高教版 《管理學(xué)》(第四版) 課程重點

...wd......wd......wd...周三多高等教育出版社《管理學(xué)》〔第四版〕重點知識整理江蘇師范大學(xué)韓中元**注：只含本書1-13章課程，其中不包含第四章和第九章第一章·管理活動與管理理論第一節(jié)管理活動一、管理的定義管理是指組織為了到達個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。進一步解釋：〔1〕載體：組織。〔2〕本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程?！?〕對象：相關(guān)資源?！?〕職能活動：信息、決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。二、管理的職能決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。決策決策與方案組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制創(chuàng)新1.決策是方案的前提，方案是決策的邏輯延續(xù)。2.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。3.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。三、管理者的角色和技能〔一〕管理者的角色1.人際角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者。2.信息角色：監(jiān)視人、傳播者、發(fā)言人。3.決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。〔二〕管理者的職能1.技術(shù)職能2.人際職能3.概念職能第二節(jié)中外早期管理思想一、中國早期管理思想1.孫臏提出運籌學(xué)和對策論的思想。二、外國早期管理思想1.亞當(dāng)斯密：勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點。2.小瓦特：科學(xué)管理制度。3.馬薩諸塞車禍與所有權(quán)與管理權(quán)的別離。4.歐文：人事管理?！惨虼藲W文被稱為“人事管理之父〞〕5.巴貝奇對工作方法的研究和對報酬制度的研究。第三節(jié)管理理論的形成與開展一、古典管理理論〔一〕科學(xué)管理理論1.代表人物：泰羅、甘特。2.泰羅的科學(xué)管理理論：〔1〕工作定額。〔2〕標(biāo)準(zhǔn)化?！?〕能力與工作相適應(yīng)?！?〕差異計件工資制?！?〕方案職能與執(zhí)行職能相別離。二、行為管理理論〔一〕梅奧與霍桑試驗1.霍桑試驗四個階段〔1〕工作場所照明階段〔2〕繼電器裝配室試驗〔3〕大規(guī)模訪談〔4〕接線板工作室試驗2.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說〔1〕工人是社會人，不是經(jīng)濟人。〔2〕企業(yè)中存在著非正式組織。〔3〕生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。第二章·管理道德與社會企業(yè)責(zé)任第一節(jié)管理與倫理道德一、倫理道德的真諦1.倫理：為了相互協(xié)調(diào)，共同生產(chǎn)和生活而形成的共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)。真諦：“本性上普遍的東西〞。2.道德：在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。3.天倫：家庭血緣關(guān)系的共同體。4.人倫：社會關(guān)系的共同體。5.意義倫理與道德作為人類文明的根本因子，是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常社會中其表達為一定的行為標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。任何社會任何組織要想長期生存，不僅要遵守法律，同時必須遵守一定的道德標(biāo)準(zhǔn)。二、倫理道德的管理學(xué)意義表現(xiàn)在四方面：1.經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求；2.企業(yè)組織；3.人文力和企業(yè)精神；4.企業(yè)和產(chǎn)品的價值觀。第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀〔一〕功利主義道德觀1.內(nèi)容：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。2.積極意義：〔1〕如果該行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益，當(dāng)然可以認為該行為是善的，必然得到大多數(shù)人支持。3.消極影響：〔1〕為了實現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段?！?〕只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配?！捕硻?quán)力至上道德觀1.內(nèi)容：〔1〕能尊重和保護個人的根本權(quán)利的行為才是善的。〔2〕政府法律和各級管理者應(yīng)該尊重和保護人權(quán)。2.消極影響：〔1〕過高的期望保障給社會經(jīng)濟開展帶來負面效應(yīng)?！?〕組織整體利益的需要和個人的權(quán)利不可能完全一致?！踩彻焦赖掠^1.內(nèi)容：〔1〕管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對局部員工歧視?！?〕按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。2.消極影響：〔1〕實踐中情況復(fù)雜很難完全實現(xiàn)?！菜摹成鐣跫s道德觀1.內(nèi)容：〔1〕只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能承受的社會契約所進展的管理行為就是善的。2.積極意義：〔1〕能大幅度降低企業(yè)人力資源本錢，增加企業(yè)的利潤。3.消極意義：〔1〕契約具有很強的情景特征，在很多場合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)。〔2〕契約的對象必須嚴格限制。〔3〕契約主義的泛濫，會導(dǎo)致嚴重的經(jīng)濟與社會后果?！参濉惩萍杭叭说赖掠^1.內(nèi)容〔1〕己所不欲勿施于人，在邦無怨在家無怨。第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征〔1〕不僅把遵守道德標(biāo)準(zhǔn)視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項責(zé)任?！?〕不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題?！?〕尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系?！?〕不僅把人看作手段，更把人看作目的。〔5〕超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就?！?〕具有自律的特征?！?〕以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。1〕追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。2〕這種價值觀一般能激發(fā)起成員去做出不平凡的奉獻，從而給組織帶來生機和活力。二、影響管理道德的因素〔一〕道德開展階段內(nèi)涵：〔1〕人們一步步依次通過這六個階段，不能跨越?！?〕道德開展可能中斷，可能停留在任何一個階段上，也可能倒退和墮落。〔3〕多數(shù)成年人的到的道德開展處在第四階段上。〔二〕個人特性1.內(nèi)容：個人價值觀〔包括道德觀〕、自信心、控制力。2.管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關(guān)系?！踩辰M織構(gòu)造1.組織內(nèi)部機構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)視。2.組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度。3.上級管理行為的示范作用。4.績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。〔四〕組織文化〔五〕問題強度1.內(nèi)涵：該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑1.挑選高道德素質(zhì)的員工2.建設(shè)道德守則和決策規(guī)則3.管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工〔1〕高層管理人員在言行方面是員工的表率?！?〕高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為?！?〕高層管理者要勇于承當(dāng)責(zé)任。4.設(shè)定工作目標(biāo)5.對員工進展道德教育6.對績效進展全面評價7.進展獨立的社會審計8.提供正式的保護機制第五節(jié)企業(yè)的社會責(zé)任一、企業(yè)與現(xiàn)代社會1.傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不是企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非營利組織的責(zé)任。2.社會經(jīng)濟學(xué)觀點：企業(yè)不只是對股東負責(zé)的獨立實體，它們還要對社會負責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護和增進社會福利。三、企業(yè)社會責(zé)任的表達大致可以表達在下面五個方面：1.辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。2.企業(yè)一切經(jīng)濟管理行為應(yīng)符合道德標(biāo)準(zhǔn)。3.社區(qū)福利投資。4.社會慈善事業(yè)。5.自覺保護自然環(huán)境。第三章·全球化與管理第一節(jié)全球化內(nèi)涵全球化既是一個事實，又是一個過程。說全球化是一個事實，是指其反映的是世界各國及各國人員之間比以往任何時候都更加相互依賴，而且這種依賴程度越來越高。說全球化是一個過程，是指其既是技術(shù)開展又是人類開展的過程，反映了全球化背后的兩股最根本的推動力。推動全球化進程的因素：交通、信息與通信技術(shù)的開展；各種政治的、經(jīng)濟的和文化的力量。一、世界層面上的全球化內(nèi)涵1.定義：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。2.表現(xiàn)：跨國商品貿(mào)易增長迅速、國外直接投資開展迅猛、出國旅游人數(shù)快速增加、跨國企業(yè)并購加快。二、國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵1.在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。2.關(guān)鍵性指標(biāo)：進出口額占GDP的比例、國外直接投資和有價證券的進出口流動額等。三、產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵1.定義：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。2.關(guān)鍵性指標(biāo)：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比、該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)的投資總額中所占的百分比等。四、企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵1.定義：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入份額和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。第二節(jié)全球化與管理者1.全球化管理的環(huán)境：一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境。2.全球化管理需具備的關(guān)鍵能力：國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、換位思考能力和創(chuàng)新能力。一、全球化管理的環(huán)境因素〔一〕全球化的一般環(huán)境1.政治與法律環(huán)境〔1〕國家政治體制；〔2〕政治的穩(wěn)定性；〔3〕法律環(huán)境。2.經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境〔1〕經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策；〔2〕經(jīng)濟開展水平及其開展?jié)摿?；?〕市場規(guī)模及其準(zhǔn)入程度；〔4〕科技開展水平。3.文化環(huán)境〔1〕權(quán)利距離〔2〕不確定性的防止〔3〕個人主義或集體主義〔4〕男性化或女性化〔5〕長期導(dǎo)向〔二〕全球化的任務(wù)環(huán)境1.供給商2.銷售商3.顧客4.競爭對手5.勞動力市場及工會二、全球化管理者的關(guān)鍵能力1.管理者需要具備的關(guān)鍵能力〔1〕國際商務(wù)知識；〔2〕文化適應(yīng)能力；〔3〕視角轉(zhuǎn)換能力；〔4〕創(chuàng)新能力。2.如何培養(yǎng)全球化管理的關(guān)鍵能力〔1〕從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；〔2〕從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)；〔3〕從關(guān)系中學(xué)習(xí)。第三節(jié)全球化與管理職能一、全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策〔一〕出口1.間接出口企業(yè)通過本國的中間商向海外市場銷售產(chǎn)品、服務(wù)。2.直接出口企業(yè)繞開國內(nèi)中間商直接與海外需求者聯(lián)系3.優(yōu)勢：這種方式不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)歷；資源投入相對較少，風(fēng)險相對較小。4.不利因素：企業(yè)往往會遇到東道國的關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘；還需支付高額的運輸和保險費用?！捕撤枪蓹?quán)安排1.特許例：肯德基2.合同制造例：富士康3.管理合同例：會計〔三〕國際直接投資1.合資進入〔1〕特點：共同投資和共同經(jīng)營。2.獨資進入3.新建進入二、全球化經(jīng)營的組織模式〔一〕全球化的壓力〔二〕當(dāng)?shù)鼗膲毫Α踩橙蚧M織模式的選擇第五章·決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義1.定義：決策指管理者識別并解決問題的過程，或者也指管理者利用時機的過程。進一步理解：〔1〕決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能?！?〕決策的本質(zhì)是一個過程?！?〕決策的目的是解決問題或利用時機?！?〕決策的前提是識別問題。二、決策的原則1.決策的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。2.想到達最優(yōu)要具備以下條件：〔1〕容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；〔2〕真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；〔3〕準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。三、決策的依據(jù)1.依據(jù)：適量的信息。四、決策理論〔一〕古典決策理論1.內(nèi)容〔1〕決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；〔2〕決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；〔3〕決策者應(yīng)建設(shè)一個合理的層級構(gòu)造，以確保命令的有效執(zhí)行；〔4〕決策者進展的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益?！捕承袨闆Q策理論1.內(nèi)容〔1〕人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；〔2〕決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差和影響的；〔3〕決策者選擇的理性是相對的；〔4〕決策者往往厭惡風(fēng)險；〔5〕決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最正確方案。第二節(jié)決策過程1.診斷問題〔識別時機〕2.明確目標(biāo)3.擬定方案4.篩選方案5.執(zhí)行方案6.評估效果第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素〔一〕環(huán)境的穩(wěn)定性〔二〕市場構(gòu)造〔三〕買賣雙方在市場的地位二、組織自身的因素〔一〕組織文化〔二〕組織的信息化程度〔三〕組織對環(huán)境的應(yīng)變模式三、決策問題的性質(zhì)〔一〕問題的緊迫性1.時間敏感型決策：決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理的決策。2.知識敏感型決策：決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間沉著應(yīng)對的決策。〔二〕問題的重要性問題的重要性對決策的影響是多方面的：1.重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視；2.越重要的問題越有可能由群體決策；3.越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。四、決策主體的因素〔一〕個人對待風(fēng)險的態(tài)度1.類型：風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型?！捕硞€人能力表達在以下方面：1.對問題的認識能力；2.獲取信息的能力；3.溝通能力〔三〕個人價值觀〔四〕決策群體的關(guān)系融洽程度影響的表達：1.影響較好行動方案被通過的可能性；2.影響決策的本錢。第四節(jié)決策方法一、定性決策方法〔一〕集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法〔智力刺激法、自由思考法〕〔1〕特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維?！?〕創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家奧斯本〔3〕原則：a.各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論；b.建議不必深思熟慮，越多越好；c.鼓勵獨立思考、奇思妙想；d.可以補充完善已有的建議。2.名義小組技術(shù)3.德爾菲技術(shù)〔1〕步驟a.根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)歷的專家；b.將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；c.管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反響給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；d.如此反復(fù)屢次，最后形成代表專家組意見的方案?！捕秤嘘P(guān)活動方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合分析法〔1〕對應(yīng)的戰(zhàn)略：a.“瘦狗〞型：采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略；b.“幼童〞型：向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星〞型轉(zhuǎn)變；反之，應(yīng)忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域；c.“金牛〞型：大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要；d.“明星〞型：不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。2.政策指導(dǎo)矩陣二、定量決策方法〔一〕確定型決策方法〔二〕不確定型決策方法1.小中取大法認為未來會出現(xiàn)最差的情況，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比擬哪種方案的最低收益最高。2.大中取大法認為未來會出現(xiàn)最好的情況，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比擬哪種方案的最低收益最高。3.最小的最大懊悔值法〔1〕計算方式：第六章·方案與方案工作第一節(jié)方案的概念及其性質(zhì)一、方案的概念1.廣義的定義：方案是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)途徑的籌劃和安排，是關(guān)于組織未來的藍圖。2.名詞意義上說，方案是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。3.動詞意義上說，方案是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進展的行動安排。4.方案內(nèi)容包括“5W1H〞。二、方案與決策1.決策和方案是兩個相互區(qū)別的概念?！?〕決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；〔2〕方案則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。2.決策和方案是相互聯(lián)系的?！?〕決策是方案的前提，方案是決策的邏輯延續(xù)；〔2〕在實際工作中，決策與方案是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。三、方案的性質(zhì)方案工作具有承上啟下的作用，一方面，方案工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施的保證；另一方面，方案工作又是組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的根基，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。1.方案工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；2.方案工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的根基；3.方案工作具有普遍性和秩序性；4.方案工作要追求效率。第二節(jié)方案的類型一、長期方案和短期方案二、業(yè)務(wù)方案、財務(wù)方案和人事方案三、戰(zhàn)略性方案與戰(zhàn)術(shù)性方案四、具體性方案與指導(dǎo)性方案五、程序性方案與非程序性方案1.目的或使命它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。2.目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。3.戰(zhàn)略是指為了到達組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總方案。4.政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。5.程序是制定處理未來活動的一種必需方法的方案。6.規(guī)則它詳細說明了必需行動或非必須的行動。7.方案〔或規(guī)劃〕是一個綜合性的方案，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟等。8.預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。通常是為規(guī)劃服務(wù)的。第三節(jié)方案編制過程〔一〕確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。〔二〕認清現(xiàn)在1.不僅要有開放的精神〔發(fā)散思維〕；2.要有動態(tài)的精神〔權(quán)變角度〕?！踩逞芯窟^去不僅從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。1.根本方法：演繹法、歸納法。〔四〕預(yù)測并有效地確定方案的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)方案的環(huán)境的假設(shè)條件?！参濉硵M定和選擇可行性行動方案1.內(nèi)容：擬定可行性行動方案、評估方案和選定方案?！擦持贫ㄖ饕桨笇⑺x擇的方案用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件?！财摺持贫ㄅ缮桨钢贫ㄅ缮桨傅男盘枺缟a(chǎn)方案、促銷方案等?！舶恕持贫A(yù)算，用預(yù)算使方案數(shù)字化1.目的：一方面是為了使方案的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對方案的執(zhí)行進展控制。第七章·戰(zhàn)略性方案與方案實施第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境定義：外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。其大致可以分為政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然五個方面。政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等；社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念、審美觀點等；經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀和微觀兩方面。宏觀經(jīng)濟環(huán)境指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化的情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映國家國民經(jīng)濟開展水平和開展速度；微觀經(jīng)濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。技術(shù)環(huán)境主要包括技術(shù)開展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識產(chǎn)權(quán)保護情況等；自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。行業(yè)環(huán)境驅(qū)動行業(yè)競爭力的五種力量對五力模型目前較為一致的看法：該模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。三、競爭對手對競爭對手的分析：未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力。研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，及不同層級的目標(biāo)陳述；研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史；對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識，管理層構(gòu)造和個人歷史背景，及企業(yè)的參謀或個人的背景。企業(yè)自身企業(yè)價值鏈顧客〔目標(biāo)市場〕略第三節(jié)方案的組織實施目標(biāo)管理定義：企業(yè)在一定時期內(nèi)要到達的目的，是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。根本思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進展領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。對于那些工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門，目標(biāo)更是必需的。目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自奉獻的準(zhǔn)則。每個企業(yè)管理人員或工作的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的奉獻。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進展自我管理，他們以所要到達的目標(biāo)為依據(jù)，進展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制?？己撕酮剳鸵彩且罁?jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)的性質(zhì)：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可承受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反響性。目標(biāo)管理的過程制定目標(biāo)；2.明確組織的作用；3.執(zhí)行目標(biāo)；4.評價成果；5.實行獎懲；6.制定新目標(biāo)并開場新的目標(biāo)管理循環(huán)。目標(biāo)管理的缺點或問題目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在，對于人的假設(shè)過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和自我鼓勵。目標(biāo)設(shè)置困難，真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定很費時間，目標(biāo)的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。強調(diào)短期目標(biāo)，大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會以影響長期目標(biāo)為代價。目標(biāo)管理的思想難以統(tǒng)一，目標(biāo)管理是一種方案技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想到原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。第八章·組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性分析組織的定義組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體，安排和方案工作任務(wù)以實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織設(shè)計的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級及設(shè)計?，F(xiàn)代化的大型組織需要進展細致的組織設(shè)計的原因：管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動，無法安排組織中的每一個人的每一項具體工作。組織設(shè)計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源；協(xié)調(diào)好組織部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)任務(wù)：設(shè)計清晰的組織構(gòu)造，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能制權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)的說明書。組織構(gòu)造的定義：是指組織的根本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織構(gòu)造的特性：復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性、集權(quán)性。組織設(shè)計者要完成的工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計。組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工*優(yōu)點：能夠高效利用各種工人的優(yōu)勢?！怖盒呐K病醫(yī)生術(shù)后不縫合傷口〕*缺點：過度專業(yè)化能夠?qū)е氯肆Φ姆墙?jīng)濟性。統(tǒng)一指揮每位下屬應(yīng)該有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈?？刂品取补芾砜缍取骋晃还芾碚吣軌蛴行?、有效果地監(jiān)視領(lǐng)導(dǎo)多名下屬。權(quán)責(zé)對等柔性經(jīng)濟組織設(shè)計的影響因素環(huán)境的影響組織設(shè)計者可以通過以下幾種方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進展相應(yīng)的調(diào)整；根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同種類的組織構(gòu)造；根據(jù)組織的差異性、整合性程度設(shè)計不同的組織構(gòu)造；通過加強方案和環(huán)境的預(yù)測減少不穩(wěn)定性；通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。戰(zhàn)略的影響的階段階段數(shù)量擴大階段〔單一組織構(gòu)造〕地區(qū)開拓階段〔建設(shè)職能部門〕縱向聯(lián)合開展階段〔建設(shè)職能構(gòu)造〕產(chǎn)品多樣化階段〔建設(shè)產(chǎn)品組織構(gòu)造〕梅爾斯總結(jié)的四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織構(gòu)造類型防御者型：高度集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動探險者型：柔性、分權(quán)化的組織構(gòu)造分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，即需要實行標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產(chǎn)品，及時跟進，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織構(gòu)造反映者型：低效率，組織往往面對強大的變革壓力組織規(guī)模和生命周期的影響大小型組織在構(gòu)造組織上的區(qū)別主要表達在以下幾個方面：標(biāo)準(zhǔn)化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員構(gòu)造比例。組織生命周期各個階段的特點有以下幾個方面：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段、精細階段。第二節(jié)組織的部門化組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法：組織的部門化，即按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系嚴密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織部門化的根本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則組織部門化的根本形式職能部門化定義：按照根本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效管理組織的根本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)發(fā)開工的積極性；簡化了培訓(xùn)，加強了控制，防止了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風(fēng)氣，使部門之間難以協(xié)調(diào)配合；部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于多面手的成長。產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)工程間的合理競爭；有助于比擬不同部門對企業(yè)的奉獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為多面手式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)導(dǎo)致管理費用的增加，同時增加了總部對多面手的監(jiān)視本錢。地域部門化優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)氐挠行зY源開拓市場，減少了許多外派本錢，也減少了不確定風(fēng)險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比擬稀缺，而且比擬難以控制；各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理本錢過高。顧客部門化流程部門化矩陣型構(gòu)造動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造第三節(jié)組織的層級化組織的層級化與組織層級的互動性組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。兩種根本的組織構(gòu)造形態(tài)：扁平式和錐形式。扁平式優(yōu)點：信息的溝通和傳遞速度會比擬快，信息失真度比擬低；有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)視和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬缺少了更多的提升時機。錐形式優(yōu)點：每一管理層及上的主管都能對下屬進展及時的指導(dǎo)和控制；有利于工作任務(wù)的銜接。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比擬大；增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)本錢，增加管理工作的復(fù)雜性。影響管理幅度設(shè)計的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)1〕主管所處的管理層次下屬工作的相似性方案的完善程度非管理事務(wù)的多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相似性工作環(huán)境層級設(shè)計需要解決的主要問題權(quán)力的性質(zhì)和特征職權(quán)的定義：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。職權(quán)的特征：職權(quán)和組織層級化設(shè)計中的職位嚴密相關(guān)，與個人特質(zhì)無關(guān)。職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。組織層級化中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)程度的主要因素有以下幾個方面組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和根本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段。組織層級設(shè)計中的授權(quán)授權(quán)的含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，鼓勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任。有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效。授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則。第十章·組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律市場競爭最重要的三種力量：顧客、競爭、變革。組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以及構(gòu)造進展調(diào)整，以適應(yīng)組織開展的要求。組織變革的根本目的：為了提高組織的效能。組織變革的原因內(nèi)部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保證信息暢通的要求、抑制組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求。組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、構(gòu)造性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。組織變革目標(biāo)：提高組織的環(huán)境適應(yīng)性、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性、提高員工的環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容組織變革包括：人員變革、構(gòu)造變革、技術(shù)與任務(wù)變革。第二節(jié)管理組織變革組織變革的過程和程序組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段。組織變革的程序分為以下幾個步驟：診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素，制定變革方案；選擇正確方案，實施變革方案；評價變革效果，及時進展反響。組織變革的阻力及其管理阻力個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。團體阻力：組織構(gòu)造變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響。消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新策略方法和手段。組織變革中的壓力其及管理壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔(dān)。壓力的起因及其特征組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過于嚴厲、工作環(huán)境不好。個人因素：家庭、經(jīng)濟情況等。壓力的特征：生理上的反響、心理上的的反響、行為上的反響。組織沖突及其管理沖突的定義：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織沖突的影響競爭勝利時：組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力；組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心有減少的趨勢；組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此，反而不愿對自身的缺乏估計和彌補，也不想重新反思團體是否需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善。競爭失敗時：如果勝敗的界限不是很清楚，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間也容易產(chǎn)生偏見，每個團體總是只看到對方的弱點，而無視對方的長處；當(dāng)團體發(fā)現(xiàn)失敗是無可置疑的事實時，依據(jù)團體的根本情況，如成員平時的團結(jié)程度、失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭，攻擊現(xiàn)象頻頻發(fā)生，團體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會知恥而奮起，通過努力探尋失敗的原因，大膽改良，勤奮工作，以求走出失敗的困境。競爭失敗后的團體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強，組織有集權(quán)化的傾向。成員以往的自信心會受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗體驗之后不得不重新進展檢討和反思，實際上這正給了組織一個檢討、改革的時機。無論是成功還是失敗，組織中都會存在建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種結(jié)果。建設(shè)性沖突：成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。破壞性沖突：認識上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織開展的沖突。組織沖突的類型正式組織與非正式組織間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突第三節(jié)組織文化及其開展組織文化的主要特征超個體的獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性開展性組織文化的構(gòu)造潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣闊員工共同而潛在的意識形態(tài)；表層的制度系統(tǒng)：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德標(biāo)準(zhǔn)和員工行為準(zhǔn)則等；顯現(xiàn)層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在表現(xiàn)。組織文化的內(nèi)容組織的價值觀組織精神倫理標(biāo)準(zhǔn)組織文化的功能整合功能：認同感和歸屬感適應(yīng)功能：改變舊的價值觀，樹立新的價值觀導(dǎo)向功能：軟性的理智約束，向個人價值觀內(nèi)化開展功能：更新和優(yōu)化持續(xù)功能：長期的倡導(dǎo)和培育組織文化的形成管理者的倡導(dǎo)組織成員的承受：“社會化〞〔通過一定形式向員工灌輸價值觀〕和“預(yù)社會化〞〔在社會化的根基上分析應(yīng)聘者的行為特征是否與企業(yè)價值觀相符〕組織文化的塑造途徑確立正確的組織價值觀價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點；價值觀和文化要表達組織的宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略和開展方向；調(diào)查員工的承受程度；要發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，認真聽取他們的意見。強化員工的認同感利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氣氛；培養(yǎng)和樹立典型；加強相關(guān)培訓(xùn)教育。提煉定格精心分析；全面歸納；精煉定格。穩(wěn)固落實在開展中不斷豐富完善第十一章·領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的要素必須有部下或追隨者；擁有影響追隨者的能力或力量；領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用鼓勵作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力獎賞性權(quán)利懲罰性權(quán)利感召性權(quán)利專場性權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)具有以下的共同特性：內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)欲，老實與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向形。領(lǐng)導(dǎo)行為論密歇根大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是工作導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬是實現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具；二是員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。**結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而另外一種則相反。俄亥俄州立大學(xué)的研究提出了關(guān)心維度和定規(guī)維度的理論。3.管理方格論領(lǐng)導(dǎo)情景論觀點：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式?！?〕菲德勒權(quán)變理論1〕觀點：領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；個體的領(lǐng)導(dǎo)是固定不變的，所以有兩種行徑改良領(lǐng)導(dǎo)者效果。2〕菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)構(gòu)造、上下級關(guān)系。3〕評價方式：LPC問卷。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工作任務(wù)型〔低LPC〕，反之則為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式〔高LPC〕。4〕缺乏：無法改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)環(huán)境；LPC的結(jié)果并不切實際。4〕菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論路徑——目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論觀點：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型〔高任務(wù)——低關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時何地做。推銷型〔高任務(wù)——高關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為和支持行為。參與型〔低任務(wù)——高關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)性〔低任務(wù)——高關(guān)系〕，領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。第十二章·鼓勵第一節(jié)鼓勵原理鼓勵的概念：人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。鼓勵的關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。鼓勵的對象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。鼓勵力、效價和期望值之間的關(guān)系：鼓勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因如何對組織中的員工進展鼓勵，是建設(shè)在對人的運動規(guī)律的認識根基上的。內(nèi)因：由人的認知知識構(gòu)成；外因：人所處的環(huán)境。需要的管理學(xué)意義需要對領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提；從領(lǐng)導(dǎo)方式來看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下屬的行為根基；對員工的鼓勵能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的未滿足的需要的識別；從需要這種人的動機導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何鼓勵的各種理論。第二節(jié)鼓勵的需要理論馬斯洛需求層次論觀點：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么。根本出發(fā)點：人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認為人有五個方面的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)。缺乏：這種層次到底是絕對高對還是相對上下；需求層次性應(yīng)該相對排列。雙因素理論赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數(shù)和他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)；能帶給人們滿意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身決定的。赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和鼓勵因素。**保健因素是與不滿情緒有關(guān)的因素；鼓勵因素是那些與滿意情緒有關(guān)的情緒。赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意觀點拆解為：滿意——沒有滿意；不滿意——沒有不滿意的觀點。根本啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發(fā)生；更重要的是利用鼓勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。缺乏：只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。成功需要論其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權(quán)力