第五章-領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)與權(quán)力的奧秘

王雷教授三峽大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)與權(quán)力的奧秘2023/9/262

領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)2023/9/263

一、

領(lǐng)導(dǎo)與管理

1．領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)可以定義為一種影響力。領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人的人。2．管理者管理者是指組織中從事管理活動的人員。2023/9/264領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)，包括領(lǐng)與導(dǎo)兩個方面。領(lǐng)是剛性的，導(dǎo)是柔性的。過去主要是領(lǐng)，今天主要是導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)到導(dǎo)，只領(lǐng)不導(dǎo)，問題不少2023/9/265管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有何不同？領(lǐng)導(dǎo)者是否就是管理者,或管理者是否就是領(lǐng)導(dǎo)者？2023/9/266領(lǐng)導(dǎo)和管理結(jié)論：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者理想狀況：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者2023/9/267領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）區(qū)別引導(dǎo)下屬依靠感召力溝通使命鼓勵新嘗試找出問題制造信心與熱情使工作變得有趣控制下屬依靠職權(quán)交待任務(wù)命令怎么做追究責(zé)任制造恐怖與不滿使工作變得單調(diào)乏味

管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運用制度強(qiáng)調(diào)價值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵員工進(jìn)行變革運用職位權(quán)力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險2023/9/269二、領(lǐng)導(dǎo)過度與管理過度（一）領(lǐng)導(dǎo)過度因為活力而狂熱因為變革而混亂因為創(chuàng)造而躁動因為個性而無序

2023/9/2610（二）管理過度因為理性而缺乏理想因為謹(jǐn)慎而趨于保守因為秩序而頑固僵化

2023/9/2611三、領(lǐng)導(dǎo)的作用

1、指引方向敢問路在何方2、激勵調(diào)動人的熱情3、協(xié)調(diào)構(gòu)建和諧組織

2023/9/2612四、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論

2023/9/2613天才領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的七項品質(zhì)善言辭外表英俊瀟灑智力過人有自信心心理健康有支配他人的傾向外向而敏感（C.A.Gibb,1969）2023/9/2614心理學(xué)家斯托格迪爾于1948年與1970年全面總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面的文獻(xiàn)與對領(lǐng)導(dǎo)者的特征進(jìn)行研究之后，將領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)歸納為六類：領(lǐng)導(dǎo)者的身體特性{如充滿活力、有干勁、儀表整潔等}社會背景{如受過高深教育、良好的社會地位}智慧和才能{如專業(yè)知識、溝通技能等}性格{如自信心、喜歡支配別人、進(jìn)取、獨立、創(chuàng)造性、能控制情緒等}工作方面的特點{如渴望取得成就、追求責(zé)任感和事業(yè)心等}社交能力{善于交際、能與人合作等}2023/9/2615R.M.Stogdill的特質(zhì)論責(zé)任心強(qiáng)有膽略有良心可靠勇敢力求革新進(jìn)步直率自律有理想良好的人際關(guān)系風(fēng)度優(yōu)雅勝任愉快身體健壯智力過人有組織能力有判斷力2023/9/2616美國普林斯頓大學(xué)教授包莫爾提出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具有十大條件：合作精神，決策能力，組織能力，精于授權(quán)，善于應(yīng)變，敢于創(chuàng)新，勇于負(fù)責(zé)，敢擔(dān)風(fēng)險，尊重他人，品德高尚。2023/9/2617德魯克認(rèn)為，一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備五項主要學(xué)習(xí)習(xí)慣：善于利用時間，注重貢獻(xiàn)、確定自己的努力方向，善于發(fā)現(xiàn)和利用人之所長，分清主次、集中精力，作有效的決策。2023/9/2618現(xiàn)代特質(zhì)理論現(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是在實踐中形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就，這就否認(rèn)了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)生而具有的觀點，現(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過后天塑造，從這個意義上講，它比傳統(tǒng)特質(zhì)理論更進(jìn)了一步。加拿大麥吉爾大學(xué)的康格和凱南格最有代表性：2023/9/2619自信對自己的判斷和能力有充分的信心遠(yuǎn)見有理想的目標(biāo)，認(rèn)定未來會比現(xiàn)狀更美好。理想與現(xiàn)狀差距越大，下屬越認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見卓識。清晰表達(dá)目標(biāo)的能力能夠明確地陳述目標(biāo)。它表明了對下屬需求的了解，并能成為一種激勵的力量。對目標(biāo)的堅定信念具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，樂于冒風(fēng)險，能承受高代價，富有犧牲精神。不循規(guī)蹈矩的行為往往是新穎、反傳統(tǒng)、反規(guī)范的。這樣，當(dāng)成功時，會令下屬們由驚訝而產(chǎn)生崇敬。變革的代言人是激進(jìn)變革的代言人，而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士高度的環(huán)境敏感性能對變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行準(zhǔn)確的評估。2023/9/2620領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論的問題1、無法解釋一下問題：沒有特定素質(zhì)的人為何能夠成功？成功者為何沒有特定的素質(zhì)？2、各種素質(zhì)之間是如何相互影響的？2023/9/2621五、領(lǐng)導(dǎo)行為論

盧因領(lǐng)導(dǎo)三類型兩種權(quán)威觀

1、正式權(quán)限論

2、權(quán)威接受論不同權(quán)威觀導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)行為放任（權(quán)力定位于員工個人）民主（權(quán)力定位于群體）專制（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）下級自覺作風(fēng)家長作風(fēng)實現(xiàn)多數(shù)裁定原則盧因領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論剖視圖不同的領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致不同的下級行為領(lǐng)導(dǎo)者特征：人格特征需要動機(jī)過去經(jīng)驗及其累積群體因素：群體結(jié)構(gòu)群體發(fā)展群體任務(wù)

部下特征：人格特征需要及動機(jī)過去經(jīng)驗及其累積

組織因素：權(quán)力層級規(guī)則、規(guī)章及政策專門職業(yè)特性組織文化部下行為：激勵生產(chǎn)率滿足率流動率缺勤率領(lǐng)導(dǎo)者行為影響領(lǐng)導(dǎo)行為下屬行為專制作風(fēng)嚴(yán)格的管理、權(quán)力定位于個人，重獎重罰、任務(wù)導(dǎo)向壓力如過度、情緒易對抗、行為消極，結(jié)果：流動率高、出勤率低、二者關(guān)系對立，有一定的工作效率民主作風(fēng)尊重下屬，授權(quán)，善于引導(dǎo)員工行為，獎罰適當(dāng)，員工導(dǎo)向受到激勵、行為主動積極、有創(chuàng)造精神，結(jié)果：低流動率、高出勤率，二者關(guān)系和諧，工作效率高放任作風(fēng)管理沒有章法，任務(wù)/措施由下級自決，放棄權(quán)力，任務(wù)/關(guān)系雙低未受激勵，、行為失控、各自為政，結(jié)果：工作效率低下，組織目標(biāo)難實現(xiàn)李柯特的支持關(guān)系理論剝削式的集權(quán)仁慈式的集權(quán)協(xié)商式的民主參與式的民主2023/9/2626領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員弗萊西。研究樣本：國際收割公司的一家卡車生產(chǎn)廠。結(jié)果：本來列舉了十種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，進(jìn)一步分為兩個維度，即關(guān)懷維度和定規(guī)維度。高關(guān)懷-高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。不過，高關(guān)懷-高定規(guī)風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果。其他三種維度組合類型的領(lǐng)導(dǎo)行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)系。2023/9/2627低高高低度體制高度關(guān)懷低度體制低度關(guān)懷高度體制低度關(guān)懷高度體制高度關(guān)懷體制(定規(guī))關(guān)懷

領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度，領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序2023/9/2628

2023/9/2629管理方格理論(布萊克、穆頓）1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.1任務(wù)型管理9.9團(tuán)隊型管理5.5適中但不卓越中庸之道型5.5關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)1.99.91.19.12023/9/2630

PM領(lǐng)導(dǎo)行為（日本：三隅二不二）可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩類：P型（PerformanceDirected）：以執(zhí)行任務(wù)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式M型（MaintenanceDirected）：以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)行為的PM類型MPMpmP弱強(qiáng)弱強(qiáng)P因素M因素2023/9/2631四種PM領(lǐng)導(dǎo)行為的管理效果領(lǐng)導(dǎo)行為的PM類型生產(chǎn)效率成員對組織的信賴領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的親和力PM最高最高最高P中間第二第三M中間第三第二pm最低最低最低2023/9/2632行為理論評價優(yōu)點重心轉(zhuǎn)移，從個性特質(zhì)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)行為：事情理論提出者確信每一種領(lǐng)導(dǎo)都是由兩種主要領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成：任務(wù)導(dǎo)向和人員導(dǎo)向缺點無法找到一個通用的領(lǐng)導(dǎo)行為對各種環(huán)境都適用該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是強(qiáng)強(qiáng)模式，即強(qiáng)任務(wù)和強(qiáng)人員導(dǎo)向，但該觀點不具有普遍性2023/9/2633六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論權(quán)變理論的基本觀點：領(lǐng)導(dǎo)工作是一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格/個性，以及追隨者的特征。用公式表示為：S=f（L，F(xiàn)，E）2023/9/2634

（一）菲德勒權(quán)變理論（FredFielder）（Least-preferredCoworkerTheory，LPC，1965）（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由保羅.赫塞與肯.布蘭查德開發(fā)(1974)亦稱：情境領(lǐng)導(dǎo)理論/情境領(lǐng)導(dǎo)模型(situationalleadershiptheory,SLT)（三）途徑——目標(biāo)理論（加拿大：豪斯RobertHouse）2023/9/2635菲德勒權(quán)變論1、LPC值(共16組)設(shè)想一個最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認(rèn)為最難共事的人，請描述你對這人的印象?？鞓罚?7654321－不快樂;友善－87654321－不友善;拒絕－123456

78－接納;有益－87654321－無益;不熱情-12345678－熱情緊張－12345678－輕松疏遠(yuǎn)－12345678－親密2023/9/2636

冷漠－12345678－熱心合作－87654321－不合作助人－87654321－敵意無聊－12345678－有趣好爭-12345678－融洽自信－87654321－猶豫高效－87654321－低效郁悶－12345678－開朗開放－87654321－防備將以上16項的得分相加若LPC大于或等于64分,人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者，LPC較低（58分以下），工作型的領(lǐng)導(dǎo)者。LPC（58-63分）處于較為理想的位置，但也必須根據(jù)具體情境來分析。使用LPC問卷只能對個人的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評估。2023/9/2637

2、影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的三個環(huán)境因素上下級關(guān)系職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)2023/9/2638費德勒權(quán)變理論任務(wù)取向關(guān)系取向情境因素績效ⅠⅡⅣⅤⅥⅦⅧⅢ好好好好差差差差高高高高低低低低強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情境類型有利的中等的不利的差好2023/9/26393、菲德勒的基本假設(shè)在不同類型的情境中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效個體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)環(huán)境。4、結(jié)論任務(wù)取向者在非常有利與非常不利的情境下工作得更好；關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者在中度有利的情境中干得更好。5、提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者2023/9/2640

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領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論基本觀點：認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強(qiáng)調(diào)對下屬的重視，領(lǐng)導(dǎo)效果實際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。思考：成熟度是什么意思？成熟度（readiness)：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。工作成熟度：個人的知識和技能心理成熟度：做事的意愿和動機(jī)成熟度四階段

R1:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿R2:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)R3：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。R4：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。2023/9/2643領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（情境領(lǐng)導(dǎo)模型）關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示領(lǐng)導(dǎo)者的類型

R4R3 R2R1

下屬成熟水平具體指導(dǎo)干什么、怎么干、何時何地干推銷主張，并提供指導(dǎo)性或支持性的行為共同決策，提供便利條件和溝通只提供極少的指導(dǎo)和支持2023/9/2644指示式的領(lǐng)導(dǎo)方式支持性的行為少，指揮性的行為多依據(jù)指揮性行為做事決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來完成自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說，下屬聽注重監(jiān)督這種方式適合什么樣的下屬？什么樣的行為對員工有幫助？2023/9/2645推銷式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮和支持并重給予大量的指示，也傾聽下屬的想法決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者的手中隨時提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋主要適合發(fā)展處于第二階段的員工。要幫助下屬確定問題；幫助下屬設(shè)定目標(biāo)；說明決策的理由，征詢下屬的意見2023/9/2646參與式的領(lǐng)導(dǎo)高支持，低指揮；多支持，少指導(dǎo)盡量激勵下屬自己做事創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬討論共同做決定對發(fā)展處于第三階段的員工比較合適。重在提高意愿2023/9/2647授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮性行為低支持性行為低適合發(fā)展處于第四階段的員工路徑----目標(biāo)理論(Roberthouse)基本觀點：1.認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵下級實現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。2.領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是設(shè)置并指明目標(biāo)、幫助尋找實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、幫助清除障礙。兩類情境變量：下屬可控范圍之外的情境下屬個人特點中的部分內(nèi)容環(huán)境的權(quán)變因素

任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)者行為

指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果

績效滿意度下屬權(quán)變因素

控制點經(jīng)驗知覺能力路徑---目標(biāo)理論豪斯的領(lǐng)導(dǎo)行為四類型環(huán)境因素決定需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為類型；個人特點決定下屬對于環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)行為如何解釋。路徑—目標(biāo)理論引申出的假設(shè)范例1、相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度。2、當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度。3、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太合適于知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬。4、外向型控制點的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格。5、組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為。6、當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。2023/9/2652權(quán)變理論評價優(yōu)點：增加工作情境對領(lǐng)導(dǎo)力的影響，拓展了對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性和難度；提供了關(guān)于特定情境下可能有效的領(lǐng)導(dǎo)模式缺點：影響領(lǐng)導(dǎo)模式的變量很多，究竟應(yīng)該考慮哪些？另外一些可以不考慮嗎？變量之間的互相影響如何研究？領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格可以隨著環(huán)境的改變而改變嗎？2023/9/2653

權(quán)力的奧秘第十個理念：管理的五個維度

5管好外部是亮點4管好上級是難點3管好同級是盲點2管好下級是重點1管好自己是起點2023/9/2655一、什么是權(quán)力托馬斯?霍布斯（ThomasHobbes）認(rèn)為權(quán)力是“獲得未來任何明顯利益的當(dāng)前手段”。伯特蘭?羅素（BertrandRussell）來說，權(quán)力是“預(yù)期效果的產(chǎn)生”。丹尼斯?朗認(rèn)為，“權(quán)力是某些人對他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力”。

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什么是權(quán)力德國學(xué)者馬克斯·韋伯從社會學(xué)的角度認(rèn)為，“權(quán)力是把一個人的意志強(qiáng)加在其他人的行為之上的能力?！边@個觀點代表對權(quán)力的最普通的看法。美國學(xué)者羅伯特·達(dá)爾在1957年發(fā)表的一篇文章中，提出著名的權(quán)力定義：A對B的權(quán)力達(dá)到A迫使B做某事的程度，而反過來B卻不能這樣做，這就叫權(quán)力。由于A對B行使權(quán)力可以用強(qiáng)制性的壓服的辦法，也可以用感召性的引導(dǎo)的辦法，所以就有了兩種權(quán)力形式，前者稱之為硬權(quán)力，后者稱之為軟權(quán)力。

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什么是權(quán)力我的認(rèn)識：權(quán)力就是影響力，即一個人影響和改變他人心理與行為的能力。權(quán)力的實質(zhì)是：A擁有某種資源，B對這些資源有需求，則A對B有權(quán)力。這些資源可能是：金錢；職位權(quán)；美色；知識…2023/9/2658領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力French&Rwen的五種權(quán)力

法定權(quán)

獎勵權(quán)

強(qiáng)制權(quán)

專長權(quán)

參照權(quán)權(quán)力職位權(quán)力

合法權(quán)獎勵權(quán)強(qiáng)制權(quán)

專家權(quán)參照權(quán)

個人權(quán)力2023/9/2660

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力結(jié)構(gòu)合法權(quán)：組織決定獎勵權(quán)：利益引誘強(qiáng)制權(quán)：懲罰威脅專家權(quán)：專業(yè)技能參照權(quán)：人格魅力弱強(qiáng)2023/9/2661對于成功的領(lǐng)導(dǎo)而言，職位權(quán)以及與其相關(guān)的強(qiáng)制權(quán)和獎勵權(quán)只是基礎(chǔ)，我們常說的權(quán)威則來自一個人本身擁有的專家權(quán)和參照權(quán)，前者取決于職位，后者取決于個人，前者具有外在的強(qiáng)制性，后者具有內(nèi)在的認(rèn)同性和情感性。對于不成熟的下屬來說，他們往往在意實際的利益和懲罰，因此他們可能只被迫服從職位權(quán)以及與其相關(guān)的強(qiáng)制權(quán)和獎勵權(quán)，而對專家權(quán)和參照權(quán)沒有太多的感覺。對于成熟的下屬而言，他們的需求層次較高，有追求，有想法，渴望實現(xiàn)自我價值，他們固然也需要生存，服從于職位權(quán)，但是內(nèi)心深處更能認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力。2023/9/2662

2023/9/2663超Y理論的啟發(fā)。整體而言，Y理論更符合實際，個人的權(quán)力對下屬的影響更大。過于相信職位權(quán)的效力是一個誤區(qū)，如果沒有專家權(quán)和參照權(quán)的支撐，職位權(quán)只是一個空殼，也許一陣風(fēng)吹來就會隨風(fēng)飄走。職位權(quán)只是一條龍的骨架，個性權(quán)則是龍的眼睛。

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二、對權(quán)力的錯誤認(rèn)知1、權(quán)力是單向的。領(lǐng)導(dǎo)對下級有權(quán)力，下級對領(lǐng)導(dǎo)沒有權(quán)力2、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力越大越好。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力越大，意味著下屬掌握的資源越少，而資源越少的下屬，能力也越低，成就不了現(xiàn)代事業(yè)3、職位權(quán)具有強(qiáng)制性，個性權(quán)沒有強(qiáng)制性，所以職位權(quán)的效果優(yōu)于個性權(quán)。個性權(quán)看起來沒有強(qiáng)制力，卻具有感染力，下屬一旦從內(nèi)心認(rèn)同了領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力，就會死心塌地地追隨領(lǐng)導(dǎo)。俗話說女為悅己者容，士為知己者死，是也。

2023/9/26654、擁有的資源越多，權(quán)力則越大。有錢能買鬼推磨的失靈。說明，不僅要擁有資源，而且這資源必須為他人所需求，否則就沒有影響力。5、權(quán)力就是目的。權(quán)力是達(dá)成目標(biāo)的手段，有些人把權(quán)力看成了目的以擁有權(quán)力、玩能權(quán)力為樂趣，這樣勢必剝奪了別人的權(quán)力，損害了別人的利益，從而遭到別人的反抗，最終可能會失去所有的權(quán)力。

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三、權(quán)力的平衡觀點缺乏權(quán)力大衛(wèi)·A·惠頓：組織中的無權(quán)者要么變得非常憤怒，并試圖破壞組織系統(tǒng)；要么變得冷淡和退縮。無論哪種情況，對任何人來說都是沒有好處的?？蔡兀褐辽僭诖笮徒M織中，無權(quán)者經(jīng)常創(chuàng)造低效、散漫的管理，以及狹隘的、獨裁的、教條的管理風(fēng)格。2023/9/2667

坎特列出了幾項表明管理者在組織中擁有向上和向外擴(kuò)展的權(quán)力的指標(biāo)，認(rèn)為強(qiáng)有力的管理者能夠：代表遇到困難的人的利益出面調(diào)解。給有天分的下屬一個合理的安置。得到超預(yù)算支出的批準(zhǔn)。在政策會議上控制項目討論的議程。能迅速接近高層決策的制定者。與高層決策制定者保持日常的、頻繁的聯(lián)絡(luò)。提早得到有關(guān)決策和政策調(diào)整的信息。2023/9/2668

濫用權(quán)力創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)中心的學(xué)者們將20名達(dá)到公司最高位置的經(jīng)理與一群同他們相似，但沒有實現(xiàn)自己的職業(yè)追求的20名經(jīng)理進(jìn)行對照。在早期，兩組有著同樣發(fā)展前景的人進(jìn)入他們各自的組織。他們之間的準(zhǔn)備程度、專門技術(shù)和教育水平等因素都沒有顯著的差別。然而，過了一段時間，第二組人由于個人的缺陷而逐漸脫離了其職業(yè)生涯的軌道。2023/9/2669

導(dǎo)致經(jīng)理的職業(yè)生涯脫軌的特征有：對他人感覺遲鈍；粗暴無禮并脅迫他人冷淡、孤僻、傲慢背叛他人的信任有過分的野心；玩弄權(quán)術(shù)，總想被提升不能授權(quán)給他人或建立團(tuán)隊過分依賴他人（如，顧問）2023/9/2670

四、提高個人權(quán)力

大衛(wèi)·A·惠頓：專業(yè)技術(shù)：掌握相關(guān)的知識和經(jīng)驗個人吸引力：與友誼相關(guān)的理想特征（感召力，令人愉快的行為，外表特征）努力：高于期望的時間保證合理性：同核心組織價值觀相一致的行為2023/9/2671

五、提高職位權(quán)力

中心性：可獲得溝通網(wǎng)絡(luò)中的信息靈活性：在此職位上擁有判斷權(quán)的程度可見性：任務(wù)績效被組織中有影響的人看到的程度相關(guān)性：所分配任務(wù)和組織優(yōu)先目標(biāo)的相關(guān)程度2023/9/2672

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六、運用權(quán)力的策略大衛(wèi)·A·惠頓：只有天真的人才會相信最好的建議會被采納，最有能力的人總會得到晉升，最值得獎勵的部門會得到公平的預(yù)算份額。實際上，掌權(quán)人的興趣很大程度上影響了政策的制定。2023/9/2674

運用權(quán)力的策略

策略直接途徑間接途徑懲罰：強(qiáng)迫他人按你說的做強(qiáng)迫（威脅）脅迫（加壓）互惠：使他人原意按你說的做交易（互換）討好（使承擔(dān)義務(wù)）勸服：幫助他人認(rèn)識到為什么他們應(yīng)該按你說的做擺出事實迎合個人價值觀（或目的）2023/9/2675

懲罰的策略

（強(qiáng)迫和脅迫）

一般形式如果你不做X，你將為此而后悔威脅如果你不服從，我將懲罰你社會壓力你的團(tuán)體中的其他人都同意了，你的決定是什么呢？足夠了嗎？如果你同意，我將不再嘮叨感覺的緊迫和時間壓力如果你不立刻行動，你將失去這次機(jī)會/給別人帶來麻煩避免引起他人的痛苦如果你不同意，將對他人有害/不利2023/9/2676

互惠的策略（交易和討好）一般形式如果你做X，你將得到Y(jié)許諾如果你服從，我將給你回報尊重如果你（不）服從，那些你看重的人對你的評價將更高（低）預(yù)支我將為你做一些你喜歡的事，那么你能否為我做這件事呢？義務(wù)因為我過去給過你好處，你應(yīng)該服從我。（如果你服從了，將來就沒有義務(wù)了）互惠承諾我已經(jīng)降低了我的最初要求/價碼，現(xiàn)在我希望你做出回報。（不管你的最初要求是多么不合理）承諾的擴(kuò)大我只對一個很小的承諾感興趣（但馬上我會要求更多的承諾）2023/9/2677

勸服（基于事實或個人價值觀的說服）

一般形式我希望你做X，因為它與…一致，對…有利/必需的證據(jù)這些事實/專家的觀點表明我的立場需求這是我所需求的，你能幫忙嗎？目標(biāo)達(dá)成服從將使你達(dá)到個人的重要目標(biāo)價值觀一致這個行動同你對X的承諾是一致的能力如果我們能依靠你的能力/經(jīng)驗，就可以事半功倍忠誠因為我們是朋友/少數(shù)派，你會做這件事嗎利他這個群體需要你的支持，為了我們大家的利益做這件事吧2023/9/2678

懲罰策略的評價運用時機(jī)可能的優(yōu)勢可能的缺點可能的抱怨權(quán)力不平等，對影響者有利承諾和質(zhì)量并不重要緊張的時間約束嚴(yán)重的違背爭論對目標(biāo)不重要如果爭論重要，不適合采用懲罰策略要求是具體明確的要求有可能受到反抗迅速、直接的行動抵制承諾和創(chuàng)造力對老板的不安全感造成怨恨為保持壓力而必須增加威脅的嚴(yán)重性侵犯他人權(quán)利道德侵犯2023/9/2679

互惠策略的評價

運用的時機(jī)可能的優(yōu)勢可能的缺點可能的抱怨各方相互依賴各方都有對方所看重的資源有充分的時間談判交換規(guī)范已經(jīng)存在每一方都被認(rèn)為是值得信賴對廣泛目標(biāo)和價值觀的承諾不是十分重要需求是特殊的和短期的怨恨的低發(fā)生率對沒有提到的要求進(jìn)行辯解造成對工作的工具性的觀點鼓勵人們認(rèn)為任務(wù)是可以進(jìn)行談判的不公平破滅的期望操縱2023/9/2680

勸服策略的評價運用時機(jī)可能的優(yōu)勢可能的缺點可能的抱怨有充分的時間進(jìn)行廣泛的討論共同的目標(biāo)和價值觀各方相互尊重和信任各方間一直保持的關(guān)系被監(jiān)督的需要上升需要相當(dāng)?shù)臅r間建立信任要求有共同的目標(biāo)和價值觀不同的觀點對重點問題的相沖突的知覺2023/9/2681

向上推銷的方法一致性：問題必須與你的職位或角色一致?？尚判裕簡栴}必須以一種誠實、開放、非自我服務(wù)的方式提出。表明你對問題的興趣不僅僅是為了個人利益。溝通：問題必須通過廣泛的通信網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)。包括面對面談話、書面?zhèn)渫?、電子郵件、會議等。兼容性：問題必須與公司文化有兼容性?？山鉀Q性：問題必須是可解決的。贏利：清楚地說明解決該問題可以為組織或管理者帶來長期的好處?？梢娦裕涸诠舱搲灰谒饺藭勆媳硎龊屯其N該問題。聽到該問題的人越多，它被列入老板議事日程的可能性越大。2023/9/2682向上推銷的方法專業(yè)知識：找出解決問題所需的專業(yè)知識。責(zé)任：指出高層管理者解決問題要承擔(dān)的責(zé)任。強(qiáng)調(diào)忽略問題或者不解決問題可能產(chǎn)生的負(fù)面后果。表達(dá)：確保問題以簡潔的、積極的語言表達(dá)，并提供支持性的材料和新穎的信息。復(fù)雜而令人費解的信息無法引起注意。捆綁：將該問題與高層管理者感興趣的其他重要事件捆綁起來。指出你的問題和其他已被關(guān)注的問題之間的聯(lián)系。聯(lián)合：問題必須得到愿意幫助處理這個問題的人的援助。與支持者建立聯(lián)盟使這個問題難以被忽略。2023/9/2683

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如何抵制他人的影響企圖

抵制懲罰：運用抵消力量把依賴轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヒ来?。直接對抗剝削者。主動反抗?023/9/2685

抵制互惠：核查任何禮物或恩惠贈與行為的意圖。對抗使用操縱性交涉戰(zhàn)術(shù)的人。拒絕和使用高壓戰(zhàn)術(shù)的人討價還價。2023/9/2686

抵制勸服：解釋服從的負(fù)面結(jié)果。捍衛(wèi)你的權(quán)力。堅決地拒絕。2023/9/2687

七、政治行為與權(quán)力

工作中的政治行為：在存在不確定性及選擇方案意見不一致時，獲取、開發(fā)和使用權(quán)力及其他資源以取得期望結(jié)果的行為多數(shù)管理者對政治行為持否定意見，他們認(rèn)為政治對組織害多益少；多數(shù)管理者認(rèn)為政治行為在高層發(fā)生的幾率比低層多；政治行為多產(chǎn)生于某些特定的決策范疇，如結(jié)構(gòu)變化等。組織內(nèi)的權(quán)術(shù)觀點 美國 香港組織內(nèi)經(jīng)常存在權(quán)術(shù) 93.2 95.8成功的經(jīng)理必須是政客 89.0 90.5職位越高越有政治性 76.2 94.0有權(quán)就不需要玩政治 15.7 23.9為爬高位必須從事政治 69.8 67.3高層應(yīng)排除政治活動 48.6 42.0政治使組織變得更靈活 42.1 25.0組織內(nèi)如能免除政治更好 55.1 53.0項目政治行為理性行為行為簡介組織中個集團(tuán)目標(biāo)利益沖突，對選擇方案信息掌握不夠，決策過程沒有條理，信息模糊不清組織行為目標(biāo)明確，以邏輯判斷選擇方案，不是散漫、偶然的。行為規(guī)范各集團(tuán)在目標(biāo)和決策制定中你爭我奪，其規(guī)范是討價還價和紛爭具有廣泛可靠地信息系統(tǒng)、中央集權(quán)、最佳和統(tǒng)一的價值觀、很少分歧行為目標(biāo)追求自身利益面向組織效率適于的組織發(fā)揚民主、授權(quán)工人參與決策的組織在民主的組織中不起作用2023/9/2690

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政治行為的第一種觀點：謀私利

該觀點認(rèn)為，政治行為產(chǎn)生的原因有：追逐權(quán)力。許多人對領(lǐng)導(dǎo)能否客觀地衡量下級人員工作績效的能力持根本的懷疑態(tài)度。他們認(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀地衡量工作績效，耍政治手腕就不必要。工作流動性使經(jīng)理人員在任何一個工作崗位上很難顯示其工作深度，在作出成績之前，常會被提升或調(diào)離，這樣就使經(jīng)理人員感到有施展政治手腕的必要。2023/9/2692政治行為的第一種觀點：謀私利

在最高一級領(lǐng)導(dǎo)中，晉升之快超過其行政才能，有些人的信心受到傷害，因而需要政治行為來彌補管理績效上的不足?，F(xiàn)代管理思想強(qiáng)調(diào)民主，許多經(jīng)理人員利用各種委員會、會議和非正式組織作為施展各種手段和政治策略的場所。工作動機(jī)差、權(quán)力需求低的人常?？空问滞蠡乇苣承┴?zé)任，以較小的付出得到較大的利益。2023/9/2693

為升職和獲取權(quán)力采取的策略靠工作表現(xiàn)贏得競爭。利用工作流動性。協(xié)助上司取得成功。依靠推薦人。顯示忠誠。破壞別人名譽或排擠別人。2023/9/2694

政治行為的第二種觀點：

自然的組織決策過程

該觀點認(rèn)為，政治行為是自然的組織決策過程，其先決條件是不確定性和分歧。因為理性模式并不能使各方都感到最優(yōu)，在這種情況下，政治行為是組織過程中解決爭議、分歧必不可少的手段。政治行為發(fā)生的領(lǐng)域：組織結(jié)構(gòu)變動。部門間協(xié)調(diào)。管理連續(xù)，包括聘用、提升和調(diào)動主管人員。資源分配。2023/9