某集團發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式完善戰(zhàn)略研討會課件

28九月2023某集團發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式完善戰(zhàn)略研討會01八月2023某集團發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式完善戰(zhàn)略研討會1戰(zhàn)略研討會議程安排萊茵達集團戰(zhàn)略研討會會議議程主題負責(zé)人萊茵達集團陶總致辭并宣布戰(zhàn)略研討會開始萊茵達陶總凱捷介紹本次研討會目的凱捷－李放凱捷進行工作回顧，調(diào)查問卷分析及討論方法介紹凱捷－黎昱戰(zhàn)略態(tài)度、價值取向、業(yè)務(wù)模式研討凱捷－黎昱休息所有參會人員業(yè)務(wù)組合、增長階梯研討凱捷－黎昱凱捷闡述對萊茵達發(fā)展戰(zhàn)略的基本看法凱捷－李放萊茵達發(fā)展戰(zhàn)略對資源能力要求的研討凱捷－黎昱凱捷進行簡要總結(jié)并致謝凱捷－李放萊茵達集團高總進行總結(jié)致辭萊茵達－高總戰(zhàn)略研討會議程安排萊茵達集團戰(zhàn)略研討會會議議程主題負責(zé)人萊茵2報告目錄本次研討的目的項目工作回顧調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明Workshop法的簡要介紹與注意事項萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討報告目錄本次研討的目的3發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的確定是解決管理體系問題的前提企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系管理流程組織架構(gòu)運營流程計劃預(yù)算人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命遠景發(fā)展戰(zhàn)略是構(gòu)筑運營體系的前提組織架構(gòu)問題：明確發(fā)展戰(zhàn)略是構(gòu)筑組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，對總部功能設(shè)置給出原則指導(dǎo)風(fēng)險控制問題：決定了對不同業(yè)務(wù)單元的管控原則，明確母子公司間的對接關(guān)系及風(fēng)險控制體系人力資源系統(tǒng)：發(fā)展戰(zhàn)略同時也對人力資源技能體系的構(gòu)建提出要求……發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的確定是解決管理體系問題的前提企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略4戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)的明確是解決管控問題的出發(fā)點不同階段的發(fā)展目標(biāo)對萊茵達所需的資源能力要求不同增長階梯的展開為各階段管控要點提供了指引（1）戰(zhàn)略定位（2）管控模式（3）組織模式（4）權(quán)限體系選擇何種管控模式?jīng)Q定了對下屬公司的管理重點與管理內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略定位以及管控要求選擇適合的組織模式明確總部與分公司之間的職能分工設(shè)計萊茵達集團總部與下屬區(qū)域公司/項目公司之間的權(quán)限關(guān)系促進各項目高效而受控地運作，保證總部的執(zhí)行力戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)的明確是解決管控問題的出發(fā)點不同階段的發(fā)展5戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰是明確員工價值定位，確定績效考評和薪酬激勵體系，提高整個組織人員能力的起點人員評估素質(zhì)測評能力評價招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲崗位設(shè)計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃人員發(fā)展培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃崗位設(shè)計崗位設(shè)計崗位職責(zé)界定招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核建立完整的考核體系激勵獎懲根據(jù)業(yè)績，建立激勵機制價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施制定人力資源發(fā)展規(guī)劃舉例說明戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰是明確員工價值定位，確定績效考評和薪酬激勵體系6戰(zhàn)略的清晰同時是企業(yè)建立流程體系和改善調(diào)整的前提，以此為基礎(chǔ)明晰流程重心、流程環(huán)境和流程績效流程建設(shè)的導(dǎo)向目標(biāo)流程驅(qū)動力和關(guān)鍵控制點流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境組織模式管控與權(quán)限體系區(qū)域運作模式項目式運作模式流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程的梳理及與管理流程的接口以核心流程帶動流程標(biāo)準(zhǔn)體系的完善流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力戰(zhàn)略的清晰同時是企業(yè)建立流程體系和改善調(diào)整的前提，以此為基礎(chǔ)7目錄本次研討的目的項目工作回顧調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明Workshop法的簡要介紹與注意事項萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討目錄本次研討的目的8項目到今天為止已進行完四周，今天是集團發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式研討會工作周工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談補充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計集團管控模式組織架構(gòu)調(diào)整方案建議授權(quán)體系建議人力資源體系框架管控模式、組織方案研討組織細化、計劃預(yù)算體系撰寫職位說明書/授權(quán)體系計劃預(yù)算體系/核心管理流程人力資源體系薪酬激勵體系績效管理體系項目啟動會議戰(zhàn)略研討會中期報告最終報告項目到今天為止已進行完四周，今天是集團發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式研討9在過去四周內(nèi)，項目首先召開了啟動會，在啟動會上凱捷發(fā)放了項目調(diào)查問卷并當(dāng)場回收有效問卷35份，通過問卷獲得了對萊茵達基本情況的一個全面了解項目啟動會介紹本次咨詢項目的意義與目標(biāo)介紹本次項目的任務(wù)界定、工作方法和推進計劃發(fā)放調(diào)查問卷，包括三方面內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源能力組織結(jié)構(gòu)及管控模式在過去四周內(nèi)，項目首先召開了啟動會，在啟動會上凱捷發(fā)放了項目10在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在項目開始后與集團總部人員、各區(qū)域公司高層及下屬非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了約40人次的深度訪談，獲得了大量的寶貴信息集團總部南京公司儀征公司揚州公司南通公司非開發(fā)企業(yè)董事長高總常務(wù)副總陶總副總裁黃總工程副總樓總財務(wù)總監(jiān)高總總裁助理楊總高級顧問朱關(guān)芝總裁辦公室主任營銷策劃中心副主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計決算中心經(jīng)理財務(wù)審計部經(jīng)理計劃財務(wù)部副經(jīng)理研發(fā)技術(shù)中心副主任總經(jīng)理馮總行政副總鄧總營銷副總殷總財務(wù)總監(jiān)宋總總裁辦公室主任開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理工程部經(jīng)理營銷企劃部經(jīng)理材材部經(jīng)理總經(jīng)理秦總總經(jīng)理助理總經(jīng)理胡總副總經(jīng)理徐總總經(jīng)理徐總副總經(jīng)理郭總商業(yè)發(fā)展公司常務(wù)副總唐總副總陶總物業(yè)公司總經(jīng)理屠總藍特軟件杭董事長總經(jīng)理夏總副總經(jīng)理熊總輕工公司總經(jīng)理趙總廣告公司副總李總內(nèi)部訪談約40人次在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在項目開始后與集團總部人員、各11在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析集團總部相關(guān)資料審計報告工程合同管理制度工程結(jié)算管理制度薪酬制度公司檔案管理制度內(nèi)部管理制度員工手冊開發(fā)建設(shè)工程管理規(guī)定規(guī)章制度匯編會計制度報告書——遼寧天健會計師事務(wù)所各區(qū)域公司資料2001年12月各公司報表，未申報表設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理制度關(guān)于執(zhí)行《南京萊茵達考核方案》的通知南京萊茵達內(nèi)部管理制度浙江輕紡集團輕工業(yè)有限公司報告書南京萊茵達置業(yè)有限公司報告書杭州南都大廈有限公司報告書浙江南方萊茵達置業(yè)有限公司報告書嘉善萊茵達置業(yè)有限公司報告書儀征萊茵達置業(yè)有限責(zé)任公司報告書浙江萊茵達房地產(chǎn)有限公司審計報告杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計報告在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資12目錄本次研討的目的項目工作回顧調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明Workshop法的簡要介紹與注意事項萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討目錄本次研討的目的13在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重大影響，從調(diào)查問卷的反饋得知，集團對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度看法不完全一致，但對未來應(yīng)采取的戰(zhàn)略態(tài)度有一致的認識數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析比較激進40％非常激進20％比較保守23％穩(wěn)健合適11％其它6％對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度的看法（有效樣本量35份）比較激進20％穩(wěn)健合適80％未來應(yīng)該采用的戰(zhàn)略態(tài)度（有效樣本量35份）在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重大14對于現(xiàn)有集團的業(yè)務(wù)組合，多數(shù)人認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合不佳，但對集團發(fā)展戰(zhàn)略的理解并不一致55％31％14％對集團現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的理解（有效樣本量35份）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析對集團當(dāng)前業(yè)務(wù)組合的看法（有效樣本量35份，多選題）42％26％17％11％4％房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展業(yè)務(wù)組合協(xié)同性不好房地產(chǎn)主業(yè)過強其他業(yè)務(wù)發(fā)展機會不大應(yīng)大力發(fā)展其它業(yè)務(wù)專注于房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)實現(xiàn)房地產(chǎn)與非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“7355”組合其它對于現(xiàn)有集團的業(yè)務(wù)組合，多數(shù)人認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合不佳，但對集團15對于集團主業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，大多數(shù)人認為萊茵達應(yīng)該成為從地產(chǎn)開發(fā)到物業(yè)持有的價值鏈整合者，此外有多人關(guān)注房地產(chǎn)金融環(huán)節(jié)未來五年重點發(fā)展業(yè)務(wù)的看法（有效樣本量31份，多選題）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析221411763地產(chǎn)開發(fā)、住宅房產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)持有并舉房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)住宅房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)與持有經(jīng)營為主其它住宅開發(fā)與物業(yè)持有并舉對于集團主業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，大多數(shù)人認為萊茵達應(yīng)該成為從地產(chǎn)開16調(diào)查問卷顯示了產(chǎn)品多樣化的愿望，大多數(shù)員工表達了在住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，拓展寫字樓、酒店和商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品的看法住宅寫字樓酒店商業(yè)房產(chǎn)對產(chǎn)品選擇的看法（有效樣本量35份，多選題）調(diào)查問卷顯示了產(chǎn)品多樣化的愿望，大多數(shù)員工表達了在住宅產(chǎn)品的17在產(chǎn)品定位中，中高檔和中檔住宅和寫字樓，四星五星酒店和連鎖商業(yè)是選擇較多的類別酒店檔次選擇商鋪種類選擇住宅檔次選擇寫字樓檔次選擇中檔中高檔中檔中高檔五星四星三星經(jīng)濟型購物中心連鎖商業(yè)高檔低檔在產(chǎn)品定位中，中高檔和中檔住宅和寫字樓，四星五星酒店和連鎖商18對于發(fā)展區(qū)域，多數(shù)員工認為企業(yè)應(yīng)該在長三角區(qū)域內(nèi)，重新篩選已進入的區(qū)域，集中于幾個地域發(fā)展對區(qū)域選擇的看法（有效樣本量33份，多選題）絕大多數(shù)員工認為，企業(yè)應(yīng)該在現(xiàn)已進入的區(qū)域重新篩選，收縮，集中于幾個地域發(fā)展員工較看好的城市主要是長三角區(qū)域內(nèi)，城市經(jīng)濟、規(guī)模和人口相對靠前的地級以上城市認為應(yīng)繼續(xù)地域擴張的員工，選擇了環(huán)渤海灣，以及中原城市作為地域發(fā)展的重點區(qū)域分析69.6%21.4%9%對于發(fā)展區(qū)域，多數(shù)員工認為企業(yè)應(yīng)該在長三角區(qū)域內(nèi)，重新篩選已19對于集團現(xiàn)在取得的成績，更多的人歸功于集團戰(zhàn)略的準(zhǔn)確和良好的行業(yè)機會，而并非萊茵達自身的運作能力對取得成績原因的看法（有效樣本量35份，多選題）對于集團現(xiàn)在取得的成績，更多的人歸功于集團戰(zhàn)略的準(zhǔn)確和良好的20對于未來面對的主要風(fēng)險，主要集中在資金緊缺，區(qū)域過度擴張、管理模式陳舊和人力資源短缺幾個方面未來面對的主要風(fēng)險（有效樣本量33份，多選題）對于未來面對的主要風(fēng)險，主要集中在資金緊缺，區(qū)域過度擴張、管21對于集團未來戰(zhàn)略的調(diào)整的建議，比較集中的體現(xiàn)在以下方面加大非房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在整個投資中的比重提高資金的運作效率以及對風(fēng)險的預(yù)計和抵抗能力將焦點集中在大的資金運作項目上，保持項目的延續(xù)性提高項目的質(zhì)量，在長三角縱深發(fā)展，增強品牌建設(shè)，擴大業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展程度可采用兼并的方式獲取土地儲備產(chǎn)品差異化、個性化、規(guī)范化對于集團未來戰(zhàn)略的調(diào)整的建議，比較集中的體現(xiàn)在以下方面加大非22對于集團的資金實力，大多數(shù)員工認為萊茵達目前資金面比較緊張，難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，特別在集團總部持這種意見的人更多集團總部(14人)認為資金緊張，難以滿足業(yè)務(wù)需求認為資金基本滿足運作區(qū)域公司（21人）認為資金緊張，難以滿足業(yè)務(wù)需求認為資金基本滿足運作從調(diào)查問卷可以看出，集團總部絕大多數(shù)員工都認為資金狀況緊張，在區(qū)域公司里認為資金緊張的人數(shù)比例較總部少，但也在半數(shù)以上92%8%62%38%資料來源：萊茵達戰(zhàn)略調(diào)查問卷集團內(nèi)部對萊茵達資金實力的看法對于集團的資金實力，大多數(shù)員工認為萊茵達目前資金面比較緊張，23而對于資金的使用效率，更多的人認為使用效率一般使用效率高集團現(xiàn)有資金使用效率效率低使用效率一般而對于資金的使用效率，更多的人認為使用效率一般使用效率高集團24對于集團的人力資源狀況，多數(shù)人認為人才儲備不足，而對于整個人力資源體系的突出意見集中在績效考評和薪酬激勵環(huán)節(jié)集團內(nèi)部對萊茵達人才儲備的看法57%：人才儲備難以滿足23%：基本滿足20%：差距很大從調(diào)查問卷中看出，大多數(shù)員工都認為目前人才儲備是不足的，無人認為人才充足資料來源：萊茵達戰(zhàn)略調(diào)查問卷，總樣本數(shù)35人集團內(nèi)部對人力資源管理體系中問題環(huán)節(jié)的統(tǒng)計從上圖可以看出，員工對績效考評和薪酬激勵的意見比較大，有91%的員工認為績效考評有較大問題，而74%的員工則認為薪酬激勵不盡合理對于集團的人力資源狀況，多數(shù)人認為人才儲備不足，而對于整個人25對于集團當(dāng)前的能力現(xiàn)狀，總部和區(qū)域公司之間沒有統(tǒng)一認識數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析項目定位策劃能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力項目成本,周期控制能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力現(xiàn)有能力評價第一位（有效樣本量30份）項目定位策劃能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力項目成本,周期控制能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力現(xiàn)有能力評價第二位（有效樣本量24份）收回的有效調(diào)查問卷中集團總部9份，子公司21份子公司中有57％的人認為項目策劃能力排在能力的第一位，但總部只有1人認為項目定位策劃能力最強，這表明子公司和總部對于集團最強能力的認識不一致子公司中認為產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力排在能力第二位的有31％，而總部則只有6.25％的人認可這一點總部認同政府公關(guān)能力的比例比下屬公司要高總體而言，總部員工和區(qū)域公司對集團的能力現(xiàn)狀認識不一致對于集團當(dāng)前的能力現(xiàn)狀，總部和區(qū)域公司之間沒有統(tǒng)一認識數(shù)據(jù)來26對于未來應(yīng)加強的重點能力，區(qū)域公司與集團有比較一致的認識，都認為項目策劃定位和資源整合能力是未來最應(yīng)重點加強的能力數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析項目定位策劃能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力營銷策劃能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力未來重點發(fā)展資源能力評價第一位（有效樣本量29份）項目成本，周期控制能力政府公關(guān)能力整合資源綜合能力營銷策劃能力產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃能力未來重點發(fā)展資源能力評價第二位（有效樣本量24份）項目定位策劃區(qū)域公司和集團公司均認為項目策劃定位、資源整合和產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力是未來應(yīng)重點發(fā)展的能力此外對產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃和營銷策劃能力也比較看重對于未來應(yīng)加強的重點能力，區(qū)域公司與集團有比較一致的認識，都27集團權(quán)力過大，子公司權(quán)力太小，不利于主動性集團權(quán)力偏弱，子公司權(quán)力過大，難以控制集團對子公司的業(yè)務(wù)支持度不夠集團和子公司權(quán)力匹配度較好，，實現(xiàn)了良好的運作支持其他（有待深化、兩者都有、權(quán)利和義務(wù)未有效統(tǒng)一）對于集團與子公司的權(quán)利匹配，集團多數(shù)人認為集團權(quán)力偏弱，子公司則認為集團的支持力度不足對集團控制與公司全力之間的匹配程度的看法（有效樣本量31份，多選題）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析區(qū)域公司集團集團權(quán)力過大，子公司權(quán)力太小，不利于主動性集團權(quán)力偏弱，子公28調(diào)查問卷總結(jié)：資金實力：多數(shù)員工認為資金不足，總部持此種觀點比例比區(qū)域公司更高，對于資金使用效率，多數(shù)人認為使用效率一般人力資源：多數(shù)人認為人員儲備不足對于人力資源管理，對績效考核和薪酬激勵的意見最大集團的能力現(xiàn)狀：集團和區(qū)域公司認識不一致，但對于未來應(yīng)加強的能力有著較為一致的認同，都認為項目定位策劃能力和資源整合能力需要加強戰(zhàn)略資源能力組織管控戰(zhàn)略態(tài)度：對戰(zhàn)略態(tài)度有較為一致的認同，都認為未來應(yīng)該穩(wěn)健發(fā)展對現(xiàn)有戰(zhàn)略的理解：集團對現(xiàn)有戰(zhàn)略的理解不完全一致，主要體現(xiàn)在對非房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解不一致，對于房地產(chǎn)，多數(shù)都認為應(yīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展多數(shù)人認為應(yīng)發(fā)展除住宅以外的多種產(chǎn)品類型對于發(fā)展區(qū)域，多數(shù)認為應(yīng)收縮于長三角幾個主要城市進行發(fā)展對于集團的成功，更多的歸功于戰(zhàn)略的準(zhǔn)確和良好的行業(yè)機會，而不是自身的能力對于未來的風(fēng)險，主要集中于資金緊缺，區(qū)域過度擴張、管理模式陳舊和人力資源短缺幾個方面對于集團與子公司的權(quán)利匹配，集團多數(shù)人認為集團權(quán)力偏弱，子公司則認為集團的支持力度不足調(diào)查問卷總結(jié)：資金實力：戰(zhàn)略資源能力組織管控戰(zhàn)略態(tài)度：對于集29報告目錄本次研討的目的項目工作回顧調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明Workshop法的簡要介紹與注意事項萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討報告目錄本次研討的目的30Workshop用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案。與其他方法相比，它嘗試充分運用所有與會者的創(chuàng)造力,能激發(fā)更多的觀點和更好的建議在Workshop討論時不產(chǎn)生任何結(jié)果性文件與肯定性判斷產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題Workshop法產(chǎn)生創(chuàng)造性建議和想法的源泉之一:Workshop法Workshop用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案。與其他方法相比，31介紹問題凱捷進行思路引導(dǎo)鼓勵大家自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解分析整理并作出判斷明確闡述問題凱捷進行思路引導(dǎo)與會成員提出見解會后分析整理判斷從明確問題到會后評價，Workshop法有三個階段介紹問題凱捷進行思路引導(dǎo)會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解明32人人平等－所有人暫時拋開自己的職務(wù)，平等的發(fā)表意見參與研討會應(yīng)當(dāng)注意的事項拋開本部門和個人的利益—所有的思考都應(yīng)當(dāng)以公司長期的整體的利益為重不要評價?。魏蜗敕ǘ紱]有對錯發(fā)散思維?。f出能想到的任何主意見解無專利?。膭罹C合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮人人平等－所有人暫時拋開自己的職務(wù)，平等的發(fā)表意見參與研討33報告目錄本次研討的目的項目工作回顧調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果說明Workshop法的簡要介紹與注意事項萊茵達集團發(fā)展戰(zhàn)略研討報告目錄本次研討的目的34通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收入約30億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團業(yè)務(wù)收入高速發(fā)展階段94年，萊茵達集團前身浙江萊茵達經(jīng)濟發(fā)展有限公司成立開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)02年成功買殼上市，成為遼房天A第一大股東初創(chuàng)階段成長階段開始跨地域發(fā)展，主要集中于長三角地區(qū)199419961998200020022004通過一系列收購和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進入到南昌、襄樊等多個新區(qū)域發(fā)展進入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)萊茵達集團已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有經(jīng)營、軟件開發(fā)等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的較大規(guī)模的企業(yè)集團通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收35萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對比重，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是貿(mào)易集團2004年度主要業(yè)務(wù)收入的比重集團2004年度主要業(yè)務(wù)利潤的比重萊茵達集團房地產(chǎn)開發(fā)軟件媒體產(chǎn)業(yè)貿(mào)易商業(yè)物業(yè)經(jīng)營物業(yè)管理房地產(chǎn)82％貿(mào)易18％貿(mào)易8％房地產(chǎn)91％注：根據(jù)各子公司報表簡單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務(wù)收入和利潤很小，沒有合并，沒有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務(wù)收入、利潤根據(jù)權(quán)益法簡單合并萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開36萊茵達的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是自2001年開始，通過抓住良好的整體行業(yè)環(huán)境取得的快速發(fā)展20022003200415萬平米33萬平米70萬平米（計劃數(shù)）萊茵達集團區(qū)域拓展?fàn)顩r南昌長三角地區(qū)多個城市沈陽襄樊合肥萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是自2001年開始，通過抓住良好的整體行業(yè)37但由于房地產(chǎn)行業(yè)整體表現(xiàn)出的隨國家經(jīng)濟調(diào)控而波動的特點，集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)面臨著未來一段時間內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不確定性

1985-19911992-19931993-19971998-現(xiàn)在過熱－調(diào)控2002年出臺土地招拍掛制度2003年央行121號文件，提高房地產(chǎn)貸款門檻2004下半年連續(xù)兩次升高貸款利率和首付比例，開始控制需求但由于房地產(chǎn)行業(yè)整體表現(xiàn)出的隨國家經(jīng)濟調(diào)控而波動的特點，集團38國家出臺的一系列政策，從供應(yīng)和需求兩個方面對房地產(chǎn)行業(yè)進行影響，且力度逐步增強，其目的就是規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)運作，控制房地產(chǎn)發(fā)展速度對供應(yīng)的影響對需求的影響土地政策招拍掛促進了土地供應(yīng)透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為加強了政府調(diào)控市場的力度提高了土地獲取的難度和成本，資金實力日益重要項目的前期策劃定位、收益測算能力日益重要金融政策提高項目開發(fā)中企業(yè)自有資金比例，提高銀行貸款的門檻，促進行業(yè)的整合和產(chǎn)業(yè)升級提高房地產(chǎn)商貸款利率，增加資金成本加強對房地產(chǎn)項目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大金融政策貸款利率和首付比例的提高，將控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長，抑制部分區(qū)域房地產(chǎn)需求過熱的現(xiàn)象針對不同購買者的不同貸款審批熱點城市出臺房產(chǎn)轉(zhuǎn)讓增值稅收政策，限制炒房投機，如上海熱點城市限制一年內(nèi)的期房轉(zhuǎn)按揭貸款以限制炒房，如上海促進整個行業(yè)的規(guī)范、健康發(fā)展國家出臺的一系列政策，從供應(yīng)和需求兩個方面對房地產(chǎn)行業(yè)進行影39我國房地產(chǎn)行業(yè)區(qū)域發(fā)展表現(xiàn)出明顯的階梯性分布，宏觀調(diào)控對一線城市的影響更加顯著，風(fēng)險加劇，二三線城市逐步成為各房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的重點，競爭開始加劇-區(qū)域市場成熟度分布示意圖-區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達程度/城市級別區(qū)域市場競爭集中度競爭態(tài)勢本地企業(yè)為主，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌低水平競爭階段中低端產(chǎn)品需求外地、外資、本地企業(yè)共同競爭，行業(yè)巨頭初顯市場集中度緩慢上升，競爭日趨激烈市場需求層次更豐富，競爭手段差異化一線城市二線城市三線城市四線城市行業(yè)特點國際性城市，人口規(guī)模在1000萬左右，消費能力強，外來購買力強（來自全國范圍）擁有較大的高端產(chǎn)品空間多種業(yè)務(wù)模式并存，開發(fā)業(yè)務(wù)仍有較大空間，物業(yè)持有經(jīng)營、服務(wù)發(fā)展迅速，金融業(yè)務(wù)取得發(fā)展中國三大經(jīng)濟區(qū)域的中心城市：北京、上海、廣州、深圳等天津、重慶較發(fā)達的省會城市：杭州、成都、沈陽、等區(qū)域經(jīng)濟輻射城市：青島、大連、昆山、珠海等落后的省會城市：青海、呼和浩特、蘭州等縣級市縣城經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的中心城市，消費能力一般，以本地消費為主開發(fā)業(yè)務(wù)正步入快速發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)空間小市場規(guī)模小，消費能力低房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于起步階段發(fā)達的區(qū)域經(jīng)濟中心，有較強的消費能力和外來購買力（經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)）有一定的高端產(chǎn)品空間開發(fā)業(yè)務(wù)主導(dǎo)，物業(yè)持有及服務(wù)業(yè)務(wù)開始發(fā)展國內(nèi)領(lǐng)先開發(fā)企業(yè)開始進入，沖擊本地企業(yè)，競爭日趨激烈，市場集中度上升開發(fā)占據(jù)主導(dǎo)，房地產(chǎn)服務(wù)起步，發(fā)展速度一般低水平競爭階段中低端產(chǎn)品需求沒有有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)我國房地產(chǎn)行業(yè)區(qū)域發(fā)展表現(xiàn)出明顯的階梯性分布，宏觀調(diào)控對一線40產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化使競爭日趨激烈，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力、業(yè)務(wù)能力要求將越來越高，行業(yè)洗牌在所難免土地供給透明，企業(yè)運營模式改善大量資本進入行業(yè)“121號”文件“195號”文件“18號”文件房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量仍偏多、規(guī)模偏小、集中度低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效開始出現(xiàn)分化行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開始高速增長，企業(yè)間并購開始大量涌現(xiàn)，行業(yè)集中度逐步提高業(yè)務(wù)運作日益規(guī)范行業(yè)集中度將大幅提高，規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進的巨頭將出現(xiàn)資金實力將成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素規(guī)模化、專業(yè)化將是我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路產(chǎn)品/服務(wù)細分，業(yè)務(wù)模式多樣化趨勢，專業(yè)化程度增加,品質(zhì)要求也更高現(xiàn)在2005～？產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化使競爭日趨激烈，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力、業(yè)務(wù)能41萊茵達意識到了單一業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險，提出了“7355”的多業(yè)務(wù)組合和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略思路“7355”戰(zhàn)略，即房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)在集團總資產(chǎn)中的比例為7:3，在資產(chǎn)收益上比例為5:5集團業(yè)務(wù)組合房地產(chǎn)金融中介服務(wù)（評估、經(jīng)紀、定制等）物業(yè)管理物業(yè)持有物業(yè)經(jīng)營

房產(chǎn)開發(fā)房屋部件制造地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一方面向其上游住宅部品生產(chǎn)制造方向發(fā)展。另一方面向下游延伸，即物業(yè)的經(jīng)營、管理和服務(wù)，最終形成產(chǎn)業(yè)鏈一體化的發(fā)展模式萊茵達意識到了單一業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險，提出了“7355”的多業(yè)務(wù)42在此戰(zhàn)略思路基礎(chǔ)上，萊茵達集團制定了2010年集團業(yè)務(wù)收入達到150億的宏偉目標(biāo)，但對于目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有形成清晰具體的規(guī)劃，無法對集團的發(fā)展進行有效的指導(dǎo)約30億150億CAGR30%現(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的變化對集團戰(zhàn)略態(tài)度及舉措的影響如何？集團采用怎樣的業(yè)務(wù)組合各個業(yè)務(wù)如何發(fā)展？需要怎樣的資源和能力的支撐？業(yè)務(wù)的具體發(fā)展規(guī)劃如何？所需的資源能力有哪些，如何培養(yǎng)？20042010在此戰(zhàn)略思路基礎(chǔ)上，萊茵達集團制定了2010年集團業(yè)務(wù)收入達43因此凱捷期望通過此次戰(zhàn)略研討會，就集團戰(zhàn)略中的以下關(guān)鍵問題上達成一致，明晰未來的發(fā)展戰(zhàn)略1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度

3）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題4）萊茵達集團的業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)VS非房地產(chǎn)）6）房地產(chǎn)板塊的資源能力問題5）2010年戰(zhàn)略目標(biāo)分解的討論2）萊茵達集團應(yīng)該采取的價值取向因此凱捷期望通過此次戰(zhàn)略研討會，就集團戰(zhàn)略中的以下關(guān)鍵問題上44在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重大影響，從調(diào)查問卷的反饋得知，集團對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度看法不完全一致，但對未來應(yīng)采取的戰(zhàn)略態(tài)度有較為一致的認識數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析比較激進40％非常激進20％比較保守23％穩(wěn)健合適11％其它6％對當(dāng)前的戰(zhàn)略態(tài)度的看法（有效樣本量35份）比較激進20％穩(wěn)健合適80％未來應(yīng)該采用的戰(zhàn)略態(tài)度（有效樣本量35份）在迅速變化的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略態(tài)度將對公司最終選擇方向產(chǎn)生重大45凱捷認為不確定的環(huán)境下戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措的組合將對最終的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生重大影響市場塑造者的目標(biāo)是使行業(yè)朝著自己設(shè)計方向發(fā)展，是要解決如何在市場上創(chuàng)造新機會的問題要么改造相對穩(wěn)定的第一層次中的行業(yè)要么努力控制不確定性較高的行業(yè)的市場方向市場適應(yīng)者將當(dāng)前的行業(yè)結(jié)構(gòu)及其未來發(fā)展看成已知事實，只是對市場提供的機會作出應(yīng)變在不確定性較低的環(huán)境中，會選擇競爭的領(lǐng)域和時機在不確定性高的環(huán)境中，依據(jù)他們發(fā)現(xiàn)市場變化并作出快速反應(yīng)的能力來制定戰(zhàn)略保存實力是一種特殊的適應(yīng)方式。需要從早期開始就逐步增加投資，以便將公司置于得天獨厚的地位利用充分準(zhǔn)確的信息利用較低的成本構(gòu)成或客戶與供應(yīng)商的良好關(guān)系塑造未來在確定行業(yè)如何運作上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，如設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造需求等適應(yīng)未來利用在目前市場上發(fā)現(xiàn)和抓住機會的高速度和靈活性保存實力進行充分的投資以便能在該行業(yè)立足戰(zhàn)略態(tài)度柯達公司投資數(shù)字攝影，以新技術(shù)取代正為其創(chuàng)造大量利潤的技術(shù)來實現(xiàn)引導(dǎo)市場的目標(biāo)電信服務(wù)業(yè)經(jīng)銷商，他們買賣主要電信商提供的最新產(chǎn)品和服務(wù)，依靠定價和有效的市場運作而非產(chǎn)品革新取得競爭優(yōu)勢現(xiàn)在許多制藥公司在基因治療應(yīng)用市場上實行的就是保存實力戰(zhàn)略，其手段是收購或聯(lián)合擁有相關(guān)技術(shù)的小型生化公司凱捷認為不確定的環(huán)境下戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措的組合將對最終的戰(zhàn)略46穩(wěn)妥舉措穩(wěn)妥舉措是指那些將風(fēng)險降至最低，盡量減少虧損保證盈利而不管盈利多少的舉措。如旨在降低成本、收集競爭情報或增加技巧的行動等。經(jīng)理人員多數(shù)憑直覺認為，穩(wěn)妥的舉措是任何戰(zhàn)略都必不可少的要素多方下注的行動多方下注的目的是盡量減少風(fēng)險，降低損失表現(xiàn):在環(huán)境不確定時先進行少量投資，以便進退有據(jù)，待前景明朗后再做明確的戰(zhàn)略決策保存實力的管理者大多依賴多方下注的做法，市場引導(dǎo)者有時也運用這些戰(zhàn)略大賭一把的做法大賭一把是指動用巨額款項，如大型資本投資或收購，結(jié)果可能盈利也可能虧損。引導(dǎo)性戰(zhàn)略經(jīng)常會有大賭一把的情況，而適應(yīng)性戰(zhàn)略和保存實力型戰(zhàn)略則不會如此（如UT斯達康）凱捷認為不確定的環(huán)境下戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措的組合將對最終的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生重大影響（續(xù)）未來情景價值+++戰(zhàn)略舉措穩(wěn)妥舉措多方下注的行動大賭一把的做法凱捷認為不確定的環(huán)境下戰(zhàn)47公司在面對不確定因素時可以選擇不同的戰(zhàn)略態(tài)度：塑造、適應(yīng)或者保存實力，而且可以采取大賭一把、多方下注和穩(wěn)妥舉措的戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略舉措英特爾－迅馳手機廠商－３Ｇ電信服務(wù)業(yè)、系統(tǒng)集成商在基因醫(yī)藥上的投資企業(yè)GE的多產(chǎn)業(yè)板塊投資寬帶運營商互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后美國風(fēng)險投資公司加大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)投資低成本航空公司戰(zhàn)略塑造未來保存實力適應(yīng)未來舉例說明公司在面對不確定因素時可以選擇不同的戰(zhàn)略態(tài)度：塑造、適應(yīng)或者48討論：萊茵達集團對于房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊，未來應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措的組合？穩(wěn)妥舉措多方下注的行動大賭一把的做法塑造未來適應(yīng)未來保存實力注：請將左面的業(yè)務(wù)編號添置右圖適當(dāng)位置房地產(chǎn)業(yè)務(wù)非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)12討論：萊茵達集團對于房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊，未來應(yīng)該采49集團的價值取向1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度

3）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題4）萊茵達集團的業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)VS非房地產(chǎn)）6）房地產(chǎn)板塊的資源能力問題5）2010年戰(zhàn)略目標(biāo)分解的討論2）萊茵達集團應(yīng)該采取的價值取向集團的價值取向1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度4）萊茵50萊茵達在以往的發(fā)展中，追求的是單純的業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張，這種價值取向體現(xiàn)在對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的績效考核指標(biāo)設(shè)置和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置上區(qū)域公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評指標(biāo)工程（10%）年度開工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進度及交計時間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營銷(70%)年銷售收入銷售回籠額年銷售面積平均銷售價格綜合管理(20%)財務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營銷系統(tǒng)(4%)追求業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張注重工程量指標(biāo)、銷售收入指標(biāo)和銷售回籠額，表示效益考評的利潤指標(biāo)和成本費用指標(biāo)缺失營運指標(biāo)權(quán)重偏弱30億150億CAGR=30%集團戰(zhàn)略目標(biāo)CAGR（年均復(fù)合增長率）戰(zhàn)略目標(biāo)由單一的業(yè)務(wù)收入指標(biāo)構(gòu)成，而不是多角度的指標(biāo)組合萊茵達在以往的發(fā)展中，追求的是單純的業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張，這種51萊茵達的這種價值取向使集團更多的采用傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只采用了規(guī)模性的指標(biāo)萊茵達的這種價值取向使集團更多的采用傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)不52這種傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)往往容易給人以業(yè)績增長良好的感覺銷售收入人民幣億元200120022003年遞增35%凈利潤人民幣億元年遞增26%案例：中國某集團的業(yè)績狀況200120022003這種傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)往往容易給人以業(yè)績增長良好的感覺銷售收53但實際上該公司投資回報率是低的--+

稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元20012002200310%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142息稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元但實際上該公司投資回報率是低的--+稅項固定資產(chǎn)和其它營業(yè)54從經(jīng)濟增加值的角度來看該企業(yè)實際上是在破壞企業(yè)價值經(jīng)濟增加值人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X從經(jīng)濟增加值的角度來看該企業(yè)實際上是在破壞企業(yè)價值經(jīng)濟增加值55討論：在變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，萊茵達現(xiàn)有單純追求規(guī)模擴張的價值取向是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整？思考：應(yīng)怎樣根據(jù)價值取向綜合設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展？思考在國家宏觀調(diào)控的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，集團未來的價值取向是否應(yīng)從注重數(shù)量的粗放式擴張調(diào)整為注重質(zhì)量的精細化擴張？應(yīng)從哪些方面來綜合設(shè)定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，以體現(xiàn)注重精細化擴張的價值取向？房地產(chǎn)項目收益情況集團資產(chǎn)收益狀況總體的資本成本狀況整體資金使用效率人力資源供給業(yè)務(wù)能力建設(shè)品牌影響力……討論討論：在變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，萊茵達現(xiàn)有單純追求規(guī)模擴張的價值取56房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度

3）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題4）萊茵達集團的業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)VS非房地產(chǎn)）6）房地產(chǎn)板塊的資源能力問題5）2010年戰(zhàn)略目標(biāo)分解的討論2）萊茵達集團應(yīng)該采取的價值取向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度4）萊茵57房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式主要從區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈三個維度進行討論產(chǎn)品區(qū)域萊茵達應(yīng)該選擇什么樣的區(qū)域發(fā)展模式選擇哪些重點城市，選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？現(xiàn)已進入的城市如何重新篩選？……住宅、商鋪、寫字樓和酒店產(chǎn)品的選擇應(yīng)選擇各種產(chǎn)品的檔次住宅和商業(yè)房地產(chǎn)的模式……價值鏈進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)，為什么？房地產(chǎn)金融、中介業(yè)務(wù)的探討……業(yè)務(wù)模式房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式主要從區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈三個維度進行討論產(chǎn)品區(qū)58跨區(qū)域發(fā)展的地域選擇有三種主要模式,一種以合生-珠江為代表的基地型模式,選擇重點城市為基地，持續(xù)大盤開發(fā)合生創(chuàng)展在三個基地，累計開發(fā)面積超過1200萬平方米，成為規(guī)模最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前合生創(chuàng)展在幾個基地還有1228萬平方米的土地儲備,具備長期開發(fā)能力合生創(chuàng)展依靠在四個一線城市三大基地的持續(xù)開發(fā)和大盤運作，成為中國規(guī)模最大的開發(fā)企業(yè)基地型運作模式京津上海廣州區(qū)域2003年銷售收入構(gòu)成廣州上海京津跨區(qū)域發(fā)展的地域選擇有三種主要模式,一種以合生-珠江為代表的59另一種是萬科為代表的集約型模式,以一線城市區(qū)域公司為核心，管理協(xié)調(diào)周邊二三線城市項目公司,在長三角、珠三角和環(huán)渤海經(jīng)濟圈內(nèi)集約化發(fā)展銷售收入?yún)^(qū)域分布：珠三角區(qū)域占集團27％，長三角區(qū)域占24.5%，環(huán)渤海（包括東北）區(qū)域占到37.9%，目前收入武漢占5％成都占5.6％，試圖以該城市為核心建立華中、西南集約圈全國各城市銷售收入單位：億元上海昆山無錫南京南昌以長三角區(qū)域為例，圍繞上海區(qū)域公司為核心，以上海公司總經(jīng)理為區(qū)域總負責(zé)人，統(tǒng)一管理和控制長三角其他區(qū)域二三線城市的項目公司，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和配置資源，實現(xiàn)集約化發(fā)展集約型運作模式區(qū)域另一種是萬科為代表的集約型模式,以一線城市區(qū)域公司為核心，管60第三種則是像萊茵達這樣的機會型進入二三線城市發(fā)展的模式。表現(xiàn)出來的是在眾多二三線城市的散點式擴張，這種散點式擴張加大了集團管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同優(yōu)勢在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競爭和相對大的風(fēng)險長三角二三線城市具有一定的市場容量和利潤空間，較早進入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)劣勢過早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機遇，也不利于提高競爭能力散點式發(fā)展使進入的區(qū)域都是單項目運作，沒有明確的長期深入開發(fā)的基地城市，銀行、政府關(guān)系等資源都無法充分利用，品牌也難以建立進入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構(gòu)獨立運作，增加了集團管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務(wù)運作無法集約化萊茵達目前的進入的城市都是二三線城市，其中主要在長三角區(qū)域分析第三種則是像萊茵達這樣的機會型進入二三線城市發(fā)展的模式。表現(xiàn)61前期問卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工認為企業(yè)應(yīng)該在長三角區(qū)域內(nèi)，重新篩選已進入的區(qū)域，集中于幾個地域發(fā)展區(qū)域?qū)^(qū)域選擇的看法（有效樣本量33份，多選題）絕大多數(shù)員工認為，企業(yè)應(yīng)該在現(xiàn)已進入的區(qū)域重新篩選，收縮，集中于幾個地域發(fā)展員工較看好的城市主要是長三角區(qū)域內(nèi)，城市經(jīng)濟、規(guī)模和人口相對靠前的地級以上城市認為應(yīng)繼續(xù)地域擴張的員工，選擇了環(huán)渤海灣，以及中原城市作為地域發(fā)展的重點區(qū)域分析69.6%21.4%9%前期問卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工認為企業(yè)應(yīng)該在長三角區(qū)域內(nèi)，重新篩62研討:萊茵達未來的區(qū)域應(yīng)該如何選擇請從以下兩個維度思考:區(qū)域/城市的吸引力:經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，居民收入水平,經(jīng)濟增長,人口,城市規(guī)模,市場容量,消費習(xí)慣萊茵達的資源現(xiàn)狀:資金要求,資源投入,人力資源現(xiàn)狀,異地管理控制的難度討論區(qū)域萊茵達應(yīng)該選擇那種發(fā)展模式，為什么基地型集約型其他模式假設(shè)一：萊茵達應(yīng)該選擇基地型發(fā)展模式選擇哪些城市為基地，選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？假設(shè)二：萊茵達應(yīng)該選擇集約化發(fā)展模式選擇長三角區(qū)域還是其它區(qū)域？選擇哪些城市作為區(qū)域中心，為什么？研討:萊茵達未來的區(qū)域應(yīng)該如何選擇請從以下兩個維度思考:討論63前期調(diào)查問卷顯示了產(chǎn)品多元化的愿望，多數(shù)員工表達了在住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，拓展寫字樓、酒店、商鋪等商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品的看法住宅寫字樓酒店商業(yè)房產(chǎn)對區(qū)域選擇的看法（有效樣本量35份，多選題）產(chǎn)品前期調(diào)查問卷顯示了產(chǎn)品多元化的愿望，多數(shù)員工表達了在住宅產(chǎn)品64住宅產(chǎn)品資金回收周期短、短期風(fēng)險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，同時也存在周期風(fēng)險大、盈利回報不穩(wěn)定等問題住宅房地產(chǎn)增值鏈價值實現(xiàn)：一般“為賣而造”，追求一次增值，資金回收周期較短運作特點：單一開發(fā)業(yè)務(wù)模式簡單，單個項目風(fēng)險較容易把握所需資金較少，回收快，容易在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張受外界政策和經(jīng)濟環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風(fēng)險能力弱開發(fā)業(yè)務(wù)的投資周期性導(dǎo)致盈利回報不穩(wěn)定一次增值過程，沒有有效資產(chǎn)的積累關(guān)鍵風(fēng)險控制點：定位準(zhǔn)確，適合市場需求總工期控制和成本控制營銷節(jié)奏與周期控制研發(fā)策劃住宅房地產(chǎn)建設(shè)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服物業(yè)管理開發(fā)階段現(xiàn)金流時間消費者住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流開發(fā)業(yè)務(wù)增值模式出售銷售利潤變動成本土地增值固定成本銷售收入曲線開發(fā)成本曲線建筑開發(fā)固定成本價格周期產(chǎn)品增值產(chǎn)品住宅產(chǎn)品資金回收周期短、短期風(fēng)險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，65有代表性的房地產(chǎn)上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)了單一開發(fā)模式的這些特點：業(yè)務(wù)增長迅速，無經(jīng)營性資產(chǎn)積累…主營業(yè)務(wù)收入收入增長快總資產(chǎn)/固定資產(chǎn)資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，但專注單一開發(fā)業(yè)務(wù)的萬科、金地固定資產(chǎn)比例都很低（留存的都是低價值的不可售面積），沒有經(jīng)營性的資產(chǎn)，而合生創(chuàng)展已開始將相當(dāng)部分資金投向持有經(jīng)營的物業(yè)，所以固定資產(chǎn)比例高金地合生創(chuàng)展萬科萬元200120022003200120022003200120022003金地合生創(chuàng)展萬科萬元產(chǎn)品有代表性的房地產(chǎn)上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)了單一開發(fā)模式的這些特66…而現(xiàn)金始終處在短缺狀態(tài)，資產(chǎn)負債率高，屬于高風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流動負債比各公司經(jīng)營現(xiàn)金凈流入與流動負債比值基本為負值，始終處在現(xiàn)金短缺狀態(tài)資產(chǎn)負債率除萬科稍低外，其他兩家資產(chǎn)負債率都很高，屬于高風(fēng)險狀態(tài)金地萬科合生創(chuàng)展萬科0.01720032002－0.145金地－00.428合生創(chuàng)展－0.28620032002－0.039產(chǎn)品…而現(xiàn)金始終處在短缺狀態(tài)，資產(chǎn)負債率高，屬于高風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)67業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)在規(guī)范化運作的基礎(chǔ)上，通過多種手段很好的克服了單純開發(fā)模式的缺點，實現(xiàn)了快速發(fā)展與追求利潤的協(xié)同，獲得了較好的市場表現(xiàn)產(chǎn)品多項目并行縮短總周期通過對多項目并行開發(fā)縮短總周期，快速占領(lǐng)市場、擴大規(guī)模，同時幫助實現(xiàn)公司業(yè)績的平滑規(guī)?；瘡?fù)制加速發(fā)展通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的制定，實現(xiàn)不同地塊規(guī)?；瘡?fù)制，能夠在不損害產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上壓縮設(shè)計和施工周期萬科歷年主營業(yè)務(wù)收入（萬元）萬科歷年凈資產(chǎn)規(guī)模（百萬元）萬科舉例規(guī)范化運作大盤分期滾動開發(fā)通過大盤分期開發(fā)，獲得更多地方政府的支持和政策優(yōu)惠、壓縮報批報建時間，提高工作效率以良好的資源（資金、人力資源）、適度的擴張規(guī)模為支撐業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)在規(guī)范化運作的基礎(chǔ)上，通過多種手段很好的克服了單68而萊茵達過度追求規(guī)模擴張的發(fā)展思路，導(dǎo)致了當(dāng)前這種快銷模式，也帶來了集團各環(huán)節(jié)的一系列不合理運作產(chǎn)品快速開發(fā)快速資金回籠快速銷售快速區(qū)域擴張研展策劃規(guī)劃設(shè)計施工管理營銷客服區(qū)域研究和市場調(diào)研缺失，不能輔助投資決策投資測算草率沒有知識積累和整理，企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)缺乏，無助于項目決策追求快速導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計過于倉促，差錯多，影響產(chǎn)品質(zhì)量沒有從規(guī)劃設(shè)計階段進行項目整體成本控制，缺乏概算由于前期準(zhǔn)備工作不到位，導(dǎo)致工期緊，變更整改較多工期緊，計劃預(yù)算又不準(zhǔn)確，成本、工程質(zhì)量也難以得到有效控制產(chǎn)品質(zhì)量問題影響營銷與客戶服務(wù)強調(diào)快速銷售，忽視銷售節(jié)奏掌握與客戶服務(wù)缺乏集團整體的品牌建設(shè)和推廣過度追求規(guī)模擴張而萊茵達過度追求規(guī)模擴張的發(fā)展思路，導(dǎo)致了當(dāng)前這種快銷模式，69這種不合理運作基礎(chǔ)上的快銷模式，已經(jīng)影響了集團的長期可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品不合理運作影響到了集團的可持續(xù)發(fā)展項目前期的不合理運作，導(dǎo)致后期整改和變更較多，產(chǎn)品質(zhì)量和周期難以保證，并未能真正縮短開發(fā)期加速資金回籠長遠看來，一系列的問題，影響到萊茵達的品牌和商譽，影響到與客戶、地方政府、金融機構(gòu)以及與供應(yīng)商和合作單位的合作關(guān)系也不利于能力的建設(shè)，人才的培養(yǎng)，最終影響到長期可持續(xù)發(fā)展這種不合理運作基礎(chǔ)上的快銷模式，已經(jīng)影響了集團的長期可持續(xù)發(fā)70商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利模式，模式選擇取決于集團的資源、經(jīng)營能力現(xiàn)狀與風(fēng)險預(yù)期商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖該圖僅為示意周期土地獲得建成出售（售后回租）經(jīng)營后出售銷售利潤經(jīng)營增值累計經(jīng)營受益累計經(jīng)營成本固定成本收入曲線成本曲線建筑開發(fā)持有經(jīng)營固定成本價格經(jīng)營收益經(jīng)營成本土地增值產(chǎn)品商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利71三種不同的商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)運作模式各有利弊，萊茵達需要明確哪種模式更適合集團現(xiàn)狀和發(fā)展要求產(chǎn)品建成出售持有經(jīng)營經(jīng)營后出售優(yōu)勢住宅業(yè)務(wù)開發(fā)的補充資金投入相對較少，回收期短資源要求較低短期風(fēng)險容易控制良好的經(jīng)營可實現(xiàn)長期穩(wěn)定的現(xiàn)金回報為開發(fā)業(yè)務(wù)平衡現(xiàn)金流，提供資金資源穩(wěn)定的租金回報，平滑現(xiàn)金流最大限度享有土地增值和經(jīng)營增值劣勢與住宅開發(fā)盈利模式相近，不能平衡現(xiàn)金流和分散風(fēng)險不能充分享有土地增值和經(jīng)營性增值收益投入大、資金回收周期長，對資金能力要求高同當(dāng)前住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式差別較大，缺乏相關(guān)經(jīng)驗和人才積累要求復(fù)合業(yè)態(tài)管理能力，包括全面的產(chǎn)品策劃、規(guī)劃定位、招商推廣、商圈管理、物業(yè)客服等能力租售時點把握困難，需要對行業(yè)和市場準(zhǔn)確預(yù)測，并取決于資金能力的支持同當(dāng)前住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式差別較大，缺乏相關(guān)經(jīng)驗積累存在經(jīng)營不善導(dǎo)致經(jīng)營性貶值的風(fēng)險萊茵達需要明確界定其運作模式三種不同的商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)運作模式各有利弊，萊茵達需要明確哪種72房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈包括以下若干環(huán)節(jié)：房地產(chǎn)金融中介服務(wù)（評估、經(jīng)紀、定制等）物業(yè)經(jīng)營物業(yè)持有物業(yè)管理 房產(chǎn)開發(fā)住宅部品制造地產(chǎn)開發(fā)土地出讓為主，結(jié)合金融、貿(mào)易、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)：以陸家嘴、金融街為代表開發(fā)工業(yè)區(qū)土地：以蘇州工業(yè)園區(qū),天津工業(yè)區(qū)為代表地產(chǎn)開發(fā)模式房產(chǎn)開發(fā)模式住宅房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)：包括寫字樓、酒店、商鋪和購物中心物業(yè)持有和經(jīng)營專業(yè)經(jīng)營：組建專業(yè)酒店、寫字樓或購物中心經(jīng)營公司持有委托經(jīng)營：委托物業(yè)經(jīng)營公司經(jīng)營持有自營房地產(chǎn)服務(wù)模式不動產(chǎn)金融模式房地產(chǎn)信托：以金信信托為代表房地產(chǎn)基金：以精瑞基金為代表營銷代理中介經(jīng)紀和評估定制服務(wù)，以房屋的定制和項目管理收取服務(wù)費：以日本大和房屋為代表價值鏈整合模式整合從地產(chǎn)開發(fā)到銷售到物業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)，形成縱向一體的全能公司：以富力公司為代表重點整合價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在集團內(nèi)實現(xiàn)地產(chǎn)開發(fā)和房產(chǎn)開發(fā)的分工合作：以珠江系地產(chǎn)為代表結(jié)構(gòu)部品體系、外圍護部品體系、內(nèi)裝部品體系、廚衛(wèi)部品體系、設(shè)備部品體系、智能化部品體系、小區(qū)配套部品體系共七大體系34類部品

住宅部品制造住宅物業(yè)管理商業(yè)物業(yè)管理物業(yè)管理價值鏈房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈包括以下若干環(huán)節(jié)：房地產(chǎn)金融中介服務(wù)（評估、73根據(jù)調(diào)查問卷和訪談的結(jié)果，對于產(chǎn)業(yè)鏈上其它業(yè)務(wù)，本次討論主要關(guān)注房地產(chǎn)金融、中介和住宅部品業(yè)務(wù)未來五年重點發(fā)展業(yè)務(wù)的看法（有效樣本量31份，多選題）221411763地產(chǎn)開發(fā)、住宅房產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)持有并舉房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)住宅房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)與持有經(jīng)營為主其它住宅開發(fā)與物業(yè)持有并舉價值鏈根據(jù)問卷調(diào)查和訪談的結(jié)果，本次討論主要關(guān)注房地產(chǎn)金融房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)住宅部品注：物業(yè)持有和經(jīng)營結(jié)合商業(yè)房地產(chǎn)在產(chǎn)品部分已經(jīng)討論，在此不做重復(fù)論證物業(yè)管理鑒于目前萊茵達的單項目運作不利于物業(yè)管理輸出的現(xiàn)狀，不予討論根據(jù)調(diào)查問卷和訪談的結(jié)果，對于產(chǎn)業(yè)鏈上其它業(yè)務(wù)，本次討論主要74房地產(chǎn)金融包括融資和投資兩方面。只有建立公司和項目兩個層面的融資平臺，才能形成全面的融資能力外部融資內(nèi)部管理合作開發(fā)信托股市房地產(chǎn)基金銀行房地產(chǎn)商……公司層面項目層面房地產(chǎn)基金價值鏈房地產(chǎn)金融包括融資和投資兩方面。只有建立公司和項目兩個層面的75以房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)拓展融資渠道，再投資于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，能夠形成不同周期和盈利大小的收益組合形成不同周期、現(xiàn)金流貢獻，收益與盈利的組合

房地產(chǎn)金融物業(yè)經(jīng)營物業(yè)持有物業(yè)管理房產(chǎn)開發(fā)住宅部品制造地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三周期收益組合周期和現(xiàn)金流組合優(yōu)勢：突破資金限制：運用多種房地產(chǎn)金融手段吸引資金，實現(xiàn)房地產(chǎn)投資的社會化、大眾化。突破業(yè)務(wù)限制：企業(yè)可以選擇產(chǎn)業(yè)鏈上優(yōu)秀的開發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進行投資，然后帶動開發(fā)業(yè)務(wù)的成長，并同時成為平衡業(yè)績的有效手段突破區(qū)域限制：可以選擇某個區(qū)域的成功企業(yè)或者優(yōu)質(zhì)項目進行投資，規(guī)避對陌生區(qū)域市場不了解的困難，實現(xiàn)快速、風(fēng)險可控的跨區(qū)域發(fā)展風(fēng)險：國家相關(guān)法律法規(guī)的不完善集團缺乏資本運作經(jīng)驗，和相關(guān)人才目前集團資金鏈較為緊張萊茵達是否具有可行的融資點……價值鏈以房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)拓展融資渠道，再投資于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)76隨著近年來眾多一二線城市存量房交易業(yè)務(wù)迅速增長，房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)存在較好市場前景，且可為開發(fā)業(yè)務(wù)平衡現(xiàn)金流和分散風(fēng)險CAGR=49%上海存量房交易面積（1998－2003，單位：萬平米）創(chuàng)造新的增長點：從發(fā)達國家的趨勢看，我國房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)比例很低，未來還有著廣闊的市場發(fā)展空間分散風(fēng)險：隨著土地資源相對稀缺，尤其在一些核心城市，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)必將收到限制時，二手房中介業(yè)務(wù)可以成為業(yè)務(wù)重點，萊茵達及早涉及可以在中介領(lǐng)域有充足的積累平衡現(xiàn)金流：二手房租賃真實反映對房地產(chǎn)的居住需求，業(yè)務(wù)、收益和現(xiàn)金流相對較為穩(wěn)定，能夠一定程度上平衡開發(fā)業(yè)務(wù)帶來的現(xiàn)金緊缺市場準(zhǔn)入較低：市場準(zhǔn)入門檻相對較低，有較多合作伙伴可供選擇，且要求資源投入不高房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)的意義價值鏈以上海為例隨著近年來眾多一二線城市存量房交易業(yè)務(wù)迅速增長，房地產(chǎn)中介業(yè)77同時中介業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)與開發(fā)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)運作上的協(xié)同，以順馳為例，其全國性快速擴張以中介服務(wù)擴張為先導(dǎo)，與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)形成聯(lián)動順馳置業(yè)（中介業(yè)務(wù)）進入的城市到2004年底，順馳置業(yè)已先后完成北京、南京、廣州、成都、上海、深圳等16個大中城市的戰(zhàn)略部署，建立了17家分公司900家分行或連鎖店，初步建立了遍及全國一線城市的連鎖網(wǎng)絡(luò)與開發(fā)業(yè)務(wù)的協(xié)同性市場先導(dǎo)：作為開發(fā)業(yè)務(wù)進入的前站，更充分了解該區(qū)域特征和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r一站式服務(wù)：為客戶提供購房到出租到二手房銷售的一站式服務(wù)協(xié)助銷售：2003年順馳銷售額的30%以上是通過順馳銷售網(wǎng)絡(luò)完成清掃尾盤:處理資產(chǎn)沉淀價值鏈順馳房產(chǎn)目前進入華北、北京、華東和華中13個城市，而順馳置業(yè)已經(jīng)完成了全國16個大中城市的布局同時中介業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)與開發(fā)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)運作上的協(xié)同，以順馳為例78住宅部品屬于制造產(chǎn)業(yè)，與房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)則差異較大，對規(guī)模、能力和資金投入要求較高住宅部品制造增值鏈研發(fā)住宅部品制造采購生產(chǎn)分銷銷售客服消費者分散房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)風(fēng)險現(xiàn)金流：制造業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定情況下現(xiàn)金流較為均衡，經(jīng)營良好是還能獲得預(yù)付貨款和較長的賒銷期融資渠道：在上市公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)融資困難的形式下，住宅部品制造可能成為股市融資概念新興業(yè)務(wù)：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，市場培育期多久難以確定制造產(chǎn)業(yè)：行業(yè)規(guī)則不同，要求較高技術(shù)水平和技術(shù)能力，對規(guī)模經(jīng)濟要求很高資源限制：資源投入大安全性難以保障制造行業(yè)經(jīng)驗匱乏相關(guān)人力資源匱乏自建生產(chǎn)線受資金狀況限制，并購面臨整合困難和管理資源限制機會風(fēng)險價值鏈…住宅部品屬于制造產(chǎn)業(yè)，與房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)則差異較大，對規(guī)模、能力79凱捷建議，對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式從三層面組合的角度討論，明確地域，產(chǎn)品，價值鏈發(fā)展的三層面第一層面第二層面第三層面地域維度產(chǎn)品維度價值鏈環(huán)節(jié)哪些城市屬于目前核心業(yè)務(wù)區(qū)域哪些城市可以作為快速發(fā)展的新興區(qū)域哪些城市可以作為種子區(qū)域，具備未來增長空間哪些產(chǎn)品屬于目前核心業(yè)務(wù)?業(yè)務(wù)模式如何哪些產(chǎn)品屬于快速發(fā)展的新興業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)模式如何哪些產(chǎn)品可以作為種子業(yè)務(wù)，具備未來增長空間？其業(yè)務(wù)模式如何？目前核心業(yè)務(wù)集中在價值鏈哪些環(huán)節(jié)價值鏈哪些環(huán)節(jié)可以作為快速發(fā)展的新興業(yè)務(wù)價值鏈哪些環(huán)節(jié)可作為種子業(yè)務(wù)，具備未來增長空間凱捷建議，對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式從三層面組合的角度討論，明確地域80討論：對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，如何從地域、產(chǎn)品和價值鏈三個維度構(gòu)建三層面組合第一層面第二層面第三層面地域維度產(chǎn)品維度價值鏈環(huán)節(jié)討論討論：對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，如何從地域、產(chǎn)品和價值鏈三個維度構(gòu)建三81集團業(yè)務(wù)組合1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度

3）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題4）萊茵達集團的業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)VS非房地產(chǎn)）6）房地產(chǎn)板塊的資源能力問題5）2010年戰(zhàn)略目標(biāo)分解的討論2）萊茵達集團應(yīng)該采取的價值取向集團業(yè)務(wù)組合1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度4）萊茵達82從調(diào)查問卷的反饋得知，多數(shù)人認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合不佳，但對未來戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)組合意見并不統(tǒng)一55％31％14％對集團現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的理解（有效樣本量35份）數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，凱捷分析對集團當(dāng)前業(yè)務(wù)組合的看法（有效樣本量35份，多選題）42％26％17％11％4％房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展業(yè)務(wù)組合協(xié)同性不好房地產(chǎn)主業(yè)過強其他業(yè)務(wù)發(fā)展機會不大應(yīng)大力發(fā)展其它業(yè)務(wù)專注于房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)實現(xiàn)房地產(chǎn)與非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“7355”組合其它從調(diào)查問卷的反饋得知，多數(shù)人認為現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合不佳，但對未來戰(zhàn)83凱捷認為，萊茵達集團當(dāng)前房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占到絕對比重，單一開發(fā)業(yè)務(wù)的固有弱點使其在快速擴張的同時風(fēng)險也逐步累積多項目、多地域并行開發(fā)，使資金需求不斷增大，資金鏈?zhǔn)冀K緊繃，風(fēng)險不斷累積。達到一定規(guī)模之后，要做到開發(fā)業(yè)績與資金計劃的匹配不容易，加上行業(yè)周期影響，業(yè)績?nèi)菀壮霈F(xiàn)波動開發(fā)業(yè)務(wù)的一次性盈利模式使得留存下來的資產(chǎn)多為低價值不可售資產(chǎn)，降低了公司融資能力，一旦遇到宏觀調(diào)控造成的行業(yè)性周期波動，無法有效融資，累積的風(fēng)險爆發(fā)，資金鏈容易斷裂滾動開發(fā)，風(fēng)險不斷累積風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險市場情況業(yè)績時間資本市場期望的上市公司業(yè)績示意分析凱捷認為，萊茵達集團當(dāng)前房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占到絕對比重，單一開發(fā)業(yè)84同時，集團業(yè)務(wù)組合中缺乏第二層面業(yè)務(wù)，其它非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能看成第三層面的培育業(yè)務(wù)，重點在于嘗試、突破成第二層面業(yè)務(wù)當(dāng)前重點在于培育、突破第二層面業(yè)務(wù)，以獲得良好的業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展凱捷假設(shè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)相對成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)也有一定規(guī)模和成熟度，解決好運作組織問題是關(guān)鍵?軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)當(dāng)前的規(guī)模和利潤貢獻等都難以支撐，處于培育期第一層面第二層面創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第三層面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評價當(dāng)前缺乏，需要進一步突破、培育同時，集團業(yè)務(wù)組合中缺乏第二層面業(yè)務(wù)，其它非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能看85凱捷建議，主要從現(xiàn)金流互補、平滑業(yè)績和行業(yè)周期互補的角度挑選非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，配合房地產(chǎn)主業(yè)的發(fā)展概念圖示意組合現(xiàn)金流現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流時間其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流現(xiàn)金流住宅地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流時間其他產(chǎn)業(yè)總體期望的現(xiàn)金流時間房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流互補的現(xiàn)金流組合穩(wěn)定平滑的業(yè)績增長行業(yè)周期的互補性凱捷建議，主要從現(xiàn)金流互補、平滑業(yè)績和行業(yè)周期互補的角度挑選86在此基礎(chǔ)上從發(fā)掘集團價值的能力和子業(yè)務(wù)本身盈利潛力兩個維度對各個業(yè)務(wù)板塊進行評價，確定能夠支撐集團持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機會集團技能業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系對集團戰(zhàn)略的價值貢獻政策導(dǎo)向-集團價值最大化-保留還是剔除-發(fā)展的優(yōu)先順序業(yè)務(wù)單元的盈利潛力發(fā)掘集團價值的能力穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能低中高一般優(yōu)秀行業(yè)增長率單業(yè)務(wù)競爭能力MACS：market-activatedcorporatestrategy-基于市場的集團戰(zhàn)略MACS矩陣在此基礎(chǔ)上從發(fā)掘集團價值的能力和子業(yè)務(wù)本身盈利潛力兩個維度對87房地產(chǎn)業(yè)務(wù)討論：萊茵達集團未來應(yīng)該采取的非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合是什么萊茵達集團應(yīng)該采取的非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合是什么？（請將左面各業(yè)務(wù)的編號添置右圖的適當(dāng)位置）業(yè)務(wù)單元的盈利潛力發(fā)掘集團價值的能力穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能低中高一般優(yōu)秀行業(yè)增長率單業(yè)務(wù)競爭能力貿(mào)易業(yè)務(wù)軟件業(yè)務(wù)傳媒業(yè)務(wù)123其它業(yè)務(wù)（請注明）4標(biāo)注：凱捷假設(shè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)位于圖中標(biāo)注位置，如有異議，請注明房地產(chǎn)業(yè)務(wù)討論：萊茵達集團未來應(yīng)該采取的非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組88在進行業(yè)務(wù)組合時應(yīng)注重多業(yè)務(wù)組合策略，避免以下組合問題出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造潛力發(fā)掘價值的相對能力高中一般優(yōu)秀業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造潛力低一般優(yōu)秀業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造潛力發(fā)掘價值的相對能力中一般優(yōu)秀高低一般優(yōu)秀業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造潛力發(fā)掘價值的相對能力中一般優(yōu)秀高中低一般優(yōu)秀業(yè)務(wù)單元的價值創(chuàng)造潛力發(fā)掘價值的相對能力高中低一般優(yōu)秀一般優(yōu)秀1、四處撒網(wǎng)3、瘦狗集中營4、浮華機會型2、中游漫步在進行業(yè)務(wù)組合時應(yīng)注重多業(yè)務(wù)組合策略，避免以下組合問題出現(xiàn)業(yè)892010年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度

3）房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)模式問題4）萊茵達集團的業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)VS非房地產(chǎn)）6）房地產(chǎn)板塊的資源能力問題5）2010年戰(zhàn)略目標(biāo)分解的討論2）萊茵達集團應(yīng)該采取的價值取向2010年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解1）萊茵達集團應(yīng)該采取的戰(zhàn)略態(tài)度90集團的2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)只是一個業(yè)務(wù)收入150億的單一目標(biāo)，當(dāng)前的關(guān)鍵問題是如何構(gòu)建一個由多個指標(biāo)體系構(gòu)成的科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系以及明確相應(yīng)的成長階梯和階段性目標(biāo)數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團，凱捷分析30億150億CAGR=30%單一集團戰(zhàn)略目標(biāo)CAGR（年均復(fù)合增長率）成長階梯規(guī)劃第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)利潤/利潤率指標(biāo)資產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)資產(chǎn)收益率指標(biāo)……非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)能力人才培養(yǎng)……集團的2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)只是一個業(yè)務(wù)收入150億的單一目標(biāo)91戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該包括一系列財務(wù)的和非財務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其中財務(wù)目標(biāo)是基于價值驅(qū)動的理念進行確定的風(fēng)險控制總體風(fēng)險控制特殊風(fēng)險控制業(yè)務(wù)能力產(chǎn)品品質(zhì)行業(yè)地位市場影響區(qū)域市場份額品牌知名度人力資源人才培養(yǎng)人才保留人員培訓(xùn)投資資本回報率息稅前總利潤平均占用營運資本息稅前利潤A息稅前利潤B流動資金流動資金固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它XX+–+++++

–+財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該包括一系列財務(wù)的和非財務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其中92萊茵達集團的成長階梯規(guī)劃必須是在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，基于資源能力來進行的，從前期訪談反饋得知，萊茵達集團總體的業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀不容樂觀集團成長階梯規(guī)劃資金資源土地儲備政府關(guān)系人力資源品牌資源戰(zhàn)略聯(lián)盟融資渠道單一、不暢通資金鏈條緊張，資產(chǎn)負債率高資金計劃性不強，使用效率不高近一年多沒有開發(fā)拿地可夠持續(xù)開發(fā)的良性土地資源偏少沒有形成集團品牌影響力品牌溢價差戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系偏少集團高速發(fā)展，集團人力資源儲備不足人力資源管理體系沒有建立起來依靠高總個人，沒有形成集團層面的能力區(qū)域拓展分散，對已有關(guān)系的利用和新關(guān)系的開發(fā)維系都不足業(yè)務(wù)資源評價萊茵達集團的成長階梯規(guī)劃必須是在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，基于資源能93當(dāng)前的融資渠道不夠豐富，內(nèi)部資金管理能力也偏弱，而業(yè)務(wù)的快速擴張使資金使用更加“捉襟見肘”集團業(yè)務(wù)的快速擴張使資金需求量增長迅速土地成本、銀行利息提高帶來的成本費用的增加使資金需求增大資金需求融資能力融資渠道不豐富，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開發(fā)和合作方墊資內(nèi)部財務(wù)管理不健全，難以與資本市場有效對接，引入基金和信托等新興房地產(chǎn)金融手段雖然擁有一家上市公司，但由于國家有關(guān)政策限制，未能發(fā)揮再融資功能資金管理集團現(xiàn)有計劃預(yù)算能力不強，預(yù)算準(zhǔn)確性差，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高萊茵達跨多個地域運作，區(qū)域公司的資金依靠抵押貸款獲取，在各區(qū)域內(nèi)“封閉運行”，資金難以跨地域調(diào)動，造成集團資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面資金供給當(dāng)前的融資渠道不夠豐富，內(nèi)部資金管理能力也偏弱，而業(yè)務(wù)的快速94土地儲備不容樂觀、沒有形成企業(yè)品牌、政府關(guān)系有也待進一步加強，戰(zhàn)略合作者數(shù)量偏少，難以形成強有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟萊茵達集團業(yè)務(wù)資源初步診斷數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團前期訪談，凱捷分析土地儲備最近一年多來沒有進行大規(guī)模拿地，主要是基于原有土地儲備進行開發(fā)，可供持續(xù)開發(fā)的土地儲備偏少當(dāng)前土地儲備中，存在一定量的問題土地，對企業(yè)發(fā)展帶來了不利影響集團層面并未建立土地儲備體系和土地拓展渠道，拿地有很大的機會性……政府關(guān)系政府關(guān)系更多的依靠高總的個人能力，并未形成集團層面的能力區(qū)域拓展的分散使得政府資源顯得不夠用，對已建立的政府資源的使用又不夠充分同時，區(qū)域拓展的分散又使得集團高層難以對各區(qū)域的政府關(guān)系進行有效的維系和鞏固加強……戰(zhàn)略聯(lián)盟已與浙江東信等公司建立了合作關(guān)系，但數(shù)量偏少與基金、信托機構(gòu)還未能建立有效的合作，有效的融資渠道并未建立開發(fā)價值鏈上，在采購、施工建設(shè)等環(huán)節(jié)上，沒有建立強有力的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系……品牌資源高總的個人品牌高于企業(yè)品牌萊茵達集團的品牌影響力不夠強，沒有帶來品牌溢價……土地儲備不容樂觀、沒有形成企業(yè)品牌、政府關(guān)系有也待進一步加強95人力資源角度看，集團的高速發(fā)展使人才儲備不足，其中專業(yè)人才和高級綜合管理人才的缺乏成為集團發(fā)展的瓶頸57%：人才儲備難以滿足23%：基本滿足20%：差距很大從調(diào)查問卷中看出，大多數(shù)員工都認為目前人才儲備不足，難以支撐集團進一步發(fā)展數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團調(diào)查問卷，內(nèi)部訪談，凱捷分析集團內(nèi)部對萊茵達人才儲備的看法（有效樣本量35份）部分訪談?wù)肆Y源相對短缺，集團許多部門人力資源不足公司快速發(fā)展，“水漲船高”，人員提升得很快，往往進來沒幾年就出去當(dāng)總助、副總，能力有時跟不上集團缺少各種專業(yè)人才，專業(yè)水平不高集團人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流動，人才的總體質(zhì)量不高…….人力資源角度看，集團的高速發(fā)展使人才儲備不足，其中專業(yè)人才和96凱捷認為，在戰(zhàn)略目標(biāo)體系的指導(dǎo)下主動建立的成長階梯能夠幫助集團設(shè)定各發(fā)展階段的目標(biāo)和明確不同戰(zhàn)略階段的資源能力建設(shè)需求，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)某某房地產(chǎn)集團的發(fā)展階段規(guī)劃第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)范圍資源能力建設(shè)鞏固昆明的住宅開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營，準(zhǔn)備旅游住宅的開發(fā)北京、上海住宅市場布局準(zhǔn)備加強與政府的接洽，為開展地產(chǎn)經(jīng)營作準(zhǔn)備凱捷案例形成房地產(chǎn)開發(fā)與金融互動業(yè)務(wù)格局，打造優(yōu)勢品牌鞏固昆明市場業(yè)務(wù)，布局北京、上海準(zhǔn)備繼續(xù)強化、發(fā)展三地房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，嘗試房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)時間運用多種手段與各種金融機構(gòu)進行接洽，拓寬籌資渠道強化政府關(guān)系，加強土地儲備鞏固、加強昆明市場的領(lǐng)先地位，形成房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營等多業(yè)務(wù)發(fā)展格局進行跨地域的規(guī)模化郊區(qū)住宅開發(fā)（北京、上海）嘗試多種房地產(chǎn)金融形式形成多種穩(wěn)定的融資渠道提高項目策劃與項目管理能力形成跨地域、多項目操作能力形成房地產(chǎn)金融與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良性互動的業(yè)務(wù)格局，形成投資型房地產(chǎn)商的品牌在高點區(qū)域形成了很強的市場競爭力和品牌影響力，在云南市場的領(lǐng)頭羊地位強化品牌建設(shè)，打造企業(yè)品牌強化業(yè)務(wù)整合能力2004年2005-2008年2008年以后戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置06年以前以北京和昆明的收入為主，07年開始上海的收入比重逐年增加08年收入約13億，比例為上海：北京：昆明：非地產(chǎn)＝47：18：16：182.5億業(yè)務(wù)收入，主要昆明市場，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主2010年房地產(chǎn)約為15個億，其中比例上海：北京：昆明＝59：17：24非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)約4.5個億以上，占1/4凱捷認為，在戰(zhàn)略目標(biāo)體系的指導(dǎo)下主動建立的成長階梯能夠幫助集97凱捷建議，基于階段性的資源能力建設(shè)，應(yīng)將萊茵達集團的成長階梯規(guī)劃分為兩個階段，首先明確各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合現(xiàn)狀2005年2007年2010年戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置時間業(yè)務(wù)范圍150億戰(zhàn)略目標(biāo)2010年資源能力建設(shè)相對完備，CAGR相對較高基于現(xiàn)有的資源能力，CAGR相對較低CAGR（年復(fù)合增長率）原則示意房地產(chǎn)業(yè)務(wù)非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)總業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，及利潤貢獻目標(biāo)業(yè)務(wù)增長率總業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，及利潤貢獻目標(biāo)業(yè)務(wù)增長率總業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，及利潤貢獻目標(biāo)業(yè)務(wù)增長率總業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，及利潤貢獻目標(biāo)業(yè)務(wù)增長率業(yè)務(wù)組合（穩(wěn)步發(fā)展業(yè)務(wù)，培育新興業(yè)