日本的企業(yè)管理

日本的企業(yè)管理日本在亞洲占第一位、世界第二位，達到100家，這還是因為受泡沫經(jīng)濟的影響之后的保守數(shù)據(jù)。并且像松下、豐田、本田、三菱、佳能、日立等日本企業(yè)都是在世界上家喻戶曉的。松下幸之助、大久保睿、小平浪平、盛田昭夫等人都是各種管理典籍和人們口頭常說的大企業(yè)家。那么，對于日本企業(yè)界而言，什么是制勝的法寶呢？日本人自己的話來說：“就是帶有濃厚文化氣息的管理方式”。

1．人力資源管理

人力資源管理理論是近幾年來流行于世界各國管理界的一個嶄新理論。日本公司的人力資源管理制度可用共同體組織的概念來說明，共同體如同一個家庭或教會，其成員在互助友愛基礎上聯(lián)合在一起的，聚會是一種歡樂的源泉，人的互愛、幫助、信任和相互了解，共享歡樂，和衷共濟。前面說過，日本民族重視“家”與“家族”的意義。所以日本組織有點類似于共同體組織，因為日本公司重視職工的福利，并按照服務年限給以較平等的待遇，這樣一來，職工也就樂意獻身于組織。在日本的人力資源管理方式中有幾點重要的措施。如，終身雇傭制、雙梯晉升制和年功序列工資制等。終身雇傭制在前面講日本傳統(tǒng)文化特點的團體主義色彩時已經(jīng)說過，在此就不在贅述。這里主要說明一下后兩者。

（1）雙梯晉升制

日本企業(yè)一般實行雙梯晉升制，一種是職務等級制度，另一種是資格等級制度。業(yè)務工作者按正規(guī)的職務。評定方法等級，類似于美國的制度，如果職務不動，職務等級就不晉升。此外，根據(jù)服務余限和工作成績，雇員的工資可以功規(guī)定的資格等級晉升。在同一資格中有一個最高余限，當超過最高余限時，雇員才自然被晉升到上一個資格等級，晉升綸不是自動發(fā)生的，它反映著能力和努力，要經(jīng)過經(jīng)常性的，廣泛的評價。在評價標準中，對利潤的短期貢獻不如技能，同事的合作及工作質(zhì)量重要，雙梯值增加了晉升機會，日立公司的晉升政策是，“任何人最遲在53隨時都可以晉升到八級正規(guī)資格等級制度中的第一個等級。”這使每個人都有晉升到中層等級的希望，從而增加對組織的中層等級的希望，從而增加對組織的忠誠意識和獻身精神。

2。年功序列工資制.

這種制度有兩個特點。一是高工資與低工資的差別最多五六倍.二是個人工資收入隨工齡而漫漫增長。職工的工資收入在退休前達到最高峰。

日本企業(yè)界認為,團體內(nèi)部工資收入差別過大,不利于團結,不利于團體成員友好合作,會影響士氣,降低生產(chǎn)效略.在日本人的觀眾中,團結就是力量。人們普遍堅信內(nèi)部的親密無間,定會制造出奇跡.因此,極力排斥團體內(nèi)部的利益競爭,把為個人利益而競爭稱作＂獨＂．＂獨＂是不讓人們喜歡的品行．

質(zhì)量管理不僅是產(chǎn)品質(zhì)量，而且是工作的質(zhì)量、方針的質(zhì)量。因此，日本企業(yè)把它看作是“公司的生命”，有關“企業(yè)存亡”的大事。

日本的質(zhì)量管理首先是一種全面管理，即質(zhì)量管理貫穿在企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程中。它包括市場調(diào)查、新產(chǎn)品規(guī)劃、設計、試制和鑒定、生產(chǎn)準備工作、材料采購、試生產(chǎn)和正式生產(chǎn)、包裝、存貯和運輸，用戶服務等等，在這個質(zhì)量管理全過程中，日本企業(yè)把質(zhì)量管理的工作重點從“事后把關”轉移到“事先預防”上，改變了過去流行的那種只要嚴格檢查就可以保證質(zhì)量的看法，提出了新的觀點，即“好的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。”

質(zhì)量管理有著嚴格的工作程序，任何新產(chǎn)品從設計到大量生產(chǎn)，一般要經(jīng)過三個階段，第一階段是研制新產(chǎn)品階段。這個階段包括三項工作和審查：第一項是新產(chǎn)品質(zhì)量指標的制訂，即確定新產(chǎn)品的性能、特點、成本及售價，訂出質(zhì)量指標，公司召集有關人員對此質(zhì)量指標進行審查；第二項是繪圖試制，經(jīng)過試驗后考察質(zhì)量質(zhì)量標準；第三項是耐久試驗和評價。以上任何一項通不過，都必須從第一階段開始。第二階段是生產(chǎn)階段，先限量生產(chǎn)，交用戶使用，考察產(chǎn)品是否為用戶滿意，然后經(jīng)過審查才正式投入大量生產(chǎn)。在生產(chǎn)過程中，特別強調(diào)第一線的工人要保證生產(chǎn)出合格品，對下一道工序負責，建立廠和車間之間、業(yè)務部門之間、專職工人檢驗與自檢之間的分工體系。第三階段是銷售和服務階段，隨時準備為用戶提供技術服務。

日本的質(zhì)量管理是一種全員管理，發(fā)動企業(yè)全體人員參加，并要求各部門之間的合作。在日本企業(yè)中，一般由總經(jīng)理親自掌握質(zhì)量管理：制訂對策、確定目標、明確分工，處理重大質(zhì)量事故，企業(yè)內(nèi)普遍設立了質(zhì)量管理的職能部門，但編制較少，一般不超過職員總人數(shù)的5%（而美國企業(yè)可達15%）。質(zhì)量管理部門主要從事計劃工作，檢驗質(zhì)量管理體系的效益和解答疑問。日本企業(yè)非常重視發(fā)揮企業(yè)基層職工在質(zhì)量管理中的作用，把大量的質(zhì)量管理工作作為流水線操作和職能部門管理人員職責的一部分。

1962年，日本產(chǎn)生了QC小組，QC小組是全員管理的一種重要形式，它是在同一工作現(xiàn)場內(nèi)自主進行質(zhì)量管理活動的小集體。他們進行自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，應用質(zhì)量管理方法，不間斷地全員參加工作現(xiàn)場的管理和改善。主要包括解決品質(zhì)上的問題（維持與提高品質(zhì)）；解決產(chǎn)量上的問題（維持與提高生產(chǎn)率）；降低成本；嚴守交貨期、工期（提高品質(zhì)、產(chǎn)量的生產(chǎn)工藝能力）；確保安全（建設無災無害的生產(chǎn)崗位）；治理生產(chǎn)崗位的環(huán)境（環(huán)境優(yōu)良的崗位才能有優(yōu)良的產(chǎn)品）。QC小組不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場得以發(fā)展，進行著頻繁的活動，而且還擴展到事物部門、銷售部門及服務行業(yè)，甚至包括工人之間的團結互助，開展業(yè)務愛好的活動等等。質(zhì)量控制小組提出的一些改進措施，在過去的幾十年中，經(jīng)濟效益可達2500億美元之多。

此外，日本的全面質(zhì)量管理建立在準確的數(shù)據(jù)基礎上，即所有企業(yè)都