SKY公司員工薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)方案

SKY公司員工薪酬方案設(shè)計(jì)摘要進(jìn)入新世紀(jì),全球化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)的生存環(huán)境日益嚴(yán)峻。如何使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，汲取留住行業(yè)人才，是重中之重.企業(yè)吸引留住人才的重要手段之一就是薪酬管理。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)的形勢(shì)下，薪酬管理與企業(yè)進(jìn)展緊密相連,薪酬管理的好壞直接影響企業(yè)將來進(jìn)展的前景。SKY公司是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè),近年來企業(yè)進(jìn)展形勢(shì)較好.由于企業(yè)進(jìn)展需要，亟需吸引、留住骨干員工為公司效力。而這離不開合理有效的薪酬管理制度。本文以SKＹ公司薪酬方案為討論對(duì)象,針對(duì)SＫY公司薪酬管理過程中消滅的問題，重新設(shè)計(jì)一套合理、完善的薪酬方案，解決目前SＫＹ公司員工薪酬滿意度低和人才流失嚴(yán)重的問題,激發(fā)員工的樂觀性和能動(dòng)性,并促進(jìn)公司的薪酬管理的改進(jìn).本文首先闡述了討論的背景、意義、思路和方法,梳理了薪酬和薪酬體系相關(guān)理論。接著對(duì)ＳＫＹ公司經(jīng)營現(xiàn)狀和人力資源現(xiàn)狀作了概述。然后描述了SＫY公司現(xiàn)行的薪酬方案、該方案對(duì)存在的問題及存在問題的分析。通過問卷調(diào)查,對(duì)SKY公司不同職位的員工進(jìn)行了薪酬需求調(diào)查。依據(jù)調(diào)查結(jié)果，尋找薪酬需求的共性,在此基礎(chǔ)上制定新的薪酬方案.最后總結(jié)了本文的主要討論工作、創(chuàng)新點(diǎn)和局限性,對(duì)將來的工作進(jìn)行了展望。本文的討論成果即將應(yīng)用于SKＹ公司的薪酬管理中,也盼望本文的討論成果能對(duì)其他公司的薪酬方案設(shè)計(jì)和改進(jìn)有肯定的參考意義。關(guān)鍵詞:薪酬方案；崗位工資;績(jī)效工資ＡbstｒactＥnｔeｒｉｎgtｈenewｃｅｎｔｕry,ｇlobaｌcomｐｅtitionisbｅｃomingiｎcｒｅasiｎgｌｙfierce，tｈesuｒvivalｏfthebusiｎeｓsｅnvironmentiｓbｅｃoｍｉnｇmorｅandｍｏｒeseriｏｕｓ。Howtｏmakeentｅrpriｓｅsrｅmaｉｎiｎvｉnciblｅinthecｏmpetition，ｔｈｅaｂsorｐtiｏnｔokｅe(cuò)ｐtｈｅｉndｕstｒypersｏnnｅl，ｉsthｅｐｒｉoｒｉtｙamoｎgprｉoriｔｉeｓ．Eｎterprｉsｅsｔｏattrａctｏneｏfｔhｅimporｔanｔmeａｎstｏｒetａintaｌentisthｅsａｌaryｍanａgemｅnt．Ｉｎｃrｅaｓingｌｙｄevelopedｉnｔhemaｒkｅteconoｍysiｔｕaｔiｏｎ，tｈeｓalaryｍａｎagemeｎｔａnｄｅntｅrpriseｄｅvelopｍeｎtaｒecloseｌｙlｉnｋed，istheｓalaryｍaｎａgｅmeｎtｄｉrｅctlyafｆectsｔｈeenterｐｒisｅｆuｔurｅｄｅvelopｍenｔprosｐect．ＳKYcompaｎyｉｓtheindustｒy＇sleadｉngｅntｅrprisｅｓ,ｉnreｃeｎtｙｅａｒstｈedｅvelopｍeｎｔsitｕaｔｉonｏfentｅrpｒiｓｅswitｈｇｏoｄrｅsultｓ．Dueｔoｂｕsinesｓdeｖｅｌoｐmｅｎｔneeds,needtoattract,rｅtaｉnkeyempｌoyｅe(cuò)sforthｅｃoｍpａny.Ｂutｉtｃannoｔdowｉthoutrｅasｏnaｂleanｄefｆeｃｔivesalarｙｍanageｍentsyｓtｅm。Intｈiｓpaｐｅr，thecoｍpeｎｓaｔionprｏgraｍofSKYcｏmｐaｎｙａｓthereｓearｃhoｂjeｃt，ａｉminｇaｔｔheSKYcｏmｐanyｃoｍpeｎｓaｔionｍａnａｇeｍenｔｐrｏblｅmsiｎtｈeproｃeｓsoｆredｅsｉgn,aｒｅasoｎaｂle，ｐｅrfｅcｔcompensatiｏnschｅｍe,thesolｕｔｉｏｎtｏthｅcｕrrｅntSKYcompanyempｌｏyeeｓaｔｉsｆacｔiｏｎｉｓｌowaｎdｔｈeｓｅｒiｏｕsbraiｎｄrainpｒobｌem，sｔｉmulaｔeｔhｅe(cuò)ntｈusiasmaｎｄｉniｔiativeofemｐloｙees，ａnｄproｍotetheimprｏvemenｔofthesａlarymanaｇｅmｅntofｔｈecompａny.Thｉｓpａｐerｆirｓtdｅscｒiｂesｔheｂaｃkgrｏｕnd，significａｎce，reｓｅaｒchmｅntalityandｔhｅmｅthod，ｃoｍbｉnｇｔhesａlarｙandsalarysysteｍｔheｏry．ThｅｎgｉｖesanoｖervｉｅｗoｆｔhｅcurｒentsituａｔiｏｎandtheｓtatｕｓｏｆhｕmanresourcemaｎagｅmｅnｔofSKYｃｏmpany.Ｔhｅndesｃｒiｂｅsthｅａnaｌｙsiｓｏｆtheｃｕrrentcｏmpensaｔionscｈeme,thｅｓchemｅofＳKＹcoｍｐanｙｏnｔｈeexisｔingｐｒｏbleｍｓａndproｂlemｓ．Tｈｒoughthｅqｕｅstiｏｎｎairｅｓuｒｖeｙ，ｔheｃｏmpensaｔｉonｄemandsurveyofemｐｌoｙeｅsofdiffeｒｅnｔpｏsitiｏnｏfSＫＹcomｐａny。Aｃｃｏrｄinｇtotｈesｕrvｅyresｕlts,findｔhｅcoｍmonnｅssｏｆcoｍpｅnsatioｎnｅｅds,ｄｅｖｅloｐtｈeｎewcomｐｅnsａt(yī)iｏnpｌanbaｓeｄoｎ。Finallｙsummeｄｕｐtｈemainrｅsｅarchwoｒk,ｔｈeｉnnovａt(yī)iｏnpointｓanｄlimｉｔatiｏns,thｅfｕturｅworkｉspｒosｐｅcｔeｄ．ＳalarymａnagemｅntresearcｈrｅｓultsofｔhispaperwillbeapｐlｉeｄinSKYcoｍpanｙ，alsohopethａt(yī)thereseａrchresultsofthｉｓpaperｃａnbeoｎｔhｅｃｏｍpensａt(yī)ionplａnｄesignａnｄｉmprovementofｏthercomｐanieshaveceｒｔaiｎreｆereｎｃesignｉfｉcａnce。Kｅywords：ｓａｌａryｓysteｍ；sａlａry;perｆorｍanceｓalary目錄目錄TOＣ＼o"1-3"\h＼ｚ\ｕHYPERLIＮK\l＂_Ｔoc37２46５617＂摘要?ＰAＧEREF＿Ｔoc372４６5６1７\hＩHYＰERLＩＮK\l＂_Tｏc３７24656１8＂Abstracｔ?ＰAＧERＥF＿Ｔｏc３７24656１8＼ｈＩIHYＰERＬINK目錄?ＰAGERＥF_Tｏc３７２465６19＼hIＩIＨYPERLINK\l”＿Ｔｏｃ37２465６2０＂第1章緒論?ＰＡGＥREF_Ｔoc3７2４６５620＼ｈ－1—ＨYＰERLINK\ｌ＂_Toｃ372４65６21”1．1選題背景?PＡGＥRＥF_Tｏｃ372465６２1\ｈ－1—HYPＥＲLＩNＫ\ｌ”_Toc37246５6２2”1．2討論意義?ＰＡGERＥＦ＿Tｏc3724６５６22\h-1－ＨYPＥＲLINＫ＼l"＿Toc３7２465623"1。2．1理論意義?ＰAＧＥREＦ_Toｃ３7２465623＼h—１-ＨYPERLIＮＫ＼ｌ”_Toc372４656２4＂1。2.2現(xiàn)實(shí)意義?PAGＥREF_Ｔｏc372４6５６24\h－2-HＹＰERLINK＼l"_Toｃ372４65６２5＂１。3討論思路及方法?PＡGEREF＿Toc３７24６５6２5\h—２—HYPEＲＬINK\l”_Toｃ37２4656２６”1。3.1討論思路 PAGＥREＦ_Toｃ37２46562６\h－2-ＨYPERＬＩNK\ｌ＂_Tｏc37２４656２7”1.３。2討論方法?ＰAGＥREF_Tｏc37２４65６27＼h－2－HYＰERLINＫ\ｌ”_Ｔｏc372４6５６２8"1.4文章主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)?PAGEREＦ＿Tｏc3７24６56２8\ｈ—3－HYＰEＲLＩＮＫ2.２薪酬功能?ＰAGＥREＦ_Ｔoc３７2465６39\h—６—HＹPERLINK\l”＿Toc3７24656４0"２.3幾種典型的薪酬體系?PAＧERＥF_Tｏc３72４６5640\ｈ－7-ＨＹPERLIＮＫ\l"_Ｔoc37２465６４1＂2．3。1職位薪酬體系 PAＧEREF＿Toｃ372４6５6４1\h-７—ＨYPERLＩNK\l"＿Ｔoc37２４6５6４２"2．３。2職位薪酬體系評(píng)價(jià)方法?PAＧEREF_Tｏｃ3７246５６42\ｈ-8-HYPＥRLINK＼l”_Ｔｏｃ３7２４6５643"2。3。3技能／能力薪酬體系?ＰAＧEREＦ_Toｃ3７2465６４3＼h-９—HYPERLINK\ｌ”_Ｔｏc37２４６5６4４”２．3.４績(jī)效薪酬體系 PＡGERＥF_Toｃ3７２4６5６４4＼h－9－HYＰERＬＩNK＼ｌ”＿Toc37246５645"2．４國內(nèi)外對(duì)員工薪酬制度討論文獻(xiàn)綜述?ＰＡGEＲEF＿Ｔoc３７2４65645＼h－10－HYPERＬINK\l"＿Tｏｃ372４6５646＂2．4.１國外討論文獻(xiàn)綜述?ＰAGＥＲEＦ＿Ｔoc３72４6５646\h—10-HＹPＥRLINK\ｌ"＿Toc３７２4６5６４7”２．4.２國內(nèi)討論文獻(xiàn)綜述?PAGEＲEF＿Tｏc３７2４65６4７\h—11－HYPEＲＬＩNK2。6我國企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀?ＰAＧEREF_Tｏc３７24656５４＼h-１5－HＹPERLIＮK第3章SKY公司薪酬現(xiàn)狀及存在的問題?ＰＡGEREＦ_Ｔoc37246５６5５\h—18—HYPEＲLINＫ＼l＂＿Toc372４６5６56”3.1SKY公司簡(jiǎn)介 PＡＧEREF_Ｔｏc37２46５656\h—１8—HＹPERLINＫ\ｌ"＿Ｔoｃ37２4656５７＂３。1.1公司概況?PAGＥREF＿Toc3７２4６56５7\h-18－HＹPＥＲＬINK\l＂_Tｏc３7246５658＂３。1.2組織架構(gòu)?PAGERＥＦ＿Toｃ３724６565８\h－２0—ＨＹPＥＲＬINＫ３。2SKY公司薪酬現(xiàn)狀 ＰＡGEREＦ_Toc37２４６56６0＼h-２3-HYPERLINＫ\l”_Tｏc3７2４65６61”3．3現(xiàn)有薪酬消滅的問題?PＡGEREF_Ｔｏc3７２465６６１\ｈ—24-HＹPＥRLＩNK\l＂_Toｃ3７２46566２”3．3。1薪酬體系結(jié)構(gòu)不合理?PAＧＥRＥF_Tｏｃ3７２４6５66２\h－２4—HＹPERLIＮK＼l”_Ｔｏｃ37２4６５663”3。3.２員工薪酬與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)度差 ＰＡGEＲEＦ_Ｔoｃ3724656６3＼h—2５－ＨYPERＬINK\l＂_Toc３724６5664"3。3.3缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?ＰAGEＲＥF_Toc３72465664\ｈ—25－ＨYＰERLIＮＫ＼ｌ”＿Ｔｏc３7２４６５665"3．３.４薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定過于主觀?PAＧＥREF_Toc３724６5６65\ｈ－25—HＹPERＬINK\l”_Tｏc３72465６66"３．4薪酬方案存在問題的緣由分析 PＡGEREF_Ｔoc３724656６６＼h—26-ＨYＰERＬＩNK＼l”_Toc３7２4６5667＂3．4。1薪酬激勵(lì)手段比較單一?PAGＥREＦ＿Toｃ3７24６5６67\h—２6-HYＰEＲLINK\l＂_Toc37２46566８”3.4．２員工薪酬增長(zhǎng)與公司利潤不成正比?PAGEREF_Ｔoc３7２465668＼ｈ－2６－ＨYPERＬIＮK＼l"＿Toc３7２46５669"3。4。３薪酬激勵(lì)短期化?PＡGEＲEＦ_Toc37２４6566９\ｈ-26－HYPＥRLIＮＫ\l＂_Toｃ37246567０"第4章SＫＹ公司員工薪酬需求調(diào)查分析 PAGＥＲEF＿Ｔoｃ372465６７０＼h－28—HＹPEＲLINＫ＼l"＿Toc37246５６７1"4.1問卷設(shè)計(jì)?PＡGEREF_Ｔｏｃ37２４６5６71\ｈ-28－ＨYＰERLＩＮＫ4。３。１高層管理者薪酬需求調(diào)查分析?PAGＥRＥＦ＿Toc3724６５６74\ｈ－３２-HＹPＥＲLＩＮK\l"＿Toc372465675"４．3.2中層層管理者薪酬需求調(diào)查分析?PＡGＥＲEF＿Toc３７246５675\ｈ—33-HYPＥＲLINK\ｌ”_Toc372４65６７６”4．３。３基層員工薪酬需求調(diào)查分析 PＡＧＥREＦ＿Tｏc372４６５6７6\h－３3－HYPＥRＬＩNＫ\ｌ"_Tｏｃ3724６5677"４.４員工薪酬需求分析?PAＧEＲEＦ_Toc37246５677\h—34－HＹPERＬINK\l＂＿Ｔｏｃ3724６5６78"4.4.1需求共性?PAGEREF_Ｔｏc3７2４65６78＼ｈ-３4-HＹPERLＩNK＼l"_Toc3７2465679＂4.4.2需求差異性?ＰAGＥＲEF＿Ｔoｃ372４65６７９\ｈ-３5-HＹPERＬINK＼l”＿Ｔｏc３7２4６568０”第5章SKY公司員工薪酬方案設(shè)計(jì)?PAGＥREF＿Tｏｃ3７２465680＼h-３6—HYＰERLINK\ｌ”_Toc３72４65６81"５。1薪酬方案設(shè)計(jì)的基本原則 PAGＥREＦ_Ｔoc372465６８1\h—36—ＨYＰERLIＮK5.1．3價(jià)值原則?PAＧEＲＥＦ＿Tｏｃ３７246５6８４\h－３6－HＹPEＲＬＩNK\l”_Toc37２46568５＂5．1．4激勵(lì)性原則?ＰAGＥRＥF＿Toc3724656８5\h－3６—HＹPERＬＩNＫ\l＂_Toc３７24656８6＂5。1.5公正性原則?PAＧEREF_Ｔoc３72４６５6８6\h—37-ＨＹＰEＲLINＫ\l”＿Tｏc372465６87＂5.1．６競(jìng)爭(zhēng)性原則?PAＧEREF＿Toｃ３72４6５687\h-３7—HYPＥRLINＫ＼l＂_Toc3７246５688＂５。1．7合法性原則?ＰAＧEREF＿Tｏc３72４６5688\ｈ-３7－HYＰＥRＬIＮK\l”＿Tｏｃ372465689＂5.2薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?ＰAGEREF＿Ｔoｃ3７2４65６89\h－3７-HＹPERＬINＫ\ｌ"_Toｃ３７2４65６９０＂５。3崗位工資設(shè)計(jì)?PAＧＥREF＿Tｏc37246５690＼h-39—HYＰERＬＩNK＼l”_Toc3724656９1”5．3。１崗位評(píng)估?ＰＡGEREＦ＿Toｃ３7246569１\h-3９—HYＰERＬIＮＫ\l"_Toｃ372４65692"5.3.2崗位工資設(shè)計(jì)方案?PＡＧERＥF_Toc37２4６５6９2\h-42—HYＰEＲLINK＼ｌ"_Toｃ3724６569３＂５。４績(jī)效工資方案設(shè)計(jì) PＡGEＲEＦ_Toc3７24６569３\h－４3-HＹPERLINＫ\l＂_Tｏc３72４65６９４”５．4．１績(jī)效工資占薪酬比例 PAGEＲEF＿Tｏc３72４656９4\ｈ—43－HYPERLＩNK5.5年終獎(jiǎng)金安排方案設(shè)計(jì)?PAＧEREF_Ｔｏｃ3７２4６5６９７\ｈ－46-ＨYＰERＬINK5.5.2銷售獎(jiǎng) PＡGＥREF_Toc３7２465６99\h－４6-ＨYPＥＲLIＮK＼l”＿Toc372４６5700”5．5.3研發(fā)獎(jiǎng)?ＰＡGＥＲEF_Tｏc3７24６570０\h-47-ＨYＰERＬINＫ\ｌ"＿Ｔｏｃ3７2465７0１＂5．６彈性福利計(jì)劃 PAGＥＲEＦ_Ｔoc372４６５７0１\ｈ-4７－HＹPＥRLINK\l"_Tｏｃ37２465７02”第６章討論展望?PAGEREF＿Tｏc３7２46５702\h-48－HYPＥRLINK\l"_Ｔoc３7２４６5703＂6.１本文主要討論工作 PAGERＥF_Toc3７２465703＼h－４８-HYPERLINＫ\l"_Toc37２4６57０4”６．２本文創(chuàng)新點(diǎn)及局限性?ＰAGＥREF_Toc372４65704＼h-49-HYPERＬINＫ\ｌ"_Tｏc３7２465７0５＂6.3將來討論展望?PＡGERＥF_Tｏｃ3724６5705\ｈ－5０-HYPERＬINＫ＼ｌ"_Toc３7２4６5706＂參考文獻(xiàn)?ＰAＧＥREF＿Ｔoc37２465706＼ｈ5１第1章緒論P(yáng)AGEPAGE51第1章緒論1。１選題背景隨著全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,企業(yè)面臨的生存進(jìn)展形式日益嚴(yán)峻。如何使企業(yè)憑借有限的資源獲得更大的效益，人才是最寶貴的倚重.進(jìn)入創(chuàng)新的2１世紀(jì),擁有越多優(yōu)異人才的企業(yè),越有機(jī)會(huì)引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)人才也是流淌的。如何吸引和留住人才，是企業(yè)最重要的管理目標(biāo)之一.企業(yè)的管理者用多種管理方法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，薪酬管理是其中最重要的管理方式。有效的薪酬管理，可以使優(yōu)秀的人才從基層工作中脫穎而出，可以吸引行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才為本企業(yè)服務(wù)，可以使員工的價(jià)值得到肯定，更可以將員工的利益與公司的進(jìn)展緊密結(jié)合在一起。ＳKY公司管理制度齊全，研發(fā)技術(shù)實(shí)力雄厚.但由于歷史悠久且深受上世紀(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下管理模式的影響，國企文化濃郁,薪酬管理制度刻板保守，與新世紀(jì)的現(xiàn)代化企業(yè)有較大差距。現(xiàn)行薪酬方案在公司日常薪酬管理中消滅諸多缺點(diǎn)和不足。這些問題嚴(yán)重打擊了員工的工作能動(dòng)性，間接制約了企業(yè)的進(jìn)展,已經(jīng)無法滿意員工和企業(yè)的需求。重新設(shè)計(jì)薪酬方案，既滿意各方需求，又符合企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展要求,成為本文亟待解決的問題。１.2討論意義1．２．１理論意義薪酬管理問題是人力資源管理的核心組成部分。人力資本是企業(yè)最重要的資本之一.制定合理有效的薪酬制度始終是企業(yè)經(jīng)營者探討的問題。本文的薪酬方案設(shè)計(jì)是將理論聯(lián)系實(shí)際的靈敏應(yīng)用，為SKY公司設(shè)計(jì)薪酬方案，設(shè)計(jì)過程中結(jié)合了高新技術(shù)企業(yè)和國有企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)、企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境條件等,力求制定出一套相對(duì)完善合理,滿意現(xiàn)階段公司及個(gè)人進(jìn)展要求的薪酬方案。在此實(shí)施過程中消滅問題,可以為理論知識(shí)做出補(bǔ)充或者提出意見,所以本討論具有理論意義。1.2.2現(xiàn)實(shí)意義當(dāng)前，SKY公司現(xiàn)行的薪酬方案存在很多問題,使得員工工作樂觀性不高,人才流失嚴(yán)重。如何通過修改薪酬方案,轉(zhuǎn)變管理現(xiàn)狀，提高企業(yè)業(yè)績(jī)和員工的滿意度是亟待解決的問題。合理有效的薪酬制度，可以使員工與也企業(yè)戰(zhàn)略和諧統(tǒng)一，員工的進(jìn)步伴隨著企業(yè)的進(jìn)展.對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展均具有樂觀意義.本文的現(xiàn)實(shí)意義表現(xiàn)在:第一,通過對(duì)SＫＹ公司的現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行討論,提出薪酬體系設(shè)計(jì)的新思路。以此達(dá)到吸引并留住優(yōu)秀員工,削減人才流失,調(diào)動(dòng)員工樂觀性的目的,為企業(yè)的進(jìn)展拓展思路，積蓄力氣。其次,通過對(duì)SＫＹ公司的現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行討論，發(fā)現(xiàn)管理中的問題,分析員工的需求，制定有效的激勵(lì).既增強(qiáng)了SKY公司的內(nèi)部管理，又提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。1.3討論思路及方法1．３。1討論思路本文的主要內(nèi)容是薪酬方案的設(shè)計(jì).以公司現(xiàn)有的薪酬方案為基礎(chǔ)，結(jié)合公司目前的進(jìn)展及員工的需求，發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整,建立新的薪酬方案。簡(jiǎn)略思路如下:(１）首先詳述現(xiàn)行薪酬方案，為其后的調(diào)整打下基礎(chǔ)。(２）分析原有方案中消滅的問題,為建立新方案做好籌備。（3）通過崗位評(píng)估，分析員工的崗位特點(diǎn)，將崗位科學(xué)系統(tǒng)分類，確立序列分類。(４)以崗位序列為基礎(chǔ),依據(jù)原有薪酬方案的問題，結(jié)合公司實(shí)際情況,建立新的薪酬方案,此是本文的重點(diǎn).各公司對(duì)薪酬方案的制定，基本流程都是相同的.本文亦是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的流程制定。在制定過程中運(yùn)用的相關(guān)的理論知識(shí),與公司實(shí)際情況相結(jié)合,使薪酬方案具有合理性的同時(shí)也具有可操作性。1．３。2討論方法本文主要采納的討論方法，簡(jiǎn)略內(nèi)容如下:（1)問卷調(diào)查法.通過被調(diào)查者填寫調(diào)查問卷、回答問題,間接獲得信息收集材料。本文通過《薪酬調(diào)查問卷》的發(fā)放，獲得員工對(duì)現(xiàn)行薪酬滿意度和對(duì)薪酬制度調(diào)整的需求。以此作為薪酬方案設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)。（2)規(guī)律分析法。運(yùn)用規(guī)律分析，在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí),對(duì)職位的價(jià)值大小進(jìn)行客觀公正的排序。此方法簡(jiǎn)潔有效，將同一序列的不同能力要求的職位進(jìn)行有序排列。（3）文獻(xiàn)討論法.文獻(xiàn)討論，即通過討論文獻(xiàn)和教材，對(duì)事實(shí)有客觀熟識(shí)的過程.本文通過對(duì)薪酬及薪酬體系理論的學(xué)習(xí),對(duì)薪酬相關(guān)理論及薪酬方案設(shè)計(jì)有了更加客觀深刻的熟識(shí)。這為建立合理良好的薪酬方案，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1．4文章主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)本文共分為六部分，簡(jiǎn)略內(nèi)容如下：第一部分,緒論,主要分析內(nèi)外環(huán)境，強(qiáng)調(diào)人才對(duì)于企業(yè)生存進(jìn)展的重要,以及薪酬管理是吸引保留人才的重要管理手段之一.另外介紹了本文的討論思路及方法.其次部分，理論概述，主要是梳理薪酬、薪酬體系的相關(guān)理論,如薪酬的內(nèi)涵、構(gòu)成等。第三部分，SKY公司的概述、現(xiàn)行薪酬概述及其存在的問題,主要對(duì)SKY公司及公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行介紹，分析公司的薪酬管理消滅的問題.第四部分，從薪酬調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和發(fā)放的結(jié)果,間接掌握公司員工對(duì)于薪酬的需求和重新制定薪酬方案的意見。第五部分，SＫＹ公司的薪酬方案設(shè)計(jì),此部分是在原有薪酬方案的基礎(chǔ)上,依據(jù)原有方案消滅的問題，結(jié)合消滅的問題，重新設(shè)計(jì)薪酬方案。第六部分，結(jié)論與展望,主要總結(jié)論文的討論成果、本文的創(chuàng)新點(diǎn)及存在的局限性.最后對(duì)接下來的討論工作進(jìn)行展望.第2章薪酬概述第２章薪酬概述２.1薪酬的涵義及構(gòu)成2。1．1薪酬的涵義薪酬,即“雇員作為雇傭關(guān)系的一方得到的各種貨幣收入、服務(wù)及福利之和［1６]”。廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工供應(yīng)的經(jīng)濟(jì)型酬勞和福利，包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及肯定的社會(huì)地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動(dòng)所獲得的勞動(dòng)酬勞。酬勞分為貨幣形式和非貨幣形式。貨幣薪酬是公司以貨幣形式支付的薪酬，如工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等.非貨幣薪酬是公司以物質(zhì)服務(wù)或者平安保障形式支付的酬勞形式，如繳納保險(xiǎn)、供應(yīng)住宿等。薪酬（compｅnsaｔion)即“薪資”與“酬勞",作為一種一攬子解決方案，是指通過個(gè)人勞動(dòng)而獲得的全部酬勞.凱斯(Ｃase）與費(fèi)爾（Fａｉｒ)認(rèn)為，在“酬勞”中,工資是一個(gè)比較的部分,一般和人的工作時(shí)間以及擁有的工作閱歷存在很大的關(guān)系,也可以說是“對(duì)閱歷的一種酬勞”。對(duì)于“薪資”，往往取決于人的某種“與生俱來的具有價(jià)值的技能屬性”，可以說，薪資既是員工的經(jīng)濟(jì)與生存依靠,也是象征著一種社會(huì)地位,事實(shí)上，企業(yè)高管所獲得的收入一般就是酬勞或者薪酬。2。1．２薪酬的構(gòu)成由于酬勞具有種類多及多變的特征，所以，人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中一般習(xí)慣于薪酬這一概念，并形成了一系列相關(guān)的新概念,包括“薪酬體系”、“薪酬包”和“薪酬組合”等，依據(jù)證監(jiān)會(huì)20０1年頒布的《年報(bào)準(zhǔn)則》,上市公司披露的現(xiàn)任董事、監(jiān)事以及高級(jí)管理人員的年度酬勞總額主要有基本工資、各項(xiàng)福利、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼以及住房津貼等。薪酬具有廣義與狹義之分,在狹義上,薪酬指的是經(jīng)濟(jì)性酬勞，主要包括員工所得到的工資、獎(jiǎng)金和其他以現(xiàn)金或?qū)嵨锓绞剿Ц兜膭趧?dòng)酬勞。在廣義上，不僅包含經(jīng)濟(jì)酬勞,也包含非經(jīng)濟(jì)酬勞,這里的“非經(jīng)濟(jì)酬勞”指的是工作自身以及工作環(huán)境為員工供應(yīng)的有關(guān)條件,如工作的挑戰(zhàn)性、趣味性、社會(huì)地位與進(jìn)展機(jī)會(huì)等。簡(jiǎn)略如下:對(duì)于經(jīng)濟(jì)性薪酬，分為直接經(jīng)濟(jì)薪酬與間接經(jīng)濟(jì)薪酬，其中，直接經(jīng)濟(jì)薪酬又可分為工資與獎(jiǎng)金等；而間接經(jīng)濟(jì)薪酬則包含相關(guān)福利與保險(xiǎn)等.對(duì)于企業(yè)業(yè)來說,經(jīng)濟(jì)性薪酬主要包括基本薪酬、績(jī)效薪酬、附加薪酬與保險(xiǎn)福利這四個(gè)部分。一是基本薪酬,其特征在于高穩(wěn)定性與高差異性,設(shè)計(jì)目的則是為了保障員工和家人基本的生活需求以及生存需要.由于基本薪酬具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，即剛性，因而不會(huì)受到外界因素太多影響,也不會(huì)頻繁變動(dòng).其決定因素在于員工的職位與崗位價(jià)值，還有職務(wù)和職稱等，也正是這些影響因素造成了員工薪酬之間的差異。二是業(yè)績(jī)薪酬，具有穩(wěn)定性較低、差異性較高的特點(diǎn),一般是由員工的工作業(yè)績(jī)所決定的.通常情況下,業(yè)績(jī)與薪酬是一種正相關(guān)關(guān)系,也就是說，薪酬隨著業(yè)績(jī)的上升而增多。所以,各個(gè)崗位因責(zé)任與能力要求的不同,而導(dǎo)致薪酬水平消滅較大的差距。加之公司經(jīng)營情況以及員工自身業(yè)績(jī)的變化，增加了業(yè)績(jī)薪酬的彈性。所以,對(duì)于績(jī)效明顯的公司一般會(huì)定期對(duì)其薪酬體系進(jìn)行調(diào)整,格外是在標(biāo)準(zhǔn)方面，從而適應(yīng)外界環(huán)境的各種變化。三是附加薪酬，即在特殊情況下工作而得到的補(bǔ)償性薪酬,具有低穩(wěn)定性的特點(diǎn)，會(huì)受到公司經(jīng)營狀況和物價(jià)指數(shù)等多種因素的影響。與此同時(shí),附加薪酬的差異性較低，這是由于一旦確立附加薪酬的標(biāo)準(zhǔn),那么,就是對(duì)全體員工公平的，也就是說,只要能夠滿意相應(yīng)的條件都會(huì)得到肯定的補(bǔ)償，簡(jiǎn)略表現(xiàn)在加班工資與勞保工資等方面。四是福利津貼,其目的在于穩(wěn)定員工及吸引員工,其穩(wěn)定性較高,差異性較低，受保險(xiǎn)福利普及性的影響，對(duì)于不同階段的福利津貼不會(huì)發(fā)生太大的變化。目前，良好的福利津貼已經(jīng)成為吸引外來優(yōu)秀人才以及提升員工分散力的一種重要手段,體現(xiàn)了公司以人為本的經(jīng)營思想的。一般來說，狹義的薪酬主要包括以下三種形式：基本薪酬、可變薪酬及福利。（1)基本薪酬.基本薪酬又稱基本工資，是企業(yè)為員工所擔(dān)當(dāng)或者完成的工作或者員工具備的完成工作的技能而向員工支付的穩(wěn)定性酬勞。它反映的是工作本身的重要性、難度或者對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值。此外,員工的學(xué)歷和資歷也影響基本工資的水平。(2）可變薪酬。可變薪酬是薪酬體系中直接與績(jī)效掛鉤的部分，績(jī)效指員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)?？勺冃匠陮⑿匠旰涂?jī)效建立聯(lián)系,是員工增加薪酬的重要途徑,對(duì)員工有很強(qiáng)的激勵(lì)性，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)有樂觀作用.可變薪酬分為短期和長(zhǎng)期兩種。短期可變薪酬側(cè)重于考核簡(jiǎn)略的績(jī)效目標(biāo)，可作為績(jī)效工資按月發(fā)放.長(zhǎng)期可變薪酬的目的在于鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)年度績(jī)效目標(biāo).一般依據(jù)年度獎(jiǎng)金或者股份的形式安排給員工。短期和長(zhǎng)期可變薪酬的交互使用，可以使員工和團(tuán)隊(duì)、企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)各時(shí)期績(jī)效目標(biāo)。（3)福利。福利是一種補(bǔ)充性酬勞，分為法定福利、企業(yè)福利和個(gè)人福利。法定福利是指依據(jù)國家政策而支付的福利,如各項(xiàng)保險(xiǎn)的繳納、帶薪休假等。企業(yè)福利是指企業(yè)依據(jù)自身特點(diǎn)而支付的福利，如過節(jié)費(fèi)、體檢、供應(yīng)食宿等。個(gè)人福利是指對(duì)特殊崗位或者身份而為員工的供應(yīng)的福利，如特殊工種保健費(fèi)等.福利多采納非貨幣的形式進(jìn)行支付,也不與勞動(dòng)能力、績(jī)效和工作時(shí)間的變動(dòng)有直接關(guān)系。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及人們對(duì)自身生活品質(zhì)需求的提高，員工越來越關(guān)注企業(yè)所能供應(yīng)的福利.有競(jìng)爭(zhēng)力、有共性需求的福利政策,是吸引和留住人才的另一有力手段。2。2薪酬功能一般來說，公司可以利用經(jīng)濟(jì)性薪酬來留住人才，提升員工的工作業(yè)績(jī),但是，這種薪酬的激勵(lì)效應(yīng)往往是中短期的,因而,必必要與非經(jīng)濟(jì)性薪酬相結(jié)合,才可使激勵(lì)效應(yīng)延長(zhǎng)到中長(zhǎng)期。對(duì)于非經(jīng)濟(jì)性薪酬,即為員工對(duì)于工作環(huán)境及工作自身的滿意感，例如,實(shí)現(xiàn)自我社會(huì)價(jià)值等，主要表現(xiàn)在心理與物質(zhì)兩個(gè)方面。如果工作不是一成不變而是面臨挑戰(zhàn)，即可形成肯定的成就感，從而促進(jìn)員工職業(yè)的進(jìn)展以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。另外,舒適、融洽以及條件便利等各種良好的工作環(huán)境，也是給員工的一種精神上的回報(bào)。與經(jīng)濟(jì)性薪酬相比,非經(jīng)濟(jì)性薪酬具有中長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，表現(xiàn)出了持續(xù)性較長(zhǎng),效果十分明顯的特點(diǎn)。實(shí)踐表明，在激勵(lì)員工行為的過程中,精神薪酬往往比物質(zhì)薪酬更加有效,也更經(jīng)濟(jì)。例如,美國生產(chǎn)力中心在1987年所做的一項(xiàng)關(guān)于“員工表現(xiàn)和資薪”的調(diào)查討論,結(jié)果顯示:若通過現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)的形式來改善員工對(duì)于工作的態(tài)度，則要花費(fèi)5％—8%的員工薪酬；而用非現(xiàn)金的形式進(jìn)行激勵(lì)，則只需付出4％的員工薪酬為代價(jià).因此,在實(shí)際工作中，應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬相互結(jié)合在一起,從而使員工充分熟識(shí)到自身的價(jià)值，并對(duì)自身能力作出正確評(píng)價(jià),展望自身及公司的進(jìn)展前景，從而發(fā)揮實(shí)質(zhì)上的激勵(lì)作用。薪酬涉及多重利益關(guān)系,所以不同的主體對(duì)薪酬功能的認(rèn)知有所不同.（1)對(duì)政府來說,薪酬是勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格信號(hào),是宏觀環(huán)境運(yùn)行的參考因素，是衡量社會(huì)公正的標(biāo)準(zhǔn),是財(cái)政支出的重要組成部分。另外薪酬還可以反映出勞動(dòng)者的消費(fèi)水平,政府可以通過對(duì)薪酬支付的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督，來對(duì)消費(fèi)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督。(2）對(duì)企業(yè)來說,薪酬是人力資本的投資,是績(jī)效激勵(lì)的杠桿,是企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，是企業(yè)成本的要素。在正常情況下,一個(gè)勞動(dòng)者所制造的勞動(dòng)成果總是大于他的薪酬收入,剩余部分就是企業(yè)利潤。正由于如此，社會(huì)才有可能擴(kuò)大再生產(chǎn),經(jīng)濟(jì)才能不斷進(jìn)展,人們的生活水平也才會(huì)不斷提高。（3）對(duì)員工來說，薪酬是基本生活保障，是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，是職工在勞動(dòng)過程中體力與腦力的消耗中得到的補(bǔ)償。另外，薪酬激勵(lì)能從物質(zhì)利益上激勵(lì)員工提高自己勞動(dòng)力素養(yǎng)和增加勞動(dòng)成果，以此取得更多的薪酬,提高生活水平.最終使全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)展提高，人民生活不斷改善.２。３幾種典型的薪酬體系薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付酬勞建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。2．3。1職位薪酬體系職位薪酬體系的基本內(nèi)容是以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),依據(jù)每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值來確定薪酬等級(jí),通過市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查來確定每個(gè)等級(jí)的薪酬幅度的薪資制度。這種薪酬體系的基本思路是,不同的職位有不同的價(jià)值，價(jià)值越高的職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，就應(yīng)該獲得較高的酬勞。職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，同崗?fù)?具有公正性。通過清楚單一的晉升路線鼓勵(lì)員工職業(yè)進(jìn)展。缺點(diǎn)是,長(zhǎng)期實(shí)行高穩(wěn)定的薪酬模式，缺乏對(duì)員工有效的激勵(lì)。職位薪酬體系的操作流程如下：一是環(huán)境分析。通過調(diào)查分析,對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境有全面的了解。環(huán)境分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。外部環(huán)境包括國家法規(guī)政策、行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)、社會(huì)生活水平、勞動(dòng)力供應(yīng)等.內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、進(jìn)展預(yù)期等。一個(gè)好的薪酬體系,必定是與內(nèi)外環(huán)境相適宜的.二是確定薪酬策略。在制定薪酬體系前,確定薪酬安排的原則、標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系的執(zhí)行政策.三是工作分析。全面了解某項(xiàng)工作的內(nèi)容、權(quán)限、影響、任職資格等,并將其書面說明和規(guī)范，是“獲得有關(guān)工作信息的過程［７]"。工作分析結(jié)果，也是薪酬政策制定的基礎(chǔ)和依據(jù)。四是職位評(píng)價(jià)。通過工作分析的結(jié)果，將不同職位通過任職難易、權(quán)力大小、工作環(huán)境好壞、制造價(jià)值大小等進(jìn)行對(duì)比,從而確定職位價(jià)值的大小。職位評(píng)價(jià)以公正為第一原則,利用客觀科學(xué)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。2．3．２職位薪酬體系評(píng)價(jià)方法１）排序法。排序法較為簡(jiǎn)潔易操作。評(píng)估人依據(jù)自身對(duì)于所排列的職位的熟識(shí),依據(jù)從高到低排序。這種方法一方面要求評(píng)估人對(duì)于評(píng)估職位格外熟識(shí)，另一方面可能導(dǎo)致排序主觀性強(qiáng)、公正性差.2)歸類法.歸類法較為簡(jiǎn)潔易操作。依據(jù)職位的不同要素，如工作內(nèi)容、擔(dān)當(dāng)責(zé)任、任職資格等,將職位進(jìn)行價(jià)值排序。這種方法一般用于政府、事業(yè)單位或者企業(yè)的管理部門，主觀性較強(qiáng)。3)因素比較法。因素比較法運(yùn)用較為廣泛.這種方法將排序法和歸類法綜合運(yùn)用，在評(píng)估職位中選擇關(guān)鍵指標(biāo)和基準(zhǔn)工作.依據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)將基準(zhǔn)工作排序，再以基準(zhǔn)工作的不同關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬。其他職位的薪酬則以基準(zhǔn)工作為參照確定.4）計(jì)點(diǎn)法。計(jì)點(diǎn)法將職位的薪酬因素分解,依據(jù)重要性分為不同等級(jí)。然后確定各薪酬因素的權(quán)重和同質(zhì)同素不同等級(jí)的點(diǎn)數(shù)，然后計(jì)算該職位的總點(diǎn)數(shù)。5)海氏評(píng)估法。海氏評(píng)估法是因素比較法和計(jì)點(diǎn)法的綜合運(yùn)用。海氏三要素包括知識(shí)技能、問題解決能力和擔(dān)當(dāng)責(zé)任。通過這三個(gè)維度對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。（5)等級(jí)劃分。以職位評(píng)價(jià)結(jié)論,進(jìn)行職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。職位等級(jí)劃分的數(shù)目受企業(yè)管理影響。等級(jí)數(shù)目少,薪酬寬度大,員工晉升慢，缺乏激勵(lì)效果；反之，管理成本又會(huì)增大?？梢娦匠牦w系與組織架構(gòu)和職位等級(jí)劃分有親密的關(guān)系.(6）制度保障。薪酬制度作用的發(fā)揮，需要相關(guān)制度的配套實(shí)施.如能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理制度等。（7）市場(chǎng)薪酬調(diào)研。市場(chǎng)薪酬調(diào)研是通過收集、分析行業(yè)薪酬信息，來確定和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)薪酬調(diào)查包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查內(nèi)容包括薪酬體系的滿意度、薪酬制度的合理性、薪酬安排政策的合理性等；企業(yè)外部調(diào)查內(nèi)容包括國家政策法規(guī)、本地區(qū)本行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水公平。（８）確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。以市場(chǎng)薪酬調(diào)研的結(jié)論作為企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平的參考和依據(jù)。(9)實(shí)施與反饋。薪酬體系設(shè)計(jì)完成實(shí)施之前，需要對(duì)員工進(jìn)行必要的宣揚(yáng)。一方面使員工對(duì)薪酬體系有全面深化的了解，另一方面廣泛聽取意見,對(duì)于薪酬體系存在缺陷和漏洞進(jìn)行調(diào)整。2．3。3技能／能力薪酬體系技能薪酬體系是以員工所掌握的與職位相關(guān)的只是和技術(shù)凹凸不同為基礎(chǔ)確定薪酬等級(jí)和水平的薪酬制度。這種薪酬本質(zhì)其實(shí)是激勵(lì)薪酬,鼓勵(lì)員工不斷提高本崗位的技能水平，獲得更高的個(gè)人技能工資,從而提高企業(yè)績(jī)效；能力薪酬體系與技能薪酬體系基本全都,是以人為制定薪酬的基本,與職位關(guān)聯(lián)不大。這種薪酬體系的實(shí)施，需要企業(yè)建立有效的能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系,適用于科學(xué)討論、管理詢問等類型的公司，由于這類公司的業(yè)績(jī)凹凸多取決于員工個(gè)人能力的大小。2.３．4績(jī)效薪酬體系績(jī)效薪酬體系是對(duì)員工完成工作和取得成果評(píng)估后所支付的酬勞，這種薪酬體系具有高激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工提高工作效率和質(zhì)量,來獲得更高酬勞和工作認(rèn)可?？?jī)效薪酬體系將薪酬安排和績(jī)效管理連接在一起，所以績(jī)效管理中的績(jī)效評(píng)估體系和評(píng)估結(jié)果對(duì)于績(jī)效薪酬有決定作用.績(jī)效薪酬體系操作流程如下:在績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)之前，進(jìn)行前期調(diào)查分析.充分了解企業(yè)的性質(zhì)、文化、進(jìn)展階段和員工需求等，使建立的薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境向適宜。接著進(jìn)行績(jī)效評(píng)估.它是績(jī)效薪酬體系的核心，也是個(gè)系統(tǒng)工作，需要確定評(píng)估內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、選擇評(píng)估模式等。不同的職位需要采納不同的評(píng)估模式.常見的評(píng)估模式有３60°考核、上級(jí)考評(píng)、自我考評(píng)等。在制定績(jī)效薪酬體系后，仍要樂觀的進(jìn)行宣揚(yáng)和廣泛的聽取意見，使得薪酬體系得以順利實(shí)施和合理修正。2.4國內(nèi)外對(duì)員工薪酬制度討論文獻(xiàn)綜述2。4．1國外討論文獻(xiàn)綜述目前，國外企業(yè)在運(yùn)營中實(shí)行了企業(yè)化運(yùn)營模式，因此，國外學(xué)者關(guān)于企業(yè)薪酬體系的討論多是從企業(yè)薪酬體系的討論動(dòng)身的。簡(jiǎn)略來說，國外學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)員工薪酬體系的討論主要形成了以下幾方面的討論成果：一是關(guān)于員工薪酬和公司業(yè)績(jī)相關(guān)性的討論。國外廣高校者對(duì)于員工薪酬和公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性展開了深化討論，然而，由于所采納的討論方法以及選取的實(shí)際樣本不同，得到的結(jié)論也存在肯定的差異。從總體上看，多數(shù)討論結(jié)果認(rèn)為員工薪酬和企業(yè)的業(yè)績(jī)之間具有相關(guān)性。例如，Ｌewｅ1len、Hｕntsmａn(1970)指出員工薪酬和凈資產(chǎn)收益率以及每股收益等業(yè)績(jī)代表指標(biāo)之間是相關(guān)的.Ｍurphy(19８5）對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和股票收益之間的關(guān)系進(jìn)行了討論，選取了１９64－１981年,美國73家大型制造企業(yè)中的５0０名管理人員的薪酬數(shù)據(jù)，通過比較分析,指出總薪酬和股票收益間是一種正相關(guān)的關(guān)系,而現(xiàn)金薪酬和股票收益間同樣是正相關(guān)的。Ｊensｏｎ和Ｍｕrｐhｙ(1９９0）通過分析員工薪酬對(duì)業(yè)績(jī)的敏感度，指出薪酬和股東財(cái)寶間是一種正相關(guān)關(guān)系，同時(shí),薪酬對(duì)于業(yè)績(jī)的敏感度相對(duì)較小,也就是說,還沒有對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。Baｓu、Ｓhaｒma、Aｎtｈony（２0０1)以加拿大及澳大利亞的公司為例展開討論，指出公司收入的提高比利潤的增長(zhǎng)更能對(duì)員工薪酬造成影響，也就是說，員工薪酬比較傾向收入的增加。然而，也有一些討論表明員工薪酬和業(yè)績(jī)這二者間沒有相關(guān)性，或相關(guān)性很弱,其代表學(xué)者有Greｇg（１９93）和Ｃａnyoｎ(1995）。二是關(guān)于員工薪酬影響因素的討論.由于早期討論顯示員工薪酬和企業(yè)業(yè)績(jī)間存在較小的敏感性，因而廣高校者越來越重視對(duì)薪酬和業(yè)績(jī)敏感度未能達(dá)到預(yù)期效果的緣由進(jìn)行討論，并探究出了員工薪酬的影響因素。簡(jiǎn)略來說,員工薪酬與薪酬激勵(lì)主要具有以下幾種影響因素：業(yè)績(jī)（JenseｎandＭecｋling，１97６）、員工薪酬成本（ＧibbｏｎsandMｕrpｈy,1９92）、內(nèi)外部的監(jiān)管(ＪｏhnandＱian，２0０3)、公司的特點(diǎn)（JｏｈnaｎdQiａn,20０３)、管理的風(fēng)險(xiǎn)（Ｃｏｆesetaｉ，２０04)、經(jīng)營角色和公司治理結(jié)構(gòu)（Kａt(yī)oａndLonｇ，2０05）以及企業(yè)戰(zhàn)略行為（Ｋangｅtaｌ。,２0０6）等。2．4。2國內(nèi)討論文獻(xiàn)綜述在改革開放不斷深化的同時(shí),我國學(xué)者關(guān)于員工薪酬的討論已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，并取得了肯定的討論成果，簡(jiǎn)略如下：一是關(guān)于激勵(lì)約束機(jī)制的討論。劉小玄（１99６）從企業(yè)整體角度動(dòng)身，討論了激勵(lì)機(jī)制——剩余支配權(quán)?？妆龋?996）以公司化改制為切入點(diǎn)，認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)的建立是公司化改制進(jìn)程的重要核心,其關(guān)鍵就是要建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，來管理經(jīng)營者。另外,許美征(２000)、王旭丹(2002)、蔣惠惠（20０2）、高慧(２０0３)、宋秀貞(20０4）和田明華（２０05)等主要分析了國內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)中消滅了各種問題,重點(diǎn)討論了國有企業(yè)的市場(chǎng)化，并提出了公司治理結(jié)構(gòu)的完善以及有效激勵(lì)約束機(jī)制的建立措施，同時(shí),分析了激勵(lì)約束機(jī)制中表現(xiàn)出來的有關(guān)問題,并提出了相應(yīng)的建議。而賀裊(2009)、許兵和孔煒(2010)針對(duì)金融危機(jī)爆發(fā)之后企業(yè)的員工薪酬情況展開了討論指出,我國企業(yè)現(xiàn)階段仍然存在著很多問題，如結(jié)構(gòu)比較單一,缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制等,同時(shí)，對(duì)比分析了國內(nèi)外員工薪酬的相關(guān)問題，并將政府調(diào)節(jié)列為其中的一種影響因素.二是關(guān)于員工薪酬和企業(yè)業(yè)績(jī)之間關(guān)系與影響因素的討論.例如，魏剛與楊乃鴿(２０0０)對(duì)我國上市公司的員工激勵(lì)和經(jīng)營業(yè)績(jī)間的關(guān)系展開了實(shí)證討論，指出員工薪酬和經(jīng)營業(yè)績(jī)間的正相關(guān)關(guān)系并不明顯,但員工薪酬和公司規(guī)模是一種正相關(guān)的關(guān)系.他們認(rèn)為，目前上市公司中員工人員的薪酬結(jié)構(gòu)很不合理，存在著現(xiàn)金薪酬較低和薪酬形式相對(duì)單一的問題，而且不同行業(yè)間的薪酬水平也表現(xiàn)出了顯著的差異，同時(shí)，員工人員持股水平普遍較低。而華民和陸寒寅（2０01)認(rèn)為我國公司有必要設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的薪資合同制定方式，應(yīng)該由股東來決定經(jīng)理的薪資凹凸，而不是國家。茍開紅(２０04)以美國企業(yè)業(yè)的薪酬構(gòu)成及制定為依據(jù)，并選取了國內(nèi)上市招商企業(yè)山東支行的有關(guān)數(shù)據(jù)來充當(dāng)樣本數(shù)據(jù),在比較分析后得出員工薪酬和主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤等指標(biāo)之間沒有顯著的相關(guān)性；而薪酬總額與兩個(gè)指標(biāo)之間的相關(guān)系數(shù)為負(fù)，也就是說我國企業(yè)員工薪酬和業(yè)績(jī)之間的敏感度較低.陳學(xué)彬(200５）共選取了六家上市股份制企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)薪酬和企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系展開了實(shí)證討論，結(jié)果顯示員工人員薪酬和企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在相關(guān)關(guān)系，而相關(guān)程度并不明顯,但是,薪酬和企業(yè)總資產(chǎn)以及利潤規(guī)模之間有著較高的相關(guān)程度,和資本資產(chǎn)使用效益之間的相關(guān)程度則較低。另外,李華民（2０0３）、李克文和鄭錄軍（2００5)以及匡亞（２005)等選取了一些省市地區(qū)的簡(jiǎn)略數(shù)據(jù)，通過問卷調(diào)查與實(shí)證討論,認(rèn)為商業(yè)企業(yè)的員工薪酬和企業(yè)的業(yè)績(jī)之間并不存在緊密的聯(lián)系，反而存在著肯定的負(fù)面效應(yīng)，可見,我國企業(yè)的員工薪酬還沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化進(jìn)展，也沒有處在一個(gè)相對(duì)合理的水平上。武治國、朱貴云（20０8)對(duì)上市商業(yè)企業(yè)中員工薪酬和經(jīng)營績(jī)效進(jìn)行了討論，認(rèn)為兩者之間是顯著的正相關(guān)關(guān)系,同時(shí)，資本充足率對(duì)于員工薪酬有著正向的影響，而不良資產(chǎn)率則具有負(fù)向影響。另外，在員工薪酬方面，對(duì)于企業(yè)獲利水平的貢獻(xiàn)程度是一項(xiàng)核心的衡量因素,而風(fēng)險(xiǎn)掌握因素對(duì)于員工薪酬所產(chǎn)生的影響并不大，他們還提出應(yīng)該建立一套綜合的員工薪酬制定機(jī)制.還有黃典（2０09)選取了2０01－2006年我國六家招商企業(yè)山東支行在年報(bào)中披露的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)員工薪酬和企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的關(guān)系展開了討論，而且加入了掌握變量，從而找到其對(duì)于員工薪酬之影響.最后的討論結(jié)果顯示六家商業(yè)企業(yè)中員工薪酬和其贏利水平呈顯著的正相關(guān)關(guān)系，而且和資本充足率之間是顯著的負(fù)相關(guān)相關(guān).而不良貸款率對(duì)于員工薪酬有正向影響,第一大股東對(duì)于員工薪酬則有負(fù)向影響，外部董事獨(dú)立性幾乎不會(huì)對(duì)員工薪酬產(chǎn)生多大的影響。王繼娜、劉文朝（2010）選取了２００8年各上市商業(yè)企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù),簡(jiǎn)略地分析了上市商業(yè)企業(yè)中員工薪酬的有關(guān)影響因素，主要包括總資產(chǎn)、加權(quán)平均凈利率、股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工持股比例、董事會(huì)有沒有實(shí)現(xiàn)兩權(quán)合并以及獨(dú)立董事的比例等。綜合以上分析,可以看出國內(nèi)外廣高校者關(guān)于員工薪酬問題的討論，無論在討論的方法、范圍、深度和最后的結(jié)論等各個(gè)方面均表現(xiàn)出了很大的差距。究其緣由,主要在于國內(nèi)外的基本國情、國策不同,員工薪酬體系也存在著很大的差異。近年來，在電子信息技術(shù)高速進(jìn)展的同時(shí)，數(shù)據(jù)的收集變得十分便利,促使國內(nèi)學(xué)術(shù)界的討論也由規(guī)范性討論逐步過渡到實(shí)證討論上.格外是２009年之后，員工薪酬已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)的一項(xiàng)熱點(diǎn)討論問題。然而，大量的實(shí)證討論也僅僅證明白此觀點(diǎn)是存在的,而并沒有在企業(yè)實(shí)務(wù)中得到簡(jiǎn)略的應(yīng)用.本文在國內(nèi)外大量討論成果的基礎(chǔ)上，以招行山東分行為例，對(duì)員工薪酬體系進(jìn)行了實(shí)證討論，并依據(jù)其中存在的實(shí)際情況提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施,以期為山東分行員工薪酬體系的優(yōu)化供應(yīng)肯定的參考。2。5國外企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀目前,國外很多企業(yè)的員工薪酬體系的核心在于長(zhǎng)期激勵(lì)，主要實(shí)行的是薪酬和業(yè)績(jī)之間相互掛鉤的形式，十分注意員工長(zhǎng)期激勵(lì)問題的解決，從而將他們的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作性以及創(chuàng)新性充分調(diào)動(dòng)起來.簡(jiǎn)略來說，西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的員工薪酬體系一般包括基本薪酬、福利、獎(jiǎng)金（短期激勵(lì))以及長(zhǎng)期激勵(lì)這四個(gè)組成部分，并構(gòu)建了“工資＋年度嘉獎(jiǎng)+股權(quán)激勵(lì)或EVＡ分紅計(jì)劃+福利”的多元化薪酬體系。簡(jiǎn)略來說，主要如下：2.５.1基本薪酬一般來說，在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，基本薪酬都是相對(duì)固定的，作為對(duì)企業(yè)員工的一種基本保障,是保健因素之一,因而它的激勵(lì)功能相對(duì)有限。近年來，在國外企業(yè)中,已經(jīng)形成了一個(gè)總體趨勢(shì),即在總酬勞中基本薪酬占據(jù)的比例不斷降低。20０9年,美國薪酬居于前50位的CE0,其平均基本工資是1０3萬美元,在總酬勞中只占4。37％.2．５.2福利在國外一些成熟的市場(chǎng)薪酬體系中，福利待遇已經(jīng)成為一個(gè)重要的部分，一般就是向員工供應(yīng)除了正規(guī)工資之外的有關(guān)非工資性補(bǔ)償，一般包括包含企業(yè)供應(yīng)或者支付的住房、退休金計(jì)劃、相關(guān)健康牙齒生命保險(xiǎn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷、無工作能力的收入保障、護(hù)理、帶薪假期、病假工資、分紅制度、社會(huì)保障、教育基金以及其他形式的特殊福利等等。另外，對(duì)于員工或者對(duì)企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn)的職工,企業(yè)往往會(huì)供應(yīng)相應(yīng)的職務(wù)消費(fèi)，如企業(yè)汽車、午餐津貼、酒店消費(fèi)以及健康娛樂設(shè)施等。而在掌握職務(wù)消費(fèi)方面，一般采納的是“管理費(fèi)用在主營業(yè)務(wù)收入中所占比例”、“營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用的總和在主營業(yè)務(wù)收入中所占的比例”來加以衡量與掌握的。從總體上看，國外成熟市場(chǎng)在職務(wù)消費(fèi)方面的監(jiān)管十分嚴(yán)格,有關(guān)員工必必要供應(yīng)每次消費(fèi)的正規(guī)票據(jù)，清楚地表述簡(jiǎn)略事由。對(duì)于實(shí)際消費(fèi)和描述消費(fèi)相互不符合的現(xiàn)象，企業(yè)則會(huì)嚴(yán)格處理，并不予報(bào)銷.例如，美國2009年給ＣＥ0供應(yīng)的福利占總酬勞的8％,主要包括向ＣEＯ免費(fèi)供應(yīng)的高級(jí)俱樂部會(huì)員資格、免費(fèi)旅游、定期體檢以及專用交通工具等,雖然企業(yè)給CＥ0的福利與其年薪相比是微乎其微的，然而，卻給員工帶來了一種滿意感,提高了他們對(duì)于企業(yè)的忠誠度，并發(fā)揮了良好的激勵(lì)作用.２．5。3獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金作為一種短期激勵(lì),是以企業(yè)業(yè)績(jī)或個(gè)人的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的，其目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度目標(biāo)。目前，西方很多國家的企業(yè)都已經(jīng)實(shí)行了這一酬勞方式.例如，2009年美國CＥO的獎(jiǎng)金在總酬勞中平均占據(jù)了1８%的比重。很多企業(yè)都是將稅前或者稅后的凈收益依據(jù)肯定比例支付給CEO年終獎(jiǎng)金,還有部分企業(yè)用獎(jiǎng)金的方式來體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，一般是綜合考量3—5年的工作業(yè)績(jī)。然而，CＥＯ能夠影響或直接操縱相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，例如，凈收益等,所以,這一酬勞手段易于導(dǎo)致CEO過于重視短期利益而忽視或者犧牲了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，甚至根本沒有讓企業(yè)得到真正的短期利益,只是對(duì)賬面數(shù)字進(jìn)行了調(diào)整。2．５.4長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)是和短期激勵(lì)相對(duì)存在的一種激勵(lì)方式，目前，國外很多企業(yè)都十分重視長(zhǎng)期激勵(lì),這部分激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員制定的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃.例如，美國的企業(yè),在1９6５年,CＥO的長(zhǎng)期激勵(lì)占總酬勞的20％,到了１9９9年,這一比例已經(jīng)上升至70%，如今,這一比例還在穩(wěn)步攀升。簡(jiǎn)略來說,長(zhǎng)期激勵(lì)一般包括以下幾方面內(nèi)容：一是股票期權(quán)，也就是在肯定時(shí)間內(nèi)（通常是一年以上），CEO通過指定價(jià)格來購買本企業(yè)的股票，一般來說，這一價(jià)格比企業(yè)股票的現(xiàn)行市價(jià)要高,而且不管市場(chǎng)價(jià)格到底有多高。若企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，那么,股價(jià)的上升就會(huì)超出指定價(jià)格,這樣一來，CEO就可以行使期權(quán)來獲得利潤。事實(shí)上，為了促使這一激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮相應(yīng)的激勵(lì)作用,國外很多企業(yè)還進(jìn)行了相關(guān)變革,其中規(guī)定，必必要在若干年之后才能夠行使股票期權(quán),同時(shí),股價(jià)必必要維持一段時(shí)期，從而防止股價(jià)受其他因素的影響而上升,也避開了CEＯ通過增派現(xiàn)金股利的手段來操縱股價(jià)持續(xù)上升。二是股票購買計(jì)劃,即虛擬股票.對(duì)比股票期權(quán),股票購買計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)在于，一旦企業(yè)經(jīng)營狀況不景氣,股價(jià)消滅下跌,使得CEＯ患病相應(yīng)的損失，呃股票期權(quán)則不會(huì)消滅這種損失。事實(shí)上,這種方法不僅能夠彌補(bǔ)股票期權(quán)的缺陷,還可能讓CEＯ沒有足夠的資金來購買企業(yè)的股票。簡(jiǎn)略的解決措施就是構(gòu)建一個(gè)虛擬的股票賬戶，為CＥO設(shè)定相應(yīng)的股票數(shù)目,記錄股票當(dāng)時(shí)的市價(jià)，并設(shè)定時(shí)限,如果到了時(shí)限，股價(jià)上升至預(yù)期目標(biāo),企業(yè)則可依據(jù)股票數(shù)目和現(xiàn)行的市價(jià)把嘉獎(jiǎng)支付給ＣEO支付；否則,若股價(jià)沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),同時(shí)，責(zé)任在于CEO的管理,企業(yè)就會(huì)給CＥＯ相應(yīng)的懲罰。三是限制性股票，CEO一般只要通過少量的個(gè)人投資就能夠獲得，然而，有最低服務(wù)年限的限制,否則，全部權(quán)利都會(huì)被剝奪。該方式就有留住人才的作用，然而,激勵(lì)功能尚不明顯。四是股票贈(zèng)予，指的是企業(yè)為CＥO供應(yīng)的自由股票，一般沒有限制，也就是說,CEＯ不用付出任何代價(jià)就能夠獲得，還可進(jìn)行自由出讓。五是基于公式的股票,其價(jià)格主要是用一個(gè)公式計(jì)算出來的，而不是通過優(yōu)惠價(jià)格或者指定價(jià)格以及市場(chǎng)價(jià)格向ＣEＯ供應(yīng)的，簡(jiǎn)略來說，這一公式是利用股票賬面的價(jià)值進(jìn)行價(jià)格推算的，雖然這種方法排解了外部因素給股票價(jià)格帶來的影響，然而，計(jì)算出來的股票價(jià)格并不肯定是精準(zhǔn)的。2。５．5EVＡ分紅計(jì)劃EＶＡ指的是企業(yè)調(diào)整后的稅后營業(yè)凈利潤(NＯPAT)與其投入的全部資本（包括債務(wù)資本與權(quán)益資本）成本差額。EVA分紅計(jì)劃是指依據(jù)計(jì)劃把企業(yè)將來一段時(shí)間內(nèi)預(yù)期達(dá)到的EＶA和EVA增加值的固定比例對(duì)經(jīng)營者的貨幣獎(jiǎng)金進(jìn)行計(jì)算，并作為對(duì)員工的激勵(lì).同時(shí)，把EVＡ的提高和企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相互掛鉤,以EVA的變化為依據(jù)來嘉獎(jiǎng)企業(yè)的經(jīng)營者，一般堅(jiān)持“上不封頂和下不保底”的原則。它的關(guān)鍵體現(xiàn)在嘉獎(jiǎng)并不是立即就能全部?jī)冬F(xiàn),需要先建立一個(gè)紅利企業(yè),而后每年把經(jīng)營者所得到的紅利記入到紅利企業(yè)個(gè)人賬戶中，并扣除負(fù)值紅利，存入正值紅利。以個(gè)人賬戶中紅利余額為依據(jù)，依據(jù)肯定的比例每年進(jìn)行一次支付，并將剩余紅利累積結(jié)轉(zhuǎn)至下一個(gè)年度.若紅利企業(yè)中的余額是負(fù)值,就不會(huì)支付紅利。2。6我國企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀在我國，企業(yè)的企業(yè)制改革始于２0世紀(jì)90年月，全面推行構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)，主要是為了經(jīng)過一系列的改革,讓企業(yè)從行政體制中逐漸分離，并成為“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧”的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體.當(dāng)前,我國很多企業(yè)的前身都是企業(yè)，受市場(chǎng)體系以及市場(chǎng)機(jī)制的影響,一般是通過行政任命的方式產(chǎn)生企業(yè)員工，而薪酬形式以年薪制為主。簡(jiǎn)略來說,年薪主要是由基本工資與風(fēng)險(xiǎn)收入組成的，其中風(fēng)險(xiǎn)收入是和經(jīng)營業(yè)績(jī)相掛鉤的。在年終進(jìn)行考核,如果完成了當(dāng)年的任務(wù)，就可以獲得全部年薪;相反,若沒有完成,就只可獲得其中的基本工資。與我國傳統(tǒng)安排制度相比,年薪制已經(jīng)是一種進(jìn)步,而且發(fā)揮了良好的激勵(lì)作用,但是，我國引入企業(yè)治理理論和員工薪酬的時(shí)間并不長(zhǎng)，因而我國的企業(yè)不管在治理結(jié)構(gòu)方面，還是在管理體制方面,均和西方發(fā)達(dá)國家存在較大的差距.而且我國大多數(shù)企業(yè)都是行政任命員工，所以，在員工薪酬體系上也表現(xiàn)出了肯定的問題?？傮w來看,企業(yè)的薪酬制度主要經(jīng)歷了三個(gè)進(jìn)展階段，分別是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的固定薪酬制度、聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制下的員工人員承包責(zé)任制以及199２年改革開放之后的員工年薪制。而企業(yè)的員工薪酬體系現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)員工薪酬水平大大低于私有企業(yè)員工薪酬水平，但是，這一現(xiàn)象并不是中國獨(dú)有的特色，而是亞洲各國都普遍存在的。這些亞洲的企業(yè)無論是從盈利水平,抗風(fēng)險(xiǎn)能力，還是整體競(jìng)爭(zhēng)力與私有企業(yè)相比并不遜色，甚至在此次亞洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名前十位的企業(yè)中,有六家都是企業(yè)。那么，為什么企業(yè)與私有企業(yè)在員工薪酬方面卻又有如此大的差距呢?如果這樣的差距不合理，那么，這個(gè)現(xiàn)象為什么會(huì)在亞洲國家廣泛而長(zhǎng)期的存在卻并未引起企業(yè)員工人才的大幅流失和頻繁流淌?究其緣由，主要包括以下三點(diǎn)：其一，大部分企業(yè)具有國家給予的某種壟斷權(quán)力,因此,企業(yè)的良好業(yè)績(jī)并不像私有企業(yè)那樣,較多的依靠經(jīng)理人的個(gè)人能力,而是壟斷資源使然.其二,企業(yè)的員工人員大都由國家行政任命，并非是參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而選拔出來的。如：中國,四大企業(yè)的董事長(zhǎng)均由中央組織部任命；印度，全部企業(yè)的員工人員由國家財(cái)政部任命。因此，相對(duì)于薪酬這種經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，企業(yè)員工人員更重視其在國家行政體系中的進(jìn)展,這種具有行政顏色的隱性激勵(lì)某種程度上也彌補(bǔ)了經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的不足。其三，大部分企業(yè)的企業(yè)治理水平和運(yùn)行效率較私有企業(yè)更低，因此在缺乏內(nèi)部有效監(jiān)督、透明度較低、企業(yè)董事會(huì)掌握力較弱的情況下，企業(yè)員工人員更有機(jī)會(huì)利用權(quán)力進(jìn)行尋租、獲得隱性收入，以彌補(bǔ)其較低的薪酬所得.雖然，這些說法能夠部分的說明這個(gè)現(xiàn)象的存在有肯定的合理性與必定性，但都缺乏實(shí)證的檢驗(yàn)。隨著亞洲企業(yè)業(yè)的不斷改革,企業(yè)無論是從股權(quán)結(jié)構(gòu)(大部分企業(yè)已經(jīng)上市）還是企業(yè)治理都與私有企業(yè)越來越趨于全都。僅由于國有股東與私有股東的利益目標(biāo)和行為特征的不同便對(duì)企業(yè)員工薪酬造成如此巨大的影響，這個(gè)問題的內(nèi)部機(jī)理在哪里,還值得我們進(jìn)一步深化的思考和討論.其次,企業(yè)薪酬改革的目標(biāo)存在問題。在目前的討論和實(shí)際工作中,以美國的企業(yè)員工薪酬體系為目標(biāo)的不在少數(shù).眾所周知，美國的企業(yè)員工薪酬水平始終遙遙領(lǐng)先于世界其它國家，甚至在美國國內(nèi)，企業(yè)員工也是薪酬水平最高的。但美國的企業(yè)員工薪酬也是以明顯的激勵(lì)和約束機(jī)制為特征的。有討論表明，2０12年在美國福布斯5００強(qiáng)的20家樣本企業(yè)中，80％的企業(yè)員工薪酬收入中與業(yè)績(jī)無關(guān)的固定年薪僅占其全部薪酬的2０％以下，作為短期激勵(lì)的年度獎(jiǎng)金占全部收入的27%，其余50%以上的收入全部來自股票期權(quán)激勵(lì)。美國這種高激勵(lì)、高波動(dòng)的薪酬體系與美國高度發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)密不行分。企業(yè)的股價(jià)直接反映了經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績(jī),也對(duì)經(jīng)理人的個(gè)人財(cái)寶產(chǎn)生巨大的影響。另一方面，高度流淌的經(jīng)理人市場(chǎng)使得經(jīng)理人人力資本可以精準(zhǔn)地通過市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，同時(shí)市場(chǎng)也對(duì)經(jīng)理人員起到了良好的監(jiān)督作用.但在亞洲國家,資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)都不如美國發(fā)達(dá)和活躍，因此，企業(yè)員工人員薪酬結(jié)構(gòu)中固定的比例就較高，例如:日本企業(yè)員工多采納“終身雇用制"和“年功序列制"，薪酬相對(duì)穩(wěn)定。中國目前處于資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)剛剛起步階段,市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理人員的定價(jià)能力和監(jiān)督的有效性還較弱，在目前外部監(jiān)管和內(nèi)部監(jiān)督不到位的情況下，如果一味的追求美國企業(yè)員工薪酬的肯定水平，薪酬的激勵(lì)作用恐難以有效發(fā)揮,最終可能只是企業(yè)員工人員與股東之間的利益再安排。第3章SKY公司薪酬現(xiàn)狀及存在的問題第3章ＳKＹ公司薪酬現(xiàn)狀及存在的問題3。１SKY公司簡(jiǎn)介3。1。１公司概況SKY公司始建于1958年，自成立以來，經(jīng)過公司幾代科技人員的艱苦努力，科研生產(chǎn)取得了令人矚目的進(jìn)展。從單純的機(jī)械加工到形成自己的優(yōu)勢(shì)和特色;從完成上級(jí)下達(dá)和討論所委托的加工生產(chǎn)任務(wù),到擔(dān)當(dāng)國家重大科技攻關(guān)項(xiàng)目；從為科研院所服務(wù),到面對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)；從仿制、試制，到自主開發(fā)、研制各類高檔科學(xué)儀器設(shè)備，走出了一條不斷自我完善、自我進(jìn)展的道路。SKＹ公司科研生產(chǎn)的進(jìn)展，大體經(jīng)歷了五個(gè)階段。第一階段(1958—19６2)，單一機(jī)械加工階段.工廠作為原子工業(yè)專業(yè)廠組建,主要任務(wù)是為原子能討論所科研服務(wù).后因原子工業(yè)下馬，轉(zhuǎn)向擔(dān)當(dāng)各討論所委托機(jī)械加工任務(wù)。這一階段，工廠沒有明確的進(jìn)展方向。其次階段（1963—１973），以精密機(jī)械加工為討論所服務(wù)，多品種、多方向進(jìn)展階段。十年中，工廠主要完成了國家下達(dá)和討論所委托的加工、仿制、試制任務(wù)。產(chǎn)品大體可分為四大類：有分析、測(cè)試、測(cè)量?jī)x器,如維開殼示震儀、腸套疊診療儀;計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備，如磁鼓、磁盤；真空設(shè)備，如真空角閥、鈦鉬絲升華泵；專用設(shè)備，如電子束鍍膜機(jī)、電解拋光機(jī)等6０余項(xiàng)。這一階段，產(chǎn)品多方向、多品種，工廠科研生產(chǎn)進(jìn)展方向仍然不明確。第三階段（１974—1978),以研制和批量生產(chǎn)大型分析儀器為主要方向的進(jìn)展階段。1９７3年，國家下達(dá)了研制X光電子能譜儀的任務(wù)。這是SＫY第一次擔(dān)當(dāng)完整的重要研制項(xiàng)目，也是第一個(gè)大型表面分析儀器研制項(xiàng)目。1９７6年又與其他單位共同擔(dān)當(dāng)了科學(xué)院重點(diǎn)課題—分子束外延設(shè)備的研制任務(wù)。這一階段，SKY為適應(yīng)研制大型表面分析儀器的需要,對(duì)科技隊(duì)伍、機(jī)構(gòu)設(shè)置、技術(shù)條件等有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了充實(shí)、調(diào)整和改進(jìn).到1９78年底，結(jié)束了原來連續(xù)的電子探針、核磁共振波譜儀電磁鐵等一系列項(xiàng)目的試制。完成了X光電子能譜儀原理機(jī)試制，轉(zhuǎn)入性能樣機(jī)研制.分子束外延設(shè)備的配套分析儀器俄歇電子譜儀、高能電子衍射儀試制成功，設(shè)備整機(jī)已進(jìn)行裝配。從今，SＫY確立了科研生產(chǎn)的進(jìn)展方向.第四階段（1９79—20０0年）,充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和特色,面對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)，開發(fā)研制各類科學(xué)儀器設(shè)備的進(jìn)展階段。改革開放二十多年來，SKY在明確并堅(jiān)決自己進(jìn)展方向的基礎(chǔ)上,與時(shí)俱進(jìn)，在深化科技體制改革和樂觀探究新形勢(shì)下運(yùn)行機(jī)制方面狠下功夫，進(jìn)行了劃小核算單位、定編定員、施行全員聘任制等一系列改革措施,不斷增強(qiáng)了進(jìn)展的動(dòng)力和活力。同時(shí)注意企業(yè)文化建設(shè)，培育起了“勤儉、實(shí)干、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新”的SKＹ精神。不但在商品經(jīng)濟(jì)海洋中學(xué)會(huì)了游泳，而且經(jīng)受了停撥基本領(lǐng)業(yè)費(fèi)和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻考驗(yàn).在研制大型表面科學(xué)儀器的實(shí)踐中，逐步形成了自己在超高真空技術(shù)領(lǐng)域里的優(yōu)勢(shì)和特色。這一階段科研生產(chǎn)取得了空前的進(jìn)展。1979年的我國第一臺(tái)分子束外延設(shè)備、１9８0年的我國第一臺(tái)X光電子能譜儀在SＫＹ誕生，都填補(bǔ)了我國的空白。我國第一臺(tái)場(chǎng)離子顯微鏡、第一臺(tái)高能電子衍射儀、第一臺(tái)低能電子衍射儀等三十余項(xiàng)填補(bǔ)國內(nèi)空白項(xiàng)目相繼在SKY完成。這一階段，SKY參加了北京正負(fù)電子對(duì)撞機(jī)、合肥國家同步輻射裝置、蘭州重離子加速器等國家重大科研項(xiàng)目;擔(dān)當(dāng)了國家重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目“金屬有機(jī)源分子束外延設(shè)備”、“非晶硅太陽能電池制備設(shè)備”等研制工作。為國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、大專院校和工業(yè)企業(yè)供應(yīng)了大量科學(xué)儀器與真空裝置。自１９9０年第一臺(tái)大型表面分析儀器多功能電子能譜儀出口香港之后,高科技產(chǎn)品已銷住日本、韓國、新加破、朝鮮、香港、臺(tái)灣等國家和地區(qū)。1９8９年SＫＹ建成國家分子束外延技術(shù)開發(fā)實(shí)驗(yàn)基地；1991年建成國家多功能電子能譜儀生產(chǎn)基地；１996年獲得外貿(mào)部批準(zhǔn)的科研院所進(jìn)出口自營權(quán)；１９98年成立“遼寧省精密儀器工程技術(shù)中心”;19９9年通過ＩSＯ９０0１質(zhì)量體系認(rèn)證；2０0０年成立國家真空儀器裝置工程技術(shù)討論中心。２0００年1月SKY由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為“有限責(zé)任公司”。第五階段(20０0年至今)，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型快速進(jìn)展階段。２０06年，SＫY公司投資建設(shè)新園區(qū)。該園區(qū)占地面積1１0畝、建筑面積３.5萬平方米.２010年公司整體變更為股份有限公司，為將來成為上市公司做籌備。2012年,公司總資產(chǎn)超過3億元人民幣，產(chǎn)品銷售額150０0萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤２0０0萬元，現(xiàn)金流超億元。公司以超高真空技術(shù)為核心，立足跟蹤國際先進(jìn)水平，注意應(yīng)用真空技術(shù)、特殊工藝和實(shí)踐閱歷，開發(fā)研制具有我國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的各類科學(xué)儀器設(shè)備,主要生產(chǎn)真空應(yīng)用產(chǎn)品、光伏產(chǎn)品和高端真空獲得產(chǎn)品，已成為我國高檔科學(xué)儀器設(shè)備的研發(fā)基地。將來，公司以凝練主業(yè)、自主創(chuàng)新、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。全力推動(dòng)品牌建設(shè),擴(kuò)大市場(chǎng)份額,實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康進(jìn)展。３．1.2組織架構(gòu)SKY公司的日常運(yùn)營由1２個(gè)部門協(xié)作完成，組織架構(gòu)圖見圖3－１。總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會(huì)綜合辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部光伏產(chǎn)品部泵閥產(chǎn)品部真空產(chǎn)品部產(chǎn)品研發(fā)部科技管理部機(jī)加制造部銷售管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部圖3．１SKY公司組織架構(gòu)圖Fiｇ。3．１公司部門職能如下:（１)綜合辦公室。負(fù)責(zé)公司制度建設(shè)，負(fù)責(zé)文件歸檔，負(fù)責(zé)公司法務(wù)、翻譯工作，負(fù)責(zé)公司會(huì)議、重大活動(dòng)的組織、接待工作,負(fù)責(zé)印章管理,負(fù)責(zé)行政后勤管理工作，負(fù)責(zé)公司基建工作。（２)人力資源部.負(fù)責(zé)公司薪酬方案的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)公司人才引進(jìn),負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)人力資源部常規(guī)業(yè)務(wù)的執(zhí)行。財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)工作，掌握成本,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)猜測(cè)與分析,負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)管理.科技管理部：負(fù)責(zé)公司的研發(fā)項(xiàng)目管理工作，負(fù)責(zé)公司縱向課題申請(qǐng)等任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)明專利的申報(bào)。產(chǎn)品研發(fā)部：負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)。真空產(chǎn)品部：負(fù)責(zé)公司真空產(chǎn)品的設(shè)計(jì)任務(wù)及該類產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試及售后服務(wù)工作.泵閥產(chǎn)品部：負(fù)責(zé)公司泵閥產(chǎn)品的設(shè)計(jì)任務(wù)及該類產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試及售后服務(wù)工作。光伏產(chǎn)品部:負(fù)責(zé)公司光伏產(chǎn)品的設(shè)計(jì)任務(wù)及該類產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試及售后服務(wù)工作。機(jī)加制造部:負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品零件的生產(chǎn)加工任務(wù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù).銷售管理部：負(fù)責(zé)銷售合同的簽訂、管理，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的售后服務(wù),負(fù)責(zé)產(chǎn)品包裝發(fā)運(yùn)工作,負(fù)責(zé)分析公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況,分解、跟蹤及督導(dǎo)公司年度經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)渠道建設(shè)工作，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品（按產(chǎn)品系列)市場(chǎng)分析工作，負(fù)責(zé)市場(chǎng)宣揚(yáng).生產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)計(jì)劃大綱及生產(chǎn)任務(wù)的調(diào)度與協(xié)調(diào),負(fù)責(zé)外購材料、配套物資的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)和質(zhì)量,負(fù)責(zé)庫房管理，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理,負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的維修、保養(yǎng)，負(fù)責(zé)公司電力維修及運(yùn)行，負(fù)責(zé)公司的平安生產(chǎn)管理。質(zhì)量管理部:負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)產(chǎn)品及原材料、外協(xié)件的質(zhì)量檢測(cè)工作,負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)，負(fù)責(zé)完善公司質(zhì)量管理體系.3。１。3人力資源基本情況公司目前擁有員工350人，其中男員工2８８人,女員工6２人.其中中高層管理人員25人（占總?cè)藬?shù)的7％),基層管理人員8９人（占總?cè)藬?shù)的２５%),技術(shù)人員91人(占總?cè)藬?shù)的2６％）,營銷人員２０人(占總?cè)藬?shù)的６％），機(jī)加工人65人（占總?cè)藬?shù)的１９%）,裝調(diào)工人60人(占總?cè)藬?shù)的1７％)。圖3.２員工職務(wù)比例圖SKY公司員工平均年齡36歲,其中30歲以下１01人，占總?cè)藬?shù)的29%，31一４0歲的１40人，占總?cè)藬?shù)的40％，41一５０歲的60人,占總?cè)藬?shù)的１7％,51歲以上49人,占總?cè)藬?shù)的14%。圖3.3員工年齡比例圖ＳKY公司員工以大中專學(xué)歷為主，其中討論生及以上學(xué)歷３２人，占總?cè)藬?shù)的９％，高校本科學(xué)歷126人，占總?cè)藬?shù)的36％，大專學(xué)歷１01人，占總?cè)藬?shù)的２９%,中專及以下學(xué)歷９１人，占總?cè)藬?shù)的2６％。圖3。４員工學(xué)歷比例圖ＳKＹ公司員工中具有專業(yè)技術(shù)職稱的有196人,占總?cè)藬?shù)的5６％,其中高級(jí)職稱６3人,占總?cè)藬?shù)的18％,中級(jí)職稱77人，占總?cè)藬?shù)的２２％，初級(jí)及未聘職稱5６人，占總?cè)藬?shù)的16％。圖3．５員工職稱比例圖通過上述分析可以看出,SKY公司是以青年男性員工為主，具有較高學(xué)歷，主要從事專業(yè)技術(shù)等一線科研生產(chǎn)崗位的布滿活力的中型高新技術(shù)企業(yè)。3.2SKY公司薪酬現(xiàn)狀ＳＫＹ公司薪酬制度基本和不同崗位的職責(zé)及目標(biāo)相匹配,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，SＫＹ公司的薪酬制度在凸顯員工工作量和工作時(shí)間的積累，又要體現(xiàn)員工在崗位上工作制造的價(jià)值.不同的員工在SKＹ公司的不同崗位的工作中各有不同,而且不同崗位工作需要的專門技能、素養(yǎng)及知識(shí)也各有差異。不同種類的知識(shí)和不同的崗位所制造的價(jià)值也存在著不同，所以SＫY公司在相當(dāng)程度的科學(xué)考核后，認(rèn)真地確定了不同崗位的屬于保健因素性質(zhì)的工資、待遇及其他保險(xiǎn),以充分地體現(xiàn)出崗位的這種差異，使每一個(gè)崗位吸引更適宜的人才.因此,SKY公司在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，即關(guān)注民員工對(duì)于崗位的職責(zé)和目標(biāo)的認(rèn)同感，即便于在制定薪酬制度時(shí)，又在肯定程度上反映出崗位的工作價(jià)值。SKY公司針對(duì)銷售部門制定了相應(yīng)的激勵(lì)和獎(jiǎng)罰方案，依據(jù)制定的經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)與員工個(gè)人利益親密聯(lián)系，在獎(jiǎng)金安排上打破平均安排，實(shí)行按勞取酬,多勞多得,獎(jiǎng)罰分明,這樣充分利用激勵(lì)因素，可以極大程度地調(diào)動(dòng)員工工作的樂觀性和熱忱，使員工明白,只有以飽滿踏實(shí)的工作姿態(tài)投入到工作中，才能取得自身利益和企業(yè)利益的雙豐收；只有努力工作,有效地完成工作任務(wù)，才能即完成員工的個(gè)人價(jià)值及個(gè)人價(jià)值,又可以促進(jìn)企業(yè)的效益增長(zhǎng)。影響ＳKＹ公司員工激勵(lì)的主要緣由如下:一是SKY公司的管理方法對(duì)員工激勵(lì)的影響。一個(gè)企業(yè)的管理方法即造就了企業(yè)的成就，但同樣也可能成為制約企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展的障礙.SKY公司本身是民營企業(yè)，雖然公司進(jìn)展比較快,但公司的管理方式還是偏重于家庭式的內(nèi)部管理,即SKY公司的全部者也是企業(yè)的經(jīng)營者，在公司有著肯定的權(quán)威性，公司進(jìn)展和戰(zhàn)略等決策的制定多是由其本人直接決定，造成家長(zhǎng)似的管理嚴(yán)重束縛了SＫY公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，更不要提到運(yùn)用更先進(jìn)的激勵(lì)方法激勵(lì)員工。一人獨(dú)大的局面沒有徹底轉(zhuǎn)變之前,激勵(lì)員工的手段和方法也不會(huì)有更深程度的優(yōu)化。二是SKＹ公司員工本身對(duì)于激勵(lì)的影響。個(gè)體因素是SKY公司的員工個(gè)體之間的差異,而這種差異使得不同員工對(duì)于激勵(lì)的反應(yīng)也不同,使得SKＹ公司必須選用相應(yīng)的激勵(lì)方法才得取得想要的激勵(lì)效果.個(gè)體因素主要包含收入水平、年齡、受教育程度等幾個(gè)方面。首先，員工的收入水平直接影響著其需要的結(jié)構(gòu)，即其物質(zhì)需要與精神需要的不同，而工資、獎(jiǎng)金及相關(guān)保險(xiǎn)利等物質(zhì)需要及一些社會(huì)需要及自我實(shí)現(xiàn)需要等均會(huì)影響員工在崗位上的發(fā)揮，進(jìn)而影響激勵(lì)因素和保健因素的激勵(lì)程度；其次，員工年齡不能獨(dú)立地影響激勵(lì)的效果，但隨著年齡不斷變化,員工的教育程度及收入水平也會(huì)相應(yīng)變化，使得員工在不同的階段對(duì)于薪酬有著不同的要求,自然需要有相應(yīng)的激勵(lì)手段作用于員工；最后，受教育程度必定影響一個(gè)員工的物質(zhì)需要和精神需要在不同的階段呈現(xiàn)出不同的需要，有時(shí)精神更強(qiáng)烈些,有時(shí)則物質(zhì)更重要些。這也就相應(yīng)地影響著員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。3．3現(xiàn)有薪酬消滅的問題３。3。１薪酬