管理案例分析報(bào)告

企業(yè)案例討論匯報(bào)小組組員案例一分析：石杰，陳巖，鄒東晟案例二分析：陳健，郭凱凱，張鵬PPT制作：王磊，蔡繼東，張渴演講人：蔡立成序言我們一直在思索，怎樣使一線管理者由一種受目的管理驅(qū)使得“客體”成為能動(dòng)地實(shí)行目的管理得“主體”這樣一種問題。目的管理，是由應(yīng)對(duì)變化的管理系統(tǒng)和重視成果的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)兩者的結(jié)合的產(chǎn)物，如今這一問題再次受到人們的關(guān)注。然而，現(xiàn)實(shí)狀況是管理者未充足理解目的管理的作用，一味重視怎樣運(yùn)作人事評(píng)價(jià)。由于人事評(píng)價(jià)自身存在諸多問題，成果使管理者都疲于應(yīng)付。我們要把目的管理運(yùn)用到詳細(xì)的工作中去的時(shí)候，往往感到無從下手。其原因就在于盡管企業(yè)懂得循環(huán)管理即PLAN-DO-SEE(計(jì)劃-實(shí)行-評(píng)價(jià))是推進(jìn)工作的主線，但現(xiàn)實(shí)中卻不能充足運(yùn)用它。如下我們將以中興，佳華兩家企業(yè)作案例對(duì)其目的管理進(jìn)行分析。中興案例背景。中興集團(tuán)企業(yè)是一家擁有20家子企業(yè)和分企業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)分企業(yè)的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。有一位分企業(yè)的總經(jīng)理近來聽了有關(guān)目的管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他最終決定，在下一次部門經(jīng)理會(huì)議上向下屬簡介這個(gè)概念，并且看看能做些什么。在會(huì)議上，他詳細(xì)論述了這種措施的發(fā)展?fàn)顩r，列舉了在我司使用這種措施的好處，并且規(guī)定下屬人員考慮他的提議。事情并不像人們想象的那樣簡樸。在第二次會(huì)議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾種問題。財(cái)務(wù)經(jīng)理規(guī)定懂得，“你與否有集團(tuán)企業(yè)總裁分派給你的明年分企業(yè)的目的?”“我沒有。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么?？伤麄兎路鹋c此事無關(guān)同樣。”那么分企業(yè)要做什么呢?”生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍?duì)分企業(yè)的期望”，“有關(guān)目的沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額到達(dá)5000萬，稅后利潤率到達(dá)8％，投資收益率為15％，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。我后來還會(huì)列出某些明確的指標(biāo)，如今年年終前完畢我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動(dòng)率在15％如下……”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)人通過考慮提出的這些可考核的目的、以及如此明確和自信的陳說感到驚訝，一時(shí)不知怎么說好?！跋聜€(gè)月，我規(guī)定你們每個(gè)人把這些目的轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目的。我但愿你們都能用數(shù)字來體現(xiàn)，我但愿把你們的數(shù)字加起來就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的目的。”分析討論：1、在沒有得到集團(tuán)企業(yè)總裁下達(dá)目的的條件下，分企業(yè)總經(jīng)理可以擬訂可考核的目的嗎?怎樣制定?這些目的會(huì)得到下屬的承認(rèn)嗎?2、這位分企業(yè)總經(jīng)理設(shè)置目的的措施與否妥當(dāng)?你會(huì)怎么做?討論成果：1、在沒有得到集團(tuán)企業(yè)總裁下達(dá)目的的條件下，分企業(yè)總經(jīng)理可以擬訂可考核的目的。目的的制定可以自上而下來制定，即先由高層管理者提出企業(yè)目的，再交職工討論，最終修改形成企業(yè)目的，也可自下向上的來制定，即由下級(jí)部門或職工討論，提出目的，再由上級(jí)同意，形成企業(yè)目的，這些目的若是在科學(xué)的措施上，根據(jù)企業(yè)自身狀況擬訂出來的，下屬應(yīng)會(huì)承認(rèn)的。2、這位分企業(yè)總經(jīng)理設(shè)置目的的措施不是最佳方案，因這僅是他個(gè)人確定的目的，沒有發(fā)動(dòng)員工，集思廣益，保證目的的科學(xué)性，其目的難免會(huì)帶有一定的主觀性，也不利于目的的實(shí)現(xiàn)。假如是我，我會(huì)讓員工參與目的的討論制定，由于目的管理是一種民主的，強(qiáng)調(diào)員工自我管理的管理制度，在目的完畢中，員工有權(quán)在企業(yè)政策范圍內(nèi)自行制定詳細(xì)行動(dòng)方案。這種管理制度通過員工參與使員工發(fā)現(xiàn)工作的愛好和價(jià)值，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，也通過員工考核目的完畢狀況挖掘人力資源潛能，使員工在自我控制中實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的目的。佳華。案例背景。佳華企業(yè)是一家重要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。伴隨企業(yè)的發(fā)展，實(shí)力與規(guī)模明顯上了一種臺(tái)階，在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)規(guī)模的壯大，企業(yè)管理水平也要可以同步跟上。為了提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)決定實(shí)行目的管理。按照企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，總企業(yè)的利潤總目的定為1.2億元，這是根據(jù)總企業(yè)研究發(fā)展中心的專家分析的成果，出現(xiàn)市場行情很好的也許性不不小于10%，因此提議企業(yè)確定目的時(shí)可以與實(shí)現(xiàn)的利潤持平或略有提高。不過，從4、5月份開始，全國的SARS疫情擴(kuò)散并蔓延，對(duì)血清蛋白等藥物的需求急速增長，整個(gè)企業(yè)加班加點(diǎn)趕制生產(chǎn)，其成果是，在7月份疫情減弱之后，企業(yè)的利潤已到達(dá)8000萬元。與此同步，企業(yè)新的利潤指標(biāo)下來了，規(guī)定企業(yè)整年要完畢1.4億的利潤指標(biāo)。這樣，原本差不多完畢整年利潤指標(biāo)的員工們想不通了。小張是企業(yè)的銷售經(jīng)理，他認(rèn)為，企業(yè)調(diào)整目的，工作作風(fēng)太不嚴(yán)厲了。假如今年沒有出這一波大行情，假如今年上六個(gè)月只完畢萬元的指標(biāo)，企業(yè)與否也會(huì)對(duì)應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢?但沒想到利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的?！毙⊥跏瞧髽I(yè)的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘假如目的常常改動(dòng)，就闡明它不是通過深思熟慮和周密計(jì)劃的成果，那么這樣的目的是沒故意義的?！币虼?，他對(duì)企業(yè)的詳細(xì)做法也抱有疑義。對(duì)于這些見解，企業(yè)的解釋是，制定1.4億元利潤指標(biāo)的根據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相稱每月1000萬元的月指標(biāo)，盡管上六個(gè)月已經(jīng)完畢了8000萬元的實(shí)際業(yè)績，但下六個(gè)月仍需要根據(jù)計(jì)劃，完畢6個(gè)月，每月1000萬元的指標(biāo)，因此整年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整的話，企業(yè)員工下六個(gè)月將也許會(huì)無所事事。企業(yè)的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點(diǎn)來為自己的做法辯護(hù)“計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)變化的狀況下，假準(zhǔn)期望一位管理人員為已通過時(shí)的目的去努力奮斗，那也是愚蠢的。2企業(yè)調(diào)整利潤指標(biāo)的解釋與否合理？為何？不合理，1，目的與定額的巨大區(qū)別在于與否有完畢者、部門的承認(rèn)、同意。雖然同樣是必須完畢完畢的事情，若是有承認(rèn)、同意則成為目的；而員工若有被迫作不喜歡的事情的感覺的話，那這一任務(wù)就成了定額。定額是無法讓人產(chǎn)生完畢的欲望的。而本案例企業(yè)將指標(biāo)提高這讓員工很不滿意，因而僅僅成為了一種定額。目的管理要具有鼓勵(lì)作用，而調(diào)高了起初的目的也就意味著加大了員工的承擔(dān)，反而對(duì)員工起了消極作用。利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目的后的間接成果，企業(yè)目的的重點(diǎn)僅僅只為提高利潤,拉動(dòng)定額，讓目的失去了原有的意義。目的管理是一種參與式管理，提高定額利潤的而目的并沒有與下級(jí)充足協(xié)商，引起了諸多的意見。此企業(yè)修改目的的前提是