韓鐵林-正確認識戰(zhàn)略

正確認識戰(zhàn)略韓鐵林通過學習本課程，你將能夠：?了解戰(zhàn)略的演化史；?熟悉戰(zhàn)略的經(jīng)典定義；?明確戰(zhàn)略的重要性；?掌握戰(zhàn)略的理論解析。正確認識戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的提出1.戰(zhàn)略的演化史戰(zhàn)略的產(chǎn)生戰(zhàn)略的產(chǎn)生可以追溯到人類社會產(chǎn)生之時，當人與人之間的對抗關(guān)系從斗力逐步發(fā)展成斗智時，就產(chǎn)生了戰(zhàn)略的概念。不僅人與人之間會有戰(zhàn)略，人與動物、動物與動物之間也會用到戰(zhàn)略?！拘」适隆咳死嵌分且粋€屠夫賣肉回來，籃子里還剩很多骨頭，途中遇到兩只狼，屠夫就把骨頭扔給狼，可是狼仍窮追不舍，屠夫沒有辦法，只好躲到麥秸垛后面。其中一只狼走到麥秸垛前面，像狗一樣坐在那兒。過了一會兒，這只狼好像睡著了，屠夫趁機悄悄走上去把它打死了，然后回頭一看，發(fā)現(xiàn)另外一只狼就在麥秸垛后面的洞中。這時屠夫才明白，原來狼是在使用計謀，準備相互配合吃掉他。戰(zhàn)略概念的提出最早應用戰(zhàn)略是中國西晉時代的司馬彪，他寫了一本叫做《戰(zhàn)略》的書，這是有史以來第一次將“戰(zhàn)”和“略”兩個字拼到一起。但是這本書最終不幸遺失，從僅存的只言片語中無法判斷書中提到的戰(zhàn)略就是現(xiàn)在所說斗智、策略的含義。真正提出戰(zhàn)略涵義的是公元579年東羅馬帝國的一位皇帝，他寫了一本用于訓練高級將領的書，取名《戰(zhàn)略》，這是第一本具有現(xiàn)代戰(zhàn)略涵義的書。在這本書中，“戰(zhàn)略”可被直接翻譯為“將軍之學”。從東羅馬提出戰(zhàn)略概念到第二次世界大戰(zhàn)之間，東西方關(guān)于戰(zhàn)略都有兩種運用。在西方，軍事方面稱為“戰(zhàn)略”，擴大到社會領域則稱為“大戰(zhàn)略”；在中國，西晉之后就再也沒有用到“戰(zhàn)略”一詞，《孫子兵法》中將其稱為“用兵”，即“伐謀之學”，在非軍事領域則稱為“治”?，F(xiàn)代人們常用的“戰(zhàn)略”源自清末民初，當時很多人到日本留學，沿用了日本人對西方戰(zhàn)略的翻譯。r企業(yè)戰(zhàn)略的提出20世紀初，法院把管理職能分為了計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個方面，計劃作為首要職能，已經(jīng)體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略思維的影子。1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中第一次把戰(zhàn)略思想和組織思想、管理思想分開，在企業(yè)管理中第一次提出了戰(zhàn)略思想。1962年，錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提到，企業(yè)的結(jié)構(gòu)一定跟企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展環(huán)境相匹配，就把戰(zhàn)略理論更深入了一層。1965年，伊戈爾安索夫?qū)懥艘槐緯小豆緫?zhàn)略》，真正揭開了戰(zhàn)略理論研究的起點。自此之后，出現(xiàn)了大量的研究學者，形成了研究戰(zhàn)略思想的繁盛時期，企業(yè)戰(zhàn)略的概念也一直沿用至今。2.戰(zhàn)略的經(jīng)典定義20世紀60年代之后，很多學者提出了自己針對戰(zhàn)略的主張。到目前為止，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略被最多引用的、共識度最高的理論，是明茲伯格提出的戰(zhàn)略5P模型和德魯克的經(jīng)典三問。r戰(zhàn)略5P模型加拿大麥吉爾大學教授明茲伯格認為，戰(zhàn)略可以從五個維度進行解析：第一個維度，從未來的角度看，戰(zhàn)略是一種計劃。公司預計怎樣一步步地向前發(fā)展，領導者要有所計劃。第二個維度，從過去的角度看，戰(zhàn)略是企業(yè)存在的一種模式，是在企業(yè)發(fā)展中形成的。第三個維度，從產(chǎn)業(yè)的角度看，戰(zhàn)略是一種定位，例如從事鋼鐵行業(yè)、縫紉機行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等。第四個維度，從企業(yè)的角度看，戰(zhàn)略是一種觀念，表達了企業(yè)對外部世界的理解和認知。第五個維度，從競爭的角度看，戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得對手的計謀。r經(jīng)典三問德魯克被譽為“管理之父”，他提出了著名的經(jīng)典三問。第一問，我們的業(yè)務是什么。這個問題看似簡單，但并不是所有企業(yè)都能夠回答清楚。【案例】汽車公司賣身份20世紀30年代是美國經(jīng)濟大蕭條的階段，很多公司面臨著破產(chǎn)的危險。當時通用

汽車公司下屬品牌凱迪拉克新任命了一個總裁，他對凱迪拉克重新進行了定位——凱迪拉克不再是簡單的代步工具，而是一種奢侈品，一種身份地位的象征。消費者購買凱迪拉克不是因為它的性能和效率，而是因為他所能代表車主的社會地位。從此之后，凱迪拉克的業(yè)務，表面上看是制造汽車，實際上卻是生產(chǎn)奢侈品，生產(chǎn)身份標簽。房產(chǎn)公司賣關(guān)系某家房地產(chǎn)公司在2007年時代理的銷售額已經(jīng)上百億，凈利潤達到15%左右。不管房子的戶型多么差，甚至是一些尾盤，這家公司都能夠銷售得很好，這是為什么呢？原因就在于，業(yè)務員在向客戶推薦房子的時候，不是在講房子本身，而是告訴客戶這個房子的樓上樓下、左鄰右舍都住著哪些名人。所以無論這個房子好或者不好，都已經(jīng)不重要了，客戶買的不是這個房子，而是鄰里之間的關(guān)系，一個社交網(wǎng)絡。所以對于企業(yè)來說，表面看到的業(yè)務并不一定就是真正的業(yè)務，必須經(jīng)過認真深入思考與分析才能夠回答清楚這個問題。第二問，我們的業(yè)務將是什么。要回答這個問題，必須思考企業(yè)的業(yè)務在客戶群中是否會發(fā)生變化，還有哪些潛在需求沒有被挖掘出來，行業(yè)的明天會怎樣。第三問，我們的業(yè)務應該是什么。這也是戰(zhàn)略的核心問題。在一個產(chǎn)業(yè)眾多的需求中要如何取舍，如何選擇企業(yè)的焦點。德魯克的三問，實際上是有體系地闡述了戰(zhàn)略的涵義。綜合明茲伯格的戰(zhàn)略5P模型，其實戰(zhàn)略就是要清楚三件事情：第一，在哪競爭；第二，何時競爭；第三，如何競爭。二、戰(zhàn)略的重要性1.戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的角色企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始到成長為一個基業(yè)長青的企業(yè)，必須跨越五個鴻溝才能修成正果，而戰(zhàn)略則是企業(yè)必須跨越的第一道鴻溝。r企業(yè)必須跨越的五大鴻溝戰(zhàn)略鴻溝。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)成功后，管理者往往處于一個三岔路口，面臨著三種不同的選擇。第一種，管理者打一槍換一個地方，賺到第一桶金后，并沒有考慮再繼續(xù)把企業(yè)做強做大，而是馬上轉(zhuǎn)移目標，改換更有吸引力的行業(yè)，做最賺錢的生意。第二種，管理者創(chuàng)業(yè)成功后信心過度膨脹，禁不住機會的誘惑，不斷進行大規(guī)模擴張，開展大量多元化業(yè)務，涉及各種領域，而結(jié)果往往是每種業(yè)務都沒有做起來企業(yè)就已經(jīng)支撐不下去了。第三種，管理者在開展多元化后，能夠及時進行冷靜的思考、客觀的取舍、精準定位，走專業(yè)化的道路?！景咐客跏倪x擇王石最初做企業(yè)時是從科教文具開始，從儀器起家。當時他去日本進行考察，對日本的綜合商社非常感興趣，決定模仿這種商業(yè)模式，開始大量進入各種行業(yè)。發(fā)展到第10年時，他發(fā)現(xiàn)他的每項業(yè)務盈利能力都不強，沒有拳頭產(chǎn)品，而且整個企業(yè)運行效益持續(xù)降低，資源被極度分散和吞噬。在企業(yè)發(fā)展舉步維艱的狀態(tài)下，王石開始進行冷靜的思考，企業(yè)究竟該走那條路。最終，他認為企業(yè)必須要走專業(yè)化的道路。他把做得比較好的業(yè)務全部賣掉，做得不好的業(yè)務全都關(guān)掉，只保留了房地產(chǎn)業(yè)務。當時他的房地產(chǎn)業(yè)務75%是商業(yè)地產(chǎn)、25%是住宅地產(chǎn)，他認為這個比例也應該調(diào)整，最終將全部業(yè)務都放在住宅地產(chǎn)，只聚焦在城郊、城鄉(xiāng)結(jié)合部的中層、白領階層的消費者。正是因為王石當時能夠冷靜思考、理智判斷，做出合理的取舍，萬科集團才能夠一直發(fā)展下去，并獲得了巨大的成功。第一種走向代表的是機會思維、生意思維，這樣的管理者也許能賺很多錢，但不會做成一個真正的企業(yè)。第二種走向?qū)儆谥虚g的過渡地帶，貌似運用了戰(zhàn)略，但實際上行行都做，沒有取舍，也不是真正的戰(zhàn)略。第三種走向能夠在做到多元化后審時度勢，做出明智的取舍，這才是有戰(zhàn)略的企業(yè)。第一種走向和第三種走向是一個分水嶺，這之間的鴻溝就叫戰(zhàn)略鴻溝。企業(yè)能否跨越戰(zhàn)略鴻溝，不在于員工，也不在于職業(yè)經(jīng)理人，最主要的是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。如果他不能夠跨越這道鴻溝，那么他就只是一名生意人；如果他跨越了這道鴻溝，那么他就是一名真正的企業(yè)家。組織鴻溝。企業(yè)在成長過程中，遇到的第二道鴻溝叫做組織鴻溝。每個企業(yè)成功后都會經(jīng)歷一個擴張的過程，業(yè)務也會多元化，這時企業(yè)就會遇到一個瓶頸——老板的精力極限。創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)的任何決策都必須由老板親自做出，因為沒有人能承擔這個風險，所以老板就形成了集權(quán)化管理的風格，即使創(chuàng)業(yè)成功后企業(yè)部門配置很全面，組織架構(gòu)圖很規(guī)范，但實際上仍然是靠老板一個人在驅(qū)動。通常而言，老板不放心授權(quán)，是因為他認為企業(yè)中沒有一個優(yōu)秀的團隊值得信賴。其實這是一個相互作用的過程，如果不授權(quán)，那么就永遠都找不到優(yōu)秀的經(jīng)理，而優(yōu)秀的經(jīng)理在集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)中也不會生存下來?！景咐恳拱胧Ц`某企業(yè)老板一直使用集權(quán)化的管理模式，等到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，他發(fā)現(xiàn)自己確實管不住了，于是開始進行自創(chuàng)的流程外控制方法——在流程內(nèi)的，他照舊簽字，除此之外，他要檢查自己的控制是否有效。具體方法是，他晚上跑到自己的工地，趁守門不注意偷了一些建材出來。等到第二天，他找到項目經(jīng)理詢問最近進展情況，項目經(jīng)理回答一切正常。老板很憤怒，責問項目經(jīng)理管理不到位，工地丟了這么多建材竟然沒有發(fā)現(xiàn)。項目經(jīng)理一下子懵了，心想：“老板居然還有這一招！”在這個案例中，當企業(yè)發(fā)展到個人管控的邊界時，只能靠體外測試檢驗監(jiān)控是否到位，這就是一種組織瓶頸，?！景咐亢灩べY單在華為規(guī)模還比較小的時候，工資單都是由任正非親自簽發(fā)的。后來企業(yè)擴張，人員不斷增加，任正非發(fā)現(xiàn)他再簽工資單已經(jīng)沒有任何意義了，因為上面的員工多半他根本不認識，這些人是否該漲工資或者降工資，他無從判斷。任正非認為，現(xiàn)在需要找一個能夠做出正確判斷的人來代替自己簽工資單。為了保證代替簽字的人像自己一樣公正負責，他把自己的思維、理念、價值觀告訴下屬，開始為華為梳理基本法，確立規(guī)則，樹立企業(yè)價值觀，建立專業(yè)的團隊，按照自己的理念把事情做得更好。從上述案例可以看出，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，一定會遇到老板個人能力達到極限的瓶頸，這時企業(yè)的邊際效率是遞減的，任何一個想要成長為基業(yè)長青的企業(yè)，都必須跨過這道組織鴻溝。組織化，就是將原來老板個人做的所有事情拆分開，形成專業(yè)的部門，交給職業(yè)經(jīng)理人操作，老板不再從事這些具體的事務性工作，而是關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展問題。執(zhí)行鴻溝。企業(yè)組織化之后會出現(xiàn)執(zhí)行鴻溝。當組織架構(gòu)完成，進行分層管理時，老板的指令在層層傳達過程中，效率不斷降低，最后落實到員工時化為無形，這就是企業(yè)的執(zhí)行鴻溝。如果企業(yè)不能跨越這個鴻溝，就很難繼續(xù)發(fā)展下去。執(zhí)行鴻溝并不是簡單的執(zhí)行力問題。執(zhí)行力只是一個結(jié)果，支撐執(zhí)行力的是流程，是管理機制。并不是每個企業(yè)在每個階段都能建立起有效的管理機制，只有形成了規(guī)范的組織之后，才會有管理機制建立起來。要跨越執(zhí)行力鴻溝，就要防止企業(yè)組織僵化，做到以下四點：第一，明確企業(yè)目標。不僅老板要明確目標，企業(yè)的高層管理者、中層管理團隊都要明確企業(yè)的發(fā)展目標。第二，目標責任制。當企業(yè)制定了明確的目標后，就要把責任落實到個人，而不是一個部門或幾個部門共同負責一個指標。第三，做好計劃預算。有了目標和責任，就要制定具體的計劃，并且配備必要的資源。很多企業(yè)有了很好的計劃卻執(zhí)行不下去，就是因為沒有做好充足的資源預算。第四，考核激勵制度。計劃執(zhí)行必須要有相關(guān)的考核評價，并且對人員做出相關(guān)調(diào)整，產(chǎn)生獎懲，否則就會給員工帶來不公平感。優(yōu)秀的人要不斷向最關(guān)鍵的崗位靠攏，較差的人逐步邊緣化，甚至排除出組織。此時，整個公司的人力資源體系就在不斷的成長和優(yōu)化?？缭綀?zhí)行鴻溝不是簡單的一個概念問題，而是一個內(nèi)部的管理臺階，必須將企業(yè)目標、目標責任制、計劃預算、考核激勵四個要素做到位，才能突破企業(yè)的官僚病，跨越執(zhí)行鴻溝。文化鴻溝。企業(yè)在成長過程中，必然會經(jīng)歷戰(zhàn)略升級，延伸出新的產(chǎn)業(yè)，或者收購一些業(yè)務，并且不斷引進職業(yè)經(jīng)理人。這些職業(yè)經(jīng)理人都是在其他企業(yè)工作過的，帶著形成的思維模式進入企業(yè)，當大家的思路不一致時，就會產(chǎn)生許多沖突和矛盾。有的公司領導層人員更換，經(jīng)營思維和管理風格都會發(fā)生變化，整個公司和原來的習慣發(fā)生很多沖突，如果這個團隊不能接受新的文化，這個團隊就有可能瓦解。這些由于業(yè)務調(diào)整、人員多元化或者人員調(diào)整帶來的管理沖突，就被稱為文化沖突。這些矛盾和沖突不是單靠常規(guī)的管理手段就能解決的，必須回到企業(yè)的源代碼，即企業(yè)的終極目標和經(jīng)營理念，所有問題與沖突都要以企業(yè)的源代碼為基礎進行調(diào)和，回歸企業(yè)文化理念的最深層求得共識?！景咐繃笈c港企的矛盾四川綿陽某大型軍工企業(yè)進入了一個新的產(chǎn)業(yè)一一LED發(fā)光二級管，并且和香港一家公司合資建了一個合資子公司。在這個合資公司里，香港公司和國企分別派了一個高管進行管理。這兩個高管在經(jīng)營思路上有很大的分歧，香港公司的高管很直接，他認為公司就是做LED、做封裝，希望技術(shù)能盡快轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，產(chǎn)品盡快上市，上市后盡快回籠資金，民營企業(yè)追求的就是效益。而國企領導認為，之所以和香港公司合作，是希望能夠?qū)爰夹g(shù)，提高公司的技術(shù)水平和工藝水平，并且作為戰(zhàn)略角色之一，配合整個國企的發(fā)展思路。在這個案例中，兩個公司的訴求不一樣，發(fā)展思路不一樣，這時矛盾就產(chǎn)生了，而這種矛盾是靠管理技術(shù)無法解決的，這就是文化鴻溝的問題。再造鴻溝。一個企業(yè)必須要突破兩個生命周期，才能叫做再造。第一個周期是老板的生命周期。如果企業(yè)會隨著老板的離開而消亡，這樣的企業(yè)是不會基業(yè)長青的。第二個周期是產(chǎn)品的生命周期。如果企業(yè)在產(chǎn)品生命周期里無法創(chuàng)新，只是簡單重復，那么當這個業(yè)務萎縮轉(zhuǎn)移了，這個企業(yè)也就消亡了。在這個角度上，企業(yè)家的更迭和產(chǎn)業(yè)周期對企業(yè)發(fā)展造成的鴻溝，就是企業(yè)系統(tǒng)的再造鴻溝。企業(yè)必須在這兩個生命周期上尋找突破，而最重要的突破就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)能否從原來做的業(yè)務A完全轉(zhuǎn)化成B，轉(zhuǎn)不過去就一定不會基業(yè)長青，轉(zhuǎn)得過去就能夠持續(xù)發(fā)展。比如IBM，以前主打計算機生產(chǎn)，現(xiàn)在把這部分業(yè)務剝離給聯(lián)想，整個公司轉(zhuǎn)型為信息咨詢。這種轉(zhuǎn)型不是簡單的扔掉一塊業(yè)務，它包括整個領導團隊、職業(yè)經(jīng)理人團隊、整個素質(zhì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和領導團隊思維結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這種轉(zhuǎn)型是非常深刻的。金要點提示企業(yè)成長必經(jīng)的五道鴻溝：戰(zhàn)略鴻溝；組織鴻溝；執(zhí)行鴻溝；文化鴻溝；再造鴻溝。r跨域戰(zhàn)略前后的兩種性質(zhì)企業(yè)成長發(fā)展必經(jīng)的五道鴻溝沒有一定的順序，會隨著企業(yè)所處的客觀環(huán)境而改變順序，但是只有第一道鴻溝是不會改變的，永遠是戰(zhàn)略鴻溝。戰(zhàn)略的重要性就在于，一個企業(yè)想從創(chuàng)業(yè)階段走向基業(yè)長青，跨越的第一道鴻溝必須是戰(zhàn)略鴻溝。在跨越戰(zhàn)略鴻溝前后，企業(yè)完全是兩種性質(zhì)：跨越前叫做生意，是機會成長，而跨越后才稱之為事業(yè)，是定向成長。戰(zhàn)略是定向成長的，意味著選擇和取舍，所以跨越前后是兩件截然不同的事情。r戰(zhàn)略是第一道鴻溝的原因首先，生意狀態(tài)不可能規(guī)范組織。生意狀態(tài)涵蓋兩種情況：求生存、逐機會。求生存是指企業(yè)處在生存期，追求的是生存下去。逐機會是指企業(yè)能夠生存下去，但追求更多盈利的機會。這兩種情況都不可能進行規(guī)范的組織化，不存在跨越組織鴻溝的問題。因為組織化是對個人能力的分工，用專業(yè)的人做專業(yè)的事。而處于生意狀態(tài)的企業(yè)，人才結(jié)構(gòu)最大的特點是萬金油，沒有最擅長的，但是什么都能干一點。職業(yè)的經(jīng)理人無法在這種情況下得到生存和發(fā)展，而企業(yè)老板也不會將生死存亡的大事授權(quán)給下屬員工。第二，生意狀態(tài)不可能遭遇效率問題。效率是規(guī)?；⒔M織化分工、分層授權(quán)之后的問題，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段需要用極高的效率抓住各種市場機會，存在效率問題的企業(yè)是不可能存活下來的。第三，生意狀態(tài)不可能觸及文化問題。企業(yè)文化來源有兩個，分別是生存的產(chǎn)業(yè)和生存的方式，企業(yè)的經(jīng)營哲學是企業(yè)文化來源的最決定性的源代碼。對于一個生意狀態(tài)的企業(yè)來說，業(yè)務模型是不穩(wěn)定，做成一筆訂單，也許靠服務，也許靠成本控制，這樣的經(jīng)營哲學就不可能是穩(wěn)定的，也就不會有一個穩(wěn)定的文化基因，不會觸及文化沖突的問題。最后，生意狀態(tài)更不可能觸及系統(tǒng)再造問題。通過上述對企業(yè)成長鴻溝的拆解，充分說明跨越戰(zhàn)略鴻溝絕對是企業(yè)從生意轉(zhuǎn)變成事業(yè)性質(zhì)的第一個門檻，第一道鴻溝。2.戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的角色對于企業(yè)經(jīng)營的好壞，可以用市場進行非?？陀^的檢驗，比如銷售的增長率、市場占有率等。而企業(yè)的管理完全是人的主觀設計，在評判管理體系是否有效時，唯一的標準就是戰(zhàn)略，如果管理與戰(zhàn)略相匹配，那么它就是有效的?！景咐俊皩I(yè)”的人力資源某企業(yè)的人力資源部門自認為非常專業(yè)，負責人帶領團隊歷時半年，將員工從進入公司，到轉(zhuǎn)崗、提升、調(diào)薪、考核直至淘汰，把員工在企業(yè)的整個生命周期劃分成N段，寫了46個流程。這些流程的說明、關(guān)鍵點都做得非常完備，從專業(yè)的角度看，這個人力資源團隊絕對具有國際化的標準。但是不久，這位人力資源經(jīng)理就被調(diào)崗了，最后還被調(diào)出了這個企業(yè)。公司的高層表示，雖然這位經(jīng)理很專業(yè)，但是他完全看不到他最關(guān)心的事情，比如企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營任務的重點等與人力資源的關(guān)系，如何讓人力資源體系來支撐這些問題。這個案例很典型地說明，管理者在做管理時往往會陷入專業(yè)化的誤區(qū)，總是在考慮自己做地多么標準、多么專業(yè)，卻惟獨沒有考慮到這些管理是否有效。作為管理者，一定要學會貫通戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略的標尺進行衡量。【案例】戰(zhàn)略統(tǒng)一戰(zhàn)線20世紀90年代后期，國家下放外貿(mào)權(quán)，中外運集團全國一盤棋的體系再也支撐不住500多家分公司，也都下放到各個區(qū)域自謀生路。有的企業(yè)生存得很好，而有的企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，這時中外運集團的帶頭人羅開富發(fā)動了一次變革，要把500家企業(yè)全部收回進行重組，調(diào)整整個公司的發(fā)展方向。這樣一來引發(fā)了很多沖突，做得好的企業(yè)不愿意回收，做得不好企業(yè)就貼在總部要資源，大家爭來爭去一團亂。這個時候，如果沒有一個戰(zhàn)略思想作為標尺，羅開富拿走誰的權(quán)力誰就會覺得這是對自己的偏見，就會產(chǎn)生抵觸，變成人與人之間的斗爭。而如果有一個戰(zhàn)略，且這個戰(zhàn)略是大家共識的，那么羅開富再拿掉誰的權(quán)力就都是戰(zhàn)略的要求，這樣的調(diào)整就有了理性。只有把理性建立起來，企業(yè)的公理才能建立起來，矛盾和紛爭才能找到解決的標尺。最后，專業(yè)的咨詢公司介入，與中外運的海外團隊共同協(xié)作，終于得到一個被大家認同的決策，重組也得以順利進行。在這個案例中，要在一個很大的系統(tǒng)中進行變革，真正需要解決還是戰(zhàn)略。在全國失控的亂局中，只有依靠戰(zhàn)略這個統(tǒng)一戰(zhàn)線，公司的組織變革才能真正完成?！景咐柯?lián)想的路線選擇聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期存在三股不同的思想：第一種是科學家思維，以倪光南為代表，認為聯(lián)想應該走技工路線，靠技術(shù)突破；第二種是山版戰(zhàn)略，以郭為、楊元慶為代表，認為聯(lián)想應該多元化發(fā)展，在大品牌下做各種小的創(chuàng)業(yè)團隊；第三種是貿(mào)工技路線，以柳傳志為代表，認為聯(lián)想首先要有市場，一定要走大船路線，絕不能做一推小公司，否則聯(lián)想不可能做成大公司。這三股不同的力量產(chǎn)生了極大的沖突，導致聯(lián)想內(nèi)部極度混亂，發(fā)展思路非常不統(tǒng)一，這樣下去，企業(yè)就很難形成聚力。最終，聯(lián)想公司通過戰(zhàn)略選擇，走上了貿(mào)工