人力資源案例分析及答案人力資源管理學(xué)資料

通過(guò)一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍(lán)太陽(yáng)保健品公司。王強(qiáng)覺(jué)得魚(yú)得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢(qián)先生因故離開(kāi)了公司，經(jīng)錢(qián)先生的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者不..通過(guò)一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍(lán)太陽(yáng)保健品公司。王強(qiáng)覺(jué)得魚(yú)得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢(qián)先生因故離開(kāi)了公司，經(jīng)錢(qián)先生的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者不..好，會(huì)導(dǎo)致更大的不滿。公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)案例1：小李大學(xué)畢業(yè)以后，通過(guò)社會(huì)招聘進(jìn)入本市一家外商投資企業(yè)，從事辦公室文秘工作，企業(yè)與小李簽訂了為期一年的勞動(dòng)合同，合同期滿后企業(yè)又與其續(xù)簽了兩年。正當(dāng)權(quán)益參與與企業(yè)的法人談判。經(jīng)過(guò)多次與企業(yè)交涉未果，小李只能到勞動(dòng)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，要求勞動(dòng)仲裁委撤消企業(yè)與其終止合同的決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系。問(wèn)題1：小李在擔(dān)任工會(huì)主席期間企業(yè)不能與其終止勞動(dòng)關(guān)系？請(qǐng)說(shuō)明你的理由。問(wèn)題2：假如你是勞動(dòng)仲裁員，該案件你怎樣裁決，請(qǐng)說(shuō)明你的理由?！吨腥A人民共和國(guó)工會(huì)法》案例2：A公司是XX一家民營(yíng)企業(yè)，公司成立于0995年，目前是中國(guó)最重要的中央空調(diào)和的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。因人設(shè)崗，一人一薪、單一工資制等人治型管理特點(diǎn)明顯。假設(shè)A公司聘請(qǐng)人就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。請(qǐng)給出A公司薪酬改革的思路和工作步驟。最后,根據(jù)人員工作內(nèi)容和公司的特點(diǎn)設(shè)立有針對(duì)性的工資薪酬體制如職能工資制\計(jì)件工變動(dòng)而進(jìn)行調(diào)整.案例3：某機(jī)械公司新任人力資源部長(zhǎng)W先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些自認(rèn)為不錯(cuò)的培紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺(jué)得有所收獲外，其他員工要么2向，選擇本人有優(yōu)勢(shì)的職業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。這里的年齡階段劃分還應(yīng)一下，如果不實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí)；同時(shí)批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。向，選擇本人有優(yōu)勢(shì)的職業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。這里的年齡階段劃分還應(yīng)一下，如果不實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí)；同時(shí)批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，參考答案：自以為是，沒(méi)經(jīng)過(guò)其公司培訓(xùn)需求調(diào)查和分析。沒(méi)對(duì)其公司人員作一個(gè)知識(shí)測(cè)試，不了解公司的實(shí)際情況。培訓(xùn)內(nèi)容原版照抄，沒(méi)根據(jù)公司實(shí)際情況進(jìn)行制作。伍的秘書(shū)和其他的工作人員說(shuō)，他們的老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問(wèn)題卻越來(lái)越多，員工也開(kāi)始有了不少的抱怨。h公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企立了h公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受過(guò)初中的教育。h的飛躍發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，伍先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時(shí)h所在的巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。隨后幾年，伍先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績(jī)。隨著公司的規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門(mén)也增加到十個(gè)部門(mén)，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的50多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也員工對(duì)薪酬不滿，抱怨有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中，最為缺乏的是人力資源。我們僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對(duì)匱乏，外部人力資源的提供是一個(gè)困區(qū)的房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、XX匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，h公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷售以與人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤(pán)都在較短的時(shí)間內(nèi)推進(jìn)，銷售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價(jià)別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場(chǎng)較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來(lái)越多的管理問(wèn)題等，都在考驗(yàn)著隊(duì)伍和他的h房地產(chǎn)公司。傳”的局面?；谶@種情況，cae咨詢顧問(wèn)根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目類型的特性建立科學(xué)的管理體系的核心問(wèn)題就是解決好企業(yè)的人員任用選拔機(jī)制人減少至90～00建立科學(xué)的管理體系的核心問(wèn)題就是解決好企業(yè)的人員任用選拔機(jī)制人減少至90～00人左右。其中中層管理人員由現(xiàn)在的74人減少多數(shù)人的工資收入同考評(píng)前基本一致，這才勉強(qiáng)平息了矛盾。接下來(lái)一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”，有的員工甚至認(rèn)為，這次的培訓(xùn)室新官上任點(diǎn)低管理成本。過(guò)去h公司有諸多管理層級(jí)，部門(mén)下設(shè)科級(jí)、科級(jí)下還有不同的分工，造成層通過(guò)發(fā)放發(fā)的調(diào)研問(wèn)卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對(duì)于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對(duì)于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測(cè)、調(diào)整的動(dòng)態(tài)規(guī)劃。造成h理。h公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，法體現(xiàn)公平性，而獎(jiǎng)金更是由老總說(shuō)了算，造成獎(jiǎng)金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。h公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何的考核依據(jù)，依靠家族成優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問(wèn)題，cae咨詢顧問(wèn)在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提人員按職系進(jìn)行劃分，劃分選出4～5個(gè)職系，從不同的員工中選取代表對(duì)崗位的重要性進(jìn)行打分，通過(guò)“薪點(diǎn)評(píng)價(jià)”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個(gè)薪酬體系的基種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。另外，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。cae咨詢顧問(wèn)根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計(jì)分卡結(jié)合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對(duì)于業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模式。解決方案人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對(duì)h公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，cae結(jié)合公司資料與發(fā)放問(wèn)卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？未來(lái)我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些人？我們?cè)趺凑业竭@些人？我們?cè)鯓硬拍茏屵@些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。大，其形成的原因是在公司對(duì)人員的引進(jìn)沒(méi)有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、按一個(gè)中層可以領(lǐng)導(dǎo)和控制5～0名員工計(jì)算，有0名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數(shù)量在0人左右就基本合適。從學(xué)歷教育看有35人接受過(guò)大中專教育，占中層管理干部的47%。人員素質(zhì)相對(duì)偏低是影響h公司將來(lái)發(fā)展的一大障礙。提高全員的素質(zhì)，尤其是管理素質(zhì)，是提高管理水平的重要內(nèi)容。從4者：高路案例剖析實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，代表性。在改革開(kāi)放的前期，一些企業(yè)主由于抓住了一些機(jī)會(huì)，在特但是他的業(yè)績(jī)是“差”，可見(jiàn)他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考作用，而其他各項(xiàng)因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和者：高路案例剖析實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，代表性。在改革開(kāi)放的前期，一些企業(yè)主由于抓住了一些機(jī)會(huì)，在特但是他的業(yè)績(jī)是“差”，可見(jiàn)他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考作用，而其他各項(xiàng)因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和74人減少到34人。管理部室由原來(lái)的5個(gè)增加為8個(gè)，需要增加5個(gè)中高層管理領(lǐng)導(dǎo)。需要?jiǎng)冸x一個(gè)分工廠，技術(shù)人員維持不變。整體素質(zhì)要求達(dá)到50%以上的人接受過(guò)同等大、中外部人才相對(duì)匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)主要使用方法人員接替法是通過(guò)建立人員接替圖表，對(duì)重要人員進(jìn)行基本檔案建立，其中注明員工的主要職位與基本業(yè)績(jī)，并著明其可升遷、調(diào)任的相關(guān)職位。這樣可以清楚地看到后備人員的在今后的人力資源管理中具有較強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。cae咨詢顧問(wèn)同樣按照二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎(chǔ)上對(duì)h公司各重要職位進(jìn)行整體評(píng)估，并將沒(méi)有接替人員的崗位進(jìn)行統(tǒng)一得出結(jié)果。結(jié)果顯示h公司在未來(lái)～3年內(nèi)完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，有人力資源總監(jiān)、公司的人員進(jìn)行了供求分析后，cae咨詢顧問(wèn)需要對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行綜合的平衡。綜合平衡的規(guī)劃具有一定的可執(zhí)行性。人力資源管理案例分析集？（案例七提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績(jī)效6案例八如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃6案例十二藍(lán)太陽(yáng)公司的管理有什么問(wèn)題?10著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來(lái)公司相對(duì)匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)～24歲之間；確立階段：24相對(duì)匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)～24歲之間；確立階段：24歲～44歲之間，這一階段是大多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門(mén)劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的依賴，讓客汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何案例剖析：績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10％”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來(lái)的，不一定是真正的企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素雜，企業(yè)會(huì)遭受?chē)?yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者是上司的訓(xùn)、開(kāi)發(fā)。給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。把各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢(qián)先生是一位良師益友，對(duì)她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對(duì)她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚(yú)得水。但先生，作為施女士新的上司。李先生的到來(lái)使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來(lái)有時(shí)候，甚至將施女士做過(guò)的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍她想跳過(guò)李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺(jué)得可能會(huì)把問(wèn)題搞僵。想同6訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以與相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；該副總裁來(lái)給公司的損失也很有限。該案例同時(shí)說(shuō)明，績(jī)效考核制度本身要科學(xué)增長(zhǎng)到上億元人民幣?？?998年以來(lái)，該公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終在2還有一部分人無(wú)法達(dá)到?？己私Y(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該側(cè)重對(duì)員工能力的提訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以與相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；該副總裁來(lái)給公司的損失也很有限。該案例同時(shí)說(shuō)明，績(jī)效考核制度本身要科學(xué)增長(zhǎng)到上億元人民幣。可1998年以來(lái)，該公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終在2還有一部分人無(wú)法達(dá)到。考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該側(cè)重對(duì)員工能力的提案例剖析有意識(shí)到這樣做有什么不妥。早日出成績(jī)。但是，由于剛來(lái)公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實(shí)際上，李先生可能是很依賴你的。同時(shí)，作為上司，希望得到他人的承認(rèn)，就下意識(shí)地講了一些你的壞話。這個(gè)時(shí)候，李先生說(shuō)不定已經(jīng)意識(shí)到了他這樣做是錯(cuò)誤的，并且，最好選擇一個(gè)較為放松的環(huán)境，交談時(shí)不必去指責(zé)你的上司如何錯(cuò)誤，可以事先擬定一些話"等等中性的話題，沒(méi)有人會(huì)拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達(dá)成對(duì)建立融洽的上下級(jí)之間的關(guān)系的危害等。同時(shí)，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來(lái)的好處。溝通時(shí)，你還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問(wèn)問(wèn)他在本公司的工作目標(biāo)，希望得到你的什么幫助等?？梢酝愕睦仙纤惧X(qián)先生先談一次，征求一下他的意見(jiàn)，再?zèng)Q定是否同上司的上司梁先生溝案例四我們?cè)撊绾稳プ瞿?-是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度？A公司是XX市的一家大型私營(yíng)企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)年度指標(biāo)的高路案例剖析效的員工，你會(huì)得到回報(bào)?？梢允箚T工不斷的改進(jìn)自己的工作，同時(shí)能夠獲取/保留最好的這兩種情況對(duì)激勵(lì)員工都沒(méi)有好處。一套客觀的評(píng)價(jià)體系。績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和維護(hù)需要人力資源部門(mén)和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客我們羅列出一些應(yīng)該注意的問(wèn)題，供讀者參考：的“最差的”，把他們淘汰。其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是“三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可束。公司要從營(yíng)運(yùn)體制上形成一個(gè)各個(gè)部門(mén)相互依存的價(jià)值鏈，讓公先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一.的“最差的”，把他們淘汰。其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是“三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可束。公司要從營(yíng)運(yùn)體制上形成一個(gè)各個(gè)部門(mén)相互依存的價(jià)值鏈，讓公先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一評(píng)測(cè)系統(tǒng)，員工可以自我測(cè)試，或選擇同事/客戶來(lái)評(píng)價(jià)自己。定指標(biāo)時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)指一定的制裁。評(píng)價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺(jué)得，一年的時(shí)間太長(zhǎng)了，應(yīng)該縮短，起額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開(kāi)始時(shí)額度小一點(diǎn)，比如，占工資總額的*成功獎(jiǎng)金發(fā)放基于每個(gè)經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評(píng)價(jià)他們的員工。*經(jīng)理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達(dá)到指標(biāo)、超過(guò)指標(biāo)、不夠指標(biāo)。*獎(jiǎng)金支付應(yīng)該季度支付，至少要比一年一次頻繁。*對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評(píng)價(jià)。案例五H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場(chǎng)工作的副總裁。副總裁來(lái)公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門(mén)幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買(mǎi)回程的當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見(jiàn)，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。案例解析該公司的員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工A負(fù)責(zé)聯(lián)系，又對(duì)員工A有8該針對(duì)不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如：在中國(guó)，作為職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員，在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的？等等。在綜份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)取行動(dòng)的數(shù)據(jù)。我們認(rèn)為上述兩種說(shuō)法都有道理，企業(yè)在取舍時(shí)要注結(jié)論，從上述案例信息中看不出來(lái)該副總裁對(duì)員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實(shí)員工A進(jìn)失敗的原因，同時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問(wèn)題。"老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了………".該針對(duì)不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如：在中國(guó)，作為職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員，在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的？等等。在綜份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)取行動(dòng)的數(shù)據(jù)。我們認(rèn)為上述兩種說(shuō)法都有道理，企業(yè)在取舍時(shí)要注系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企后，應(yīng)該讓他有一個(gè)實(shí)習(xí)期過(guò)渡，這樣做讓他本人對(duì)工作有個(gè)熟悉的過(guò)程，同時(shí)，讓他和他是一個(gè)考察，可以與時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法。這樣，對(duì)公司、對(duì)他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來(lái)的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來(lái)的直接不良結(jié)果，越權(quán)該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。我是一家臺(tái)資工廠的總經(jīng)理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如是中上水平，公司設(shè)備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以與工廠的總經(jīng)理對(duì)本廠的信任度幾乎為零，并且對(duì)公司存在著極大反感。工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能低，員工工作積極性普遍不調(diào)很差，部門(mén)之間互相扯皮，導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。案例剖析根本原因。任何一個(gè)企業(yè)都希望有很好的績(jī)效表現(xiàn)，例如：高額利潤(rùn)、良好的經(jīng)營(yíng)狀況、高的基礎(chǔ)，任何企業(yè)好的績(jī)效都是基于成功的人力資源管理。如果不重視人力資源管理，只重視生產(chǎn)，久而久之，糟糕的企業(yè)文化就逐漸形成了，其結(jié)果通常是搞不好生產(chǎn)。到了那種時(shí)候，再來(lái)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，代價(jià)要大得多。本案中的企業(yè)，存在的主要問(wèn)題可能是：有特權(quán)階層，某些制度對(duì)他們形同虛設(shè)。公司可能存在嚴(yán)重的對(duì)基層員工的歧視現(xiàn)象，很有可能公司主要領(lǐng)導(dǎo)本身就有嚴(yán)重的歧。你可以同你的老上司錢(qián)先生先談一次，征求一下他的意見(jiàn)，再?zèng)Q定導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到原來(lái)獲取暴利的機(jī)會(huì)已經(jīng)成為歷史。同時(shí)企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，后進(jìn)行人力資源管理的斷。通過(guò)發(fā)放發(fā)的調(diào)研問(wèn)卷的反饋顯示，大多.。你可以同你的老上司錢(qián)先生先談一次，征求一下他的意見(jiàn)，再?zèng)Q定導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到原來(lái)獲取暴利的機(jī)會(huì)已經(jīng)成為歷史。同時(shí)企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，后進(jìn)行人力資源管理的斷。通過(guò)發(fā)放發(fā)的調(diào)研問(wèn)卷的反饋顯示，大多如果這種局面不改變，企業(yè)破產(chǎn)就只是時(shí)間問(wèn)題了。些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人乘坐另外的電梯，這種規(guī)定（制度層）無(wú)疑屬的態(tài)度如何，有沒(méi)有表現(xiàn)得傲慢、不耐煩？對(duì)員工關(guān)心嗎？等等。只有這樣，企業(yè)才能無(wú)往而不勝。案例剖析在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到"員工的工作滿意度"問(wèn)題。所謂工作滿意度是指，感覺(jué)到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價(jià)值觀需要，而很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。但是，也有人不同意這種說(shuō)法。有一個(gè)企業(yè)家，根據(jù)他的長(zhǎng)期研究，對(duì)"提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績(jī)效"提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績(jī)效沒(méi)有必然聯(lián)系。并且，為革的時(shí)候改革。3、滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，為了鼓勵(lì)員工并給老板周報(bào)表。4讓經(jīng)理們負(fù)責(zé)行動(dòng)，看他們?cè)鯓佑眠@些數(shù)據(jù)，讓他們共享好的做法5、經(jīng)理們--給他們可以采取行動(dòng)的數(shù)據(jù)。套的制度。3、不要隨意作員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查會(huì)提高員工的期望值，處理不我們工廠在東莞。我們工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如采購(gòu)、研發(fā)有好處。終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于是上司的問(wèn)題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問(wèn)題。只有極少數(shù)，才h公司“用人找不到，找到了用不好，想換動(dòng)不了”的情況。其次是我們工廠在東莞。我們工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如采購(gòu)、研發(fā)有好處。終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于是上司的問(wèn)題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問(wèn)題。只有極少數(shù)，才h公司“用人找不到，找到了用不好，想換動(dòng)不了”的情況。其次是案例八如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃我的專業(yè)是計(jì)算機(jī)與應(yīng)用，20XX7月大學(xué)畢業(yè)后來(lái)XX打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師，然后被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里我經(jīng)過(guò)了好幾次職位的調(diào)動(dòng)，我該如何選擇自己的職業(yè)道路?案例剖析劃將對(duì)其一生的成就產(chǎn)生重大影響。所在公司能否提供這樣的崗位以與職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個(gè)問(wèn)題，要考慮本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。臨近的時(shí)候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應(yīng)考慮不同的事情。例如，在探索階段，可以多向，2、研究性向，3、社會(huì)性向，4、常規(guī)性向，5、企業(yè)性向，6、藝術(shù)性向。每一種職業(yè)定了自己的職業(yè)性向，就可以從對(duì)應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。做出職業(yè)選擇的時(shí)候，他無(wú)論如何都不會(huì)放棄的那種職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。每一個(gè)人都有自己的職業(yè)錨，影響一帶來(lái)收入，做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)就應(yīng)當(dāng)將其作為一個(gè)重要因素加以考慮。除了研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗容和公司的特點(diǎn)設(shè)立有針對(duì)性的工資薪酬體制如職能工資制\計(jì)件工力資源副總監(jiān)A容和公司的特點(diǎn)設(shè)立有針對(duì)性的工資薪酬體制如職能工資制\計(jì)件工力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來(lái)公司.后，造“公正、公平、公開(kāi)”的氛圍，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。早的基礎(chǔ)，任何企業(yè)好的績(jī)效都是基于成功的人力資源管理。如果不重人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。齡的增加是不斷加強(qiáng)害時(shí)逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要在綜合考慮上述三個(gè)方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了。案例九規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？S公司創(chuàng)辦于1990年，是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)交通設(shè)備設(shè)施的民營(yíng)企業(yè)。發(fā)展至今，該公司已由過(guò)專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。案例剖析病因1、一人說(shuō)了算的“人治”管理S公司長(zhǎng)期以來(lái)各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，部門(mén)崗位職責(zé)界定不清，職能管理部門(mén)內(nèi)部扯皮、糾各部門(mén)經(jīng)理都是一個(gè)人說(shuō)了算的“人治”管理風(fēng)格。2、企業(yè)元老形成特權(quán)還占據(jù)著S公司的重要崗位，甚至形成了特權(quán)階層。由于沒(méi)有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級(jí)人才在公司呆不了幾天就會(huì)走人。3、關(guān)系營(yíng)銷跟不上發(fā)展的腳步現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購(gòu)越來(lái)越透明化、集成化，常以工程招標(biāo)方式進(jìn)行，這也是對(duì)企業(yè)實(shí)力、水平和整合資源能力的綜合考驗(yàn)。而S公司沿用過(guò)去簡(jiǎn)單的關(guān)系營(yíng)銷模式，未能與時(shí)進(jìn)行必要的營(yíng)銷策略調(diào)整。4、研發(fā)部門(mén)沒(méi)搞研發(fā)藥方和廣大員工不斷地溝、協(xié)調(diào)，顧問(wèn)公司提出了“全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)四個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的工作目標(biāo)，即管理機(jī)制、人才發(fā)展、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變勢(shì)在建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。只有樹(shù)立正確的人才觀念，全面建立人力資源開(kāi)發(fā)伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋成了，其結(jié)果通常是搞不好生產(chǎn)。到了那種時(shí)候，再來(lái)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面前期開(kāi)拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。最后，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很部分人應(yīng)有的權(quán)益。伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋成了，其結(jié)果通常是搞不好生產(chǎn)。到了那種時(shí)候，再來(lái)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面前期開(kāi)拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。最后，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很3、建立品牌營(yíng)銷模式以客戶為中心的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷機(jī)制。4、加大技術(shù)創(chuàng)新力度有兩所高校已在S公司設(shè)立了研究生工作站，S公司還與國(guó)家有關(guān)部門(mén)成立了專家組，在技術(shù)創(chuàng)新方面力度大大增強(qiáng)，走在了國(guó)內(nèi)同行的前列。案例：某公司一個(gè)業(yè)務(wù)員A按年終考核制度得了“差”，應(yīng)作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒(méi)給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來(lái)的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來(lái)的盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感受到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。另一方面，讓業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法單獨(dú)完成交易。3、公司同相關(guān)員工簽訂“競(jìng)業(yè)限制協(xié)議”和“XX協(xié)議”，從法律上約束。4、公司要從營(yíng)運(yùn)體制上形成離開(kāi)公司環(huán)境，個(gè)人的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)，這