經(jīng)典管理資料28領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人力資源管理學(xué)資料

候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。隨著實(shí)踐，他的能力實(shí)際上作為一個(gè)績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。隨著實(shí)踐，他的能力實(shí)際上作為一個(gè)績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行【本講重點(diǎn)】【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你平時(shí)的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺XX的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。使用。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段這個(gè)周期以后工作意愿又會(huì)回升。（3）員工工作能力和工作意愿的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低能力，高意愿。第四個(gè)階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做事情的和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做事情的和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情【自檢】了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時(shí)信心也很足。但是有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他心里____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________他目前處于第三階段。這個(gè)階段對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。的管理者特別希望的。表28－1員工各階段的能力與意愿的管理者特別希望的。表28－1員工各階段的能力與意愿1/4【為。就是說支持性的行為很強(qiáng)，指揮性的行為很弱。支持的方法就是事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)理給下屬自檢】小X來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時(shí)間管理和談判技巧的2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格位下屬70％的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司如果不能做施、引導(dǎo)下屬的行為。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路?！咀詸z】給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及；不在他人面前批評(píng)下屬；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和積極性，在授權(quán)X圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)楹芏嗟穆殬I(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時(shí)候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動(dòng)，就是明確指出這次活動(dòng)主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做事情的確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做事情的這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的?！颈局v總結(jié)】員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型?！拘牡皿w會(huì)】___________________________________________________________________