績(jī)效評(píng)估東北大學(xué)

第五章績(jī)效評(píng)估

〔績(jī)效管理〕

你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會(huì)進(jìn)展的一項(xiàng)調(diào)查說(shuō)明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)為哪一項(xiàng)辭退員工；第二項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績(jī)。第一節(jié)績(jī)效評(píng)估概述

什么是績(jī)效？什么是績(jī)效〔Performance〕？“績(jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同。〞〔貝茨〕績(jī)效是員工在一定時(shí)期、一定環(huán)境下的工作行為和工作結(jié)果的綜合。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)展判斷。

什么是績(jī)效？績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效私人組織績(jī)效公共組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效私人組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效無(wú)組織的個(gè)人績(jī)效公共組織績(jī)效

績(jī)效的性質(zhì)

〔1〕多因性P=F(S,Q,M,E)〔2〕多維性〔3〕動(dòng)態(tài)性

技能鼓勵(lì)環(huán)境時(shí)機(jī)績(jī)效對(duì)評(píng)估內(nèi)容和影響量的識(shí)別對(duì)績(jī)效作出判斷和評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)估活動(dòng)的管理績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的意義績(jī)效評(píng)估的意義管理者為合理的薪酬建立根底為建立獎(jiǎng)金制度提供根底有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績(jī)期望明確化加強(qiáng)管理者對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)員工需要并期望得到業(yè)績(jī)反響有效提高個(gè)人業(yè)績(jī)正確認(rèn)識(shí)自己績(jī)效差異促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)策略性目標(biāo)：協(xié)助并達(dá)成企業(yè)所追求之長(zhǎng)短期目標(biāo)管理性的目標(biāo)：晉升、輪調(diào)、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、訓(xùn)練開(kāi)展性目標(biāo)：改善員工績(jī)效、開(kāi)展員工潛能

績(jī)效評(píng)估可分為兩大類(lèi):

1．判斷型績(jī)效考評(píng)判斷型績(jī)效考評(píng)是以鑒定和驗(yàn)證員工績(jī)效為目的的績(jī)效考評(píng)，它主要強(qiáng)調(diào)員工過(guò)去取得的工作成績(jī)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考評(píng)的測(cè)量比較，被經(jīng)常用來(lái)控制員工的工作行為。判斷型績(jī)效考評(píng)特點(diǎn)是將考評(píng)結(jié)果與工資或其它經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來(lái)，在判斷型績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，符合組織價(jià)值觀(guān)的行為將得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，不符合組織價(jià)值觀(guān)的行為將得到組織的反對(duì)和懲罰，這反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步促使組織價(jià)值觀(guān)得到穩(wěn)固和加強(qiáng)，從而培育和形成一種以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化。

2．開(kāi)展型效績(jī)考評(píng)開(kāi)展型績(jī)效考評(píng)是以提高員工將來(lái)的工作效績(jī)?yōu)槟康牡男Э?jī)考評(píng)，它主要著眼于今后的績(jī)效。開(kāi)展型績(jī)效考評(píng)被經(jīng)常用來(lái)決定員工培訓(xùn)和開(kāi)展時(shí)機(jī)、找到排除工作障礙的方法和提出改進(jìn)未來(lái)工作績(jī)效的設(shè)想。在這種類(lèi)型的考評(píng)中，考績(jī)面談至關(guān)重要。開(kāi)展型考評(píng)強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在個(gè)人開(kāi)展目標(biāo)與組織開(kāi)展目標(biāo)的互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)員工與組織的雙贏(yíng)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)定持續(xù)的績(jī)效管理回饋評(píng)定績(jī)效績(jī)效面談績(jī)效付薪績(jī)效改善發(fā)展與訓(xùn)練績(jī)效評(píng)核評(píng)核來(lái)源:單一或多元組織目標(biāo)

績(jī)效評(píng)估的流程目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與開(kāi)展績(jī)效改善考核與面談績(jī)效評(píng)估的五大要素績(jī)效評(píng)估：界定目標(biāo)與績(jī)效衡量

(績(jī)效管理：目標(biāo)管理之運(yùn)用〕

(一)、目標(biāo)管理之意義組織內(nèi)各部門(mén)，各職位同仁配合組織整體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，訂定部門(mén)及個(gè)人工作目標(biāo)，決定工作方針與工作進(jìn)度，并以最有效率的工作方法達(dá)成既定目標(biāo)。(二)、目標(biāo)管理的特色相互的承諾自發(fā)性挑戰(zhàn)雙向的溝通授權(quán)與賦能過(guò)程性管理獎(jiǎng)酬與鼓勵(lì)(三)、目標(biāo)管理的功能改善內(nèi)部人群關(guān)系掃除集權(quán)控制的弊端發(fā)揮成員內(nèi)在潛能啟發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的精神鼓勵(lì)討論協(xié)商，集思廣益提高目標(biāo)達(dá)成的可行性培養(yǎng)主管獨(dú)當(dāng)一面的能力提供良好的工作績(jī)效評(píng)估根底(四)、目標(biāo)管理的流程目標(biāo)設(shè)定愿景與使命方針與目標(biāo)策略與戰(zhàn)術(shù)績(jī)效評(píng)核全方位評(píng)價(jià)問(wèn)題分析與檢討鼓勵(lì)性績(jī)效獎(jiǎng)酬落實(shí)目標(biāo)授權(quán)與賦能回饋與溝通分析與診斷鼓勵(lì)與士氣管理與領(lǐng)導(dǎo)新目標(biāo)

(五)組織層次、部門(mén)層次的目標(biāo)1.量化的目標(biāo)—營(yíng)收成長(zhǎng)增加率、市場(chǎng)占有增加率、減少待料率3.質(zhì)化的目標(biāo)—質(zhì)量、客戶(hù)效勞、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、績(jī)效導(dǎo)向、員工動(dòng)機(jī)、承諾與開(kāi)展

(六)員工層次的績(jī)效效標(biāo)1.特征性效標(biāo)—員工個(gè)人的特質(zhì)，如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力2.行為性效標(biāo)—員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為3.結(jié)果性效標(biāo)—員工完成工作之量與質(zhì)(七)好的工作目標(biāo)應(yīng)具之特性：SMART伸張性(Stretchy)可量性(Measurable)承受性(Agreeable)實(shí)際性(Realistic)時(shí)間性(Time)

(八)、建構(gòu)明確的績(jī)效衡量之標(biāo)準(zhǔn)策略一致性效度信度承受性程序公平人際公平結(jié)果公平具體性(九〕績(jī)效衡量的類(lèi)型金錢(qián)－收入、支出、報(bào)酬率時(shí)間－工作進(jìn)度表、訂貨積壓情形、反響速度效果－標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成、行為的改變反響－同儕評(píng)核、內(nèi)外部客戶(hù)評(píng)核及意見(jiàn)或抱怨分析〔十〕績(jī)效衡量的原那么功績(jī)而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀(guān)可觀(guān)察數(shù)據(jù)或信息足夠隨時(shí)更新或調(diào)整(十一)如何觀(guān)察及記錄員工績(jī)效(行為及結(jié)果〕1.利用“重要事件法〞，隨時(shí)留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，記在本子上或輸入計(jì)算機(jī)存盤(pán)3.搜集員工平時(shí)繳交的報(bào)告、連絡(luò)文件或會(huì)議記錄4.檢視員工的工作時(shí)間應(yīng)用(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請(qǐng)假、上下班時(shí)間)第二節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的主要方法

績(jī)效考評(píng)方法的類(lèi)型特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法

排列法強(qiáng)制分布法配比照較法2.特性評(píng)核法坐標(biāo)評(píng)等法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法

坐標(biāo)式評(píng)等法強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配是指預(yù)先設(shè)定各績(jī)效等級(jí)(Performancelevel)的配額，將所有員工強(qiáng)制分配至這些配額內(nèi)。常用的為“常態(tài)分配〞(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level5強(qiáng)制分配的必要1.將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉(zhuǎn)調(diào)的參考，以到達(dá)鼓勵(lì)的效果。2.貫徹績(jī)效評(píng)核是比較“相對(duì)績(jī)效〞的原那么，以鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，超越自己并超越他人。3.防止主管對(duì)績(jī)效等級(jí)的認(rèn)知不同或因本位主義而造成部門(mén)間之不公平。杰出：10﹪優(yōu)良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進(jìn)、不合格：＞5﹪臺(tái)積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優(yōu)等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優(yōu)等：20﹪以?xún)?nèi)甲等：60﹪以?xún)?nèi)乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配企業(yè)實(shí)例（臺(tái)灣?。┙艹觯?0﹪（+5﹪）優(yōu)秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進(jìn)：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)電子直接人員特優(yōu)：20﹪優(yōu)：60﹪佳、不合格：20﹪間接人員：不設(shè)比例，但遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效或大部份未達(dá)績(jī)效者，應(yīng)說(shuō)明具體事實(shí)。宏測(cè)優(yōu)：小于5﹪甲：小于20﹪乙：小于70﹪丙：小于5﹪廣達(dá)考核等第比例分配企業(yè)實(shí)例（臺(tái)灣?。├m(xù)3.行為評(píng)核法重要事件法行為錨定評(píng)核法行為觀(guān)察法組織行為修正法(如hotel之housekeeper)4.結(jié)果評(píng)核法MBO生產(chǎn)力衡量與評(píng)估什么是重要事件法？重要事件〔關(guān)鍵事件〕就是一種書(shū)面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進(jìn)展書(shū)面的記錄。當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理便將其記錄下來(lái)。每個(gè)員工的關(guān)鍵事件清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保存。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)重要事件安排工廠(chǎng)的生產(chǎn)方案監(jiān)視原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制監(jiān)視機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠(chǎng)中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供給的前提下，使原材料的庫(kù)存本錢(qián)最小不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠(chǎng)建立了新的生產(chǎn)方案系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫(kù)存本錢(qián)上升了15%；“A〞部件和“B〞部件的定購(gòu)充裕了20%；而“C〞部件的訂購(gòu)卻短缺了為工廠(chǎng)建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞運(yùn)用重要事件法對(duì)工廠(chǎng)助理管理人員進(jìn)展工作績(jī)效評(píng)價(jià)舉例重要事件法的優(yōu)點(diǎn)它為你向下屬人員解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)展考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例重要事件法的缺點(diǎn)對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有一樣的定義每天或每周記下對(duì)每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間它可能使員工過(guò)分關(guān)注他們的上司到底寫(xiě)了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本〞。行為觀(guān)察法：行為評(píng)等量表行為觀(guān)察法：行為觀(guān)察量表直接員工的績(jī)效評(píng)核表1.通常采用表列評(píng)核表2.通常以工作量、工作質(zhì)量、出勤記錄、工作態(tài)度等為評(píng)核特性。3.每一特性之評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)均非常明確(1)工作量(2)工作質(zhì)量(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態(tài)度—主管觀(guān)察4.因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)明確，所以不采強(qiáng)制分配。5.通常每月評(píng)核，立即以績(jī)效獎(jiǎng)金或生產(chǎn)獎(jiǎng)金給予獎(jiǎng)勵(lì)。其它績(jī)效評(píng)核導(dǎo)向觀(guān)點(diǎn)〔１〕投入、過(guò)程、結(jié)果導(dǎo)向以「最終結(jié)果」作為驗(yàn)證依據(jù)成敗論英雄結(jié)果主張「質(zhì)量乃創(chuàng)造出來(lái)」，以檢視過(guò)程表現(xiàn)作為依據(jù)重視工作過(guò)程過(guò)程以受評(píng)人人格特質(zhì)、能力資歷作為評(píng)估效標(biāo)強(qiáng)調(diào)投入因素，認(rèn)為對(duì)結(jié)果會(huì)有影響投入作法考慮導(dǎo)向工作特性與績(jī)效評(píng)核策略產(chǎn)出導(dǎo)向〔業(yè)務(wù)人員〕產(chǎn)出或行為導(dǎo)向〔裝配工人〕投入導(dǎo)向〔研發(fā)人員〕行為或程序?qū)颉层y行柜員〕高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度〔２〕短期觀(guān)點(diǎn)/長(zhǎng)期觀(guān)點(diǎn)成熟的大型組織注重長(zhǎng)期效益的組織兼職人員、臨時(shí)工流動(dòng)率高的組織適用條件考評(píng)復(fù)雜僅人力資源部難以掌握短期激勵(lì)不夠易造成短期行為忽視組織的長(zhǎng)期目標(biāo)不利于留才缺點(diǎn)注重未來(lái)績(jī)效與組織戰(zhàn)略配套實(shí)行利于培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度目標(biāo)明確考評(píng)簡(jiǎn)單立竿見(jiàn)影優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)期觀(guān)點(diǎn)短期觀(guān)點(diǎn)〔３〕個(gè)人考核/團(tuán)體考核合作性強(qiáng)的工作復(fù)雜的工作獨(dú)立性強(qiáng)的工作，如：推銷(xiāo)員可由個(gè)人完成的項(xiàng)目適用條件社會(huì)閑散搭便車(chē)難以區(qū)分團(tuán)體內(nèi)的績(jī)效組織人際關(guān)系矛盾影響團(tuán)體業(yè)績(jī)各自為政、難以協(xié)調(diào)缺點(diǎn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神鼓勵(lì)協(xié)作針對(duì)性強(qiáng)對(duì)個(gè)人激勵(lì)強(qiáng)易形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛優(yōu)點(diǎn)團(tuán)體考核個(gè)人考核?以偏概全效果(HaloandHorn)?過(guò)寬偏誤(Leniency)?過(guò)嚴(yán)偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤?比照效果(ContrastEffects)績(jī)效評(píng)估可能的偏誤績(jī)效評(píng)估的信息來(lái)源主管上一級(jí)主管同事客戶(hù)部屬人事評(píng)議委員會(huì)360度回饋360°績(jī)效評(píng)估法個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)自己下屬同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀(guān)性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向360度反響方法的應(yīng)用360度反響方法適宜于對(duì)組織中高層管理人員的評(píng)價(jià)行為；360度反響方法適宜于對(duì)管理者的技能、知識(shí)和行為模式進(jìn)展評(píng)價(jià)；在使用360度反響方法收集信息過(guò)程中，問(wèn)卷調(diào)查和面對(duì)面訪(fǎng)談是兩種有效的方式。360度反響過(guò)程的管理方案介紹360度反響過(guò)程選擇評(píng)估者分發(fā)問(wèn)卷處理問(wèn)卷進(jìn)展反響有效應(yīng)用360度反響方法的關(guān)鍵選擇收集和提供反響信息的正確方法；激發(fā)組織成員對(duì)使用這種方法的熱情和參與意識(shí)；保證所收集信息的實(shí)用性和質(zhì)量；進(jìn)展有針對(duì)性的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)并不斷跟蹤調(diào)查。一、根本概念?績(jī)效面談乃在討論員工績(jī)效的三個(gè)要素：即奉獻(xiàn)、能力及繼續(xù)開(kāi)展。二、績(jī)效面談的目的?提供一討論動(dòng)機(jī)、績(jī)效與開(kāi)展的時(shí)機(jī)?藉由對(duì)過(guò)去與現(xiàn)在的來(lái)加以思考未來(lái)之開(kāi)展?其目的有：(1)動(dòng)機(jī)—鼓勵(lì)部屬改善績(jī)效與開(kāi)展技巧(2)開(kāi)展—開(kāi)展并充實(shí)特性與能力(3)溝通—提供有關(guān)角色、目標(biāo)、關(guān)系、工作問(wèn)題及志向等雙向溝通的管道。

績(jī)效評(píng)估面談

績(jī)效面談的流程

績(jī)效面談的流程(續(xù))

績(jī)效面談的流程(續(xù))績(jī)效面談十大金科玉律7.討論績(jī)效而非人格—事實(shí)而非意見(jiàn)管理員工績(jī)效之策略朽木凍結(jié)薪資降級(jí)外部安置就業(yè)解雇直接告知績(jī)效問(wèn)題璞玉

給予誠(chéng)實(shí)直接的回饋提供諮商團(tuán)隊(duì)建立與沖突解決績(jī)效獎(jiǎng)酬訓(xùn)練壓力管理蠻牛

指導(dǎo)經(jīng)常性績(jī)效回饋目標(biāo)設(shè)定訓(xùn)練或任務(wù)指派協(xié)助發(fā)展工作任務(wù)調(diào)整良駒

獎(jiǎng)酬績(jī)效提供發(fā)展機(jī)會(huì)低高動(dòng)機(jī)高低能力第三節(jié)評(píng)估指標(biāo)、權(quán)重及其計(jì)算

評(píng)估指標(biāo)就是對(duì)所要評(píng)估的內(nèi)容進(jìn)展的分解。即將范圍廣泛的〔或抽象的〕評(píng)估內(nèi)容，分解、細(xì)化為假設(shè)干個(gè)具體的、可評(píng)價(jià)的小項(xiàng)。這些小項(xiàng)反過(guò)來(lái)又共同構(gòu)成了評(píng)估內(nèi)容的全部?jī)?nèi)涵。這些被細(xì)化、分解的小項(xiàng)，被稱(chēng)為評(píng)估指標(biāo)。評(píng)估指標(biāo)體系就是考評(píng)內(nèi)容經(jīng)過(guò)層層分解而形成的層次清楚的構(gòu)造。

一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效銷(xiāo)售額利潤(rùn)增長(zhǎng)率成本降低率率客戶(hù)價(jià)值市場(chǎng)占有率客戶(hù)保持率客戶(hù)獲得率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合同完成率合格品率新產(chǎn)品投產(chǎn)率設(shè)備更新投資額學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿(mǎn)意度核心員工保持率員工培訓(xùn)投資額人均培訓(xùn)時(shí)間

評(píng)估指標(biāo)體系——以企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)選取為例

考評(píng)指標(biāo)權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，是針對(duì)某一指標(biāo)而言的。某一指標(biāo)的權(quán)重，是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。權(quán)重是在評(píng)價(jià)過(guò)程中，對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配，是對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用區(qū)別對(duì)待。評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重

一組評(píng)價(jià)指標(biāo)體系相對(duì)應(yīng)的權(quán)重組成權(quán)重體系。一級(jí)權(quán)重體系{Vi/i=1,2,…,n}，必須滿(mǎn)足下面兩個(gè)條件：〔1〕0＜Vi≤1i=1,2,…,n

〔2〕其中n是權(quán)重指標(biāo)的個(gè)數(shù)。

n∑Vi＝1i=1

設(shè)某一評(píng)價(jià)的一級(jí)指標(biāo)體系為{Wi/i=1,2,…,n}，其對(duì)應(yīng)的權(quán)重體系為{Vi/i=1,2,…,n}，那么有：〔1〕0＜Vi≤1i=1,2,…,n

〔2〕如果該評(píng)價(jià)的二級(jí)指標(biāo)體系為{Wij/i=1,2,…,n,j=1,2,…,m},那么其相對(duì)應(yīng)的權(quán)重體系{Vij/i=1,2,…,n,j=1,2,…,m}應(yīng)滿(mǎn)足：一級(jí)指標(biāo)體系和二級(jí)指標(biāo)體系權(quán)重確實(shí)定

n∑Vi＝1i=1〔1〕0＜Vij≤1i=1,2,…,nm〔2〕∑Vij＝1j=1nm〔3〕∑∑ViVij＝1i=1j=1

15%人均培訓(xùn)時(shí)間15%員工培訓(xùn)投資額35%核心員工保持率35%員工滿(mǎn)意度10%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%設(shè)備更新投資額30%新產(chǎn)品投產(chǎn)率20%合格品率40%合同完成率20%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)25%客戶(hù)獲得率25%客戶(hù)保持率50%市場(chǎng)占有率20%客戶(hù)價(jià)值40%本錢(qián)降低率率20%利潤(rùn)增長(zhǎng)率40%銷(xiāo)售額50%二級(jí)權(quán)數(shù)二級(jí)指標(biāo)一級(jí)權(quán)數(shù)一級(jí)指標(biāo)

評(píng)估指標(biāo)體系權(quán)重體系——以企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)選取為例財(cái)務(wù)績(jī)效

第四節(jié)平衡記分卡介紹

平衡計(jì)分卡的概念及開(kāi)展歷史〔Balancedscorecard，BSC〕平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)展評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東的要求？客戶(hù)角度：客戶(hù)如何看我們？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)展控制和提高？學(xué)習(xí)與開(kāi)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)展一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)歷提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究說(shuō)明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法

公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績(jī)效角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诠蓶|眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶(hù)價(jià)值角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诳蛻?hù)眼里應(yīng)該是怎樣的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？平衡計(jì)分卡的組成局部一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿(mǎn)意度部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)例如：客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額用戶(hù)數(shù)量平均用戶(hù)收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡〞的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶(hù)和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶(hù)滿(mǎn)意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)本錢(qián)和次數(shù)平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)到達(dá)投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是表達(dá)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具有雙重角色：既表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用平衡計(jì)分卡－客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)即從客戶(hù)角度來(lái)看：客戶(hù)對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和效勞。向顧客提供產(chǎn)品和效勞，滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和效勞、本錢(qián)，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高效勞質(zhì)量、保證效勞水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿(mǎn)足客戶(hù)的需求?？蛻?hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類(lèi)〞指標(biāo)平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)展控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是嚴(yán)密結(jié)合不同部門(mén)或職位職責(zé)，表達(dá)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效方案和各分公司和部門(mén)的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶(hù)類(lèi)或財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與開(kāi)展類(lèi)指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與開(kāi)展類(lèi)指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和開(kāi)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線(xiàn)、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠標(biāo)準(zhǔn)與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展?fàn)I造了積極安康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與開(kāi)展類(lèi)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功學(xué)習(xí)與開(kāi)展類(lèi)指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作