管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

第七章組織一、組織的含義:（一）一般意義上的組織:泛指多種各樣的社會組織或事業(yè)單位。如企業(yè)、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、工會等等。（二）管理學(xué)意義上的組織:按照一定目的和程序而構(gòu)成的一種權(quán)責(zé)角色構(gòu)造。二、組織設(shè)計的原則層級原則、管理跨度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責(zé)一致原則、適度授權(quán)原則、經(jīng)濟(jì)原則、分工與協(xié)作原則、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則三、多種組織構(gòu)造形式的優(yōu)缺陷①直線型組織構(gòu)造：組織中的多種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列,各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)。長處：構(gòu)造簡樸；權(quán)力集中；命令統(tǒng)一；以便聯(lián)絡(luò)缺陷：高度集權(quán)易導(dǎo)致決策失誤。只合用于小型組織（或現(xiàn)場作業(yè)管理）。②職能型組織構(gòu)造：組織內(nèi)除直線主管外還對應(yīng)設(shè)置某些職能機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的職能業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級人員下達(dá)指示和命令。長處：可以適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點?？梢园l(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減少上層主管人員的承擔(dān)。缺陷：阻礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。不利于明確劃分各直線人員和職能科室的職責(zé)范圍。③直線參謀型組織構(gòu)造：組織內(nèi)設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。長處：既保持直線構(gòu)造集中統(tǒng)一指揮的長處，又發(fā)揮了職能專業(yè)化的長處。缺陷：下級部門的積極性和積極性受到壓制；部門之間互通情報少，協(xié)調(diào)困難；不利于培養(yǎng)全面的管理人才。④事業(yè)部組織構(gòu)造：在企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)下，組織內(nèi)設(shè)置多種事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。其最大特點在于“集中決策，分散經(jīng)營”。長處：有助于組織最高層集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。有助于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。缺陷：機(jī)構(gòu)反復(fù)易導(dǎo)致管理人員的揮霍；各事業(yè)部往往會從本部門利益出發(fā)而忽視整個組織的利益。⑤矩陣型組織構(gòu)造：把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來構(gòu)成一種矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)絡(luò)，又參與產(chǎn)品或項目小組的工作。并且，每個項目小組都設(shè)有負(fù)責(zé)人，在組織最高主管的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。長處：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)絡(luò)，實行了集權(quán)與分權(quán)的很好結(jié)合，有助于發(fā)揮專業(yè)人才的潛力，有助于培育多種人才。缺陷：縱向與橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，易導(dǎo)致工作中的互相扯皮；組織關(guān)系的復(fù)雜性對項目負(fù)責(zé)人的規(guī)定較高。⑥動態(tài)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造也稱虛擬組織，是以市場模式組合替代老式的縱向?qū)蛹壍墓倭艠?gòu)造。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造的企業(yè)僅保留最關(guān)鍵的功能，然后將其他功能虛擬化，以多種方式借用外力進(jìn)行整合，進(jìn)而發(fā)明企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。虛擬組織決策集中化程度高，但部門化程度很低。長處：管理和技術(shù)精髓集中在能為組織帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動上，通過外部資源的有效整合以滿足迅速變化的需要。管理電子化，迅速將產(chǎn)品投入市場,進(jìn)行競爭。缺陷：組織系統(tǒng)難以識別。伴隨承包商組合的變化，組織系統(tǒng)也在變化.，員工忠誠度較底，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造組織要建立有凝聚力的企業(yè)文化是比較困難的。組織設(shè)計選擇設(shè)計選擇優(yōu)點使用時間和地點直線型快訊、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部型對成果的高度責(zé)任感大型組織矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性對成果的高度責(zé)任感需要依托職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快訊、靈活、經(jīng)濟(jì)應(yīng)用廣泛第八章人力資源管理一、人員招聘渠道：內(nèi)部招聘和外部招聘內(nèi)部招聘：是指組織內(nèi)部組員的能力和素質(zhì)得到充足確認(rèn)之后，被委以比本來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以彌補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)長處：有助于調(diào)動員工的工作積極性有助于吸引外部人才有助于保證選聘工作的對的性有助于被聘者迅速展動工作弊端：也許會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生也許會引起同事之間的矛盾外部招聘：就是根據(jù)組織制定的原則和程序從組織外部選拔符合空缺職位規(guī)定的員工。尤其是某些高級員工和專業(yè)崗位，組織常常將選聘范圍擴(kuò)展到全國甚至全球。優(yōu)勢：具有難得的“外部競爭優(yōu)勢”有助于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系可認(rèn)為組織輸送新鮮血液局限性：外聘者對組織缺乏深入理解組織對外聘者缺乏深入理解外聘行為對內(nèi)部員工積極性導(dǎo)致打擊二、員工培訓(xùn)目的：補(bǔ)充新知識，提煉新能力；全面發(fā)展能力，提高競爭力；轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)；交流信息，加強(qiáng)協(xié)作三、培訓(xùn)形式：新員工培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、離職培訓(xùn)、職務(wù)輪換培訓(xùn)、提高培訓(xùn)、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置臨時職務(wù)四、績效考核的作用：績效評估為最佳決策提供了重要的參照根據(jù)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估為員工提供了一面有益的鏡子績效評估為確定員工的工作酬勞提供根據(jù)績效評估為員工潛能的評價以及有關(guān)人事調(diào)整提供了根據(jù)五、績效考核的措施：評分量表法、配對比較法、強(qiáng)制選擇法、關(guān)鍵事件法、現(xiàn)場考核法、行為錨定評分量表法、書面描述法、目的管理法六、組織文化（一）組織文化的含義：組織文化是指一種特定組織持有的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，包括價值觀念、文化老式、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮典禮、管理制度以及組織形象等。（二）組織文化的功能：導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、鼓勵功能、輻射功能、調(diào)適功能（三）組織文化的塑造一般說來，塑造組織文化要遵照一定的基本原則，按照一定的環(huán)節(jié)，掌握一定的途徑，才也許逐漸完畢。組織文化塑造的基本原則：以人為中心、重在領(lǐng)導(dǎo)、凸顯特色、努力創(chuàng)新、贏在執(zhí)行組織文化塑造的環(huán)節(jié)：組織環(huán)境分析定位提煉組織的關(guān)鍵價值企業(yè)形象設(shè)計執(zhí)行組織文化塑造措施：教育培訓(xùn)、經(jīng)典故事、典禮典禮、主題活動、語言、物質(zhì)象征第九章鼓勵一、鼓勵的本質(zhì)：根據(jù)職工的需要設(shè)置某些目的，并通過目的導(dǎo)向使職工出既有助于組織目的的優(yōu)勢動機(jī)并按組織所需要的方式行動.二、期望值理論（一）期望值理論的重要內(nèi)容：鼓勵力＝效價＊期望值鼓勵力：一種人所受鼓勵的強(qiáng)度.效價：一種人對某一成果的偏好程度，期望值：某一尤其行動會導(dǎo)致一種預(yù)期成果的概率。（二）啟示：第一：處理好三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系；績效與獎勵的關(guān)系；獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。第二：實行鼓勵時的幾點規(guī)定：管理應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織組員認(rèn)為效價最大的鼓勵措施。設(shè)置某一鼓勵目的時應(yīng)盡量加大其效價的綜合值。合適控制期望概率與實際概率。三、公平理論（一）公平理論的含義：公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)懷自己通過努力所獲得酬勞的絕對數(shù)量，也關(guān)懷自己獲得酬勞的相對量，即也關(guān)懷自己酬勞和其他人酬勞的關(guān)系。（二）啟示：與個人的主觀判斷有關(guān)。與績效的評估有關(guān)?？冃в烧l來評估，是領(lǐng)導(dǎo)還是群眾評估或自我評估，不一樣評估人會有不一樣的成果。公平是相對的，不是絕對的。四、強(qiáng)化理論（一）特點：從人的行為與客觀環(huán)境刺激的互相關(guān)系中，去尋求改造人的行為的措施，而不重視人的心理活動的作用。（二）四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、衰減（三）對強(qiáng)化理論的分析強(qiáng)化理論較多地重視外部原因或環(huán)境刺激對行為影響。強(qiáng)化的應(yīng)用，必須遵照如下原則：（１）要根據(jù)強(qiáng)化的對象不一樣，需要采用不一樣的強(qiáng)化措施。（２）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)置目的。正強(qiáng)化可以采用間斷式的、時間和數(shù)量不固定；但負(fù)強(qiáng)化一般應(yīng)采用持續(xù)方式。（３）及時反饋。五、鼓勵理論（一）有關(guān)鼓勵的措施①酬勞鼓勵第一金錢對個人來說是重要的第二金錢必須看作是對績效的直接獎勵第三為績效付出的努力所得到的邊際收益，必須被員工認(rèn)為是具故意義的第四管理者必須有權(quán)力給高績效者更多的金錢。②工作鼓勵：通過工作自身滿足工作者的需要，從而使工作者受到鼓勵。這種鼓勵措施也稱為“內(nèi)激”。工作鼓勵重要有如下措施：要讓員工認(rèn)識本職工作的意義，樹立工作的責(zé)任感。工作安排要盡量考慮員工的愛好和愛好，發(fā)揮員工的專長，做到人盡其才。工作要有挑戰(zhàn)性，能力略低于工作的規(guī)定。參與管理。工作豐富化。這是指工作設(shè)計要盡量做到內(nèi)容豐富多樣，使工作者具有責(zé)任感、成就感和充斥樂趣。③精神鼓勵：通過滿足員工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我實現(xiàn)的需要，在較高的層次上調(diào)動員工的積極性。精神鼓勵的重要措施：目的鼓勵支持鼓勵關(guān)懷和尊重鼓勵④培訓(xùn)教育和發(fā)展機(jī)會鼓勵：通過培訓(xùn)教育，培養(yǎng)員工的成就欲望、進(jìn)取精神。充實知識，提高業(yè)務(wù)能力，提高自我鼓勵能力，是重要的鼓勵措施。通過培訓(xùn)教育，充實他們的知識，提高他們的能力，提高他們的學(xué)歷或獲得等級證書，或獲得專業(yè)技術(shù)職稱的晉升等，這就為員工提供了深入發(fā)展的機(jī)會，滿足了他們自我實現(xiàn)需要。第十章領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義：領(lǐng)導(dǎo)是指通過發(fā)揮自身的影響力，從而使組織（或群體）組員充斥信心和熱情地實現(xiàn)組織（或群體）目的的過程或藝術(shù)。（二）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力（三）領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用：指明組織組員活動的目的以及實現(xiàn)目的的途徑協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)組織組員以及各項活動的互相關(guān)系鼓勵作用：激發(fā)組織組員的工作熱情、發(fā)明性和潛能二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源：⑴合法權(quán)（基于組織制度、老式習(xí)慣甚至常識所承認(rèn)）⑵獎賞權(quán)（予以多種酬勞）⑶懲罰權(quán)（強(qiáng)制或威脅）⑷專家權(quán)（特定領(lǐng)域的知識或技能）⑸典范權(quán)（個人品德等造就的人格魅力）三、領(lǐng)導(dǎo)特性理論評價：長處：較全面地分析了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具有的能力、品德等方面的特性，為組織中正式的領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔“合適”的領(lǐng)導(dǎo)者提供了所謂的根據(jù)。缺陷：所列特性包羅萬象，說法不一，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都可以具有或需要具有所有品質(zhì)。雖然具有了某些特質(zhì)也未必可以保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性。尤其是初期的領(lǐng)導(dǎo)特性理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)特性是由先天決定的觀點是非常片面的。四、行為理論代表人及理論分類原則領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)論p.lewin三分法理論根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者控制或影響被領(lǐng)導(dǎo)者方式獨裁式民主式放任式放任式工作效率最低獨裁式士氣低落民主式工作效率最高利克特的四分圖理論專制—權(quán)威式開明-權(quán)威式協(xié)商式群體參與式群體參與式在設(shè)置和實現(xiàn)目的方面是最有效率，一般也最富成果布萊克和穆頓的管理方格圖對生產(chǎn)的關(guān)懷對人的關(guān)懷1-1貧乏型9-1任務(wù)型1-9俱樂部型5-5中間型9-9戰(zhàn)斗集體型9-9型領(lǐng)導(dǎo)方式最有效坦南鮑和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為持續(xù)統(tǒng)一理論經(jīng)理職權(quán)運用的方式和下屬自由領(lǐng)域的大小領(lǐng)導(dǎo)方式持續(xù)流：經(jīng)典的七種有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是那些綜合考慮自己的能力、下屬的能力和需要完畢的任務(wù)，而可以將全力有效下放的人。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境和個性。五、管理方格圖：見書P224頁六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論代表人及理論重要觀點領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景評價方式與情景的組合費德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論不存在一種普遍合用于多種情景的領(lǐng)導(dǎo)方式，但在不一樣的狀況下卻有也許找到一種與特定情景相適應(yīng)的有效領(lǐng)導(dǎo)方式（1）任務(wù)導(dǎo)向型（2）關(guān)系導(dǎo)向型（1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（2）工作任務(wù)構(gòu)造（3）職位權(quán)力（1）處在有利的情景及最為不利的情景，任務(wù)導(dǎo)向型效果很好（2）處在中間狀態(tài)的情景，關(guān)系導(dǎo)向型很好科曼、赫西、布蘭査德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的“純熟”程度命令型；說服型；參與型；授權(quán)型下屬工作的純熟程度和心理的成熟程度伴隨下屬由不成熟到逐漸成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按命令→說服→參與→授權(quán)逐漸推移第十二章控制一、控制的定義：所謂控制就是指為了實現(xiàn)組織目的，以計劃為原則，由管理者對被管理者的行為活動進(jìn)行檢查、監(jiān)督、調(diào)查等的過程。控制的必要性：外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的變化、組織組員的素質(zhì)控制