業(yè)務(wù)流程管理方法

業(yè)務(wù)流程管理方法2目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3流程就是一組通過(guò)輸入與輸出結(jié)果連接在一起的相關(guān)活動(dòng)輸入特定結(jié)果4輸入活動(dòng)提供者觸發(fā)度量資源消費(fèi)者控制特定結(jié)果活動(dòng)則是通過(guò)有控制的使用資源，將輸入轉(zhuǎn)換成為特定輸出結(jié)果的過(guò)程5例如，貸款還款時(shí)的先息后本原則物理過(guò)程公文流轉(zhuǎn)邏輯原材料供應(yīng)商生產(chǎn)加工銷(xiāo)售最終用戶(hù)例如，信貸合同的法律合規(guī)性審查例如，制造業(yè)供應(yīng)鏈流程有各種不同的類(lèi)型....6客戶(hù)計(jì)劃部門(mén)和崗位職責(zé)運(yùn)營(yíng)維護(hù)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)管理通常情況下流程跨越了部門(mén)邊界客戶(hù)創(chuàng)新和優(yōu)化客戶(hù)服務(wù)供應(yīng)和庫(kù)存管理質(zhì)量控制7創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)流程/活動(dòng)數(shù)據(jù)工作流職責(zé)端到端的創(chuàng)造價(jià)值連續(xù)的業(yè)務(wù)導(dǎo)向什么是業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵特征？8目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)9流程成熟度模型用于系統(tǒng)化的客觀認(rèn)識(shí)與衡量現(xiàn)有流程的發(fā)展水平流程成熟度模型業(yè)務(wù)流程成熟度P0–P4企業(yè)流程成熟度E0–E4流程狀況企業(yè)能力E0消極對(duì)待E1接受流程E2認(rèn)同流程E3關(guān)注流程E4流程中心P0放任自流P1穩(wěn)定級(jí)P2

設(shè)計(jì)級(jí)P3

整合級(jí)P4擴(kuò)展級(jí)10業(yè)務(wù)流程管理的目的是逐步改進(jìn)業(yè)務(wù)流程并提升企業(yè)的流程管理能力P0放任自流P1穩(wěn)定級(jí)P2設(shè)計(jì)級(jí)業(yè)務(wù)流程處理結(jié)果是不可預(yù)期的P3整合級(jí)P4擴(kuò)展級(jí)流程的執(zhí)行過(guò)程是可靠的，并且是可管理的流程的執(zhí)行結(jié)果是可以預(yù)期的即定的業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行支持整個(gè)企業(yè)達(dá)致最佳效率提供超越企業(yè)界線的世界級(jí)的服務(wù)品質(zhì)E0消極對(duì)待E1接受流程P2認(rèn)同流程沒(méi)有自覺(jué)的業(yè)務(wù)流程管理E3關(guān)注流程E4流程中心初步的業(yè)務(wù)流程管理完善的業(yè)務(wù)流程管理制度，支持業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)行強(qiáng)大的流程整合能力流程成為企業(yè)管理的核心企業(yè)流程成熟度反映了企業(yè)管理流程的能力流程成熟度反映了具體流程及其執(zhí)行能力的改進(jìn)企業(yè)流程成熟度流程成熟度11對(duì)企業(yè)流程成熟度和業(yè)務(wù)流程成熟度的衡量可以從多個(gè)方面和維度進(jìn)行流程成熟度模型目標(biāo)內(nèi)容文檔定義角度用途度量識(shí)別職責(zé)授權(quán)責(zé)任人知識(shí)技能活動(dòng)執(zhí)行人信息系統(tǒng)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程成熟度P0–P4流程理念管理層級(jí)行動(dòng)管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)流程成熟度E0–E4流程模型管理責(zé)任整合能力管理制度團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)注客戶(hù)職責(zé)應(yīng)變能力企業(yè)文化專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)管理方法專(zhuān)業(yè)技能企業(yè)流程成熟度從十三個(gè)細(xì)分維度衡量企業(yè)在流程管理方面的能力業(yè)務(wù)流程成熟度從十三個(gè)細(xì)分維度衡量具體業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)程度流程狀況企業(yè)能力12對(duì)于每個(gè)維度都有明確的標(biāo)準(zhǔn)幫助評(píng)估目前的流程成熟度流程成熟度模型目標(biāo)內(nèi)容文檔定義角度用途度量識(shí)別職責(zé)授權(quán)責(zé)任人知識(shí)技能活動(dòng)執(zhí)行人信息系統(tǒng)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)流程成熟度P0–P4流程理念管理層級(jí)行動(dòng)管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)流程成熟度E0–E4流程模型管理責(zé)任整合能力管理制度團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)注客戶(hù)職責(zé)應(yīng)變能力企業(yè)文化專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)管理方法專(zhuān)業(yè)技能流程狀況企業(yè)能力13通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程成熟度各個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估可以明確業(yè)務(wù)流程的未來(lái)改進(jìn)方向注：現(xiàn)有流程的評(píng)估僅限于討論未來(lái)改進(jìn)重點(diǎn)之用。

示例現(xiàn)階段業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在規(guī)范流程定義標(biāo)準(zhǔn)、建立流程度量體系和提高有關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)技能方面14通過(guò)對(duì)企業(yè)流程成熟度各個(gè)維度的分析，能夠幫助發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)流程管理中的問(wèn)題注：現(xiàn)有流程管理的評(píng)估僅限于討論未來(lái)改進(jìn)重點(diǎn)之用。

示例現(xiàn)階段企業(yè)流程管理工作的重點(diǎn)在于完善管理制度、組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)以及建立管理方法15目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)16

我們的觀點(diǎn)調(diào)整組織，建立定義流程、流程建模和持續(xù)優(yōu)化的方法與標(biāo)準(zhǔn)確保持續(xù)性--流程定義包括基于嚴(yán)格文檔標(biāo)準(zhǔn)和正式的開(kāi)發(fā)方法的應(yīng)用靈活的公共框架在分析和建模時(shí)，細(xì)化到合適的層次；將精力集中在解決問(wèn)題而非“畫(huà)圖”上在設(shè)計(jì)“未來(lái)的”業(yè)務(wù)流程時(shí)，只需要細(xì)化到分析需求或解決問(wèn)題所必需的層次即可，避免過(guò)度細(xì)化給用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)高效地完成工作所必需的培訓(xùn)、工具和模版提供專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)，并在工作中學(xué)習(xí)流程定義……..是一組圖示和文字說(shuō)明，描述了材料和（或）信息的轉(zhuǎn)移過(guò)程和完成從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換的各種活動(dòng)?！鞒潭x絕不僅僅是流程圖關(guān)于流程定義的觀點(diǎn)17流程建檔和建模的目的便于達(dá)成普遍一致的理解對(duì)于流程現(xiàn)在和未來(lái)的特性,在所有的工作環(huán)節(jié)上形成一致意見(jiàn)使用流程級(jí)別等專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)得出明確并一致的意見(jiàn)便于分析提供流程性能和問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)與限制略過(guò)非實(shí)質(zhì)性的流程信息,適當(dāng)關(guān)注重點(diǎn)提供了分析工具所需的信息便于評(píng)估與比較各種設(shè)計(jì)方案即使是在跨部門(mén)的工作小組之間,也能夠及時(shí)有效地交流設(shè)計(jì)觀點(diǎn)促使設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)按照流程優(yōu)化的方式考慮流程設(shè)計(jì)便于方案實(shí)施提供了實(shí)施所需的基礎(chǔ)信息提供了培訓(xùn)的基礎(chǔ)材料提供了“工作手冊(cè)”的編寫(xiě)基礎(chǔ)18為業(yè)務(wù)流程分級(jí)銀行是通過(guò)大量詳細(xì)而復(fù)雜的流程向客戶(hù)提供各種金融產(chǎn)品與服務(wù)的,這些流程可以提練到更高一級(jí)的流程.為了方便理解和記錄流程,流程在定義時(shí)根據(jù)詳細(xì)程度進(jìn)行分級(jí),即流程級(jí)別:從“一級(jí)流程”僅有最小量的流程細(xì)節(jié)信息,到“五級(jí)流程”或更多,提供最詳細(xì)的流程信息確定記錄業(yè)務(wù)流程所需要的級(jí)別取決于流程的復(fù)雜度和具體項(xiàng)目的目標(biāo)

就流程是如何執(zhí)行的達(dá)成一致意見(jiàn)闡明需要改進(jìn)的領(lǐng)域;識(shí)別業(yè)務(wù)瓶頸,重復(fù)工作,和流程的結(jié)合點(diǎn)找出合適的性能度量標(biāo)準(zhǔn)

要點(diǎn)19價(jià)值鏈描述企業(yè)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的最高層視圖。這里每個(gè)部分代表一個(gè)有多個(gè)相互關(guān)聯(lián)（串行或并行）的流程組成的業(yè)務(wù)流程鏈。流程鏈價(jià)值鏈的每個(gè)部分以流程鏈的方式體現(xiàn)。這里每個(gè)組成部分代表一組子流程。流程圖第三級(jí)表示了具體的工作。每一個(gè)部分表示了產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果的一組活動(dòng)?；顒?dòng)圖活動(dòng)圖表示了組成一個(gè)流程的一系列活動(dòng)。每個(gè)活動(dòng)都可以被單獨(dú)診斷。步驟圖描述了如何完成一個(gè)活動(dòng)的具體信息。每一項(xiàng)是一個(gè)可以具體執(zhí)行的動(dòng)作，我們稱(chēng)之為“過(guò)程”。第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)1232.2.12.2.22.2.32.2.2.12.1.2.31)選擇界面2)輸入ID3)調(diào)用過(guò)程2.12.22.3第五級(jí)How2.2.2.2performedStepTasksResp.StartEndDeliverStatus流程的級(jí)別20流程級(jí)別的例子–信貸業(yè)務(wù)流程1–4級(jí)業(yè)務(wù)流程的例子5貸后管理4貸款發(fā)放3貸前審批2客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)1產(chǎn)品管理1級(jí)流程3.1貸款申請(qǐng)2級(jí)流程3級(jí)流程4級(jí)流程價(jià)值鏈流程鏈流程圖活動(dòng)圖3.1信用評(píng)審3.3貸款審批3.3.10制定評(píng)審計(jì)劃3.3.20貸款調(diào)查3.3.30評(píng)審談判3.3.40編寫(xiě)評(píng)審報(bào)告3.3.50合規(guī)性審查3.3.50評(píng)審報(bào)告合規(guī)性審查3.3.50.10評(píng)審報(bào)告交接登記3.3.50.20評(píng)審報(bào)告合規(guī)性檢查3.3.50.30填寫(xiě)《合規(guī)性審查工作記錄單》3.3.50.40提交《合規(guī)性審查工作記錄單》......3.3.70路演審議3.3.80審議審批3.3.60風(fēng)險(xiǎn)邊界判斷

示例21使用流程分解明確流程的范圍和流程間的關(guān)系流程的分解用于：將業(yè)務(wù)的整體價(jià)值鏈描述為其高階組成部分而不產(chǎn)生過(guò)多的細(xì)節(jié)信息記錄不同流程層面間的聯(lián)系展現(xiàn)每個(gè)高一級(jí)的流程是由哪些子流程構(gòu)成用于定義和討論關(guān)注范圍內(nèi)所包含的流程用于明確工作組各成員進(jìn)行流程定義、記錄、分析和設(shè)計(jì)的職責(zé)劃分用有效的方式整理主要的流程并進(jìn)行層次化的展現(xiàn)用于進(jìn)行進(jìn)一步的流程歸檔，例如流程映射22業(yè)務(wù)流程分解的工作步驟自頂向下進(jìn)行流程分解為流程命名–

動(dòng)賓結(jié)構(gòu)通過(guò)討論列出所有相關(guān)的子流程將這些子流程重新編組為3到6個(gè)子流程檢查層級(jí)的細(xì)度一致性使用流程分解模版在每個(gè)層面協(xié)作完成流程的定義：在第一列列出已被確認(rèn)的最高層流程的名稱(chēng)在下一列為每個(gè)流程所屬的所有子流程在第三列重復(fù)上一項(xiàng)工作，列出下一層的子流程，如此類(lèi)推鑒別每個(gè)子流程是否在項(xiàng)目的范圍內(nèi)標(biāo)明組內(nèi)各成員對(duì)每個(gè)子流程的工作職責(zé)23流程分解模版示例

示例24流程分解原則既然流程可以按不同的級(jí)別記錄—那么如何判斷什么時(shí)候需要對(duì)流程圖繼續(xù)細(xì)化,或者是已經(jīng)足夠了呢?確保記錄流程的工作能夠盡快完成,尤其是在現(xiàn)狀分析階段描述現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程時(shí)除非某一個(gè)活動(dòng)未來(lái)需要更進(jìn)一步的分析與討論,在現(xiàn)狀分析階段只需要記錄到較高級(jí)別的流程圖在優(yōu)化階段,流程圖必須對(duì)需要調(diào)整的部分細(xì)化到足夠的級(jí)別(在做需求分析時(shí),一般需要細(xì)化到五級(jí)流程)在考慮需要把哪些流程細(xì)化到步驟級(jí)別才有意義時(shí),采用的標(biāo)準(zhǔn)與考慮需要解決哪些問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的:能夠顯示降低成本的方面能夠顯著改善客戶(hù)服務(wù)的方面會(huì)對(duì)其它方面產(chǎn)生重大影響已知存在很多問(wèn)題的活動(dòng)在銀行內(nèi)部或?qū)ν獠靠蛻?hù)來(lái)說(shuō)是看得見(jiàn)的部分占用了流程大部分時(shí)間的領(lǐng)域在流程內(nèi)部存在分歧的關(guān)鍵領(lǐng)域跨部門(mén)(或跨地域)的交接部分復(fù)雜的流程圖暗示著存在改進(jìn)的機(jī)會(huì)如果同時(shí)對(duì)太多的領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)化,產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)會(huì)導(dǎo)致我們難以及時(shí)做出決策,很容易陷入”細(xì)節(jié)的泥潭”

潛在風(fēng)險(xiǎn)25使用SIPCO表格描述流程的概要情況SIPCO是供應(yīng)者（Suppliers）、輸入（Inputs）、處理（Process）、客戶(hù)（Customers）和輸出（Outputs）這幾個(gè)主要流程要素的首字母縮寫(xiě)。用于詳細(xì)的描述每個(gè)流程步驟，包括說(shuō)明、變化和特性在這一方法中獲取的其它信息包括：

-與步驟執(zhí)行相關(guān)的工作角色和職責(zé)；

-輸入和輸出相關(guān)的客戶(hù)需求；

-績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)（只是名字，不需細(xì)節(jié)）；

-流程處理周期時(shí)間；

-業(yè)務(wù)量；

-問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。

此方法通常用于將各個(gè)層次流程的信息關(guān)聯(lián)起來(lái)26訪談手冊(cè)示例-

流程的名字是什么？流程的目的和目標(biāo)是什么？流程是如何進(jìn)行管理的？與流程相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵活動(dòng)是什么？流程的主要輸出是什么？流程的主要供應(yīng)者（內(nèi)部和外部）是誰(shuí)？它們向流程提供什么？如何衡量流程供應(yīng)者的績(jī)效？你的需求是什么？哪些地方做得比較好？需要進(jìn)行哪些提高？誰(shuí)是這個(gè)流程的主要客戶(hù)（內(nèi)部和外部）？流程向他們提供什么？你客戶(hù)的需求是什么？你的客戶(hù)如何衡量你的成績(jī)和績(jī)效？流程中哪些地方做得比較好？流程需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？你的競(jìng)爭(zhēng)者和業(yè)界最佳實(shí)踐是如何做的？如何評(píng)價(jià)流程的績(jī)效？目前使用哪些工具（技術(shù)/軟件）來(lái)完成任務(wù)？目前流程的執(zhí)行中存在哪些障礙？通過(guò)訪談以獲得流程概要(SIPCO表格)所需的流程信息27供應(yīng)者客戶(hù)輸入輸出流程主要步驟1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.流程處理時(shí)間:績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn):業(yè)務(wù)量:流程名稱(chēng):流程目的:系統(tǒng)和信息資源SIPCO表格模版28

圖像化的表現(xiàn)在活動(dòng)、人員和功能組之間的原材料和信息動(dòng)向。流程圖中描述了：將流程的輸入轉(zhuǎn)化為輸出所需的步驟以及這些步驟的執(zhí)行順序；體現(xiàn)由流程業(yè)務(wù)邏輯引起不同輸入、輸出和步驟的決策點(diǎn)；流程的供應(yīng)者和客戶(hù)；在不同工作組，如部門(mén)和業(yè)務(wù)功能域之間傳遞原材料和信息。使用流程圖形象的描述業(yè)務(wù)邏輯和資源動(dòng)向29從左向右，自頂向下的繪制流程圖。理想化的情況下，流程從頁(yè)的左上角開(kāi)始，在右下角結(jié)束。在流程圖的第一個(gè)流程/任務(wù)前放置邊界符號(hào)。這個(gè)邊界會(huì)體現(xiàn)在別的流程中，也可能體現(xiàn)在供應(yīng)商和客戶(hù)的流程中。對(duì)于流程范圍內(nèi)的邊界符，在進(jìn)行流程和活動(dòng)編號(hào)時(shí)需將其包括在內(nèi)。對(duì)于流程范圍外的邊界符，使用加重的符號(hào)表示，并注明屬于哪個(gè)流程外實(shí)體（如客戶(hù)和供應(yīng)者）。在流程圖的最后一個(gè)流程/任務(wù)后也放置邊界符號(hào)。不需為決策框指定編號(hào)，該符號(hào)僅用于決策。但需要在后繼的流程活動(dòng)前描述決策結(jié)果。可以通過(guò)產(chǎn)生SIPCO圖來(lái)繪制產(chǎn)品流程圖。在確定了客戶(hù)、供應(yīng)者、輸入和輸出后，流程的步驟會(huì)更加明顯。流程圖在必要的情況下可能包括了“泳道”以反映活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。每條泳道表示了不同的職能領(lǐng)域（通常是功能部門(mén)）。使用虛線區(qū)隔每一條泳道。當(dāng)需要在已有的流程/任務(wù)中間增加流程/任務(wù)時(shí)，為新的流程/任務(wù)指定居中的編號(hào)（如在1.2.10和1.2.20之間增加1.2.15）明確指出使用的計(jì)算機(jī)或人工系統(tǒng)清晰描繪任務(wù)是“手動(dòng)”還是“自動(dòng)”的。當(dāng)定義績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，特別標(biāo)出比率和百分比（例如“訂單數(shù)”、“避免錯(cuò)誤”這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，而“每小時(shí)訂單數(shù)”和“每千個(gè)中缺陷數(shù)目”才有意義）在理想情況下，流程圖和其他的定義文檔能夠放在一頁(yè)中以便參考。流程圖繪制原則30流程圖–符號(hào)示例工作件名稱(chēng)流程名稱(chēng):動(dòng)名,名詞組合,例如”提出例外審議申請(qǐng)”,”簽定合同”外部流程:標(biāo)明向當(dāng)前流程提供輸入或者從當(dāng)前流程取得輸出的外部流程,例如客戶(hù)”提交借款憑證”決策:代表在流程中作出的一個(gè)選擇,例如最常見(jiàn)的”是”或”否”的選擇,也可以是多種選擇,如審議結(jié)果是”復(fù)議”,或者是”退回”,或者是”有條件同意”,或”無(wú)條件同意”工作件:代表流程中的一個(gè)輸出,通常是可以落在某種介質(zhì)上的,例如《督辦通知單》,《借款憑證》1.1流程名稱(chēng)

外部流程開(kāi)始符/終結(jié)符:標(biāo)明流程開(kāi)始或結(jié)束鏈接符:將流程與其它流程連接不要拘泥于符號(hào)與格式,如果因?yàn)楦袷蕉诱`進(jìn)度,可以調(diào)整這些工具,以便更加適合自己的實(shí)際情況;除非是在非常復(fù)雜的情況下給專(zhuān)業(yè)人員使用的,應(yīng)該盡量避免設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜的符號(hào)和格式

潛在風(fēng)險(xiǎn)決策是否開(kāi)始/結(jié)束a31流程建檔五步曲：

第1步和第2步5貸后管理4貸款發(fā)放3貸前審批2客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)1產(chǎn)品管理1級(jí)流程3.1貸款申請(qǐng)2級(jí)流程3級(jí)流程4級(jí)流程1)

確定當(dāng)前的工作環(huán)節(jié)在公司整體價(jià)值鏈中的位置2a)

使用流程分解模版細(xì)化2級(jí)和3級(jí)流程（流程分解模版的例子參見(jiàn)下一頁(yè)）價(jià)值鏈流程鏈流程圖活動(dòng)圖

示例3.1信用評(píng)審3.3貸款審批3.3.10制定評(píng)審計(jì)劃3.3.20貸款調(diào)查3.3.30評(píng)審談判3.3.40編寫(xiě)評(píng)審報(bào)告3.3.50合規(guī)性審查3.3.50評(píng)審報(bào)告合規(guī)性審查3.3.50.10評(píng)審報(bào)告交接登記3.3.50.20評(píng)審報(bào)告合規(guī)性檢查3.3.50.30填寫(xiě)《合規(guī)性審查工作記錄單》3.3.50.40提交《合規(guī)性審查工作記錄單》......3.3.70路演審議3.3.80審議審批3.3.60風(fēng)險(xiǎn)邊界判斷322b)

分解后的二級(jí)流程和三級(jí)流程

示例流程建檔五步曲：第2步（續(xù)）業(yè)務(wù)流程分解模版33流程建檔五步曲：第3步

示例流程名(流程名是映射到三級(jí)流程圖的二級(jí)流程的名稱(chēng))泳道在流程優(yōu)化階段,將責(zé)任盡量落實(shí)到崗位(甚至可以通過(guò)明確人員與崗位而落實(shí)到具體人員)而不只是部門(mén).僅僅取得部門(mén)的承諾并不足以確保已經(jīng)達(dá)成一致的任務(wù)都被切實(shí)執(zhí)行.通常在三級(jí)流程圖中標(biāo)明部門(mén),四級(jí)流程圖細(xì)化到崗位.

潛在風(fēng)險(xiǎn)三級(jí)流程3)

使用流程圖和本頁(yè)所列的符號(hào)描述業(yè)務(wù)流程的鏈接,流向和交接點(diǎn)34流程建檔五步曲：

第4步和第5步4)

將流程連接起來(lái)，可以通過(guò)流程鏈接符或相同的起始/終止事件。5)

添加必要的說(shuō)明35總結(jié)……按照保證項(xiàng)目成功的需要在合適的層級(jí)進(jìn)行流程描述。不總是需要從一級(jí)流程開(kāi)始描述流程如果已知項(xiàng)目的范圍在某幾個(gè)三級(jí)流程中，則只需展現(xiàn)必要的二級(jí)流程圖，以反映這些三級(jí)流程間的關(guān)聯(lián)。不必花時(shí)間去描述范圍外或非關(guān)鍵的流程。所有的未來(lái)模式流程需要定義到能夠?qū)嵤┑淖畹蛯哟我话愕牧鞒滩僮鞲倪M(jìn)項(xiàng)目只需使用到包含說(shuō)明的三級(jí)流程對(duì)于系統(tǒng)的實(shí)施可能需要或不需要五級(jí)流程的描述。36目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)37基本概念什么是流程管理？流程管理是關(guān)于正在行使管理整個(gè)交叉功能的流程使其滿(mǎn)足流程目標(biāo)的責(zé)任什么是銀行的流程管理？以規(guī)范化的產(chǎn)品提供和服務(wù)流程為中心，以持續(xù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求和提高銀行績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法38流程的特點(diǎn)：

一組對(duì)準(zhǔn)完成實(shí)現(xiàn)某種特定結(jié)果的一組任務(wù)做事情的特定的方法，通常包括許多步驟或工作做事情的系統(tǒng)方法，包括許多重復(fù)性的步驟、行動(dòng)、或變動(dòng)的操作或利用輸入達(dá)到所希望的輸出值。一系列交互式的功能、操作和方法生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的步驟、聘用一個(gè)新員工或執(zhí)行一個(gè)指令都是流程的例子.流程經(jīng)常橫跨若干企業(yè)的職能部門(mén)39為什么要實(shí)施流程管理？

因?yàn)橛行У牧鞒踢\(yùn)行是滿(mǎn)足客戶(hù)需求的保證；流程管理是用最佳方式在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，滿(mǎn)足企業(yè)的需求。

一個(gè)企業(yè)，為客戶(hù)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不是由職能部門(mén)產(chǎn)生的，而是由這些多個(gè)交叉職能部門(mén)的流程產(chǎn)生的。這些流程中的一些流程往往是由企業(yè)識(shí)別的消費(fèi)者的路徑。40

流程管理是從流程層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“識(shí)別流程、建立流程、改進(jìn)流程、標(biāo)準(zhǔn)化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在些基礎(chǔ)上，開(kāi)始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。流程能力———西格瑪水平運(yùn)作流程認(rèn)識(shí)流程建立流程改進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化流程流程是否增值？41流程管理要解決的問(wèn)題

流程管理是一個(gè)長(zhǎng)期支持改進(jìn)的過(guò)程。是一個(gè)“點(diǎn)面結(jié)合”的過(guò)程。所謂“點(diǎn)”是圍繞著一些具體流程能力的提升，包括流程改進(jìn)、流程優(yōu)化或流程設(shè)計(jì)；所謂“面”，就是流程管理體系的整個(gè)建設(shè)，包括了識(shí)別流程、建立流程、運(yùn)作流程。我們通過(guò)開(kāi)展流程管理“面”上的工作，來(lái)解決存在的一些困惑：建立了很多制度規(guī)范，但是現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立哪些流程？這些流程的層次關(guān)系；什么方式來(lái)描述流程各流程所屬的類(lèi)別、重要等級(jí)；誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位各個(gè)崗位什么時(shí)間、以什么方式來(lái)建立、改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化流程；誰(shuí)來(lái)制定和維護(hù)流程管理規(guī)范、檢查流程管理的運(yùn)作。42流程管理要解決的問(wèn)題（續(xù)）

我們通過(guò)開(kāi)展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來(lái)解決存在的另一些困惑：怎樣組織跨部門(mén)、跨崗位地開(kāi)展一個(gè)流程的改進(jìn)；用什么方法和工具不改進(jìn)或設(shè)計(jì)一個(gè)流程；改進(jìn)以后，計(jì)劃、崗位、部門(mén)、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突；手工來(lái)運(yùn)作流程，效率低、不規(guī)范、難以監(jiān)控，但不知道如何解決。43從流程視角來(lái)理解管理的邏輯

管理的重心轉(zhuǎn)移:問(wèn)題不在工作本身,也不在工作的人,而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)44六西格瑪主要原理

流程為了達(dá)到六西格瑪水平,業(yè)務(wù)必須有運(yùn)行在卓越的模式下,即:現(xiàn)有流程可管理、現(xiàn)有流程可改進(jìn)、新流程可設(shè)計(jì)。流程管理設(shè)計(jì)改進(jìn)45流程管理方法概述戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理包括對(duì)流程的文擋化、測(cè)量、運(yùn)行監(jiān)控和控制等方面的管理，以確保流程能按最佳的方式有效地滿(mǎn)足客戶(hù)需求和企業(yè)業(yè)務(wù)需求。

1.設(shè)置價(jià)值趨向(第一級(jí)).2.識(shí)別流程/需求(第二級(jí))3.建立監(jiān)測(cè)系統(tǒng)4.監(jiān)視/控制5.

需要改進(jìn)?行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化

計(jì)劃

是構(gòu)建流程管理系統(tǒng)運(yùn)行中的流程管理系統(tǒng)流程改進(jìn)流程管理否46流程管理的六大支柱客戶(hù)之聲流程測(cè)量角色與職責(zé)流程審查關(guān)聯(lián)關(guān)系。流程管理客戶(hù)之聲流程測(cè)量角色與職責(zé)流程審核關(guān)聯(lián)在流程管理過(guò)程中是從這六方面去關(guān)注其中的變化因素，并用一個(gè)函數(shù)關(guān)系來(lái)表述：

Y=F（X1、X2、X3….）.47六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念在改進(jìn)中(DMAIC),我們定義關(guān)鍵的x值去減小y中的變化在設(shè)計(jì)中,我們細(xì)心地設(shè)置x的規(guī)格以使我們能夠得到希望的y在流程管理中,我們監(jiān)視和控制x值以使我們確信得到預(yù)期的yy=f(x1,x2,…)流程輸出函數(shù)是關(guān)鍵流程和引起輸出改變的輸入因素識(shí)別和控制變量X:48構(gòu)建流程管理系統(tǒng)1.6CustomerDriver(SigmaLevel)ManySomeFewσ>2.82.0<σ<2.8σ<2.0DC,EA,BBusinessDriver(#of“Highs”)5COREPROCESSNETIncomeRevenueExpenseY1CustomerSatisfactionY2___________Y3___________Y4___________Y5___________Y6___________Y7___________Y8___________AABBCCDDEESigmaLevelspeedaccuracyssssssssssProcessManagementSystemMatrixKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegative1.291.11.41.51.3AABBCCDDEEL1L2DADBDCDDDE2.1UnderstandVOC,IDlittley’s2.22.3Littley’sCOREPROCESSCADACBDBCCDCCDDDCEDEy1___________y2___________y3___________y4___________y5___________y6___________y7___________y8___________SigmaLevelProcessManagementSystemMatrixspeedaccuracyssssssssss2.4AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerDADBDCDDDE3.1F1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTime3.3Determiney’andx’s3.2x1x2y4y6x3x5Dashboard1.6CustomerDriver(SigmaLevel)ManySomeFewσ>2.82.0<σ<2.8σ<2.0DC,EA,BBusinessDriver(#of“Highs”)1.6CustomerDriver(SigmaLevel)ManySomeFewσ>2.82.0<σ<2.8σ<2.0DC,EA,BBusinessDriver(#of“Highs”)BusinessDriver(#of“Highs”)5COREPROCESSNETIncomeRevenueExpenseY1CustomerSatisfactionY2___________Y3___________Y4___________Y5___________Y6___________Y7___________Y8___________AABBCCDDEESigmaLevelspeedaccuracyssssssssssProcessManagementSystemMatrixKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegative1.291.11.41.51.

確定價(jià)值趨向第一級(jí)1.3AABBCCDDEEL1L2DADBDCDDDEDADBDCDDDE2.1UnderstandVOC,IDlittley’s2.22.3Littley’sCOREPROCESSCADACBDBCCDCCDDDCEDEy1___________y2___________y3___________y4___________y5___________y6___________y7___________y8___________SigmaLevelProcessManagementSystemMatrixspeedaccuracyssssssssssLittley’sCOREPROCESSCADACBDBCCDCCDDDCEDEy1___________y2___________y3___________y4___________y5___________y6___________y7___________y8___________SigmaLevelProcessManagementSystemMatrixspeedaccuracyssssssssss2.4AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerDADBDCDDDE3.1AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerCustomerCustomerDADBDCDDDEDADBDCDDDE3.1F1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTimeF1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTime3.33.3Determiney’andx’s3.2x1x2y4y6x3x5Dashboardx1x2y4y6x3x5x1x2y4y6x3x5Dashboard2.

識(shí)別流程/

需求（第二級(jí)）3.

建立監(jiān)控計(jì)劃49運(yùn)用流程管理系統(tǒng)4.監(jiān)視/控制5.需要改變嗎?6.標(biāo)準(zhǔn)化AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerDADBDCDDDEDADBDCDDDEF1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTime流程層級(jí)監(jiān)控計(jì)劃x1x2y4y6x3x5x1x2y4y6x3x5DashboardY1Y2Y4Y6Y3Y5DashboardY1Y2Y4Y6Y3Y5Y1Y2Y4Y6Y3Y5Dashboardy1x2y4x6y3x5Dashboard12345DefineProjectEvaluateRequirementsSelectConceptGenerateDesignImplementDesign12345DefineProjectEvaluateRequirementsSelectConceptGenerateDesignImplementDesign12345DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROL12345DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLImprovementDesignStandardize&ReplicateStandardizeDocumentTrainMonitorReplicateStandardizeDocumentTrainMonitorReplicate7.行動(dòng)7.27.27.37.37.47.47.17.1NOYES50流程改進(jìn)概述12345定義測(cè)量分析改進(jìn)控制DMAIC的要點(diǎn)是管理和改進(jìn)關(guān)鍵流程51流程設(shè)計(jì)概述12345定義

項(xiàng)目評(píng)估

要求選擇

概念產(chǎn)生設(shè)計(jì)實(shí)施設(shè)計(jì)52流程管理實(shí)施步驟1.1識(shí)別大Y’s1.2劃分大Y’s1.3識(shí)別核心流程

1.4將大Y’s與流程相關(guān)

1.5計(jì)算西格瑪值

1.6選擇第二級(jí)核心流程Core2.1繪制流程圖

2.2理解VOC,識(shí)別

y’s2.3提升流程的西格瑪

4.使用監(jiān)控計(jì)劃評(píng)審流程執(zhí)行情況

6.標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制

5.

N?3.3草擬/修訂監(jiān)控計(jì)劃7.1需要重新設(shè)計(jì)嗎

t7.3流程設(shè)計(jì)7.2流程改進(jìn)

7.4將新流程加到流程管理系統(tǒng)中

YesNo2.4選擇詳細(xì)流程

esNo3.1繪制詳細(xì)流程圖

3.2

定義y’s和x’s3.5所有被選擇的第二級(jí)核心流程的監(jiān)控計(jì)劃完成否？ProcessNo3.4所有被選擇的細(xì)節(jié)流程的監(jiān)控計(jì)劃完成否？

NoYesYesYes

需要改進(jìn)53識(shí)別大Y’s識(shí)別適當(dāng)層級(jí)流程的“大Y’s”(收益和費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)因素)例如,現(xiàn)金和應(yīng)收款是收益的驅(qū)動(dòng)因素，人力費(fèi)用是費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)因素繪制大Y’s圖繪制適當(dāng)層級(jí)流程的大Y’s圖(收益和費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)因素) 流程管理實(shí)施步驟541.3.識(shí)別核心流程

識(shí)別核心流程(第一級(jí)或合適的下級(jí)流程)—給客戶(hù)提供服務(wù)的流程典型的包括:理解客戶(hù)需求產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)性產(chǎn)品結(jié)算設(shè)計(jì)產(chǎn)品實(shí)施步驟55與大Y’s相關(guān)的流程

確定大Y’s與核心流程的關(guān)系這步靠洞察力和以后的數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證計(jì)算西格瑪水平第一次對(duì)核心流程測(cè)量西格瑪水平最后,需要從第二、第三級(jí)流程的西格瑪水平測(cè)量中進(jìn)行更新但是目前，可以在高的層級(jí)測(cè)量一些速度和準(zhǔn)確性方面的基本數(shù)據(jù)流程管理實(shí)施步驟56選擇第二級(jí)的核心流程把流程的西格瑪水平和大Y’s的信息與關(guān)注領(lǐng)域的排序一起考慮需要把有效的資源和其他關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問(wèn)題考慮在內(nèi)繪制核心流程圖繪制第二級(jí)的流程圖

理解客戶(hù)之聲，識(shí)別小y’s理解較高級(jí)別并排序優(yōu)先的客戶(hù)之聲識(shí)別第二級(jí)流程的關(guān)鍵質(zhì)量要素CTQs這些可能就是小y’s—第二級(jí)流程中對(duì)客戶(hù)非常關(guān)鍵的輸出流程管理實(shí)施步驟57更新流程的西格瑪值基于客戶(hù)更新流程的西格瑪值選擇細(xì)節(jié)流程圖使用評(píng)價(jià)矩陣打分的方法識(shí)別第二級(jí)流程中的關(guān)鍵領(lǐng)域把這些步驟的西格瑪業(yè)績(jī)信息與所選流程的關(guān)注領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái)繪制細(xì)節(jié)流程圖繪制第三級(jí)及以下流程的相關(guān)步驟根據(jù)操作的要求決定流程圖的層級(jí)和詳細(xì)程度 流程管理實(shí)施步驟583.2.確定小y’s和x’s確定所定義流程輸出的測(cè)量和相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素3.3起草/修訂監(jiān)測(cè)計(jì)劃設(shè)計(jì)與監(jiān)測(cè)計(jì)劃相關(guān)流程的流程管理的圖表3.4.所有選擇的細(xì)節(jié)流程的監(jiān)測(cè)計(jì)劃是否完成?基于步驟2.4的優(yōu)先排序：選擇細(xì)節(jié)流程，重復(fù)其他所有被選細(xì)節(jié)流程的循環(huán)步驟流程管理實(shí)施步驟593.5.所有選擇的第二級(jí)流程的監(jiān)測(cè)計(jì)劃是否完成?基于步驟1.6的優(yōu)先排序：選擇第二級(jí)核心流程，重復(fù)其他所有被選核心流程的循環(huán)步驟4.用監(jiān)測(cè)計(jì)劃評(píng)審流程的表現(xiàn)和績(jī)效繪制圖表并評(píng)審跨級(jí)流程的績(jī)效5.是否需要改進(jìn)?基于監(jiān)測(cè)計(jì)劃所收集的數(shù)據(jù)，確定是否流程需要改進(jìn)流程管理實(shí)施步驟606.標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制/推廣如果流程符合客戶(hù)的需求，標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制/推廣7.1是否需要根本的、突破性的改進(jìn)?是否需要完全重新設(shè)計(jì)流程或者改進(jìn)現(xiàn)有流程?

7.2.流程改進(jìn)用改進(jìn)流程的方法（緊接著比DMAIC改進(jìn)方法更嚴(yán)格的方法）改進(jìn)流程的穩(wěn)定性

流程管理實(shí)施步驟617.3.流程設(shè)計(jì)當(dāng)需要根本性改進(jìn)時(shí)，用DESGN方法重新設(shè)計(jì)流程7.4.完善流程管理體系把流程管理活動(dòng)與戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織環(huán)境所需的關(guān)鍵結(jié)果聯(lián)系起來(lái)更新監(jiān)測(cè)計(jì)劃隨時(shí)反映流程的變化流程管理實(shí)施步驟62把流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略相連接在許多組織，流程管理僅僅是一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有聯(lián)結(jié)流程管理和改進(jìn)沒(méi)有與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)結(jié),但是被含糊地證明是持續(xù)改進(jìn)這種沒(méi)有給客戶(hù)帶來(lái)切實(shí)利益的持續(xù)改進(jìn)就是在浪費(fèi)時(shí)間流程管理必須被業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，正如所有的六西格瑪活動(dòng)必須把大Y’s明確地與組織的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)流程管理作為戰(zhàn)略活動(dòng)的一部分流程管理的作用就是確保組織的關(guān)鍵流程保持在滿(mǎn)足客戶(hù)和業(yè)務(wù)要求的表現(xiàn)水平上流程管理就是要為客戶(hù)持續(xù)地創(chuàng)造最大價(jià)值63把流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略相連接“服務(wù)利潤(rùn)鏈”建立了以下利潤(rùn)率和執(zhí)行的聯(lián)結(jié)利潤(rùn)率客戶(hù)忠誠(chéng)客戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)價(jià)值提供在可接受成本的條件下穩(wěn)定地滿(mǎn)足客戶(hù)的期望流程管理活動(dòng)來(lái)源于基于起因于最大化導(dǎo)致典型的分界線服務(wù)利潤(rùn)鏈流程管理的貢獻(xiàn)通過(guò)流程管理最大化利潤(rùn)64把流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略相連接流程管理和每年的計(jì)劃制定循環(huán)這七個(gè)主要的流程管理步驟不是一次性活動(dòng)，但應(yīng)該是組織每年制定戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)的一部分任何一年，這些步驟按照以下頻率實(shí)施:計(jì)劃階段:

一年一次，每半年評(píng)審一次第一步設(shè)定方向到第三步建立監(jiān)測(cè)計(jì)劃/系統(tǒng):在一個(gè)不成熟的企業(yè)每年一到三次，成熟期的企業(yè)根據(jù)需要第四步監(jiān)測(cè)/控制到第六步標(biāo)準(zhǔn)化:

每年4到12次持續(xù)地實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、分析和報(bào)告第七步改進(jìn):每年啟動(dòng)兩到三次項(xiàng)目65樹(shù)立流程思想

對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，實(shí)施六西格瑪不僅僅只是一系列的培訓(xùn)和項(xiàng)目，它意味著整個(gè)企業(yè)文化從反映式的制度化管理到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。持續(xù)要求我們關(guān)注運(yùn)行一系列稱(chēng)為流程的交叉功能、實(shí)施和方法就是實(shí)施改進(jìn)，要樹(shù)立流程思想，來(lái)改進(jìn)我們的思維，從而改進(jìn)內(nèi)部的運(yùn)作。

流程思想——驟焦組織的流程在組織系統(tǒng)內(nèi)暴露深層次因果關(guān)系的有效的和有用的方法。66樹(shù)立流程思想

流程思想可以：提供一個(gè)易理解組織如何做對(duì)事的方式；清楚描述驟焦內(nèi)外部客戶(hù)和客戶(hù)需求的關(guān)系和重要性驟焦每一個(gè)流程的目標(biāo)，因?yàn)檫@些流程關(guān)系到更大的系統(tǒng)幫助我們將作為一個(gè)整體來(lái)觀測(cè)和管理闡明了如何優(yōu)化一個(gè)系統(tǒng)的部分就能局部地優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中研究因果關(guān)系的方法是有效的用識(shí)別因果關(guān)系的方法驟焦輸入、流程和輸出的測(cè)量幫助組織通過(guò)依靠流程的質(zhì)量改進(jìn)輸出的質(zhì)量。

67日常工作中實(shí)施流程改進(jìn)

日常工作中，流程改進(jìn)有各種各樣可用到的方法檢查：當(dāng)要解決一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題時(shí)用一個(gè)已知的解決方案和設(shè)定一個(gè)相反結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)。如我們的審計(jì)檢查，信貸檢查等。

PDCA:PDCA方法用于要解決的問(wèn)題的方法或方案已制定時(shí)使用，但這種方法有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

DMAIC:對(duì)于更復(fù)雜的流程改進(jìn)，并且解決的方法是未知的，DMAIC是一最嚴(yán)格，最可用的方法，或當(dāng)問(wèn)題重新出現(xiàn)時(shí)使用五、如何實(shí)施流程管理---日常工作中實(shí)施流程改進(jìn)解決方案已知嗎?DMAIC方法是低風(fēng)險(xiǎn)嗎?PDCA檢查(quickhit)NoNoYesYes流程改進(jìn)方法69

小結(jié)流程管理是文檔化、測(cè)量、監(jiān)測(cè)和控制的一套工具組織通過(guò)流程管理，以最佳的可能的方式確保同時(shí)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)效率的要求和以有效的流程運(yùn)作滿(mǎn)足客戶(hù)需求流程管理的支柱描述了流程管理方法涉及的領(lǐng)域流程管理方法包括七個(gè)主要步驟及其他相關(guān)的詳細(xì)步驟流程改進(jìn)和設(shè)計(jì)包括在流程管理方法關(guān)鍵步驟之中流程管理必須被業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，正如所有的六西格瑪活動(dòng)運(yùn)用流程思想管理流程70任何流程優(yōu)化工作的終極目標(biāo)是創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值。為達(dá)到這一目標(biāo),參與流程優(yōu)化的人員必須：專(zhuān)注于價(jià)值的創(chuàng)造，度量和支撐能力認(rèn)識(shí)到除了通過(guò)減低成本之外，通過(guò)提高效率，增加收入和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度都可以創(chuàng)造價(jià)值。了解到為了創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)并通過(guò)工具實(shí)現(xiàn)這些改進(jìn)—而不僅僅是完成工具的實(shí)施或畫(huà)出流程圖。通過(guò)端到端的工作方式整體的看待流程，而不是僅集中于一些孤立的片斷或單點(diǎn)的解決方案。能夠跨越功能、組織和地域的有效工作。流程優(yōu)化是為了解放業(yè)務(wù)價(jià)值增加價(jià)值71直接識(shí)別和消除低價(jià)值的任務(wù)

對(duì)非?？焖偃蝿?wù)簡(jiǎn)化和得到企業(yè)內(nèi)部認(rèn)可有用

除非有流程變化，否則節(jié)省的收益是短期的類(lèi)似GE的Work-Out流程分析工作組件，確定哪些是客戶(hù)需要的，哪些是“無(wú)附加值”的任務(wù)

將剩余的任務(wù)組成“全部的工作”，解除多余人員除非有流程變化的支持，節(jié)省的收益是短期的類(lèi)似活動(dòng)價(jià)值分析(AVA)咨詢(xún)方引導(dǎo)確認(rèn)流程的問(wèn)題關(guān)鍵，和流程的使用者/經(jīng)理人一起，針對(duì)主要矛盾，快速重新設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵流程

聚焦在流程、系統(tǒng)、和組織的關(guān)鍵問(wèn)題上

關(guān)注關(guān)鍵流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而非整體流程和戰(zhàn)略

比如：IBM的快速流程變革（RapidProcessChange-RPC)分析關(guān)鍵變革層面因素，重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、流程、組織和技術(shù)等廣義的范圍

覆蓋所有關(guān)鍵變革層面因素的顯著改進(jìn)

周期長(zhǎng)、成本高；企業(yè)有可能不能保持持續(xù)其對(duì)變革的專(zhuān)注和意志

任何完整的企業(yè)流程再造（BPR）的工作方法，比如IBM的企業(yè)全面變革方法通過(guò)在流程變革和領(lǐng)導(dǎo)行為變革方法方面深入的的培訓(xùn)及項(xiàng)目實(shí)施，發(fā)展今后的公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及核心競(jìng)爭(zhēng)力

持續(xù)進(jìn)行的結(jié)果改進(jìn)

需要管理高層的全力投入和支持

比如:IBM的精簡(jiǎn)Sigma戰(zhàn)略和通用電器的6Sigma戰(zhàn)略無(wú)附加值活動(dòng)分析問(wèn)題驅(qū)動(dòng)、基于流程的變革完整的流程再造持續(xù)性業(yè)務(wù)流程改進(jìn)任務(wù)精簡(jiǎn)工作方法收益風(fēng)險(xiǎn)

簡(jiǎn)單-獨(dú)立復(fù)雜-整合常用方法在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，有很多方法可供選擇，需根據(jù)每個(gè)流程和環(huán)節(jié)存在問(wèn)題的實(shí)際情況和銀行文化，有針對(duì)性地采用不同的改進(jìn)方法72目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)73流程分解模版示例74流程概要(SIPCO表格)SIPCO是供應(yīng)者（Suppliers）、輸入（Inputs）、處理（Process）、客戶(hù)（Customers）和輸出（Outputs）這幾個(gè)主要流程要素的首字母縮寫(xiě)。用于詳細(xì)的描述每個(gè)流程步驟，包括說(shuō)明、變化和特性在這一方法中獲取的其它信息包括：

-與步驟執(zhí)行相關(guān)的工作角色和職責(zé)；

-輸入和輸出相關(guān)的客戶(hù)需求；

-績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)（只是名字，不需細(xì)節(jié)）；

-流程處理周期時(shí)間；

-業(yè)務(wù)量；

-問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。

此方法通常用于將各個(gè)層次流程的信息關(guān)聯(lián)起來(lái)75訪談手冊(cè)示例-

流程的名字是什么？流程的目的和目標(biāo)是什么？流程是如何進(jìn)行管理的？與流程相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵活動(dòng)是什么？流程的主要輸出是什么？流程的主要供應(yīng)者（內(nèi)部和外部）是誰(shuí)？它們向流程提供什么？如何衡量流程供應(yīng)者的績(jī)效？你的需求是什么？哪些地方做得比較好？需要進(jìn)行哪些提高？誰(shuí)是這個(gè)流程的主要客戶(hù)（內(nèi)部和外部）？流程向他們提供什么？你客戶(hù)的需求是什么？你的客戶(hù)如何衡量你的成績(jī)和績(jī)效？流程中哪些地方做得比較好？流程需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？你的競(jìng)爭(zhēng)者和業(yè)界最佳實(shí)踐是如何做的？如何評(píng)價(jià)流程的績(jī)效？目前使用哪些工具（技術(shù)/軟件）來(lái)完成任務(wù)？目前流程的執(zhí)行中存在哪些障礙？通過(guò)與流程的負(fù)責(zé)人訪談來(lái)獲取流程的信息流程概要(SIPCO表格)76供應(yīng)者客戶(hù)輸入輸出流程主要步驟1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.流程處理時(shí)間:績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn):業(yè)務(wù)量:流程名稱(chēng):流程目的:系統(tǒng)和信息資源SIPCO表格模版77SIPCO流程定義示例SuppliersCustomersInputsOutputsMajorProcessSteps1.02ndFridaybefore--MarketingemailsforecastnumberstoEdieandRon2.0Ediechecksforaccuracy,ex.Totalsmatchvariousproductsplits3.0Manage“exceptions”ex.delistingofproducts4.0ProductAinfoenteredintoDemandSolutionsandaforecastdeckisgenerated(12monthrollingforecast)5.0ProductBforecastmanuallyenteredintoexcelspreadsheets6.0Coordinatemeeting3rdFridayallMrktggroupsreview

1.Sales,Marketing2.Sales,Marketing(Rick,CategoryBDM)3.Shops1.Forecaster,MarketingGroups2.BigJoe3.Jane’sAddiction1.ProductGroupAforecastatproductgrouplevel2..ProductBforecastatskulevel3.1.2spreadsheets-ProductAforecastbyDomesticandDomestic/International2.ProductBexcelspreadsheet3.CycleTime:1/month,1weekanalysisPerformanceMeasures:

%forecastaccuracy,meetingFridaydeadlineTransactionVolumes:LocationA-600products(235Domestic),LocationB35productsProcessNamePlanning&SchedulingForecastProcessOwner:Jane’sAddictionSystems&Info1.0DemandSolutions(26models)2.0Excel(manual)Resources1.5FTEPlanning1.5FTEMktg.Purpose:ProvidefinancialdirectionToSales,Marketing,andoperationsteamsDocumentationTools示例78

圖像化的表現(xiàn)在活動(dòng)、人員和功能組之間的原材料和信息動(dòng)向。流程圖中描述了：將流程的輸入轉(zhuǎn)化為輸出所需的步驟以及這些步驟的執(zhí)行順序；體現(xiàn)由流程業(yè)務(wù)邏輯引起不同輸入、輸出和步驟的決策點(diǎn)；流程的供應(yīng)者和客戶(hù)；在不同工作組，如部門(mén)和業(yè)務(wù)功能域之間傳遞原材料和信息。流程圖79從左向右，自頂向下的繪制流程圖。理想化的情況下，流程從頁(yè)的左上角開(kāi)始，在右下角結(jié)束。在流程圖的第一個(gè)流程/任務(wù)前放置邊界符號(hào)。這個(gè)邊界會(huì)體現(xiàn)在別的流程中，也可能體現(xiàn)在供應(yīng)商和客戶(hù)的流程中。對(duì)于流程范圍內(nèi)的邊界符，在進(jìn)行流程和活動(dòng)編號(hào)時(shí)需將其包括在內(nèi)。對(duì)于流程范圍外的邊界符，使用加重的符號(hào)表示，并注明屬于哪個(gè)流程外實(shí)體（如客戶(hù)和供應(yīng)者）。在流程圖的最后一個(gè)流程/任務(wù)后也放置邊界符號(hào)。不需為決策框指定編號(hào)，該符號(hào)僅用于決策。但需要在后繼的流程活動(dòng)前描述決策結(jié)果。可以通過(guò)產(chǎn)生SIPCO圖來(lái)繪制產(chǎn)品流程圖。在確定了客戶(hù)、供應(yīng)者、輸入和輸出后，流程的步驟會(huì)更加明顯。流程圖在必要的情況下可能包括了“泳道”以反映活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。每條泳道表示了不同的職能領(lǐng)域（通常是功能部門(mén)）。使用虛線區(qū)隔每一條泳道。當(dāng)需要在已有的流程/任務(wù)中間增加流程/任務(wù)時(shí)，為新的流程/任務(wù)指定居中的編號(hào)（如在1.2.10和1.2.20之間增加1.2.15）明確指出使用的計(jì)算機(jī)或人工系統(tǒng)清晰描繪任務(wù)是“手動(dòng)”還是“自動(dòng)”的。當(dāng)定義績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，特別標(biāo)出比率和百分比（例如“訂單數(shù)”、“避免錯(cuò)誤”這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，而“每小時(shí)訂單數(shù)”和“每千個(gè)中缺陷數(shù)目”才有意義）在理想情況下，流程圖和其他的定義文檔能夠放在一頁(yè)中以便參考。流程圖繪制原則80顯示與本流程相連的其他流程，或是流程與其它外部實(shí)體（市場(chǎng)、客戶(hù)）間的信息流。必須用邊界符或“觸發(fā)時(shí)間”來(lái)開(kāi)始和結(jié)束每一個(gè)三級(jí)流程邊界符流程中由系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的任務(wù)或活動(dòng)系統(tǒng)活動(dòng)用于與另一頁(yè)上的活動(dòng)連接，或是與本頁(yè)上的活動(dòng)連接以提高流程圖的易讀性鏈接符A輸出標(biāo)示什么輸出會(huì)進(jìn)入后繼活動(dòng)output流程中手工處理的活動(dòng)活動(dòng)決策點(diǎn)流程分支判斷點(diǎn)–只能用“是”或“否”來(lái)表示結(jié)果YesNoOutofScopeBoundaryInScopeBoundary流程圖–符號(hào)示例81一級(jí)價(jià)值鏈流程圖SupplierProcessChain22.0CustomerProcessChain11.0ProcessChain44.0ProcessChain33.0一級(jí)流程流程圖示例82二級(jí)流程鏈流程圖CustomerSupplierDecisionNoYesProcess1.6Department2Department3Process2.0Process1.5Process1.4Process1.1Process1.3Process1.2二級(jí)流程流程圖示例83三級(jí)流程圖Department1Process1.2DecisionDecisionNoANoYesYesTask1.3.40Task1.3.50Task1.3.80Department2Task1.3.90Task1.3.70Task1.3.60Task1.3.10Task1.3.30Task1.3.20AProcess2.0Department3三級(jí)流程流程圖84設(shè)計(jì)新流程–RACI圖表RACI:負(fù)責(zé)人（Responsible）,責(zé)任人（Accountable）,會(huì)商人（Consulted）,被告知（Informed）RACI圖表帶來(lái)了什么好處？明確了跨越每個(gè)流程的角色和職責(zé)突出了每個(gè)流程的負(fù)責(zé)人、責(zé)任人、會(huì)商人和被告知人的情況促進(jìn)了跨部門(mén)協(xié)調(diào)確保明確了需要被告知和參與商議的參與方用于對(duì)角色和職責(zé)進(jìn)行建設(shè)性的討論和決策有責(zé)任和義務(wù)去完成這項(xiàng)工作或者保證這項(xiàng)工作已完成。另外也有責(zé)任對(duì)工作中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行獨(dú)立的判斷。有權(quán)限去做決定（或批準(zhǔn)），并且是所有結(jié)果的接受者（每個(gè)流程步驟只能有一個(gè)責(zé)任人）在負(fù)責(zé)人的要求下參與并影響計(jì)劃和決定接受由負(fù)責(zé)人告知的工作進(jìn)展情況、關(guān)鍵決策和工作成果負(fù)責(zé)人責(zé)任人會(huì)商人被告知確定這些角色在活動(dòng)開(kāi)始前被清晰的理解。如果必要的話需進(jìn)行調(diào)整關(guān)鍵點(diǎn)85設(shè)計(jì)新流程–RACI圖表示例潛在風(fēng)險(xiǎn)盡量將職責(zé)聯(lián)系到具體的崗位名稱(chēng)。只得到某個(gè)“工作組”對(duì)工作職責(zé)的承諾不足以保證確定的工作會(huì)被完成CriticalSupplyChainDecisionSalesOverseasSalesSupportRegionalMarketingMarketing(Prod.Dev.)Mfg.ProductionPlanningandControlParticipants(OrganizationalUnits)TotalProductionAllocationDecisionsConsultedInformedInformedResponsibleAccountable/InformedNoneNoneInformedDemandPlanInformedRegionalAllocationDecisionsResponsibleInformedNoneInformedNoneAccountableConsultedConsultedConsultedNoneInformedRegionalOps.InformedAccountableInformedNoneNoneResponsibleAccountableResponsible示例86目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：運(yùn)用六西格瑪設(shè)計(jì)新產(chǎn)品創(chuàng)新流程案例附錄三：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)87目錄業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程成熟度分析業(yè)務(wù)流程描述方法介紹六西格瑪流程管理附錄一：業(yè)務(wù)流程描述工具附錄二：流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)88業(yè)務(wù)流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)–流程定義目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)來(lái)自于約定俗成，用于提供改進(jìn)業(yè)務(wù)功能執(zhí)行性能所需的內(nèi)容內(nèi)容文檔基于端到端的原則有意識(shí)的進(jìn)行流程設(shè)計(jì)以?xún)?yōu)化流程性能流程設(shè)計(jì)考慮與其它企業(yè)級(jí)流程的相關(guān)性，包括接口以及與信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)架構(gòu)的關(guān)聯(lián)性以便進(jìn)行優(yōu)化流程設(shè)計(jì)考慮與參與流程客戶(hù)及供應(yīng)商的相關(guān)性和接口以便進(jìn)行跨企業(yè)的優(yōu)化工作識(shí)別出流程的輸入、輸出、供應(yīng)商和客戶(hù)P1穩(wěn)定級(jí)P2設(shè)計(jì)級(jí)P3整合級(jí)P4擴(kuò)展級(jí)流程客戶(hù)的需求被認(rèn)識(shí)到并就此認(rèn)識(shí)達(dá)成一致確定本流程與其它企業(yè)級(jí)流程間共同的期望值確定本流程與流程相銜接的客戶(hù)/供應(yīng)商流程間共同的期望值流程文檔主要體現(xiàn)了業(yè)務(wù)功能，但也確定了參與流程各組織間的相互聯(lián)系擁有端到端的流程定義文檔流程文檔包括了與其它企業(yè)及流程間的接口以及共同期望值，也包括了與企業(yè)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)架構(gòu)的關(guān)聯(lián)以電子化形式展現(xiàn)的跨企業(yè)流程設(shè)計(jì)能夠支持流程的績(jī)效評(píng)估和管理，同時(shí)能夠進(jìn)行因環(huán)境變化、重新組合所產(chǎn)生壓力的分析和模擬定義89業(yè)務(wù)流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)–流程度量角度識(shí)別出一些標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型的流程度量標(biāo)準(zhǔn)（通常是財(cái)務(wù)和質(zhì)量方面的指標(biāo)）用途發(fā)現(xiàn)來(lái)自于客戶(hù)對(duì)流程需求的端到端度量標(biāo)準(zhǔn)，并以概要和細(xì)節(jié)格式表現(xiàn)出來(lái)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)正式的得到端到端的流程度量標(biāo)準(zhǔn)和跨流程的度量標(biāo)準(zhǔn)從跨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中得到端到端的流程度量標(biāo)準(zhǔn)度量標(biāo)準(zhǔn)用于跟蹤流程績(jī)效，發(fā)現(xiàn)影響性能的根本原因，并據(jù)此驅(qū)動(dòng)功能改進(jìn)P1穩(wěn)定級(jí)P2設(shè)計(jì)級(jí)P3整合級(jí)P4擴(kuò)展級(jí)度量標(biāo)準(zhǔn)用于將流程績(jī)效與業(yè)界基準(zhǔn)指標(biāo)、最佳實(shí)踐和客戶(hù)需求相比較，并據(jù)此設(shè)定績(jī)效目標(biāo)向流程的執(zhí)行者展示流程度量標(biāo)準(zhǔn)，用于提醒和激勵(lì)執(zhí)行者。向管理者展示流程執(zhí)行狀況的指標(biāo)狀況，用于進(jìn)行日常的流程管理作為固定的流程管理流程中的一部分，流程度量標(biāo)準(zhǔn)及其目標(biāo)要進(jìn)行定期的審核與更新，用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃度量90業(yè)務(wù)流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)–流程責(zé)任人識(shí)別流程負(fù)責(zé)人是只具備非正式職責(zé)去進(jìn)行改進(jìn)流程績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)職責(zé)授權(quán)流程負(fù)責(zé)人是正式的業(yè)務(wù)角色，由具備相關(guān)影響力和可信度的高管層指定流程負(fù)責(zé)人對(duì)流程起主導(dǎo)作用，包括流程的時(shí)間安排、思路和特性流程負(fù)責(zé)人是負(fù)責(zé)企業(yè)決策的資深管理層的成員流程責(zé)任人識(shí)別并記載留成，與執(zhí)行者溝通，并發(fā)起小規(guī)模的流程變更P1穩(wěn)定級(jí)P2設(shè)計(jì)級(jí)P3整合級(jí)P4擴(kuò)展級(jí)流程責(zé)任人明確流程的目標(biāo)和愿景，發(fā)起流程的重新設(shè)計(jì)和改進(jìn)活動(dòng)，計(jì)劃實(shí)施，并保證其兼容性流程負(fù)責(zé)人與其它流程的負(fù)責(zé)人共同工作進(jìn)行流程間的整合，以達(dá)到提升企業(yè)整體績(jī)效的目標(biāo)流程負(fù)責(zé)人為流程制定滾動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，參與企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略計(jì)劃制定，進(jìn)行與客戶(hù)和供應(yīng)商相應(yīng)流程管理角色的協(xié)作，發(fā)起跨企業(yè)的流程重整和優(yōu)化活動(dòng)流程負(fù)責(zé)人被授權(quán)作為流程的協(xié)調(diào)人并去鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行局部的修改流程負(fù)責(zé)人被授權(quán)發(fā)起流程重整并實(shí)施新的流程，同時(shí)也對(duì)支持流程所需系統(tǒng)的預(yù)算有一定控制能力流程負(fù)責(zé)人能夠控制流程技術(shù)和流程變革的行動(dòng)，并具有一定的對(duì)人員任命和評(píng)價(jià)以及流程執(zhí)行預(yù)算的影響力流程負(fù)責(zé)人能夠控制流程執(zhí)行的預(yù)算，并對(duì)人員的任命和評(píng)價(jià)具有很強(qiáng)的影響力責(zé)任人91業(yè)務(wù)流程成熟度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)–流程執(zhí)行人知識(shí)執(zhí)行者能夠?yàn)槠渌ぷ鞯牧鞒堂?，并且能夠確定該流程的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)技能活動(dòng)執(zhí)行者能夠描述流程的整體工作流，描述自己的工作會(huì)如何影響到流程中的其它人、客戶(hù)