人力資源管理案例分析 之 全面薪酬體系管理 - 暨南大學(xué)MBA學(xué)院

HRManagement

CaseAnalysis

薪酬設(shè)計(jì)--全面薪酬體系如何吸引、留住和激勵(lì)

員工暨南大學(xué)管理學(xué)院MBAHRM薪酬設(shè)計(jì)小組：陳璐報(bào)告日期：2011.05.07OutLine薪酬設(shè)計(jì)案例IBM公司的全面薪酬體系案例理論分析薪酬管理理論與應(yīng)用案例設(shè)計(jì)評估適合知識型員工的全面薪酬體系案例帶來的思考全面薪酬管理面臨的問題及挑戰(zhàn)從“薪酬福利”到“工作體驗(yàn)”--IBM公司的全面薪酬體系上世紀(jì)90年代以來，發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)界的一個(gè)顯著特征，就是越來越多的企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施上，步伐開始明顯加快，并且具備了更多實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問題，既大量缺乏參與國際競爭的國際化人才，更沒有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。如何合理反映員工的工作績效，讓員工體會(huì)到發(fā)展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地發(fā)展？作為IT產(chǎn)業(yè)的巨人，IBM公司全球雇員曾經(jīng)超過37萬人，然而到了1994年，全球雇員數(shù)量減少到了22萬人，公司同時(shí)還遇到其他各種問題。90年代中期，郭士納出任CEO并幫助IBM停止了它IT市場上的“自由落體運(yùn)動(dòng)”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之復(fù)興，其中一個(gè)重要的方面就是引進(jìn)新的付酬模式---全面薪酬體系“吸引”和“留住”重要的信息技術(shù)人才的全面薪酬體系

在1995年至2004年之間IBM對其整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中“全面報(bào)酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競爭。“為了爭奪軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對的是一個(gè)賣方市場

”

--IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管Richard博士在談到公司吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)如是說。

IBM的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時(shí)郭士納開始掌舵，他嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)和薪酬模式?！叭绻銦o法吸引人才

你就不能做這個(gè)生意”

——要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式?！?/p>

-----LouisV.Gerstner郭士納

IBM打破了原來的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉Υ麄?。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效。總的來說，我們堅(jiān)定地依靠各級經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。”股票期權(quán)是“我們這個(gè)行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面IBM堅(jiān)持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)?！爱?dāng)我們面試新員工時(shí)，我們會(huì)問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐贗BM工作？我們不想失去最好的人才，企業(yè)需要吸引、保留和激勵(lì)人才以取得成功?！薄叭嫘匠牦w系”–IBM管理者的薪酬戰(zhàn)略選擇IBM全面薪酬體系基本內(nèi)容

IBM全面薪酬體系中的12項(xiàng)“工資與福利”內(nèi)容：

1基本月薪──是對員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同；

2綜合補(bǔ)貼──對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持；

3春節(jié)獎(jiǎng)金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年；

4休假津貼──為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用；

5浮動(dòng)獎(jiǎng)金──當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)；

6銷售獎(jiǎng)金──銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)；

住房資助計(jì)劃

──公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題；

8醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃

──員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決；

9退休金計(jì)劃

──積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障；其他保險(xiǎn)

──包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全；休假制度

──鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等；

員工俱樂部

──公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。

IBM全面薪酬體系基本內(nèi)容而除此以外，積極的“工作體驗(yàn)”才是IBM作為一個(gè)合意的工作場所的重要憑證。在其模式中，IBM使用了5種非經(jīng)濟(jì)性的方法：

1認(rèn)可——在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，包括對等的peer－to－peer和由管理層提供management－generated的獎(jiǎng)勵(lì)；2工作和生活的平衡——公司的“工作－生活項(xiàng)目”是其工作／生活計(jì)劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇；3文化——變化是顯著的（不再要求穿藍(lán)色套裝了），而且是微妙的（對IBM人的看法改變了)他還指出，公司著眼于通過郭士納親手挑選的“高級管理小組”，來建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力，并獎(jiǎng)勵(lì)多元化項(xiàng)目；4發(fā)展——值得IBM驕傲的一點(diǎn)就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施來開展管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致；5工作環(huán)境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。

“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來。”

從“薪酬福利”到“工作體驗(yàn)”的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移

全面報(bào)酬體系是一種企業(yè)為達(dá)到這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。整個(gè)體系的基礎(chǔ)是“薪酬和福利”，它們在此體系中占有相當(dāng)大的比重。體系中的“工作體驗(yàn)”部分則具有杠桿作用，同“薪酬和福利計(jì)劃”一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計(jì)的最為完善的全面薪酬體系模型。而IBM的全面薪酬策略的目的就是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。對藍(lán)色巨人來說，這種轉(zhuǎn)型也得到了全面薪酬的三個(gè)目標(biāo)：

改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為；

吸引并留住了人才；

控制了成本。全面薪酬的目標(biāo)“期權(quán)的分發(fā)是基于未來

可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的成就”——股票因素

在IBM的薪酬改革中，另一個(gè)巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍?！拔覀兊墓善表?xiàng)目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分”Richard說。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動(dòng)公司等級的目的。“期權(quán)的分發(fā)是基于未來可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的成就，”他說。他相信,IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場價(jià)格決定。

“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵(lì)員工，反之亦然”

—

工作體驗(yàn)在薪酬中的作用

IBM的薪酬主管指出，對“工作體驗(yàn)”的定義，是考察全面薪酬的一種有效方法。在IBM，工作體驗(yàn)是全面薪酬策略中的一個(gè)關(guān)鍵因素。工作體驗(yàn)是報(bào)酬中的一個(gè)主導(dǎo)因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會(huì)給我們帶來損失。IBM全面薪酬體系中的激勵(lì)因素IBM薪酬制度的變遷

經(jīng)過改革，IBM的薪酬體系給企業(yè)帶來了轉(zhuǎn)變：

從“大眾化”的報(bào)酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對待的報(bào)酬和由市場驅(qū)動(dòng)報(bào)酬從充滿官僚氣息，由規(guī)則決定到著眼于紀(jì)律、靈活性；從按“優(yōu)點(diǎn)”加薪到按貢獻(xiàn)付薪；從按部就班的升職到提升個(gè)人的發(fā)展空間；從家長式管理的福利到選擇和分擔(dān)成本薪酬的概念與構(gòu)成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面薪酬薪酬設(shè)計(jì)理論及應(yīng)用薪酬(compensation)的概念美國米爾科維奇等(2002)的定義:

雇員作為雇用關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入,以及各種具體的服務(wù)和福利之和---雇員和雇主之間的價(jià)值交換.馬爾托奇奧(2002)的定義:雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì),并將薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬.---對員工的獎(jiǎng)勵(lì),對員工的吸引\保留和激勵(lì)的手段.薪酬的概念：

企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引，保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資，獎(jiǎng)金，福利股票期權(quán)等；薪酬的概念薪酬的構(gòu)成內(nèi)部一致性

通過職位分析和職位說明書以及職位等級來實(shí)現(xiàn).外部競爭性

通過外部勞動(dòng)力市場等實(shí)現(xiàn).激勵(lì)性

強(qiáng)調(diào)員工報(bào)酬與知識,能力,業(yè)績等掛鉤.可行性

必須通過計(jì)劃,預(yù)算,溝通和評估等實(shí)現(xiàn).薪酬設(shè)計(jì)的原則企業(yè)的管理者應(yīng)該用科學(xué)合理的薪酬福利制度吸引、保留、激勵(lì)員工，必須了解員工的思想，了解人性的特點(diǎn)。薪酬體系的三種主要模式薪酬設(shè)計(jì)的“3P理論模型”薪酬設(shè)計(jì)“3P理論模型”的原則–-科學(xué)合理的評價(jià)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行價(jià)值分配。

以崗位/職位為基礎(chǔ)的薪酬模式

特點(diǎn)：職位重要的員工收入高

以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式

特點(diǎn)：能力強(qiáng)的員工收入高

以績效/業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬模式

特點(diǎn)：績效/業(yè)績高的員工收入高

“世上沒有鼓勵(lì)努力工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎(jiǎng)勵(lì)工作的成果。”Value-added薪酬設(shè)計(jì)的思路

麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論

馬斯洛需要層次理論奧爾德弗ERG理論赫茨伯格雙因素理論

亞當(dāng)斯公平理論麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論認(rèn)為：①

員工是愿意工作的，并期望自己干得出色；②如果員工對工作做出承諾，他能自我表現(xiàn)引導(dǎo)和自我控制；②員工愿意承擔(dān)責(zé)任，并能夠從工作中獲得滿足感；④

員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。人性假設(shè)的Y理論盡管在實(shí)際管理活動(dòng)中存在的廣泛性不大，但它給我們提供了一個(gè)最重要的管理原則，即“融合原則”員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，這是建立全面薪酬管理體系的理論平臺(tái)，它使薪酬體系能更好地與員工達(dá)成共識，構(gòu)建溝通渠道。麥格雷戈人性假設(shè)的Y理論

奧爾德弗的的ERG理論認(rèn)為：生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要，即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社會(huì)需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應(yīng)的。最后，奧爾德弗把成長發(fā)展的需要獨(dú)立出來，它表示個(gè)人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。

奧爾德弗的“ERG”理論表明了：人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會(huì)變得更加強(qiáng)烈。奧爾德弗ERG理論亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：

員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且受到相對報(bào)酬的影響。即一個(gè)人不僅

關(guān)心自己所得的絕對值(自己收入與他人收入的比例)。

全面薪酬管理體系的設(shè)計(jì)要注重協(xié)調(diào)、和諧，讓員工和員工之間、組織與員工之間、管理者與

員工之間保持和諧的工作關(guān)系。

亞當(dāng)斯公平理論“21世紀(jì)最貴”并非用錢能買來蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因?yàn)樽约旱纳霞?，即在這位上級的手下工作心情不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時(shí)候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來進(jìn)行流動(dòng)決策的純粹的理性人，而是會(huì)把工作心情不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。

“金錢是一種最容易被夸大，效果最差，花費(fèi)最昂貴，也最為復(fù)雜的激勵(lì)工具。”“薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會(huì)決定著員工的去留，而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)才真正具有激勵(lì)作用。”不同視角的薪酬概念心理學(xué)視角(所得A/付出A)<(所得B/付出B)(所得A/付出A)=(所得B/付出B)(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平(報(bào)酬過低)

公平不公平(報(bào)酬過高)比率比較員工的評價(jià)亞當(dāng)斯公平理論中的主要比較方式不同視角的薪酬概念經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的工資水平—基本競爭模型

在圖中，企業(yè)在員工人數(shù)達(dá)到E*之前，公司不斷增加員工人數(shù)，而在E*點(diǎn)，邊際收益產(chǎn)品等于市場決定的工資率，超過這一點(diǎn)后，追加聘用的成本就會(huì)超過追加聘用的收入。模型揭示出，員工的工資水平，企業(yè)沒有自由決策權(quán)力，而是由市場上的供給和需求所決定的。邊際收益產(chǎn)品市場工資率員工人數(shù)E*E$工資基本競爭模型經(jīng)濟(jì)學(xué)角度的薪酬概念：薪酬是指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所獲得的所有勞動(dòng)報(bào)酬的總和。早期的薪酬和福利被當(dāng)作是一種很專業(yè)化的、基于固定規(guī)則的制度，工資結(jié)構(gòu)是剛性的，而不管對誰福利都是千篇一律的。七八十年代組織認(rèn)識到他們必須對下面的環(huán)境變化作出反應(yīng)：

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展和多元化組織的出現(xiàn)

商業(yè)環(huán)境的競爭更加激烈

勞動(dòng)力的多元化

政府出臺(tái)員工福利的新政策

福利成本的上升促進(jìn)了成本控制計(jì)劃的靈活性

現(xiàn)代薪酬管理中，以市場的角度來看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場形式，或稱“人力資源價(jià)格”，以分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)。薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展--企業(yè)環(huán)境的變化

知識型員工占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強(qiáng)的談判實(shí)力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應(yīng)求，使得他們的市場價(jià)值不斷攀升。因此，高報(bào)酬對知識型人才來說已并非其選擇企業(yè)和決定去留的惟一因素。非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大。

為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達(dá)國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)俱樂部會(huì)員卡、公司配車等等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等。

外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對知識型員工全面激勵(lì)的有效模式。

薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展--企業(yè)員工的多元化企業(yè)目標(biāo),戰(zhàn)略,計(jì)劃,愿景和價(jià)值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)員工的態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會(huì),競爭對手,法律環(huán)境米爾科維奇的戰(zhàn)略薪酬的模型關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐,即通過薪酬體系如何幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢.管理學(xué)視角以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面薪酬戰(zhàn)略性薪酬體系模型與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)立高增長成熟平穩(wěn)衰退再造工資低較高高較高較高較低獎(jiǎng)金較高高較高較高低較高長期報(bào)酬高較高較高較高低高福利低較高高高高較低領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略匹配型薪酬戰(zhàn)略滯后型薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系的建立步驟強(qiáng)調(diào)綜合考慮的平衡計(jì)分卡框架體系與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)；與企業(yè)文化相適應(yīng)。與人力資源管理戰(zhàn)略相適應(yīng)；與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略全面薪酬的解讀全面薪酬的元素分為五個(gè)方面：

薪酬

福利

工作-生活

績效與認(rèn)知獎(jiǎng)勵(lì)

發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)薪酬：雇主給與員工工作的報(bào)酬（時(shí)間、努力和技能等），薪酬包含五個(gè)要素：固定薪酬：

也稱為“基本薪酬”，它不隨績效或結(jié)果而變動(dòng)，而是根據(jù)組織的薪酬哲學(xué)和結(jié)構(gòu)而定；可變薪酬：

也稱為“風(fēng)險(xiǎn)薪酬”，這部分薪酬直接隨績效或者結(jié)果變化而變動(dòng)，它是一次性的，每次都得根據(jù)績效重新建立和發(fā)放。短期激勵(lì)薪酬：可變