(yè)，只要運用得宜，都可以產(chǎn)生相稱巨大的正面效果。到達目的績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對成果的考核。它是將中長期的目的分解成季度、月度指標，不停督促員工實現(xiàn)、完畢的過程，有效的績效考核能協(xié)助企業(yè)到達目的。挖掘問題績效考核是一種不停制定計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，也是一種不停的發(fā)現(xiàn)問題、改善問題的過程。分派利益與利益不掛鉤的考核是沒故意義的，員工的薪酬一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分派與員工的績效考核得分息息有關(guān)，因此一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。增進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分派，而是增進企業(yè)員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，找到差距進行提高，最終到達雙贏。

績效考核的原則企業(yè)的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在到達這幾點必須遵照如下原理：清晰的目的量化的管理原則良好的職業(yè)化的心態(tài)與利益、晉升掛鉤具有掌控性、可實現(xiàn)性在遵照以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績效考核會通過四個歷程，分別是：形式期，績效考核剛剛推行時往往都處在這個階段；行事期，績效考核已逐漸開展、漸入佳境時所處的階段；習慣期，此時績效考核已形成習慣，具有了文字性東西、制度性語言；文化期，此時績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工但愿被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)。

績效體系怎樣設(shè)計企業(yè)的績效體系設(shè)計包括如下環(huán)節(jié)：第一步：工作分析第二步：列出績效指標庫第三步：設(shè)定目的值規(guī)定第四步：找出品行指標第五步：薪酬與績效相結(jié)合第六步：形成績效考核制度第七步：推行績效考核

業(yè)績考核

業(yè)績考核包括兩大部分：目的業(yè)績考核和職能考核。目的業(yè)績考核是對成果的考核，如對業(yè)務(wù)員的目的業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目的管理相結(jié)合，對企業(yè)目的進行分解貫徹而得；職能考核是對崗位職責的考核，如業(yè)務(wù)員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一種職能考核。目的績效考核一、目的的設(shè)定目的績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目的的分解，即為完畢戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目的逐層分解到每個部門及有關(guān)人員的一種指標設(shè)計措施。從管理學上說，目的是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的規(guī)定，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，樂意得到的，它是一種夢想；“標”則尺度也。目的就是有尺度的目的，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目的不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完畢的周期，還要有激情，要通過精確的預(yù)算和計劃。目的的設(shè)定必須符合SMART原則，即：S：(Specific)------明確性的，目的要清晰、明確，讓考核者與被考核者可以精確的理解目的M：(Measurable)------可量化的，目的要量化，績效考核的指標也必須是數(shù)量化的，這樣才能采用相似的原則精確衡量；A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目的必須是付出努力可以實現(xiàn)的，既不過高也不偏低；R：(Relevant)------實際性的，目的必須是實實在在的，和工作有有關(guān)性的，不是本職工作的規(guī)定不能設(shè)置；T：(Timebound)-----有時限性的，目的要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完畢，時間一到，就要當作果。目的設(shè)置后，企業(yè)一定要想措施把它變成大家的夢想，要讓每一種員工都去認同它。只有當員工和企業(yè)存在共同信念時，員工才能在一家企業(yè)深入長期地發(fā)展。通過目的分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最重要的且必須完畢的工作。各層級人員的目的指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對一般員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。董事長目的指標董事長的目的指標就是對企業(yè)整體的目的規(guī)定，總括而言只有一項，即：健康利潤率，包括戰(zhàn)略健康、制度健康、產(chǎn)品健康、銷售健康。總經(jīng)理目的指標總經(jīng)理的目的指標從“健康利潤率”分解而得，總共可分解成13個指標：銷售額（月考核或周考核）生產(chǎn)原材料成本（原材料預(yù)算完畢度、原材料成本減少率，以月為單位）生產(chǎn)成本指標（次品率、1000產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本減少率）管理成本（運行成本節(jié)省率）營銷成本（費銷比）人員工資：人才到達率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度稅務(wù)：節(jié)稅率戰(zhàn)略：參與企業(yè)年度戰(zhàn)略制定，并完畢方案文化：文化有形化企業(yè)組織系統(tǒng)建設(shè)：系統(tǒng)建設(shè)的制定、實行、頒布、培訓(xùn)、實行、修訂、評估業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實行、修訂財務(wù)體系建設(shè)：運行體系建設(shè)：各部門負責人目的指標總經(jīng)理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監(jiān)等）頭上，再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理，再從各部門經(jīng)理分解到各對應(yīng)崗位處。如下所示，為各部門負責人的目的指標：崗位分解目的目的細化營銷總監(jiān)年度銷售額年度銷售收入年度銷售數(shù)量銷售計劃完畢率市場擁有率銷售增長率銷售回款率、壞帳率營銷成本減少率（費銷比）促銷效果評估年度銷售費用減少率市場推廣計劃完畢率業(yè)務(wù)系統(tǒng)完善度協(xié)議履約率業(yè)務(wù)流程建設(shè)度客戶滿意度企業(yè)市場品牌美譽度人才到達率銷售人才到達率關(guān)鍵員工保有率培訓(xùn)計劃完畢率生產(chǎn)總監(jiān)原材料成本減少率及合格率原材料成本與上期相比減少率原材料占生產(chǎn)成本率原材料合格率原材料供應(yīng)及時性生產(chǎn)計劃到達率及生產(chǎn)成本生產(chǎn)計劃完畢率生產(chǎn)成本生產(chǎn)產(chǎn)值產(chǎn)品合格率勞動生產(chǎn)率生產(chǎn)安全事故生產(chǎn)設(shè)備完整率人才到達率員工技能達標率關(guān)鍵員工保有率培訓(xùn)計劃完畢率財務(wù)總監(jiān)合理避稅量稅銷比差錯率財務(wù)系統(tǒng)制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)督財務(wù)制度建設(shè)完善率財務(wù)管理計劃編制完畢率財務(wù)管理流程改善目的實現(xiàn)率管理成本原則化財務(wù)分析匯報提交預(yù)算差錯率預(yù)算推行度成本減少率預(yù)算成本減少率財務(wù)費用減少率資金收益率人才到達率員工任職資格達標率培訓(xùn)計劃完畢率行政總監(jiān)人才到達率招聘實現(xiàn)率員工流失率關(guān)鍵人員保有率培訓(xùn)計劃完畢率成本減少率行政費用控制招聘培訓(xùn)費用評估辦公設(shè)備完整率文化匹配度員工滿意度新員工存活率企業(yè)組織系統(tǒng)制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)督組織系統(tǒng)建設(shè)完畢率組織系統(tǒng)培訓(xùn)完畢率組織系統(tǒng)實行推行反饋未按流程執(zhí)行的事件發(fā)生數(shù)

職能績效考核通過諸多的調(diào)查和現(xiàn)實的案例，我們發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)假如單獨考察業(yè)績中的一種目的的話，這家企業(yè)往往就會陷入重重危機中。要防止這種狀況出現(xiàn)，企業(yè)就要在考核過程中，需要掌握到人的靈魂深處的某些東西。我們比較常見的一種現(xiàn)象就是，企業(yè)由于過度地強調(diào)目的管理，成果就只抓目的管理問題，這樣的話，想客觀全面地考核一家企業(yè)員工的業(yè)績是很難的。甚至有些企業(yè)的崗位目的都沒有，例如會計就沒法設(shè)定目的。保安、電工這些崗位，都是沒法設(shè)定目的的。如電工，規(guī)定他這個月必須對電線維修30次，成果電線沒有壞那么多次，不也許為了完畢目的，要讓他故意把電線剪掉再接上嗎？因此，最終我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)績考核還需要有一種考核的方面——職能考核。我們不僅要考核目的業(yè)績，還要考核職能。這是業(yè)績考核的第二個部分，即職能考核部分。職能考核是對崗位職責的考核，其考核指標來源于工作分析的成果，從崗位自身職責規(guī)定中找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)成績效考核的指標。在工作分析系統(tǒng)中，我們也曾經(jīng)探討過怎樣對工作內(nèi)容進行量化規(guī)定，這已經(jīng)是績效考核的雛形，尤其對于平路型、下山型崗位，他們的工作內(nèi)容往往存在難以量化、過程性/事務(wù)性工作較多的特點，此類崗位他們考核的重點往往都是職能考核。職能考核指標設(shè)計的難點是指標量化，目前諸多企業(yè)對職能崗位的考核指標都是以定性為主，目的值和評分原則很難詳細化，如人力資源部長其職能工作是招聘、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃、制度建設(shè)、保險辦理、紀律監(jiān)督，這也是由其所處部門自身所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)職能所決定的。在進行職能考核指標設(shè)計時應(yīng)重視如下兩方面的平衡：1、定性類指標和定量類指標的平衡。職能部門的業(yè)績指標假如所有都是定性化將導(dǎo)致無法比較、難以公開、公平，重要的業(yè)績指標、關(guān)鍵的業(yè)績指標必須要進行量化，要有明確的計算方式，這樣才能體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)鍵指標和業(yè)績；當然，將所有考核指標都量化，其實也是不現(xiàn)實的，由于過于強調(diào)量化會給考核數(shù)據(jù)搜集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，但應(yīng)當盡量將定性化指標的考核更原則化、更有根據(jù)化。仍以人力資源部經(jīng)理為例，該崗位本年度有一項重要工作是為企業(yè)近期的發(fā)展儲備一定數(shù)量的管理人員，則可提取出的指標有“人才到達率、戰(zhàn)略性人才儲備質(zhì)量”。人才到達率可用“已到達的人才儲備數(shù)量/應(yīng)到達的人才儲備數(shù)量”來表達，是一種定量指標；戰(zhàn)略性人才儲備質(zhì)量可用新到職人員在過去三個月的績效考核得分來驗證其質(zhì)量，將定性化的指標盡量定量化，如將定性指標規(guī)定幾種不一樣的層級，每個層級均有對應(yīng)的闡明。2、成果性指標和過程性指標的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，尤其是職能部門基層員工的工作動態(tài)性很強，很難體目前長期的經(jīng)營成果中。但從長遠來看，其實所有的過程均有最終的成果體現(xiàn)。一般而言，較短的考核周期中過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設(shè)置成果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標?；鶎訂T工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多某些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權(quán)重就越少，成果性的關(guān)鍵業(yè)績指標占的權(quán)重就越多。以行政經(jīng)理為例，企業(yè)想考核其所制定的管理制度的有效性，假如將指標設(shè)定為“管理制度有效性”其實是無法考核的，后來將指標修訂為“管理制度有效實行率”，即“有效實行的管理制度/總出臺的管理制度”，有效實行的定義是制度在企業(yè)內(nèi)部得到了貫徹執(zhí)行，員工普遍能接受，這就是一種成果類的指標，關(guān)鍵不在于制度是怎樣制定的，而在于制度出臺后實行的成果怎樣。如下所示，為部分常用職能類崗位的考核指標列舉。崗位指標指標定義財會類崗位企業(yè)財務(wù)預(yù)算到達率（企業(yè)實際年度支出/企業(yè)預(yù)算年度支出）×100%財務(wù)分析精確率財務(wù)分析匯報中，對企業(yè)整體的財務(wù)狀況分析出錯次數(shù)財務(wù)費用減少率（財務(wù)費用減少額/財務(wù)費用預(yù)算額）×100%帳務(wù)處理及時性帳務(wù)處理未在規(guī)定期間內(nèi)完畢的次數(shù)現(xiàn)金收支精確性在一定周期內(nèi)現(xiàn)金收支出錯次數(shù)財務(wù)資料完好性在一定周期內(nèi)財務(wù)資料損壞、丟失、泄露的次數(shù)財務(wù)分析匯報及時率（財務(wù)分析匯報及時完畢的次數(shù)/財務(wù)分析匯報完畢的總次數(shù)）×100%平常核算工作精確性在一定周期內(nèi)平常核算數(shù)據(jù)出錯次數(shù)會計報表編制精確性在一定周期內(nèi)會計報表出錯次數(shù)對帳、結(jié)帳及時性在一定周期內(nèi)對帳、結(jié)帳未在規(guī)定期間內(nèi)完畢的次數(shù)會計憑證歸檔率（會計憑證歸檔數(shù)/會計憑證應(yīng)歸檔的總數(shù)）×100%企業(yè)資金預(yù)算到達率（企業(yè)實際年度使用資金額/企業(yè)資金使用預(yù)算額）×100%行政后勤崗行政工作計劃完畢率（行政工作實際完畢量/行政工作計劃完畢量）×100%行政費用預(yù)算控制率（行政費用開支數(shù)額/行政費用預(yù)算額）×100%行政辦公設(shè)備完好率（完好設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備總臺數(shù)）×100%辦公用品采購準時完畢率（辦公用品采購準時完畢量/辦公用品應(yīng)采購量）×100%車輛調(diào)度合理性一定周期內(nèi)各部門因車輛調(diào)度不合理而對行政部投訴的次數(shù)消防安全事故發(fā)生次數(shù)一定周期內(nèi)消防安全事故發(fā)生的次數(shù)環(huán)境衛(wèi)生達標率（環(huán)境衛(wèi)生檢查達標的天數(shù)/環(huán)境衛(wèi)生檢查的總天數(shù)）×100%信息傳遞及時率（在規(guī)定期間內(nèi)傳遞的信息量/在規(guī)定期間內(nèi)需要傳遞的信息總量）×100%檔案歸檔率（應(yīng)歸檔檔案數(shù)/檔案總數(shù)）×100%接待投訴率一定周期內(nèi)接待對象對接待服務(wù)的有效投訴次數(shù)出車及時率（按出車單規(guī)定及時出車次數(shù)//出車的總次數(shù)）×100%車輛保養(yǎng)計劃準時完畢率（車輛準時保養(yǎng)次數(shù)/計劃保養(yǎng)總次數(shù)）×100%接待記錄完整率（有完整記錄的接待次數(shù)/接待總次數(shù)）×100%人力資源崗招聘計劃完畢率（實際招聘到崗的人數(shù)/計劃需求人數(shù)）×100%績效考核計劃準時完畢率（準時完畢的績效考核工作量/應(yīng)完畢的績效考核工作總量）×100%培訓(xùn)計劃完畢率（實際完畢的培訓(xùn)項目次數(shù)/計劃培訓(xùn)的項目次數(shù)）×100%工資與獎金計算差錯次數(shù)一定周期內(nèi)對工資、獎金核算及發(fā)放人為出錯次數(shù)員工流失率（一定周期內(nèi)流失的員工數(shù)/本周期內(nèi)平均的員工人數(shù)）×100%人才培養(yǎng)計劃完畢率（已完畢的人才培訓(xùn)計劃工作量/人才培訓(xùn)計劃工作總量）×100%培訓(xùn)考核達標率（培訓(xùn)考核達標人數(shù)/培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)）×100%績效考核申訴處理及時率（及時處理的績效考核申訴數(shù)/績效考核申訴總數(shù)）×100%薪酬調(diào)查方案提交及時率（規(guī)定日期內(nèi)完畢薪酬調(diào)研匯報的次數(shù)/計劃完畢薪酬調(diào)研匯報的總次數(shù)）×100%培訓(xùn)費用預(yù)算到達率（實際培訓(xùn)費用/培訓(xùn)預(yù)算費用）×100%招聘人員適崗率（招聘人員試用期考核通過數(shù)/招聘錄取人員總數(shù)）×100%

績效指標庫建立通過以上兩個環(huán)節(jié)，企業(yè)已經(jīng)初步形成了各崗位的績效考核指標，即可以建立績效考核指標庫?？冃Э己酥笜藥煲话惴譃閮杉墸翰块T指標庫崗位指標庫最終形成一種文獻，稱之為《***企業(yè)績效指標詞典》在建立績效指標庫的過程中，應(yīng)構(gòu)成績效考核小組，由企業(yè)決策層掛帥，各部門負責人、員工代表、人力資源部人員共同構(gòu)成，由人力資源部提供措施、模板、原則，并對有關(guān)人員進行培訓(xùn)，將最終成果進行匯總等。在設(shè)定績效指標時應(yīng)注意如下事項：爭議性的去掉差異性的去掉(雷同者指標)難定義的去掉非本崗位的、不能掌控的去掉多使用正面指標而不是負面指標，這也是一種對員工的情緒管理多使用定量指標，定性指標亦要定量化鼓勵發(fā)明性指標鼓勵使用減少考核成本指標（即考核指標的數(shù)據(jù)來源必須簡樸明了，輕易獲?。┐送?，需注意的是，企業(yè)的績效指標庫并非一成不變的，而應(yīng)當每年定期進行補充修訂。附：《××××企業(yè)績效指標詞典（簡要示例）》企業(yè)績效指標詞典××××企業(yè)年月目錄第一部分各部門績效考核指標匯編1、營銷中心績效考核指標描述2、財務(wù)部績效考核指標描述3、人事行政部績效考核指標描述4、生產(chǎn)中心績效指標描述第二部分各崗位績效考核指標描述總監(jiān)級崗位績效考核指標描述營銷中心各崗位績效考核指標描述財務(wù)部各崗位績效考核指標描述人事行政部各崗位績效考核指標描述生產(chǎn)中心各崗位績效指標描述第一部分各部門績效考核指標匯編

1、營運中心績效考核指標描述序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售目的到達率（已完畢的銷售目的/總銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的到達狀況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完畢狀況財務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計劃完畢率（已完畢的工作計劃項目/整體工作計劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計劃的完畢狀況工作匯報4銷售費用比（銷售費用/銷售收入）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費用的支出效率財務(wù)數(shù)據(jù)5費用預(yù)算達標率（實際花費的銷售費用/預(yù)算費用）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費用的預(yù)算控制狀況財務(wù)數(shù)據(jù)6市場擁有率（產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量）×100%檢測企業(yè)產(chǎn)品在同類市場上的市場擁有率第三方匯報7銷售回款率（實際收到的銷售款/已簽訂協(xié)議的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財務(wù)數(shù)據(jù)8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度評分的平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作匯報10新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的新客戶開拓狀況財務(wù)數(shù)據(jù)11銷售收入增長率（本時間周期銷售收入/上期銷售收入）×100%檢測銷售收入的增長狀況財務(wù)數(shù)據(jù)12營運系統(tǒng)完善度（已完畢的營運制度/應(yīng)完畢的各項營運制度）×100%檢測對于營運系統(tǒng)平常管理制度的完善程度工作匯報13營運健康度一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按企業(yè)營銷政策執(zhí)行的銷售行為數(shù)量檢測營運政策的平常執(zhí)行程度工作匯報財務(wù)部績效考核指標匯編序號指標指標定義功能考核根據(jù)

人事行政部績效考核指標描述序號指標指標定義功能考核根據(jù)

生產(chǎn)中心績效考核指標描述序號指標指標定義功能考核根據(jù)

第二部分各崗位績效考核指標描述

一、總監(jiān)級崗位績效考核指標描述1、營銷總監(jiān)序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售目的到達率（已完畢的銷售目的/總銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的到達狀況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完畢狀況財務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計劃完畢率（已完畢的工作計劃項目/整體工作計劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計劃的完畢狀況工作匯報4銷售費用比（銷售費用/銷售收入）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費用的支出效率財務(wù)數(shù)據(jù)5費用預(yù)算達標率（實際花費的銷售費用/預(yù)算費用）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售費用的預(yù)算控制狀況財務(wù)數(shù)據(jù)6市場擁有率（產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量）×100%檢測企業(yè)產(chǎn)品在同類市場上的市場擁有率第三方匯報7銷售回款率（實際收到的銷售款/已簽訂協(xié)議的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財務(wù)數(shù)據(jù)8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作匯報10新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的新客戶開拓狀況財務(wù)數(shù)據(jù)11銷售收入增長率（本時間周期銷售收入/上期銷售收入）×100%檢測銷售收入的增長狀況財務(wù)數(shù)據(jù)序號指標指標定義功能考核根據(jù)12關(guān)鍵人才保有率（一定周期末保有的關(guān)鍵人才數(shù)量/總?cè)瞬艛?shù)量）×100%檢測對于部門關(guān)鍵人才的保有能力人力資源部13部門人員流失率（離職的人員數(shù)量/一定周期內(nèi)平均人員數(shù)量）×100%檢測對于部門人員的合理控制能力人力資源部14人員培訓(xùn)課時一定周期內(nèi)對本部門人員培訓(xùn)的課時數(shù)檢測平常人才培養(yǎng)的狀況人力資源部15后備人才培養(yǎng)一定周期內(nèi)得到晉升或企業(yè)認定的后備管理人員數(shù)量檢測平常人才培養(yǎng)的成效人力資源部16營運系統(tǒng)完善度（已完畢的營運制度/應(yīng)完畢的各項營運制度）×100%檢測對于營運系統(tǒng)平常管理制度的完善程度工作匯報17營運健康度一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按企業(yè)營銷政策執(zhí)行的銷售行為數(shù)量檢測營運政策的平常執(zhí)行程度工作匯報

2、品牌總監(jiān)序號指標指標定義功能考核根據(jù)

二、營銷中心各崗位績效考核指標描述1、業(yè)務(wù)經(jīng)理序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的實現(xiàn)實狀況況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售目的完畢率（已到達的銷售目的/總體銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的實現(xiàn)實狀況況財務(wù)數(shù)據(jù)3銷售回款率（實際收到的銷售款/已簽訂協(xié)議的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財務(wù)數(shù)據(jù)4訂單數(shù)量一定周期內(nèi)完畢的訂單數(shù)量檢測一定周期內(nèi)實現(xiàn)銷售訂單的能力銷售匯報5新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)開發(fā)成功的新客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)開發(fā)新客戶的能力銷售匯報6客戶拜訪量一定周期內(nèi)拜訪的客戶數(shù)量檢測開拓客戶的力度工作匯報7客戶流失率（一定周期內(nèi)流失的客戶/總客戶數(shù)量）×100%檢測對于老客戶服務(wù)和跟蹤的能力銷售匯報8客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查9客戶投訴處理率（已完善處理的客戶投訴數(shù)/總客戶投訴數(shù)）×100%檢測對于客戶投訴的處理能力客戶投訴記錄10員工培訓(xùn)課時一定周期內(nèi)銷售人員進行培訓(xùn)的課時數(shù)檢測對于人員培養(yǎng)的投入力度培訓(xùn)記錄11協(xié)議審批對的率（出錯或產(chǎn)生損失的協(xié)議數(shù)/總審批協(xié)議數(shù)）×100%檢測對于協(xié)議審批的判斷能力工作匯報12市場分析匯報采信（已采納的匯報數(shù)據(jù)提議數(shù)/總數(shù)據(jù)提議數(shù)）×100%檢測提交的市場分析匯報質(zhì)量直接上級

2、業(yè)務(wù)專人序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的實現(xiàn)實狀況況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售任務(wù)完畢率（已到達的銷售目的/總體銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的實現(xiàn)實狀況況財務(wù)數(shù)據(jù)3銷售回款率（實際收到的銷售款/已簽訂協(xié)議的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財務(wù)數(shù)據(jù)4訂單數(shù)量一定周期內(nèi)完畢的訂單數(shù)量檢測一定周期內(nèi)實現(xiàn)銷售訂單的能力銷售匯報5新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)開發(fā)成功的新客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)開發(fā)新客戶的能力銷售匯報6客戶拜訪量一定周期內(nèi)拜訪的客戶數(shù)量檢測開拓客戶的力度工作匯報7客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查8準客戶開拓數(shù)一定周期內(nèi)尋覓到的準客戶數(shù)量檢測對于客戶開拓的能力銷售匯報9市場動態(tài)匯報一定周期內(nèi)提交的市場動態(tài)匯報數(shù)量檢測對于市場狀況和客戶需求的信息搜集能力工作匯報

3、銷售支持序號指標指標定義功能考核根據(jù)1客戶報價及時性（在規(guī)定期間內(nèi)完畢報價的次數(shù)/總共需報價次數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)對客戶報價的及時程度工作匯報2客戶報價精確性（在規(guī)定期間內(nèi)精確報價的次數(shù)/總共報價次數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)對客戶報價的精確程度工作匯報3貨品及時交貨率（在規(guī)定期間內(nèi)交貨的貨品批次/總共需交貨的貨品批次）×100%檢測一定周期對客戶訂單的跟蹤程度交貨記錄4貨品交貨合格率（合格的交貨批次數(shù)/總共交貨的批次數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)跟蹤客戶訂單的質(zhì)量交貨記錄5倉庫管理達標率抽樣檢查的倉庫管理評分檢測平常對于倉庫的管理狀況抽檢記錄6貨品入庫精確率（出錯的貨品入庫數(shù)量/總?cè)霂鞌?shù)量）×100%檢測對于貨品入庫的管理狀況倉庫記錄

4、渠道經(jīng)理序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售目的到達率（已完畢的銷售目的/總銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的到達狀況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完畢狀況財務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計劃完畢率（已完畢的工作計劃項目/整體工作計劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計劃的完畢狀況工作匯報4市場擁有率（產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量）×100%檢測企業(yè)產(chǎn)品在同類市場上的擁有率第三方匯報5銷售回款率（實際收到的銷售款/已簽訂協(xié)議的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財務(wù)數(shù)據(jù)6新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作匯報7新客戶數(shù)量一定周期內(nèi)新增的客戶數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的新客戶開拓狀況財務(wù)數(shù)據(jù)8新渠道開拓數(shù)量一定周期內(nèi)開拓的新渠道數(shù)量檢測一定周期內(nèi)對于新渠道的開拓能力工作匯報9客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查10銷售計劃精確率（一定周期內(nèi)實際的銷售數(shù)額/估計的銷售數(shù)額）×100%檢測對銷售計劃預(yù)測的精確程度，以保持產(chǎn)銷平衡銷售計劃11客戶流失率（一定周期內(nèi)流失的客戶數(shù)量/總客戶數(shù)量）×100%檢測一定周期內(nèi)對客戶維護的狀況工作記錄12銷售收入增長率（本時間周期銷售收入/上期銷售收入）×100%檢測銷售收入的增長狀況財務(wù)數(shù)據(jù)13關(guān)鍵人才保有率（周期末保有的關(guān)鍵人才數(shù)量/總?cè)瞬艛?shù)量）×100%檢測對于部門關(guān)鍵人才的保有能力人力資源部14市場分析匯報所提交的市場分析匯報可采信比例檢測所提交市場分析匯報質(zhì)量直接上級5、渠道代表序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售目的到達率（已完畢的銷售目的/總銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的到達狀況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完畢狀況財務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計劃完畢率（已完畢的工作計劃項目/整體工作計劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計劃的完畢狀況工作匯報4銷售回款率（實際收到的銷售款/已簽訂協(xié)議的銷售款）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售回款的能力財務(wù)數(shù)據(jù)5新增店面數(shù)量一定周期內(nèi)新開拓的直營店面數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作匯報6新進駐商場數(shù)量一定周期內(nèi)新進駐的商場數(shù)量檢測一定周期內(nèi)的渠道開拓成效工作匯報7客戶信息上交數(shù)一定周期內(nèi)上交的有效客戶信息數(shù)檢測一定周期內(nèi)搜集客戶信息的能力工作匯報8市場分析匯報所提交的市場分析匯報可采信比例檢測所提交市場分析匯報質(zhì)量直接上級9客戶滿意度加盟客戶的滿意度評價得分檢測一定周期內(nèi)加盟客戶對服務(wù)的滿意程度加盟客戶調(diào)查10展會搜集信息數(shù)通過展會搜集到的各項有效信息數(shù)檢測參與展會的成效工作匯報11展會成交率（成交客戶數(shù)/通過展會搜集到的客戶數(shù)）×100%檢測參與展會的成效工作匯報

6、直銷部經(jīng)理序號指標指標定義功能考核根據(jù)1銷售目的到達率（已完畢的銷售目的/總銷售目的）×100%檢測一定周期內(nèi)銷售目的的到達狀況財務(wù)數(shù)據(jù)2銷售收入一定周期內(nèi)完畢的銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)銷售收入的完畢狀況財務(wù)數(shù)據(jù)3營銷計劃完畢率（已完畢的工作計劃項目/整體工作計劃數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)營銷計劃的完畢狀況工作匯報4銷售收入增長率（本時間周期銷售收入/上期銷售收入）×100%檢測銷售收入的增長狀況財務(wù)數(shù)據(jù)5直銷系統(tǒng)制度完善率（已完畢的各項制度、規(guī)范/應(yīng)完畢的各項制度規(guī)范）×100%檢測一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的完善狀況工作匯報6直銷流程修改完善率（已修改完畢的直銷流程數(shù)/需修改完畢的流程數(shù)）×100%檢測一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的完善狀況工作匯報7制度執(zhí)行率一定周期內(nèi)出現(xiàn)未按直銷政策的行為數(shù)量檢測一定周期內(nèi)直銷系統(tǒng)制度的執(zhí)行狀況工作匯報8銷售庫存率（銷售庫存金額/銷售收入）×100%檢測銷售庫存的消化狀況財務(wù)數(shù)據(jù)9庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品銷售成本/平均存貨額檢測銷售庫存的周轉(zhuǎn)狀況財務(wù)數(shù)據(jù)10客戶滿意度抽樣調(diào)查的客戶滿意度加權(quán)平均分檢測一定周期內(nèi)客戶對銷售服務(wù)的滿意程度客戶滿意度調(diào)查11客戶流失率（流失的客戶數(shù)量/總客戶數(shù)量）×100%檢測一定周期內(nèi)對客戶維護的狀況工作記錄12品牌著名度通過調(diào)查而得的品牌著名度評分檢測潛在客戶認知或記憶品牌的能力第三方匯報13品牌美譽度通過調(diào)查而得的品牌美譽度評分檢測客戶對企業(yè)品牌的好感或信任程度第三方匯報14品牌企劃匯報所提交的品牌企劃匯報可采信比例檢測所提交品牌企劃匯報質(zhì)量直接上級7、客服主管序號指標指標定義功能考核根據(jù)1客服流程完善度（已制定或完善的客服制度數(shù)/應(yīng)制定或完善的制度數(shù)）×100%檢測對于客服部工作流程的完善程度直接上級2供貨及時性（在規(guī)定期間內(nèi)供貨的次數(shù)/總供貨次數(shù)）×100%檢測對于各店面供貨的及時程度工作匯報3退貨入帳及時性（在規(guī)定期間內(nèi)完畢退貨手續(xù)的次數(shù)/總退貨次數(shù)）×100%檢測對于退貨手續(xù)辦理的及時程度工作匯報4客戶滿意度客戶滿意度評分加權(quán)分檢測客戶服務(wù)的成效客戶滿意度調(diào)查5客戶投訴處理處理率（已得到妥善處理的客戶投訴處理數(shù)/總客戶投訴處理數(shù)）×100%檢測客戶投訴處理的處理狀況工作記錄6客戶信息完善度（完整的客戶信息數(shù)/總客戶信息數(shù)）×100%檢測客戶信息的完整程度客戶信息系統(tǒng)7銷售報表上交及時性（及時上交的銷售報表數(shù)/總上交的銷售報表數(shù)）×100%檢測銷售報表上交的及時程度工作匯報8人員培訓(xùn)課時數(shù)一定周期內(nèi)對人員培訓(xùn)客服知識的時數(shù)檢測對客服意識的宣導(dǎo)程度培訓(xùn)記錄9客戶流失率（一定周期內(nèi)流失的客戶數(shù)量/總客戶數(shù)量）×100%檢測對于客戶服務(wù)跟蹤的程度客戶記錄10客戶需求分析匯報一定周期內(nèi)提交的客戶需求分析匯報數(shù)量檢測對于客戶需求信息的搜集分析能力直接上級

8、客服專人序號指標指標定義功能考核根據(jù)1貨品物料下單及時性（在規(guī)定期間內(nèi)下單的貨品物料數(shù)/總共應(yīng)下單的貨品物料數(shù)）×100%檢測對于貨品物料下單的及時程度工作匯報2供貨及時性（在規(guī)定期間內(nèi)供貨的次數(shù)/總供貨次數(shù)）×100%檢測對于各店面供貨的及時程度工作匯報3退貨入帳及時性（在規(guī)定期間內(nèi)完畢退貨手續(xù)的次數(shù)/總退貨次數(shù)）×100%檢測對于退貨手續(xù)辦理的及時程度工作匯報4促銷物料配發(fā)及時性（在規(guī)定期間內(nèi)配發(fā)的促銷物料數(shù)/總共應(yīng)配發(fā)的促銷物料數(shù)）×100%檢測對于促銷物料配發(fā)的及時程度工作匯報5客戶投訴處理處理率（已得到妥善處理的客戶投訴處理數(shù)/總客戶投訴處理數(shù)）×100%檢測客戶投訴處理的處理狀況工作記錄6客戶信息完善度（完整的客戶信息數(shù)/總客戶信息數(shù)）×100%檢測客戶信息的完整程度客戶信息系統(tǒng)7銷售報表上交及時性（及時上交的銷售報表數(shù)/總上交的銷售報表數(shù)）×100%檢測銷售報表上交的及時程度工作匯報

財務(wù)部各崗位績效考核指標描述序號指標指標定義功能考核根據(jù)

人事行政部各崗位績效考核指標描述序號指標指標定義功能考核根據(jù)

生產(chǎn)中心各崗位績效考核指標描述序號指標指標定義功能考核根據(jù)KPI指標選擇什么是KPI指標KPI指標即關(guān)鍵績效指標，其英文全稱為KeyPerformanceIndicators，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標重點在“關(guān)鍵”上，即在既有的業(yè)績指標中選用出對崗位而言最關(guān)鍵的那幾種指標。關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目的，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標的個數(shù)不一樣層級有所不一樣，一般而言，基層員工崗位KPI指數(shù)量在3~5個之間，中層員工崗位KPI指標數(shù)量在5~7個之間，高層員工崗位KPI指標數(shù)量在7～14個之間，如前文所述，總經(jīng)理就有13個關(guān)鍵指標。KPI指標怎樣選擇關(guān)鍵指標的選用來源于上步所得《企業(yè)績效指標詞典》，不一樣類型的崗位KPI指標選用的重點有所不一樣。上山型崗位：首先：業(yè)績產(chǎn)現(xiàn)另一方面：能力再次：職位和職責（重要針對銷售部門）平路型崗位：首先：職位和職責另一方面：勝任力再次：工作業(yè)績（重要針對職能部門）下山型崗位：首先：勝任力另一方面：業(yè)績產(chǎn)出再次：職位和職責（重要針對研發(fā)部門）KPI指標選用的次序圖KPI指標選用亦有一種次序圖，即先選用某類指標，再選用其他類別的指標。一般遵照的原則是：時間>質(zhì)量>利潤以采購經(jīng)理為例，該崗位負責企業(yè)的采購工作，企業(yè)近期要開辦幾十家分店，需要該崗位完畢這些分店的器材采購工作。那么，從企業(yè)的整體目的出發(fā)，首先應(yīng)當保障的是“供貨及時性”，由于假如器材設(shè)施不到位分店將無法正常開業(yè)，企業(yè)會損失銷售額；另一方面是“采購質(zhì)量、采購次品率”，必須要保證設(shè)施器材的正常使用，讓分店正常運行；然后才是“采購價格比、成本節(jié)省率”。先生存后發(fā)展企業(yè)銷售收入增長有三種措施：1）增長客戶量；2）增長單次消費金額；3）增長消費次數(shù)。以業(yè)務(wù)人員為例，其工作任務(wù)為完畢銷售目的，其考核指標首先為“銷售收入”，只有企業(yè)銷售收入增長了，才能挑選客戶，才能有可持續(xù)發(fā)展的動力，才能鼓勵員工；然后才是“銷售利潤”。先客戶后大客戶企業(yè)的客戶有四種類型：1）現(xiàn)大（付現(xiàn)金的大客戶）；2）現(xiàn)?。ǜ冬F(xiàn)金的小客戶）；3）賒大（賒帳的大客戶）；4）賒小（賒賬的小客戶）。優(yōu)質(zhì)客戶的排序為：現(xiàn)大——>現(xiàn)小——>賒小>——>賒大。企業(yè)只有當客戶量積累到一定程度外，才能挑選優(yōu)質(zhì)客戶。因此對業(yè)務(wù)人員考核其客戶量時，首先考核“客戶總數(shù)量”，然后才是“大客戶數(shù)量”或“優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量”。

行為考核

行為舉止已成為人才指標考察的一種要點，尤其對于企業(yè)的老板、高管、股東、董事而言，更應(yīng)當考慮行為層面的考核。任用選拔一種重要的人才，例如一種重要的高管，業(yè)績出了問題，可以隨時替代；但假如品行出現(xiàn)問題，那么大家都脫不了身。對行為的考核包括兩大部分：紀律考核，即指對員工遵守公共規(guī)則，遵守公共紀律能力的考核；品行考核，即指對人的品行，體現(xiàn)出來的行為狀況的考核。紀律考核一種企業(yè)必須有鐵的紀律，企業(yè)一定要把紀律視為至高無上神圣的法寶。不僅要不停地強調(diào)紀律，更要將紀律做為考核的一種必備項目，甚至列入“單次否決”指標。在考核中，有一項指標就是“單次否決”指標，也就是說只要出現(xiàn)這個指標所列明的狀況，這個崗位的績效就為零，甚至還要受到對應(yīng)的經(jīng)濟或其他懲罰、追究。如財務(wù)出現(xiàn)做假帳現(xiàn)象、采購出現(xiàn)收回扣現(xiàn)象、業(yè)務(wù)出現(xiàn)報假帳現(xiàn)象等等。紀律未必體目前當月度績效考核成果內(nèi)，一般和懲罰、通報掛鉤，例如員工遲到早退了，這就是一種紀律問題，可以罰款、通報批評；業(yè)務(wù)員出現(xiàn)了報假帳現(xiàn)象，第一次先通報批評，處以200%的罰款；再發(fā)現(xiàn)一次，直接就對其進行離職處理了；采購收回扣，一發(fā)現(xiàn)，不管多少錢都算做違法行為，輕者罰款，重者送上法院。紀律考核是從員工入職當日起就不停對員工強調(diào)的，什么事情可以做、什么事情堅決不可以做一開始就跟新人交代清晰，在工作過程中直接上級要不停地對員工進行敲打。

品行考核小用看業(yè)績，大用看品行。員工品行的增長對企業(yè)可以產(chǎn)生利潤倍增的作用，企業(yè)員工品行每上升一分，企業(yè)利潤就增長100%。一、怎樣設(shè)定品行考核原則人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人為原因影響?？扇缦聢D所示“冰山模型”進行表達。從上圖可以看出，人就象一座冰山同樣，只有一小部分是露出來的，一種人的學歷、長相、知識、籍貫、甚至父母的姓名都可以在短期內(nèi)考察出來；但這個人對企業(yè)的忠誠度、他的自信心、人際關(guān)系、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)力、財務(wù)能力、學習力和承擔責任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所沉沒，是他人所看不到的，也是不樂意暴露給他人的，甚至自己也不一定懂得。假如我們對人的判斷，只理解下面的，不理解上面的，會太累、太辛勞；假如只理解冰山以上的部分，不理解下面的部分，對人的判斷非常輕易產(chǎn)生誤導(dǎo)。尤其是中國人，均有一種特性，就是很不樂意把自己內(nèi)心深處的東西展示出來，感性成分太多，在對其做考核時更需要發(fā)掘出冰山如下的東西。對人員的品行進行考核，難點在于難以評估、難以量化，難以衡量品行的程度、級別。有一種著名的人物叫李斯特.本，他發(fā)明了一套著名的原則，叫勝任力模型。勝任力是考慮一種人未來與否可以成大氣，可以和企業(yè)的職位相匹配的非常重要的一種名詞。那么，這個模型究竟有什么作用呢？它雖然非常簡樸，不過蘊涵了諸多對行為的考察要素。在這個基礎(chǔ)上，我們通過大量案例的積累、總結(jié)，總結(jié)出了26個常用的品行考核指標，每個品行指標都進行五級定義原則，如下所示。1、態(tài)度類品行（共12項）積極性1分：等待指示2分：問詢有何工作可給分派3分：提出提議，然后再作有關(guān)行動4分：行動，但例外狀況下征求意見5分：單獨行動，定期匯報成果承擔責任1分：承認成果，而不是強調(diào)愿望2分：承擔責任，不推卸，不指責3分：著手處理問題，減少業(yè)務(wù)流程4分：舉一反三，改善業(yè)務(wù)流程5分：做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計清財1分：不違反財務(wù)制度2分：沒有任何財務(wù)問題，并積極接受監(jiān)督3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分：積極節(jié)省費用，并不影響工作質(zhì)量5分：由于財務(wù)明磊，對其他組員產(chǎn)生影響力與威懾力忠誠1分：不散布企業(yè)信息、技術(shù)、企業(yè)局限性之處2分：不在企業(yè)需要本人時并企業(yè)處在危機時積極拜別3分：生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展一致，并談判回報過程4分：危機關(guān)鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例5分：通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢，發(fā)明新局面自信心1分：堅定而建設(shè)性提出觀點和想法2分：沒有明確指標也能獨立工作并承擔后果3分：接受困難工作分派4分：積極看待困境和形勢5分：建設(shè)性挑戰(zhàn)決策，戰(zhàn)略并獲取效果紀律作風1分：工作中陰陽怪氣，對人冷漠，常常遲到、早退，無端缺勤，不按規(guī)定和缺席辦事。2分：工作中偶爾出現(xiàn)遲到、早退等現(xiàn)象。3分：不違反紀律，對同事、上級的態(tài)度不壞。4分：不違反紀律，對同事、上級有禮貌。5分：對工作滿腔熱情，遵守紀律；對同事、對上級熱情有禮。商業(yè)保密1分：明知商業(yè)技術(shù)及信息的范圍及要點2分：工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳正面信息3分：不進行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展的技術(shù)及戰(zhàn)略4分：維護企業(yè)商業(yè)機密并有實際案例5分：影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守公平1分：不對他人指點，不對除下級以外人進行品格指責2分：進行對下級與同事進行正態(tài)評估3分：運用制度對工作作出對的評估4分：積極提出他人工作改善方案5分：對他人提供支持，并產(chǎn)生積極效果真實1分：不對他人指責與挑起事端2分：對工作事實進行真實公布，不欺騙員工3分：承認與尊重事實，對缺陷與失誤坦誠公開并著手提高4分：對認知失誤并能對自身有效提高5分：對他人協(xié)助產(chǎn)生極大效果，并由于真實性產(chǎn)生重要人格魅力以客戶為中心1分：提供必要服務(wù)2分：迅速而不可分辯處理客戶需求3分：找出客戶深層次（真實）需求并提供對應(yīng)產(chǎn)品服力4分：成為客戶信賴對象，并維護組織利益下影響客戶決策5分：維護客戶利益，而增進長遠組織利益工作服從1分：服從工作，并不工作不報怨2分：服從上級，并能做好工作3分：服從工作，并能對上級不妥的命令提出合理化提議4分：絕對忠誠態(tài)度工作，并產(chǎn)生良好成果5分：不需要命令就能產(chǎn)生良好工作成果服務(wù)細致1分：完畢企業(yè)KPI服務(wù)流程2分：積極性問詢服務(wù)性問題3分：無客戶性投訴的流程執(zhí)行4分：合用性全面服務(wù)與實誠性服務(wù)5分：能給客戶帶來意想不到的服務(wù)知識與感受2、管理類品行（共9項）承擔責任（同步亦是態(tài)度指標）1分：承認成果，而不是強調(diào)愿望2分：承擔責任，不推卸，不指責3分：著手處理問題，減少業(yè)務(wù)流程4分：舉一反三，改善業(yè)務(wù)流程5分：做事有預(yù)見，有防誤設(shè)計清財（同步亦是態(tài)度指標）1分：不違反財務(wù)制度2分：沒有任何財務(wù)問題，并積極接受監(jiān)督3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則4分：積極節(jié)省費用，并不影響工作質(zhì)量5分：由于財務(wù)明磊，對其他組員產(chǎn)生影響力與威懾力忠誠（同步亦是態(tài)度指標）1分：不散布企業(yè)信息、技術(shù)、企業(yè)局限性之處2分：不在企業(yè)需要本人時并企業(yè)處在危機時積極拜別3分：生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展一致，并談判回報過程4分：危機關(guān)鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例5分：通過本職工作，扭轉(zhuǎn)局勢，發(fā)明新局面領(lǐng)導(dǎo)力1分：任命員工合理2分：能對的評價員工付出與回報協(xié)調(diào)性3分：對員工業(yè)績與態(tài)度進行客觀評價4分：掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實行產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者5分：影響力大，員工自愿追隨并付出奉獻成長認知（同步也是能力指標）1分：工作失誤，承認成果，不報怨，不報復(fù)批評者與懲罰者2分：績效分值低于一般時，找出工作癥結(jié)并提出新提議3分：單位周期內(nèi)工作鏈點不出現(xiàn)失誤4分：角色認知，接受現(xiàn)實，工作積極5分：進步有遞進性，具有明顯工作價值的提高團體合作1分：尊重他人，同理心傾聽，接納不一樣意見，合理和包容2分：直言，分享他們的觀點和信息使團體前進3分：支持團體（領(lǐng)導(dǎo)者）的決定，雖然自己有不一樣意見4分：樂意提供雖然是不屬自己平常工作職責范圍的協(xié)助5分：跨邊界建立關(guān)系以發(fā)展非正式及正式工作網(wǎng)絡(luò)指揮1分：常規(guī)指標并清晰2分：詳細指導(dǎo)并告知操作措施3分：堅決洽當處理不合理規(guī)定并對后果負責，控制場面4分：團體工作井然，組員離場行為很好5分：指揮具有藝術(shù)性，組員不易違規(guī)團體精神1分：大方傳播必要信息助于他人成長或工作2分：與他人合作不會發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會議的討論（目的，決策）3分：總能選擇最佳贊譽方式并授權(quán)精確4分：親自或協(xié)同處理沖突并有好效果5分：所處團體組員執(zhí)行工作氣氛良好協(xié)作性1分：事不關(guān)已,高高掛起,還常常牢騷滿腹。對本職工作不滿，挑挑揀揀。2分：工作中偶爾發(fā)牢騷，表達對本職工作不滿。3分：大體上能與同事保持和睦相處、互相協(xié)助的關(guān)系。4分：可以與同事協(xié)作共同完畢工作目的。5分：能常常不計個人得失,為自己所在部門進行協(xié)作。3、能力類品行（共9項）創(chuàng)新1分：對周圍事物的關(guān)懷和愛好2分：勤用腦3分：發(fā)明力=綜合能力+想象力4分：要喚醒心中的發(fā)明潛力5分：有小設(shè)想，奇想妙想，創(chuàng)新方案設(shè)計，小發(fā)明，科學小論文創(chuàng)業(yè)1分：關(guān)懷創(chuàng)業(yè)案例并積極與人分享創(chuàng)業(yè)理想2分：有創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃,從主觀愿望體現(xiàn)出來3分：掌握創(chuàng)業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關(guān)系并詳細化4分：嘗試創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不少于一次5分：有創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗，總能獲取成功人際關(guān)系1分：接受邀請，維持正常工作關(guān)系2分：建立融洽關(guān)系討論非工作事例3分：社會交往普遍發(fā)生4分：成為密友并能合法拓展業(yè)務(wù)5分：親和力強，感染不一樣層次社會伙伴成為戰(zhàn)略合作方?jīng)Q策1分：能做本職及下級決策，出現(xiàn)時間延長2分：通過討論，總能獲取最終對的決策3分：無依賴思想，使用理性工具4分：有預(yù)見性，感性與理性決策誤差小5分：決策超過組織預(yù)見，成為組織組員決策根據(jù)成長認知1分：工作失誤，承認成果，不報怨，不報復(fù)批評者與懲罰者2分：績效分值低于一般時，找出工作癥結(jié)并提出新提議3分：單位周期內(nèi)工作鏈點不出現(xiàn)失誤4分：角色認知，接受現(xiàn)實，工作積極5分：進步有遞進性，具有明顯工作價值的提高學習力1分:有學習意識但無行動2分:積極學習3分:自費學習并得到技能4分:學習后用于實踐5分:學習后實踐并得到良好效果慎獨1分：工作時不做工作無關(guān)事宜，迫不得己時才突破原則2分：按制度與工作原則到達成果3分：沒有由于工作質(zhì)量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷4分：以工作質(zhì)量為守則，上級與否在場并不重要5分：認知工作，甘心情愿工作，超過上級期望寬容1分：對失誤員工有條件諒解2分：知錯不改員工進行合理懲罰并進行指導(dǎo)3分：具有消除誤解的溝通案例4分：通過合進手法，變化或影響襲擊他們的員工價值觀5分：通過員工鼓勵，員工很少出錯職業(yè)化1分：崗位理論基礎(chǔ)掌握，處理復(fù)雜工作2分：危機及沖突中，通過獨特經(jīng)驗化解3分：沒有監(jiān)督狀況下積極節(jié)省并不占有不屬于自己的利益4分：本職工作獲取享有快樂5分：認知崗位的價值性與崇高性，內(nèi)心愿為之付出二、怎樣評價員工品行在設(shè)定品行原則后，怎樣來評價呢？對品行的考察應(yīng)以過去實際發(fā)生過的行為，尤其是關(guān)鍵性行為做為根據(jù)。通過對關(guān)鍵性行為體現(xiàn)的觀測，來判斷員工的品行到達何種層級。例如對員工“積極性”品行進行評價，“積極性”一共分為五級，對應(yīng)不一樣的行為：第一級：等待指示有的人來到企業(yè)后來，讓他干什么他干什么，不讓他干什么，就在那兒閑著。譬如一種采購員，讓他買貨就買貨，不讓他買貨就在那兒等著。再讓他買貨，就繼續(xù)買貨。這樣的采購員是我們想要的嗎？很顯然不是。這種人只能得一分。這就叫等待指示。在考察員工的時候，根據(jù)其積極性的狀況，做什么事情就給他打出什么分數(shù)，不管是嚴格的還是寬松的，是善的還是惡的，所有人打分都按照一種統(tǒng)一的原則。第二級：積極問詢一種人上班的第一天起就積極來找你，“經(jīng)理，今天讓我干什么？但愿能給我一種清晰的交代?！边@種人得二分。一分和二分是有區(qū)別的，闡明其做事到達的原則不一樣樣。某企業(yè)招了兩個會計，最終給兩個會計做出評分時，其中，北京分企業(yè)的會計得了一分。由于老總常常出差，因此相對來說他所受到的約束比較小。上班八天，什么事情也沒有，也不和老總積極聯(lián)絡(luò)，老總都不懂得他的手機號碼，更不懂得他的MSN。讓他做一件事，他就做一件事，不讓他做事情，就沒有了聲音。后來老總專門抽出兩天時間，滿負荷地對他做培訓(xùn)。第一條，要每天和各分企業(yè)的會計保持聯(lián)絡(luò)，現(xiàn)金往來，企業(yè)尚有多少錢要告訴老總。第二條，每一星期給總裁寫一種財務(wù)周匯報，告訴他企業(yè)的經(jīng)營狀況。第三條，每天要給各分企業(yè)的會計通報企業(yè)的用款健康程度。第四條，所有的會計、出納的檔案、抵押、保險等亂七八糟的東西，通通歸她管。第五條，要拿到企業(yè)的財務(wù)制度，對高管做出檢查。第六條，對公賬、報稅的賬務(wù)，每月要及時完畢。第七條，第八條，第九條……通過兩天時間的培訓(xùn)，后來這個會計做得非常不錯，不過她還是只好了一分。由于本來企業(yè)是把她當成主管會計招來的，而目前鑒于他的體現(xiàn)，淪為了會計。由于主管會計不僅要完畢工作，報完稅，做好管理，還要更積極。本應(yīng)當積極來找老總，把所有的工作狀況向老總匯報，而不是老總找她。相比較而言，長沙分企業(yè)的會計就不一樣樣了。這個會計的勝任力非常強，尤其具有積極性。上班第一天起，就給老總發(fā)了一封Email。上面寫了十八件事情。她說，“目前我認為可以做的有18件事情，請你審批?！焙髞砝峡偩痛饛?fù)她，這里面有兩件事情不適宜由你來做，尚有三件事情應(yīng)當由老總來做，剩余的事情你可以做。很顯然，她們倆之間是有區(qū)別的，一種是先來找老總，此外一種是老總先找他。就這一點區(qū)別決定了他們的命運是不一樣樣的。因此，作為一項勝任力，積極直接決定人生命運。第三級：提出提議有的人，上班后來就積極找領(lǐng)導(dǎo)，告訴領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)懂得自己要干什么，并提出他的提議，認為應(yīng)當怎樣做。這種人能得三分。第四級：行動，但例外狀況下征求意見。尚有的人，來到企業(yè)就上班，只有當碰到擺不平的事情時，才來找你，讓領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助點撥一下，這樣的人可以得四分。第五級：單獨行動，定期匯報成果有的人，到企業(yè)后來往往會按照自己的想法先進行工作，但會在一定期間內(nèi)，積極向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己的工作進行到了哪個階段，定期向上級匯報自己的工作成果。這種人就可以得五分。實際上，尚有一批人，讓他干什么卻不干什么，總能找出一百個理由來證明你給他下的命令是錯誤的。因此這種人只能得零分。通過上面的舉例，我們可以發(fā)現(xiàn)，一旦將品行形成了原則，打分就變得非常簡樸。并且，這個原則一旦制定出來，做為管理者還可以不得罪人。由于這個原則是大家統(tǒng)一遵守的，不是為哪一種人所單獨制定的，是大家的原則。既然手頭有了原則，考察員工的品行就輕易多了。我們可以再來看一種管理類的品行，領(lǐng)導(dǎo)力。做為企業(yè)高管，與否能讓員工信任并為之跟隨，關(guān)鍵就是要看領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是一點一滴積累出來的，不是自己吹出來的，也不是批評出來的，更不是懲罰出來的。它分為如下五級：第一級：任命員工合理。能者上，庸者下，平者用。有人，用人時總是喜歡用自己的親戚，而不是根據(jù)實際的能力來進行作用，這就只能得零分；用人時能根據(jù)企業(yè)的原則進行選拔、任用的能得一分。第二級：能對的評價員工付出與回報協(xié)調(diào)性。發(fā)工資發(fā)的公平，有能力給高工資，沒能力給低工資。對員工進行評價的成果能體現(xiàn)出對優(yōu)秀員工的傾斜，誰能力強、奉獻大，給誰的回報額就更大。能滿足這一點，可得二分。第三級：對員工業(yè)績與態(tài)度進行客觀評價。做為領(lǐng)導(dǎo)，要勇于講真話，不要虛偽。有的老板拍著員工的肩膀說，“哥們，你的能力不錯，我們要同年同月生，同年同月死，天塌下來由我來替你頂著?！背晒?，第二天把人給開除了。表里不一，這樣的話長此以往尚有什么領(lǐng)導(dǎo)力。有能力的領(lǐng)導(dǎo)，評價員工應(yīng)以實際業(yè)績和工作態(tài)度為原則，而非個人喜惡。在評價員工時應(yīng)對照其崗位績效考核評價指標，按照指標原則進行評價。第四級：掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專家技術(shù)并組織實行產(chǎn)生良好效果，培訓(xùn)員工為勝任力者。做為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要自身績效良好，更重要的是要能培養(yǎng)員工，培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)下屬。如總監(jiān)至少要培養(yǎng)兩名及兩名以上的經(jīng)理，經(jīng)理至少要培養(yǎng)兩名及兩名以上的主管。李光耀先生，新加坡在他的領(lǐng)導(dǎo)下，由一種貧窮的、自然條件惡劣的彈丸之地變成今天亞洲的明珠，這里面就體現(xiàn)了超強的領(lǐng)導(dǎo)能力。新加坡在上世紀六十年代才獨立，本來是馬來西亞的一種州，叫加坡州。這個州承擔重，沒淡水，自然條件惡劣，并且位于赤道旁邊，太熱。直到上世紀六十年代的時候，才獲得了獨立。新加坡95%都是華人，2%是馬來人，尚有3%是印度人。在李光耀先生的領(lǐng)導(dǎo)下，新加坡采用了三個措施，第一種措施，實行二十年的英語教育。他認為華語不利于流通，采用二十年的英語教育，大家都學英語，和美國、英國同步。第二，發(fā)明了鞭刑?？肆诸D的女兒到新加坡去，吐了一口痰，挨了五鞭子，最終克林頓親自去處理，這件事情差點引起國際糾紛。第三，志向遠大。新加坡人曾經(jīng)說過，我們的國家小，不過我們要承擔世界上最偉大的榮耀。后來新加坡乒乓球的發(fā)展就獲得了國際排名緊次于中國的世界性地位。在李光耀的領(lǐng)導(dǎo)下，后來的新加坡成為全球都市競爭力的第一位。，國際商務(wù)都市排名，新加坡排名第一位，，國際旅游都市新加坡排名第一位，，國際都市教育排名新加坡排名是第一位。新加坡還采用了高薪養(yǎng)廉的制度。掌握崗位的精確的工作技術(shù)并組織實行，培訓(xùn)員工為勝任力者。這種權(quán)力我們叫專家的權(quán)力。第五級：影響力大，員工自愿追隨并付出奉獻。這是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，也可以稱之為品格力。人與人之間競爭的本質(zhì)是人品的競爭、品格的競爭、道德素質(zhì)的競爭。例如在兩個人之間進行比較的時候，一開始也許會比身高，比長相，比文憑，比不過的話，就比能力，比責任，都比不過的話，那就比誰的漏洞多，最終打垮你。而漏洞一般都是由于在品行上出問題而產(chǎn)生的。因此我們所談到的績效考核的措施中，一種非常重要的觀點就是，我們企業(yè)的品行考核體系要想讓企業(yè)長治久安，是需要靠我們?nèi)辗e月累才能建設(shè)起來的。這就需要一種領(lǐng)導(dǎo)靠自己的品行、人格等的影響力來帶動和影響員工，讓員工可以自愿追隨并付出奉獻。一種企業(yè)假如有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，那還愁發(fā)展不好嗎？三、怎樣設(shè)定崗位的品行指標對崗位設(shè)定品行指標時，應(yīng)結(jié)合如下四項原因：企業(yè)文化特性，即企業(yè)既有的文化、價值觀；過去的損失，過去由于員工品行問題產(chǎn)生過的損失應(yīng)重點強調(diào)，如曾經(jīng)由于員工商業(yè)保密沒有做好導(dǎo)致了企業(yè)關(guān)鍵機密的外泄，是應(yīng)重點選用“商業(yè)保密”為企業(yè)品行指標；想到達的習慣，企業(yè)但愿員工培訓(xùn)什么品行就選擇何種品行指標。本職特性，不一樣的崗位有不一樣的品行側(cè)重，如財務(wù)類崗位必然要強調(diào)“商業(yè)保密”，采購類崗位必然要強調(diào)“清財”。不一樣的層級其品行考核指標原則會有所不一樣，一般而言，層級越往上，所要示的品行指標原則越高。以人事類崗位為例：人事專人為執(zhí)行性崗位，其品行考核指標為積極性、承擔責任、學習力，得分只須設(shè)定3分即可；人事主管開始具有管理職能，其品行考核指標則演變?yōu)槌袚熑?、清財、職業(yè)化，得分仍然只須設(shè)定3分；人事經(jīng)理已經(jīng)是一種部門的管理人員，掌握了企業(yè)的部分資源信息，其品行考核指標需增長“領(lǐng)導(dǎo)力”、“商業(yè)保密”指標，則為領(lǐng)導(dǎo)力3分、承擔責任4分、商業(yè)保密4分，清財3分；人力資源總監(jiān)為高級管理人員，其品行考核指標應(yīng)設(shè)定為承擔責任4分，清財4分，領(lǐng)導(dǎo)力4分，商業(yè)保密5分。四、品行考核成果的運用品行考核成果可以直接與員工績效考核得分、績效工資相掛鉤，更多的用途是與員工的晉升培訓(xùn)相掛鉤。員工想升官，必須過品行關(guān)，品行不過關(guān)，不也許升官。對于品行優(yōu)秀的員工，企業(yè)要予以大力培養(yǎng)、支持、鼓勵，包括：榮譽，如頒發(fā)“優(yōu)秀員工獎”等榮譽給到該員工；楷模，在企業(yè)內(nèi)部樹立為崗位標桿，列入企業(yè)名人堂等；晉升，符合晉升條件者予以崗位晉升重點培養(yǎng)，予以更多的培訓(xùn)機會、學習機會，工作中多加指導(dǎo)而對于品行考核不達標的員工，企業(yè)絕不能姑息，應(yīng)做出對應(yīng)的處理：列入黑名單（六個月到一年之內(nèi)失去選舉權(quán)和漲薪權(quán)，即加薪權(quán)）；降級（包括減少工資的級別、減少職位的級別）；解雇（符合《離職手冊》解雇原則應(yīng)予以即時解雇）對人的管理，一定要重視平衡。假如失去了平衡，很輕易誤入歧途。對業(yè)務(wù)員的考核假如一味重視業(yè)績，成果導(dǎo)致業(yè)務(wù)員藐視領(lǐng)導(dǎo)、不承擔責任、到處撒謊，拿了銷售款也不及時交，除了自己的客戶外什么事情都不做，這到最終一定會出問題的。因此一定要對員工的紀律、品行進行考核，企業(yè)要有規(guī)矩、有原則，這樣才能在員工心目中建立威懾力。企業(yè)一定要明白，對員工的考核、對員工的規(guī)定其實是愛員工的體現(xiàn)，我們今天考核他、規(guī)定他是為了讓他成為一種品格崇高、對社會有用的人。一種品德優(yōu)良的人，不僅要爭取獲得良好的業(yè)績，還要把自己的職能做好。不僅要做好自己的職能，還要遵守公共的利益和紀律。不僅要遵守公共的利益和紀委，還要做一種品德崇高的人。這樣的人，不管去到哪個企業(yè)、哪個地方，都會受到歡迎，都會收獲一番成就的。

第三節(jié) 行為考察注意事項對品行的考察重要是通過行為來進行的，那么，在行為考察中是不是所有的行為都可以不加選擇的使用呢？不是的，對人員行為的考察要注意如下幾點：一、以過去的行為為根據(jù)以過去的行為為根據(jù)，一切看過去的行為，并且看關(guān)鍵性的行為。二、行為要有證據(jù)在找到關(guān)鍵性行為后，是不是所有的行為都可以被拿來做為正式的評價？還不行，還必須要有行為的證據(jù)。例如說，當你發(fā)現(xiàn)你的親戚到你的企業(yè)里面工作時，貪污了企業(yè)的財務(wù)，不過假如沒有明確的制度的話就不算貪污，此外，假如有制度卻沒告訴他，那也不算是貪污。因此人力資源管理上強調(diào)兩句話，第一，無制者無罪。例如他吃回扣，但企業(yè)沒這項規(guī)定，因此他是沒罪的。第二，不僅無制者無罪，無知者也無罪。制度頒布的時候，蓋個章鎖到檔案室里面去了，沒給員工說清晰，這樣的話，員工也無罪。因此，此后我們一定要記住，企業(yè)在防患于未然的過程中，首先要把原則制定好，并告訴員工，并且要時時提醒，每天反復(fù)，這樣一旦發(fā)生事情的時候才能有據(jù)可依。三、不假設(shè)不問未來理論不能作為考核的得分憑證，不能根據(jù)假設(shè)性和未來性的問題的回答來證明品行。例如這樣幾種問題：學習重要嗎？重要。讓你開發(fā)蘭州市場能開發(fā)好嗎？能。讓你擔任我們企業(yè)的總經(jīng)理，你會貪污嗎？不會。未來企業(yè)出現(xiàn)困難的時候你樂意節(jié)儉嗎？樂意。我嫁給你，你會對我負責嗎？會。假如你媽媽和我掉到湖里面，你先救誰？尤其這個問題，從理論上來說，也許發(fā)生的概率占六十億分之一。因此，這些問題是問不出什么答案來的。對人的考察不能武斷的去看冰山上面的東西，而要有原則，要挖掘出人性里面的最真實的東西。

在線績效設(shè)計

在線生成績效考核表格在線績效考核

五星級考核法

什么是五星級考核法五星級考核法的最大特點是圖片化，當我們一提到“五星級”時，我們的頭腦里會出現(xiàn)五星級的酒店、五星級的服務(wù)、五星級的微笑、五星級的態(tài)度，“五星級”代表著美好和高原則。當我們用五星級來規(guī)定自己時，我們會不自覺地對自己提出更高的規(guī)定。當我們對員工說，“做一種五星級的員工”時，雖然還沒有對五星級做詳細的闡明，員工也會自然而然地聯(lián)想到要做一種高原則的、服務(wù)態(tài)度良好、禮儀規(guī)范、業(yè)績優(yōu)秀的人員，會產(chǎn)生對應(yīng)的正面定義，這就是五星級考核的“圖片化”所帶來的好處。考核原則假如不能讓人判斷出好壞，就不是好的考核原則。五星級考核法正是可以引導(dǎo)員工做正面思索、正面聯(lián)想的一種考核措施。五星級考核法，可以讓我們在對員工考核的同步與企業(yè)文化塑造結(jié)合使用，如給員工宣講：我們的考核是五星級考核，我們要做五星級企業(yè)，我們對客戶的服務(wù)要是五星級的，我們的員工也會是五星級員工，我們的工作規(guī)定會是“鉆石五星”，即紀律嚴明服務(wù)熱忱業(yè)績卓越絕無差錯品格優(yōu)良五星級考核法同步也是一種易于操作的考核措施，考核內(nèi)容、考核方式、考核表格簡樸明了，在實操中應(yīng)用以便。

五星級考核法怎樣考核五星級考核法重要是在五個方面對員工進行考核：目的完畢——占比50%，是崗位考核最重要的部分絕無差錯——占比20%，采用扣分制，一共三次機會遵守紀律——占比10%，采用扣分制，一共三次機會服務(wù)滿意——占比20%，由服務(wù)對象進行評價。服務(wù)對象包括內(nèi)部服務(wù)對象和外部服務(wù)對象。品格優(yōu)良——對品行的考核得分，不做為平?？己擞茫梅植挥嬋朐露?、年度考核得分則前四項的總分相加，即為該員工五星級考核的總得分。一、“目的完畢”考核“目的完畢”考核是五星級考核法中最重要的考核部分，任何崗位最終的績效都必須貫徹在成果上?！澳康耐戤叀敝笜酥匾獊碓从谄髽I(yè)目的分解和職責內(nèi)容提煉，指標必須可量化、有清晰的規(guī)范、闡明。其指標亦來源于我們前面所探討過的業(yè)績考核所設(shè)置的績效指標庫，以“營銷經(jīng)理”崗位為例，此崗位重要工作職責為完畢銷售任務(wù)、管理和培養(yǎng)銷售團體、開拓市場、理解競爭對手狀況和處理客戶投訴，其“目的完畢”指標可以設(shè)定為：銷售額：考核銷售任務(wù)完畢狀況，為該崗位最重要指標，其目的來源于企業(yè)年度銷售目的分解，假設(shè)該企業(yè)月度所規(guī)定到達銷售額為300萬，此指標所占權(quán)重設(shè)定為50%新客戶開發(fā)量：考核新客戶開發(fā)能力，其目的來源于對往年數(shù)據(jù)分析和因應(yīng)銷售目的所對應(yīng)的客戶量規(guī)定，假設(shè)要到達銷售任務(wù)至少需要開發(fā)新客戶10個，所占比重可設(shè)定為10%客戶流失率：考察對老客戶的維系能力，目的來源于對往年數(shù)據(jù)分析和行業(yè)特性理解，假設(shè)老客戶流失率不可超過3個，所占比重可設(shè)定為5%培訓(xùn)新業(yè)務(wù)員：考察對新入職業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)程度，其目的暫設(shè)定為每月7個課時，所占比重可設(shè)定為5%組織研討會：考核市場開拓的力度，重要程度僅次于銷售額，所占比重設(shè)定為20%，暫定為每月至少得三場研討會；市場分析匯報：考察對競爭對手、整體行業(yè)的理解程度，每月必須提交，上交時間為下月5號前，所占比重設(shè)定為5%；客戶投訴處理：考察對客戶投訴處理的能力和效率，以客戶投訴處理率為指標，規(guī)定到達目的為100%，所占比重設(shè)定為5%則其考核表如下：表：營銷經(jīng)理五星級考核表部門：營銷部崗位：營銷經(jīng)理姓名：業(yè)績考核：序號指標目的權(quán)重實際完畢得分1職能工作銷售額３００萬５０%2新客戶開發(fā)量１０個１０%3客戶流失率３個以內(nèi)５%4職能工作培訓(xùn)新業(yè)務(wù)員７個以上課時５%5組織研討會一種月三次２０%6管理工作市場分析匯報下月５號前上交５%7客戶投訴處理１００%５%二、“絕無差錯”考核此指標占比20%，采用扣分制，一般總共三次機會。“絕無差錯”考核指標為防止性指標，目的為倡導(dǎo)員工工作到達零差錯率，當員工當月工作無任何差錯時，可拿滿該項績效工資；出現(xiàn)差錯時每出錯一次扣除1/3的該項績效工資，出現(xiàn)差錯超過三次時該項績效工資為零，不實行倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其他的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等?！敖^無差錯”此項評分可由人力資源部、該崗位直屬上司共同進行評估。三、“遵守紀律”考核此指標占比10%，采用扣分制，一般總共三次機會；“遵守紀律”指標亦為防止性指標，目的為倡導(dǎo)員工平常紀律嚴明。當員工當月無任何犯紀行為時，可拿滿該項績效工資；出現(xiàn)違紀行為時每出現(xiàn)一次扣除1/3的該項績效工資，出現(xiàn)違紀行為超過三次時該項績效工資為零，不實行倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其他的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等。紀律考核是企業(yè)的高壓線，也就是絕對不能做的事情。例如說采購員，絕對不能犯吃回扣的錯誤。假如吃回扣，不管多少錢，都屬于違紀行為，企業(yè)甚至可以在《離職手冊》中予以規(guī)定，輕者罰款，重者解雇