風險控制中的財務(wù)管理

2003年2月14日風險控制中的財務(wù)管理1內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”二、管理者面臨的問題三、風險控制企業(yè)風險模型管理者在風險控制中的角色風險控制中的財務(wù)管理方法財務(wù)管理工具的應(yīng)用四、2003年財務(wù)管理工作重點

預(yù)算管理制度建設(shè)和內(nèi)審體系團隊建設(shè)2關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？你在思考問題，作重大決策時，是否以三張表作為出發(fā)點？企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話”的文化？3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財務(wù)能力現(xiàn)金流量表比凈利潤更說明問題資產(chǎn)負債表關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量4關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：3－5年中長期預(yù)算通過量化分析，判斷其適當性投資購并決策必須建立精準的財務(wù)模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風險的大小考核激勵機制必須建立量化的指標體系（KPI），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標結(jié)合起來5管理者面臨的問題作為一個企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？6如何及時應(yīng)對社會、政治及經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化？如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？如何進行產(chǎn)品定位、市場定位？如何應(yīng)對市場和客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競爭對手，甚或與之結(jié)盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風險？如何保持、提高核心競爭力？管理者面臨的問題戰(zhàn)略風險7如何進行準確的銷售預(yù)測？如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應(yīng)對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補預(yù)算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點在哪里？銷售定價是否基于準確的計算，是否恰當？管理者面臨的問題計劃風險8如何選擇適當?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡？如何應(yīng)對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風險？如何保證營運資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？管理者面臨的問題資金風險9管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運行效率？如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？如何防范舞弊風險？如何防范資產(chǎn)的不當使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責？流程風險10管理者面臨的問題如何建立科學的財務(wù)分析模型？如何對目標企業(yè)定價？如何制定整合計劃？應(yīng)建立怎樣的投資退出機制？如何保證投資決策的理性與科學？如何避免“首長工程”、“一言堂”？如何規(guī)避投資過程中的陷井？投資風險11管理者面臨的問題如何建立、維護良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時、有效的信息交流？如何保證信息的安全性、完整性？信息技術(shù)風險12企業(yè)風險模型

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金融市場

客戶需求 技術(shù)革新 法律 行政監(jiān)管 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術(shù)風險使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可獲得性基礎(chǔ)設(shè)施

財務(wù)風險貨幣 利率流動性 機會成本金融工具 信用抵押擔保

廉正風險管理層欺詐 雇員欺詐非法行為 知識產(chǎn)權(quán)保護

授權(quán)風險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通

營運風險客戶滿意度 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率生產(chǎn)能力 資源可獲得性生產(chǎn)周期 過失或損失產(chǎn)品定價 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標或產(chǎn)品名侵蝕流程風險

營運產(chǎn)品/服務(wù)價格 合同承諾經(jīng)營評價決策信息風險

財務(wù)計劃預(yù)算 會計信息 財務(wù)報告評價稅收 管理報告投資評估

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期13企業(yè)風險類別戰(zhàn)略風險計劃風險資金風險流程風險投資風險信息技術(shù)風險等通常而言，企業(yè)風險有以下幾種類別：14管理者在風險控制中的角色鑒別風險尋找根源度量風險控制風險監(jiān)控執(zhí)行評估風險風險最小化財務(wù)管理方法審慎性調(diào)查內(nèi)控評估財務(wù)分析等財務(wù)管理方法內(nèi)部控制預(yù)算管理財務(wù)分析等15風險控制中的財務(wù)管理方法－財務(wù)分析以財務(wù)報表和其他相關(guān)資料為依據(jù)和起點，采用專門方法，系統(tǒng)地分析、評價、預(yù)測企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略財務(wù)分析最基本的功能，是將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息，減少決策的無依據(jù)性和不確定性決策風險降低財務(wù)分析16風險控制中的財務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資風險降低審慎性調(diào)查項目前期工作盡職調(diào)查方案擬訂投資決策執(zhí)行方案項目評價財務(wù)團隊應(yīng)全程參與審慎性調(diào)查：17風險控制中的財務(wù)管理方法－審慎性調(diào)查投資前－幫助購并團隊了解目標企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況、評估資產(chǎn)質(zhì)量、評價內(nèi)控制度、獲知稅務(wù)事項、或有事項及其他財務(wù)事項投資中－參與可行性研究報告的制定及修訂、購并企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計、內(nèi)控制度的引進，并可對購并方案的定價提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團隊優(yōu)化投資方案投資后－評估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識別各類風險，實施管理診斷18計劃風險降低預(yù)算管理風險控制中的財務(wù)管理方法－預(yù)算管理明確企業(yè)的經(jīng)營目標量化企業(yè)的考核指標為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù)19風險控制中的財務(wù)管理方法－預(yù)算管理企業(yè)存在的目的股東利益最大化分解經(jīng)營目標：企業(yè)的增長盈利能力資產(chǎn)利用程度客戶滿意程度……管理依據(jù)確定考核指標預(yù)算管理20風險控制中的財務(wù)管理方法－資金管理資金風險降低資金管理編制現(xiàn)金流量預(yù)測，制定有效的資金計劃營運資金管理應(yīng)收帳款控制，賒銷授信管理確定合理的存貨水平（例如：JIT）合理利用供應(yīng)商授信根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時融資21風險控制中的財務(wù)管理方法－內(nèi)控制度流程風險降低內(nèi)控制度內(nèi)部控制是“法典建設(shè)”保證財務(wù)信息的真實性、完整性、及時性，以滿足對外信息披露及管理決策的要求確保資產(chǎn)安全防止欺詐、舞弊行為遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風險提高公司運作效率與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌22財務(wù)管理的重要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財務(wù)分析融資投資營運資金管理資金通過以上方法的綜合使用，可以達到識別、防范、控制風險的目的23財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例在對企業(yè)進行風險控制的過程中，有哪些財務(wù)管理工具可以應(yīng)用？24企業(yè)風險應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評估（5C方法），應(yīng)收帳款機會成本測算每股收益無差別點分析財務(wù)預(yù)算，盈虧臨界點分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標準比較標準成本核算，成本差異分析，經(jīng)濟訂貨量財務(wù)管理工具銷售信用政策負債比例及財務(wù)杠桿制定產(chǎn)品銷售計劃產(chǎn)品定價控制生產(chǎn)成本財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例25企業(yè)風險變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標準比較，現(xiàn)金流量預(yù)算內(nèi)部控制－授權(quán)、審批機制，職責分工，安全措施內(nèi)部控制－授權(quán)、審批機制，資產(chǎn)登記備查制度，資產(chǎn)編碼制度，安全措施設(shè)立標準生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制－生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實施、監(jiān)控和調(diào)整營運資金管理防范舞弊風險防范資產(chǎn)不當使用提高生產(chǎn)效率財務(wù)管理工具財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例26財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例企業(yè)風險盡職調(diào)查－財務(wù)分析，資產(chǎn)質(zhì)量評估，目標企業(yè)估值，并購成本分析，并購風險分析，并購后財務(wù)影響分析風險評估，制度移植內(nèi)含報酬率法，回收期法內(nèi)部控制－生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實施、監(jiān)控和調(diào)整，品質(zhì)監(jiān)控制度財務(wù)預(yù)算及偏差分析，內(nèi)部控制－授權(quán)、審批制度目標企業(yè)定價及并購決策并購企業(yè)整合計劃投資效益分析保證產(chǎn)品質(zhì)量合理控制費用財務(wù)管理工具27預(yù)算管理/偏差分析 制度建設(shè)/內(nèi)審體系 團隊建設(shè)/考核激勵

2003年財務(wù)管理工作重點28預(yù)算管理/偏差分析預(yù)算執(zhí)行情況報告（偏差分析）頻率及方式的改進內(nèi)容的深化優(yōu)化注重資產(chǎn)運營質(zhì)量分析糾偏措施的落實預(yù)算完成情況季度考核29制度建設(shè)/內(nèi)審體系企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責任人，2003年的考核權(quán)重8％；財務(wù)制度是制度建設(shè)的重點，最終責任人是財務(wù)總監(jiān)，考核權(quán)重不低于20％；制度建設(shè)工作是2003年財務(wù)管理工作的重點；資金管理、投資管理、費用管理等重要制度需要優(yōu)先完善；集團性公司應(yīng)建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門；總部成立制度建設(shè)工作組，由各部門聯(lián)合組成。30“計劃－實施－評估－修訂”循環(huán)“計劃－實施－評估－修訂”循環(huán)，是制度建設(shè)工作的日常內(nèi)容，制度建設(shè)正是因為這種不斷循環(huán)而不斷提高完善以適應(yīng)變化。2003年度各公司的制度建設(shè)只不過是制度建設(shè)初始的第一次循環(huán)。計劃實施評估修訂31內(nèi)審功能及模式探討－職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯防弊工作重點是內(nèi)部檢查和監(jiān)督工作對象主要是會計報表、帳簿、憑證及相關(guān)資料工作集中在財務(wù)領(lǐng)域不為測試和評價內(nèi)控制度立項主要職能是為內(nèi)部管理服務(wù)工作重點是內(nèi)部分析和評價工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)過程工作集中在管理和經(jīng)營領(lǐng)域系統(tǒng)和權(quán)威地評價企業(yè)內(nèi)控制度，識別潛在風險，提出實質(zhì)性和預(yù)防性的管理建議32內(nèi)審功能及模式探討－定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨的審計部審計部與其他職能部門平行在董事會下設(shè)審計委員會，在管理系統(tǒng)設(shè)審計部審計部的地位應(yīng)有別于其他各職能部門審計部在業(yè)務(wù)上對審計委員會負責，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負責33內(nèi)審功能及模式探討－隊伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財務(wù)人員內(nèi)審隊伍相對固定不僅要有懂財務(wù)審計的人才，還應(yīng)配備精通企業(yè)各項業(yè)務(wù)的專業(yè)人才完善的審計隊伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關(guān)公司的優(yōu)秀人才參與，組成復(fù)合型的工作團隊34內(nèi)審功能及模式探討－實施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審計事前、事中、事后審計有機結(jié)合，更注重事前預(yù)防和事中控制35案例分析：GE的內(nèi)審體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計部（CAS）GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報內(nèi)部審計部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進行審計各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進行評估并監(jiān)督完善36案例分析：GE的內(nèi)審體系團隊：由500多名年輕、有發(fā)展前途的財務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成從GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè)出差多，工作強度大，淘汰率高內(nèi)審團隊是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺GE公司50％的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送37案例分析：GE的內(nèi)審體系職能：內(nèi)部審計（包括風險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離任審計、舞弊審計等）收購兼并中的審慎性調(diào)查6Sigma管理內(nèi)部機制的健全和改進等38案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系定位：董事會