甬經(jīng)信鼓勵中小企業(yè)接受咨詢的文件及某有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案(DOC 78)

關(guān)于印發(fā)《寧波市中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金使用和管理暫行辦法》的通知各縣（市）區(qū)經(jīng)信局（經(jīng)發(fā)局、發(fā)改局、科工局）、財政局，各有關(guān)企業(yè)：為進一步提升全市中小企業(yè)管理水平，推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，決定設(shè)立寧波市中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金，并制定本辦法?，F(xiàn)將《寧波市中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金使用和管理暫行辦法》印發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。：二○XX年八月十六日

寧波市中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金使用和管理暫行辦法總則第一條根據(jù)工業(yè)和信息化部、浙江省經(jīng)濟和信息化委員會和我市“六個加快”要求，進一步提升中小企業(yè)管理水平，推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高財政資金使用績效，制定本辦法。第二條中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金由市財政預(yù)算安排。第三條中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金用于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源、財務(wù)、倉庫、生產(chǎn)流程、工藝技術(shù)等管理咨詢（創(chuàng)新）項目的補助、寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范（標(biāo)桿）企業(yè)和優(yōu)秀中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)平臺的獎勵,以及管理創(chuàng)新成果征集和宣傳交流推廣活動等。第四條中小企業(yè)管理咨詢（創(chuàng)新）專項補助資金的管理和使用，堅持“公開、規(guī)范、高效”的原則，確保專項資金規(guī)范使用。補助（獎勵）的對象、條件和申報程序第五條補助（獎勵）對象（一）寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)；（二）寧波市優(yōu)秀中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)平臺。第六條認(rèn)定主體和基本條件(一)寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)由各地經(jīng)信局推薦，市經(jīng)信委會同市財政局組織考核組綜合評審后認(rèn)定，標(biāo)桿企業(yè)在示范企業(yè)中擇優(yōu)產(chǎn)生；示范企業(yè)需具備以下基本條件：1、在寧波大市行政區(qū)域內(nèi)登記注冊，具有獨立法人資格；2、上一年度企業(yè)年銷售收入在5000萬元至4億元之間；3、具有較好的經(jīng)營業(yè)績，上一年度企業(yè)產(chǎn)銷增幅較大，未發(fā)生虧損；4、企業(yè)無安全、環(huán)保、衛(wèi)生、勞動、納稅、信貸、質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)等事件，連續(xù)三年無重大安全事故、重大質(zhì)量事故和重大環(huán)境污染問題；5、接受專業(yè)機構(gòu)的管理咨詢診斷服務(wù)，經(jīng)費總額在20萬元以上。（二）寧波市優(yōu)秀中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)平臺由被咨詢企業(yè)和有關(guān)縣（市）區(qū)經(jīng)信局聯(lián)合推薦，市經(jīng)信委會同市財政局組織專家評審后認(rèn)定。享受市財政獎勵的管理咨詢機構(gòu)還需具備以下基本條件：1、在寧波行政區(qū)域內(nèi)注冊并具有獨立法人資格；2、有固定的工作場所，并有與所提供的服務(wù)內(nèi)容相適應(yīng)的設(shè)施和場地；3、從事咨詢診斷的專業(yè)工作人員5人以上，有豐富的咨詢診斷經(jīng)驗，并有保持良好聯(lián)系的外部專家資源；4、有科學(xué)的企業(yè)管理咨詢診斷設(shè)計實施系統(tǒng)和健全的內(nèi)部管理制度，咨詢項目得到被咨詢企業(yè)的好評；5、評選年度承擔(dān)本市企業(yè)管理咨詢項目原則上在5個以上；6、申報前二個年度內(nèi)無被咨詢企業(yè)的有效投訴。第七條工作程序和時間（一）工作程序1、立項。符合以上條件的企業(yè)和管理咨詢機構(gòu)均需事先到市經(jīng)信委提交立項申請。2、認(rèn)定。市經(jīng)信委會同市財政局在對上述企業(yè)和管理咨詢機構(gòu)立項備案基礎(chǔ)上組織專家分別進行評審和驗收（標(biāo)準(zhǔn)另行制定）。3、公示。經(jīng)評審后認(rèn)定的擬補助（獎勵）的企業(yè)和管理咨詢機構(gòu)項目，通過市經(jīng)信委網(wǎng)站向社會公布，接受社會監(jiān)督，公示時間為7天。4、資金下達。對經(jīng)公示無異議的企業(yè)和管理咨詢機構(gòu)，由市經(jīng)信委和市財政局聯(lián)合下達補助（獎勵）文件，相關(guān)縣（市）區(qū)財政局辦理資金撥付手續(xù)。（二）立項申請時間自2012年起，上述符合條件企業(yè)和管理咨詢機構(gòu)的立項申請均需在管理咨詢項目啟動后30日內(nèi)進行，并最遲在每年4月底前完成。20**年的立項申請應(yīng)在20**年9月底前完成，10月份組織考核，11月底前認(rèn)定并下達補助（獎勵）文件。申請補助（獎勵）的資料要求第八條申請材料項目立項1、寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)，需符合寧波市管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)評選辦法（另行制定）相關(guān)要求，并提供：①寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)申請表(附件1)；②寧波市經(jīng)信委或各地經(jīng)信局認(rèn)定為本地精細(xì)化管理（管理咨詢或創(chuàng)新）試點企業(yè)的文件或相關(guān)證明；③企業(yè)與管理咨詢機構(gòu)簽訂的合同或協(xié)議，合同（協(xié)議）應(yīng)有明確的咨詢診斷范圍、實施時間、所需經(jīng)費、雙方義務(wù)與權(quán)利等內(nèi)容，或者提供企業(yè)開展管理咨詢診斷的具體實施方案及預(yù)期效果；④直接參與咨詢服務(wù)的專家名單及個人基本資料。2、寧波市優(yōu)秀中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)平臺，需提供：①寧波市中小企業(yè)管理咨詢機構(gòu)咨詢診斷相關(guān)情況表(附件2)；②寧波市管理咨詢公司備案表(附件3)；③管理咨詢機構(gòu)與企業(yè)簽訂的合同或協(xié)議(含實施計劃和具體目標(biāo))；④管理咨詢機構(gòu)近三年服務(wù)業(yè)績和典型案例。項目申報1、經(jīng)市經(jīng)信委確定的寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)應(yīng)及時提供以下資金補助申報資料：①項目資金補助（獎勵）申請報告和申請表(另行制定）；②企業(yè)與管理咨詢機構(gòu)簽訂的合同或協(xié)議（復(fù)印件）；③管理咨詢機構(gòu)對本次管理咨詢工作的總結(jié)，包含開展企業(yè)管理咨詢診斷的具體實施工作情況、達到效果及工作中存在的問題，管理咨詢機構(gòu)出具的本次咨詢診斷報告與提煉的管理案例（書面材料及電子版）；④管理咨詢診斷付費憑證原件及復(fù)印件（原件經(jīng)市經(jīng)信委審核后退還）；2、經(jīng)市經(jīng)信委確定的寧波市優(yōu)秀中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)平臺應(yīng)及時提供以下資金獎勵申報資料：①項目資金補助（獎勵）申請報告和申請表(另行制定）；②各縣(市)區(qū)經(jīng)信局和被服務(wù)企業(yè)的聯(lián)合推薦意見；③企業(yè)與管理咨詢機構(gòu)簽訂的合同或協(xié)議（復(fù)印件）；④管理咨詢機構(gòu)對管理咨詢工作的總結(jié)，包含開展企業(yè)管理咨詢診斷的具體實施工作情況、達到效果及工作中存在的問題，管理咨詢機構(gòu)出具的本次咨詢診斷報告與提煉的管理案例（書面材料及電子版）；⑤管理咨詢診斷付費憑證原件及復(fù)印件（原件經(jīng)市經(jīng)信委審核后退還）；⑥管理咨詢機構(gòu)工商營業(yè)執(zhí)照（復(fù)印件）。第四章資金撥付第九條補助（獎勵）標(biāo)準(zhǔn)1、被認(rèn)定為寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范的企業(yè)，按各縣（市）區(qū)經(jīng)信局、財政局相關(guān)文件和向管理咨詢服務(wù)支出的實際發(fā)生額（以合同和發(fā)票為準(zhǔn)），按不超過合同金額的50%，給予每家10-20萬元的補助，被認(rèn)定為寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）標(biāo)桿的企業(yè)，可提高至每家30萬元。2、被認(rèn)定為寧波市優(yōu)秀中小企業(yè)管理咨詢服務(wù)平臺的管理咨詢（服務(wù)）公司，給予每家5-15萬元的獎勵。第十條上述企業(yè)如有違反國家政策，采取各種方式騙取財政補助（獎勵）資金等行為的，一經(jīng)查實，取消補助資格并追繳已撥付的相關(guān)補助（獎勵）資金，違法的，依法追究其法律責(zé)任。附則第十一條本辦法由寧波市經(jīng)濟和信息化委員會、市財政局負(fù)責(zé)解釋。第十二條本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。附件：1.寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)申請表2．寧波市中小企業(yè)管理咨詢機構(gòu)咨詢診斷相關(guān)情況表3．寧波市管理咨詢公司備案表二○一一年八月十六日

附件1：寧波市級管理咨詢（創(chuàng)新）示范企業(yè)申請表企業(yè)名稱：地址：郵編：注冊時間：注冊資本（萬元）：法人代表：聯(lián)系人：電話：手機：傳真：職工人數(shù)：201年銷售額（萬元）：資產(chǎn)總額（萬元）：經(jīng)營項目：企業(yè)認(rèn)為當(dāng)前存在的主要問題？準(zhǔn)備或已經(jīng)進行哪些方面的管理咨詢診斷？（可另附紙）企業(yè)蓋章年月日縣（市）區(qū)經(jīng)信局意見:蓋章年月日附件2：寧波市中小企業(yè)管理咨詢機構(gòu)咨詢診斷相關(guān)情況表管理咨詢機構(gòu)名稱：地址：郵編：注冊時間：注冊資本（萬元）：電話：手機：手機：傳真：（個：（請附表列舉）：：被咨詢企業(yè)名稱：地址：郵編：聯(lián)系人：電話：手機：手機：傳真：此次管理咨詢診斷情況簡介（可另附紙）：被咨詢企業(yè)意見：蓋章所在地經(jīng)信局意見：蓋章填表時間：年月日附件3：寧波市管理咨詢公司備案表名稱（蓋章）注冊地址注冊時間注冊資本（萬元）法定代表人電話手機聯(lián)系人電話手機在寧波開展咨詢的業(yè)績及咨詢工作計劃（填不下可另附紙）需另行提供的主要資料1、咨詢公司工商營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件2、咨詢公司介紹3、其他相關(guān)資料縣(市)區(qū)經(jīng)信局意見蓋章年月日PAGEPAGE13主題詞：中小企業(yè)資金補助辦法通知寧波市經(jīng)濟和信息化委員會辦公室20**年8月16日印發(fā)齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案北京XXXX管理咨詢有限公司20**年8月

目錄TOC\o"1-3"\h\z目錄 2前言 6一、人力資源的特點 6二、人力資源管理 6三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點 7(一)人力資源管理的系統(tǒng)觀 7(二)人力資源管理的權(quán)變觀 7(三)人力資源管理的工具觀 8(四)人力資源管理的成本－效益觀 8四、關(guān)于“人”的假設(shè) 8(一)經(jīng)濟人假設(shè) 8(二)社會人假設(shè) 9(三)決策人假設(shè) 10(四)復(fù)雜人假設(shè) 11五、人力資源管理的基本內(nèi)容 12六、北興公司人力資源管理體系 13七、人力資源管理的幾個實用理論 14(一)公平理論(EquityTheory) 14(二)期望理論(ExpectancyTheory) 15(三)雙因素理論(ReinforcementTheory) 16薪酬 18考核 19招聘 20一、招聘的原因 20二、招聘規(guī)劃 21三、招聘流程 22四、招聘渠道 23五、甄選 25培訓(xùn) 27一、培訓(xùn)的地位 27(一)培訓(xùn)與戰(zhàn)略 27(二)培訓(xùn)與文化 28二、培訓(xùn)的目的 28(一)適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化 28(二)滿足員工自我成長的需要 29(三)提高績效 29(四)提高企業(yè)素質(zhì) 29三、培訓(xùn)的原則 30(一)參與 30(二)激勵 30(三)應(yīng)用 30(四)因人施教 31四、培訓(xùn)需求及計劃 31(一)需求評估的內(nèi)容 31(二)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運用 32(三)培訓(xùn)計劃的制定 33五、培訓(xùn)與考核 34六、培訓(xùn)流程 35七、培訓(xùn)方法 35(一)對生產(chǎn)崗位的培訓(xùn) 36(二)管理崗位的培訓(xùn) 37(三)新人培訓(xùn) 42(四)脫產(chǎn)教育培訓(xùn)(OFFJT) 46八、培訓(xùn)評估 49(一)培訓(xùn)評估的層次及方式 50職業(yè)發(fā)展 54一、職業(yè)發(fā)展的基本概念 54二、職業(yè)發(fā)展的影響因素 55(一)人生階段 55(二)職業(yè)動機 57(三)環(huán)境 58(四)發(fā)展建議 59三、職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理 60(一)職業(yè)設(shè)計的含義 60(二)職業(yè)管理的含義 60(三)職業(yè)設(shè)計和職業(yè)管理的關(guān)系 61(四)職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理的意義 61(五)職業(yè)管理的實施技巧 62四、職業(yè)錨 64(一)職業(yè)錨的概念 64(二)組織對職業(yè)錨的開發(fā) 65(三)職業(yè)錨的種類 68五、一個基于時間的人力資源開發(fā)模型 71

前言在中國，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動力、工人、農(nóng)民。人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現(xiàn)實的運用形態(tài)來看，人力包括體質(zhì)、智力、知識、技能四個部分，這四個部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。通俗地講，人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者。“人力資源”是將“人”看作一種“資源”，與物質(zhì)資源和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。一、人力資源的特點人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值；人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤的源泉；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個領(lǐng)域或某個行業(yè)中占領(lǐng)制高點，并得到長期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)；人力資源無法儲存，人力資源必須不斷維持或提升，才能保持其價值；人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無限的，通過對人力資源的有效管理和開發(fā)可以極大地提高企業(yè)工作效率，從而達成企業(yè)的目標(biāo)。二、人力資源管理人力資源管理(HumanResourcesManagement，HRM)就是對企業(yè)中“人”的管理。具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有顯著不同：人事管理在實務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與消極面；而人力資源管理具動態(tài)與積極的內(nèi)涵；人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式的管理模式；而人力資源管理則是策略取向，側(cè)重變革管理與人性管理，屬于預(yù)警式的管理模式；人力資源管理是行動取向、個人取向、未來與發(fā)展取向，以及策略取向；而人事管理則沒有。三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(一)人力資源管理的系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論的觀點，所謂系統(tǒng)，就是由若干個相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的，并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系的，具有特定目的、任務(wù)、功能的有機整體。人力資源管理的系統(tǒng)觀，即將人力資源管理的過程看作是一個管理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對獨立且各自相互有聯(lián)系。例如：招聘的新員工的水平關(guān)系到人員培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)費用等；而招聘計劃的制定有賴于考核及人力資源開發(fā)地實施效果。所以，招聘工作不是孤立存在的，它和其他子系統(tǒng)有密切的關(guān)系。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，樹立全局觀念，用系統(tǒng)的觀點分析問題，將人力資源管理作為一個系統(tǒng)，決策時考慮各個子系統(tǒng)之間的相互影響。系統(tǒng)觀不僅是在人力資源管理中，也是管理其他工作的一種重要的思維方式。(二)人力資源管理的權(quán)變觀在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點：一種是普適觀，即管理的理論、方式到哪里都適用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)”。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。管理的理論可以借鑒，但由于國情不同、人的個體差異、勞動性質(zhì)區(qū)別、環(huán)境不同，人力資源管理的政策應(yīng)加以變通，具體情況具體分析。運用人力資源管理的理論、方法、原則，使用時針對不同的人靈活變通。(三)人力資源管理的工具觀把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的工具。任何一種戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都需要人力資源的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人力資源管理作為實施目標(biāo)的手段和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資源管理。(四)人力資源管理的成本－效益觀加強人力資源開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通常有多個方案，取哪個方案要進行成本效益的比較分析。實踐中，有無形效益與成本對比和有形效益與成本對比兩種方式之分。例如，一個人通過多面手的培訓(xùn)后，便能從事多種工作，其效益會明顯得到提高。又例如，一個單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內(nèi)容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì)量提高，無形效益得到提高。所以，我們在進行人力資源管理時，要進行成本和效益的比較，沒有效益的管理是不成功的管理。事實上，上述四種觀點都反映了人力資源管理的某些方面，因此實際應(yīng)用中，應(yīng)將人力資源管理理解為一個綜合的管理系統(tǒng)。四、關(guān)于“人”的假設(shè)人力資源管理的對象是“人”，因此對于“人”的基本觀點就有可能影響所采取的人力資源管理的理念及方法。(一)經(jīng)濟人假設(shè)經(jīng)濟人的假設(shè)源于古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密，他提出人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟制度中，經(jīng)濟活動的主體是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人。這一假設(shè)的核心內(nèi)容是：①人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作。②由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他為組織目標(biāo)去工作。③一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對安全的需要高于一切。④人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。⑤一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激勵他們努力去工作。以經(jīng)濟人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點如下：①管理工作的特點在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進行計劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。②管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。③在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者予以嚴(yán)懲。④以權(quán)力和控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工。泰勒制就是“經(jīng)濟人”假設(shè)的典型體現(xiàn)?！叭蝿?wù)管理”的主張就是在人的“科學(xué)管理”理論指導(dǎo)下提出的?！敖?jīng)濟人”及X理論所闡述的觀點，主要是工作動機的經(jīng)濟誘因及相應(yīng)的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。(二)社會人假設(shè)社會人假設(shè)是由梅奧(G.E.Mayo)的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下四點：社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。跟管理部門所采用的獎勵和控制的反應(yīng)比起來，員工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；員工們對管理部門的反應(yīng)能達到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到員工們的社交需要而做的努力。提高工人滿意度是提高勞動生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，企業(yè)中出現(xiàn)了一些非正式組織，就是給予員工社交需要。盡管人際關(guān)系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻卻難以肯定。同時，必須注意將非正式組織與正式組織保持一定的平衡，否則其負(fù)面作用難以抵擋。(三)決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。他的主要觀點是：理性是有限的，人們實際上在決策時是尋求一個滿意解，結(jié)果對于組織來講就是一個“誘因和貢獻”平衡系統(tǒng)。組織成員的有限理性表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是說，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動的全部備選方案和不確定的事件發(fā)生，也無力計算出所有備選方案的實施后果。心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對于所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因(組織提供的獎勵)，和為協(xié)作而做的貢獻(個人投入的時間、精力和服務(wù))之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。(四)復(fù)雜人假設(shè)薛恩(E.H.Schein)認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。這些需要與動機對每一個人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。由于需要和動機彼此作用并組合成復(fù)雜的動機模式、價值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。員工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上總的動機模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。人們可以在許多不同類型的動機的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。員工們能夠?qū)Χ喾N互補相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過程同時代表了對于人力資源管理的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開始，到人本導(dǎo)向。對于員工的態(tài)度從最早的工具觀點直至現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現(xiàn)和接受是生產(chǎn)技術(shù)進步的結(jié)果，特別是信息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用越來越突出。因此，人力資源管理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上的轉(zhuǎn)變，更是認(rèn)識角度的轉(zhuǎn)變。五、人力資源管理的基本內(nèi)容人力資源管理的基本內(nèi)容可以用下圖表示。值得注意的是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人的全部問題，特別是涉及員工的歸屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人力資源管理只有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。六、北興公司人力資源管理體系根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)中扮演著“重要”的角色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式經(jīng)營的問題，也影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)問題。當(dāng)前突出的問題是人才短缺和流失的問題。北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要管理人員的努力配合；銷售隊伍在北興公司目前還是空白，作為母公司的北鋼集團也是一個弱項，因此，建立銷售隊伍的緊迫感非常強。由于歷史原因，北興公司現(xiàn)有的待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常低，不但嚴(yán)重抑制了人才的引進，而且引發(fā)大量人才的流失，而且是一些關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位，這對北興的發(fā)展會帶來嚴(yán)重影響，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，必須抓住兩個環(huán)節(jié)：第一是“借助外腦”。北興公司通過調(diào)整待遇，無法聘請更多的外部人才。原因一是花費的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營。但是公司可以借助外部的力量，策劃相應(yīng)的計劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達到同樣的提高經(jīng)營管理水平的目的，同時可以避免待遇的過分差異。第二是“一崗多能”，為加強員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度上緩解員工離職導(dǎo)致對生產(chǎn)經(jīng)營的沖擊，公司應(yīng)把對員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提倡的“一崗多能”，即員工在現(xiàn)有崗位上達到應(yīng)有的水平后，公司鼓勵根據(jù)個人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增強員工之間的競爭意識，而且可以形成技能互補的格局，在一定程度上也延緩了員工的流失。與此同時，改善薪酬體系，完善考評機制，獎勤罰懶，形成良好的激勵和制約機制，是人力資源管理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限，發(fā)展非經(jīng)濟報酬是增強公司凝聚力、穩(wěn)定員工隊伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展是一個重要環(huán)節(jié)。通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下：七、人力資源管理的幾個實用理論(一)公平理論(EquityTheory)這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)提出的有關(guān)激勵過程的一種理論，也稱作社會比較理論。其主要觀點是：員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價與自己所得的報酬與相類似的“別人”進行權(quán)衡比較，如圖示：在進行權(quán)衡比較時，會出現(xiàn)三種情況：(1)員工認(rèn)為自己的報酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到滿意，心安理得。這種報酬的激勵力就大，員工的積極性就高；(2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會很不滿意，情緒低落。這種報酬無法調(diào)動其積極性；(3)員工感到對自己的報酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在進行激勵時，既要防止“大鍋飯”式的報酬，又要防止偏心，要使每個員工都得到公平合理的報酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才能調(diào)動絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進行權(quán)衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。(二)期望理論(ExpectancyTheory)美國心理學(xué)家弗洛姆(V.Vroom)，在1964年出版的《工作與激勵》一書中，提出了研究激勵過程的“期望理論”。其主要觀點是：當(dāng)人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標(biāo)時，就會被激勵起來并竭力去實現(xiàn)這個目標(biāo)。即一個人預(yù)期自己的取得工作績效時，必然會考慮三個條件：認(rèn)為自己的努力可能會導(dǎo)致高度的工作績效；認(rèn)為自己高度的工作績效很可能導(dǎo)致某種報酬或成果；認(rèn)為自己可能獲得的報酬和成果對其有強烈的吸引力。也就是說，一個員工從事某項工作的動力，即激勵的大小，取決于他對以下三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識：主觀努力與工作成績之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會導(dǎo)致高度的成績；工作成績與個人獲得報酬之間的關(guān)系，成績好導(dǎo)致獲得高的報酬；可能獲得的報酬/成果對自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報酬/成果對自己有強烈的吸引力。換句話說，每一個員工對從事每一項工作都有一個期望概率。如對某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項工作。(三)雙因素理論(ReinforcementTheory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F.Herzberg)，他認(rèn)為個人與工作的關(guān)系是企業(yè)中最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示：結(jié)果是對工作滿意的員工和對工作不滿意的員工的回答非常不同。進一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作結(jié)果使員工達到滿意。雙因素理論實際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動過程。從不滿意到?jīng)]有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵因素。因此，赫茲伯格認(rèn)為作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵的效果；只有激勵因素才能起到對員工直接激勵的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵方面的因素，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴大其工作責(zé)任范圍和其獨立自主性；工作內(nèi)容必須豐富化，為員工提供出成績、作貢獻的機會和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新成果。這樣才能不斷地激勵他們進步和發(fā)展。

薪酬有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項咨詢報告。

考核有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項咨詢報告。

招聘招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個企業(yè)里都存在招聘活動。人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個人填補組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。一、招聘的原因人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動。傳統(tǒng)的招聘觀念主要有以下幾種：有什么樣的人，做什么樣的事。有什么樣的事，找什么樣的人?？焖俣致缘奶暨x過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征(如身體特征、教育背景、專項技能)，缺乏科學(xué)的甄選程序。押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃(戰(zhàn)略)，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計，結(jié)合企業(yè)實際，所制定的設(shè)計職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補缺”式的臨時之舉。雖然對于預(yù)計員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測措施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。為了彌補員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶來的沖擊。但即便如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見性，這是一個長期、定期的工作。通常的招聘需求可能來自：缺員的補充；為了確保企業(yè)所需的專門人員；為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；當(dāng)企業(yè)管理階層需要擴充之時；預(yù)先安排調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營者之時；企業(yè)其他機構(gòu)有所調(diào)整之時；為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營者之時。二、招聘規(guī)劃首先就是必須識別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn)空缺就行(事實上，許多工作空缺就是用這種方法識別的)。但這種辦法的主要問題是，填補空缺要花去公司很長時間。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前識別工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)計劃出短期和長期的未來空缺。未來空缺預(yù)計提供給組織必要的時間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補工作空缺。首先是需要回答是否需要填補空缺，即使用固定人員(招聘崗位員工)還是應(yīng)急人員(臨時調(diào)配或招聘臨時工)去完成，如果是招聘還要決定是從內(nèi)部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分析成果，其次是對于現(xiàn)有人員的正確評價及培訓(xùn)。只有認(rèn)真經(jīng)過上述兩個環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進行招聘，才能進入通常所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要的，因為招聘的決定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下：三、招聘流程四、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國外的統(tǒng)計結(jié)果，各類人員招聘時使用的渠道頻度如下表：內(nèi)部招聘員工介紹主動求職新聞報紙就業(yè)服務(wù)機構(gòu)學(xué)院/大學(xué)職業(yè)介紹所搜尋公司辦公室/職員94%87%86%84%66%生產(chǎn)/服務(wù)86%83%87%77%68%專業(yè)/技術(shù)89%78%64%94%81%委托銷售75%76%52%84%44%經(jīng)理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個困擾著所有公司的問題是：到底是內(nèi)部招聘還是外部招聘更合適。通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點在于：當(dāng)員工看到工作能力的提高會得到回報時，工作積級性就會因此而提高；有利于激勵員工，提供了員工職業(yè)進階的機會；內(nèi)部候選人對組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會化過程；內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費用；從內(nèi)部提升員工也更安全，因為對他們的技能已經(jīng)有了比較精確的評價。內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻身精神，使他們在進行管理決策時會從長期的觀點出發(fā)；但內(nèi)部招聘的缺點一樣明顯：如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作；容易產(chǎn)生“波動”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周圍員工的工作熱情及工作績效。招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識，導(dǎo)致心理壓力增大可能導(dǎo)致評價候選人時的失真；因為熟識的原因，對于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大伙中的一員”，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補組織內(nèi)的空缺崗位，保持組織內(nèi)人力資源的動態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點：可以使組織增添新的血液、思想、觀點，有利于觀念更新；避免“波動”效應(yīng)；組織發(fā)展過快時，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗的員工；節(jié)省培訓(xùn)費用。同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：招聘成本高?？赡軙械矫环麑嵉娜?；可能挫傷內(nèi)部員工的積極性由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點基本上是互補的，這也是眾多企業(yè)難以抉擇的困難點所在。對于北興公司，由于其所處的社會環(huán)境、歷史發(fā)展淵源以及發(fā)展的趨勢而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能內(nèi)招盡量內(nèi)招”，特別是在公司近期。其原因在于：北興公司的母體——北鋼集團目前有大量員工，這些人經(jīng)過簡單培訓(xùn)大都可以勝任未來的工作；考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，內(nèi)聘的綜合成本較低，特別是對于需求量巨大的生產(chǎn)崗位；北興公司自身還是一個新企業(yè)，特別是在實行管理系統(tǒng)改造后，其整體管理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利；建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要求的一致性；北興公司目前的工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)整以及內(nèi)部升遷在一定程度上可以起到激勵作用，彌補工資不足帶來的“不滿意”感。但是，這一原則的背后是必須嚴(yán)格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培訓(xùn)的有關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。五、甄選招聘的重點環(huán)節(jié)實際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人力資源管理中有一句話，“沒有無用的人才，只有用錯的人才”。因此，合理地評價人才是招聘的成敗所在。目前的趨勢是“人才浪費”，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位”，博士干了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等…。必要的人才儲備是必須的，但唯高才是用也是一種浪費。更何況象北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非常多，經(jīng)驗同樣非常有效。因此，通過甄選合適的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。因為當(dāng)前北興公司的招聘重點在于內(nèi)部，這對考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)的要求相應(yīng)提高，因此關(guān)于招聘的手段、應(yīng)聘者測試方法中的申請材料測評、面試等部分就不成為本次咨詢的重點，只是對招聘的梯度結(jié)構(gòu)以及甄選方式的效果比較做一簡單介紹。無論是內(nèi)部招聘還是外部招聘都存在一個“金字塔”的概念，即從應(yīng)聘者中選取合格的比例梯度。一個典型的招聘金字塔模型如下：上圖的含義是，對于眾多的求職者，選取1/6的比例通知面試，而接到面試通知的應(yīng)聘者大致只有75%(3/4)的比例前來接受面試，其中只有2/3的比例可以通過，得到錄用通知。而考慮到眾多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半前來報到。這樣，如果要招聘50名員工，就需要從1200人中進行篩選！招聘的成本之大由此可見一斑。各種甄選手段對于人力資管理人員選擇的決策都只有有限的價值，而了解每一種甄選手段的優(yōu)缺點，就可以有所側(cè)重。同時，應(yīng)當(dāng)注意，不同的崗位級別導(dǎo)致甄選手段的效度是不一樣的。下表就是一個關(guān)于不同甄選手段作為績效預(yù)測器的功用效果比較。(注：效度在這里用5級表示，5代表最高，1代表最低)高層管理中低層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請表2222筆試1123工作樣本--44測評中心55--面談4322申請資料核實3333參考查詢1111體格檢查1112

培訓(xùn)一、培訓(xùn)的地位培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從而采取各種方法，對組織各類人員進行的教育訓(xùn)練的投資活動。從組織的角度看，它有助于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。從個人的角度看，它可以有效的滿足員工個人需求，實現(xiàn)個人的價值。美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財富的轉(zhuǎn)換形態(tài)的人，他的知識和能力是社會進步的決定性原因。但是它的取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。(一)培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，它保證著人力資源活動的一致性和良好配合，這對戰(zhàn)略管理形成過程及實施過程都是非常重要的。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映人力資源的戰(zhàn)略，進而體現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培訓(xùn)策略強調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計劃。但是即使在最佳實踐公司里，仍有不少需要解決的問題。北興公司是一個處于工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型的新型公司，面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，建立科學(xué)、完善的管理體系，是實施其總體戰(zhàn)略的必要手段?，F(xiàn)實的問題是，現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)、思想意識、管理水平、生產(chǎn)技能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展之間存在一定的差異，在某些方面甚至不能達到合格的水平。因此，在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)，培訓(xùn)是公司人力資源發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一。近期培訓(xùn)工作的目標(biāo)就是培養(yǎng)、充實一套為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理隊伍和生產(chǎn)隊伍，盡快達到生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要。(二)培訓(xùn)與文化在過去20年間，人力資源管理的最重要的發(fā)展就是認(rèn)識到文化的重要性，并廣泛接受了確定組織中的公司文化并發(fā)展理想文化的需要。文化是有關(guān)潛在的信仰和價值觀，這些信仰和價值觀遍布于我們的行為——這是文化的可被識別的表現(xiàn)。因此，文化是存在于組織內(nèi)部的普遍擁有又相對穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價值。關(guān)于文化，下面的幾種說法已經(jīng)被廣泛認(rèn)可：組織具有公司文化并可被調(diào)查和分類；文化之間可以進行比較；不適宜的公司文化會阻礙公司目標(biāo)的實現(xiàn)；把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來，可能建立起公司文化，并且管理層可以操縱公司文化；如果組織強有力的公司文化和理想的公司目標(biāo)相一致，就比那些公司文化較弱的組織更容易成功。如果上面的說法是對的，那么他們對培訓(xùn)事實顯然非常重要的。培訓(xùn)項目將在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培訓(xùn)對于組織文化的貢獻既體現(xiàn)在文化創(chuàng)建階段，也體現(xiàn)在文化傳播階段。無論是文化的接收還是認(rèn)可階段，持續(xù)的培訓(xùn)都可以強化員工對于文化理念中的概念性元素的理解和記憶，從而在權(quán)力、角色、成就和支持等四個方面形成穩(wěn)定的緯度結(jié)構(gòu)。二、培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的出發(fā)點和歸宿都是“企業(yè)的生存與發(fā)展”，其目的具體可以表述如下：(一)適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機會和條件，抓住時機；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個不斷與外界相適應(yīng)的升級系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)的機械的適應(yīng)，而是動態(tài)的積極的適應(yīng)，這就是所謂的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的機制問題。企業(yè)的生存和發(fā)展最終會歸結(jié)到人的作用上，具體可落實到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)作為一種權(quán)變系統(tǒng)，作為企業(yè)主體的人也應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的，即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)員工，才能是他們跟上時代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟發(fā)展的需要。(二)滿足員工自我成長的需要員工希望學(xué)習(xí)新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這些都離不開培訓(xùn)。因此，通過培訓(xùn)可增強員滿足感。事實上，這些期望在某種情況下可以轉(zhuǎn)化為自我實現(xiàn)諾言。期望越高，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。反之，期望越低，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越差。這種自我實現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)。(三)提高績效員工通過培訓(xùn)，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，降低因失誤造成的損失。同時，員工經(jīng)培訓(xùn)后，隨著技能的提高，可減少廢品、次品，減少消耗和浪費，提高工作質(zhì)量和工作效率，提高企業(yè)效益。同時，自我實現(xiàn)、發(fā)展也是良好的激勵因子，它的保證可以極大地提升員工對工作的滿意程度，從而激發(fā)更大的生產(chǎn)動力。(四)提高企業(yè)素質(zhì)員工通過培訓(xùn)，知識和技能都得到提高，這僅僅使培訓(xùn)的目的之一。培訓(xùn)的另一個重要目的是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣的人，按照時代及企業(yè)經(jīng)營要求，進行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動生產(chǎn)率得到提高，人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競爭力，企業(yè)一定要重視教育培訓(xùn)和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。我們可以把企業(yè)培訓(xùn)概括為這樣一個三位一體的目的：通過企業(yè)或員工履行教育培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展。三、培訓(xùn)的原則(一)參與在培訓(xùn)過程中，行動是基本的，如果受訓(xùn)者只保持一種靜止的消極狀態(tài)，就不可能達到培訓(xùn)的目的。為調(diào)動員工接受培訓(xùn)的積極性，日本一些企業(yè)采用“自我申請”制度，定期填寫申請表，主要反應(yīng)員工過去5年內(nèi)的能力提高和發(fā)揮情況和今后5年的發(fā)展方向及對個人能力發(fā)展的自我設(shè)計。然后由上級針對員工申請與員工面談，互相溝通思想、統(tǒng)一看法，最后由上級在員工申請表上填寫意見后，報人事部門存入人事信息庫，作為以后制定員工培訓(xùn)計劃的依據(jù)。這種方式非常值得北興公司借鑒。同時，這種制度還有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對工作的“自主性”和對于企業(yè)的主人翁地位，疏通了上下級之間思想交流的渠道，更有利于促進集體協(xié)作和配合。(二)激勵真正要學(xué)習(xí)的人才會學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動機。一般而言動機多來自于需要，所以在培訓(xùn)過程，就可應(yīng)用種種激勵方法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過程中，因需要的滿足而產(chǎn)生學(xué)習(xí)意愿。同時，把個人對企業(yè)的貢獻與培訓(xùn)掛鉤，對做出突出貢獻的人員，要給予獎勵性培訓(xùn)，包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進修。對有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)人才，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展和本人專長，幫助其進行職業(yè)生涯設(shè)計，促其早日成才。(三)應(yīng)用企業(yè)員工培訓(xùn)與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓(xùn)特別強調(diào)針對性、實踐性。企業(yè)發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓(xùn)什么，要努力克服脫離實際、向?qū)W歷教育靠攏的傾向。不搞形式主義的培訓(xùn)，而要講求實效，學(xué)以致用。培訓(xùn)的一大誤區(qū)是追求量的指標(biāo)而偏離實際需求的軌道和忽視實效，造成大量投入?yún)s鮮有成效，濫而不精。公司與個人的投入是為了獲得實效，追求卓越。從這個意義上來看，說該更多考慮解決問題的課程。這需要培訓(xùn)專家設(shè)計符合需求的專項培訓(xùn)計劃，并輔之以大量培訓(xùn)前調(diào)查和培訓(xùn)后跟蹤隨訪，獲取有價值的信息。(四)因人施教企業(yè)不僅崗位繁多，員工水平參差不齊，而且員工在人格、智力、興趣、經(jīng)驗和技能方面，均存在個別差異。所以對擔(dān)任工作所需具備的各種條件，各員工所具備的與未具備的亦有不同，對這種已經(jīng)具備與未具備的條件的差異，在實行訓(xùn)練時應(yīng)該予以重視。顯然，企業(yè)進行培訓(xùn)時應(yīng)因人而異，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓(xùn)員工。也就是說要根據(jù)不同的對象選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，有的甚至要針對個人制定培訓(xùn)發(fā)展計劃。四、培訓(xùn)需求及計劃(一)需求評估的內(nèi)容1、組織分析。著重確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，包括對組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的分析，以及對人力資源的重要或關(guān)鍵方面進行分析。從企業(yè)組織內(nèi)外的對比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程的現(xiàn)狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu)，進而確定培訓(xùn)的目標(biāo)與計劃大綱。2、工作分析。即按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和相當(dāng)職務(wù)所需的能力標(biāo)準(zhǔn)(職能標(biāo)準(zhǔn))，對各部門、各職務(wù)工作(崗位)狀況，主要是對擔(dān)當(dāng)工作的員工及員工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。3、個體分析。逐一對員工的工作過程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進行考核評價，尤其對那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進行測評，以確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。上述三種分析過程是三位一體的，由綜合到單項、由總體到個體、由抽象到具體，由大至小逐步明確確定培訓(xùn)對象。下面是培訓(xùn)需求評估模型：(二)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運用通常企業(yè)可以選擇以下各種方法，對培訓(xùn)需求做出調(diào)查與預(yù)測。1、自我申報。即設(shè)立“自我申報參加培訓(xùn)制度”，讓員工申訴參加培訓(xùn)的理由與依據(jù)。2、人事考核。即依靠人事管理的考核結(jié)果，諸如工作成績、能力和態(tài)度考核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對象和內(nèi)容。3、人事檔案。即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培訓(xùn)的需求。4、人員素質(zhì)測評。即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計分析量表，對各類人員的素質(zhì)進行評估。根據(jù)評估結(jié)果，確定培訓(xùn)對象與內(nèi)容。(三)培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定員工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。1、落實負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位，要建立責(zé)任制，明確分工。本次咨詢設(shè)計的培訓(xùn)專員及主管人力資源管理的企管部副經(jīng)理崗位就是完成這一工作的需要。他們要有一定工作經(jīng)驗和工作熱情，要有能力讓管理當(dāng)局批準(zhǔn)培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算，要善于協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部門和其他職能部門的關(guān)系，以確保培訓(xùn)計劃的實施。2、確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。組織分析就是整個機構(gòu)的目標(biāo)、計劃、條件等進行分析，以決定培訓(xùn)重點所在。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應(yīng)具備那些必要的知識和技能，以決定培訓(xùn)目標(biāo)。個體分析就是對每個人員的具體情況進行分析，并找出與工作要求的差距，以決定培訓(xùn)內(nèi)容?？偠灾?，培訓(xùn)的目標(biāo)一定要準(zhǔn)，培訓(xùn)的內(nèi)容一定要符合實際需要。3、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。關(guān)于培訓(xùn)方法，有多種多樣，每種方法都有不同的側(cè)重點，因此必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。方法的選擇除了要考慮人員特點外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。4、選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。因為培訓(xùn)要花錢，這筆錢應(yīng)當(dāng)用在有一定潛力的人員身上，也就是說學(xué)員的可塑性。這樣就可以做到投資省、見效快。如果學(xué)員的可塑性較差，跟不上教學(xué)進度，不僅達不到培訓(xùn)的目的，而且對他的投資將大大增加企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。以北興公司目前的經(jīng)濟實力，還不可能在這些人身上投入更多的培訓(xùn)費用。選擇教員對于培訓(xùn)的順利進行也非常重要。國外一些企業(yè)的經(jīng)驗表明，聘請各級管理人員當(dāng)培訓(xùn)教師是一種有效辦法。因為管理人員掌握了培訓(xùn)方法就會更加關(guān)心員工，與他們共同工作，幫助他們進步，從而獲得他們的信任和擁護。當(dāng)然也可以聘請專職教員。而對于北興公司，現(xiàn)實的問題是新工藝的推廣，面臨的培訓(xùn)教員的選擇更為重要。5、制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。五、培訓(xùn)與考核培訓(xùn)需求的來源有很大程度上可以通過考核分析得出，即通過績效考核中的問題，結(jié)合搜集的其他方面的信息，借以判斷問題的性質(zhì)及可能的解決方式，這樣就可以比較容易做出決定：是否需要培訓(xùn)？以及需要培訓(xùn)的具體內(nèi)容。值得注意的是，對于考核中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)分“管理需要”和“培訓(xùn)需要”的區(qū)別。由于知識或技能缺乏造成的績效問題可以通過培訓(xùn)來解決，這種情況被定義為“培訓(xùn)需要”；由于態(tài)度或心態(tài)造成的績效問題必須通過管理的改進加以解決，這種情況被定義為“管理需要”。對于前者，需要組織適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)；而對于后者，主管的溝通更有效果，其成本也小得多。六、培訓(xùn)流程七、培訓(xùn)方法北興公司組織結(jié)構(gòu)中的人力資源管理部門沒有設(shè)置更多的人員，因此有關(guān)培訓(xùn)的工作不可能由人力資源管理部門承擔(dān)，“培訓(xùn)員”的工作只能是計劃、組織、管理、組織評估。培訓(xùn)的執(zhí)行有兩種選擇來源：內(nèi)部培養(yǎng)、外包。內(nèi)部培養(yǎng)尤其適合于生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)，以及結(jié)合外包經(jīng)驗總結(jié)的適合于企業(yè)的一些培訓(xùn)方法。外包則是針對于培訓(xùn)計劃而組織，由外部機構(gòu)負(fù)責(zé)?！芭嘤?xùn)員”應(yīng)加強對外包培訓(xùn)的學(xué)習(xí)和模仿，結(jié)合每次培訓(xùn)的反饋意見及培訓(xùn)效果，有意識地加以改善，摸索一條適合北興公司的培訓(xùn)體系。同時，必須切實加強培訓(xùn)教材的制作、修改、完善工作，這樣可以大大減少培訓(xùn)的對外依賴性，同時可以不斷地發(fā)展培訓(xùn)，以配合公司整體經(jīng)營的發(fā)展態(tài)勢。(一)對生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)(on-the-jobtraining，OJT)是一種使員工通過完成實際工作任務(wù)來進行學(xué)習(xí)的非正規(guī)的培訓(xùn)方法。雖然有些人認(rèn)為，OJT不是一種真正的培訓(xùn)方法，但它是人力資源開發(fā)使用最多的方法。有了OJT，在以后將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用于實際工作時就不會有問題。個人的學(xué)習(xí)動機可能很強，因為很明顯他們是在獲得完成工作所需的知識。但是有時強調(diào)生產(chǎn)可能會對培訓(xùn)過程不利，受培訓(xùn)者可能感到完成生產(chǎn)任務(wù)壓力太大，以至于影響學(xué)習(xí)。管理者和參加培訓(xùn)者必須認(rèn)識到，在職培訓(xùn)是雙方共同的事。此外，管理者必須創(chuàng)造一種信任和開放的氣氛以使OJT更為有效。2、模擬模擬(stimulator)是針對真實情況構(gòu)造復(fù)雜程度可變的培訓(xùn)模型。其范圍從簡單的機械裝置的紙模型到企業(yè)整個環(huán)境的計算機模擬都有。人力資源開發(fā)專家還可以使用收款機、汽車及飛機等模擬裝置。雖然模擬培訓(xùn)在某些方面的價值不如在職培訓(xùn)，但它也有自己的優(yōu)點。一個很好的例子是飛行員的培訓(xùn)：模擬培訓(xùn)重的飛機墜毀并不會造成人員傷亡或損耗企業(yè)的噴氣飛機。3、學(xué)徒培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn)(apprenticeshiptraining)是將課堂教學(xué)與在職培訓(xùn)結(jié)合起來的方法，一般在需要手工藝的工作上使用這種培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，這些學(xué)徒身份的員工收入低于負(fù)責(zé)指導(dǎo)他們的師傅。培訓(xùn)期依據(jù)所需技藝的不同而變化。例如，德國的西門子斯特拉姆博格-卡爾森公司(SiemensStromberg-Carlsou)有長達100年的學(xué)徒培訓(xùn)歷史。該企業(yè)在佛羅里達州瑪麗湖(LakeMary)工廠的培訓(xùn)項目既有高中生，也有來自社區(qū)大學(xué)的大學(xué)生。西門子期望從學(xué)徒培訓(xùn)中招聘的員工富有潛力。西門子的經(jīng)驗表明，如果采用其他招聘方式是不可能達到這一點的。4、技工學(xué)校培訓(xùn)技工學(xué)校培訓(xùn)(vestibuletraining)是在生產(chǎn)區(qū)域以外的、與實際工作所用的很相似的設(shè)備上進行培訓(xùn)。技工學(xué)校的優(yōu)點是使員工可以從必須邊學(xué)習(xí)邊參加生產(chǎn)的壓力下解脫出來，其重點是培訓(xùn)工作總所需的技能。北興公司原有的教育系統(tǒng)在這一方面可以起到良好的培訓(xùn)效果。(二)管理崗位的培訓(xùn)相比生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)，管理崗位的培訓(xùn)難度更大，這就像管理崗位更難于考核一樣。因為它的外顯性遠(yuǎn)不如生產(chǎn)崗位直接，但仍然有一些方法使用得較多。1、演示法演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種事物是怎么完成的。其實演示法并不是管理崗位特有的培訓(xùn)方法，實際上生產(chǎn)崗位也一樣適用。只不過，生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)更強調(diào)動手操作，所以，演示法這種相對“平面化”的培訓(xùn)方式對管理崗位培訓(xùn)更有效，而對于生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)則集中于初期的培訓(xùn)需要上。2、程序教學(xué)在沒有教師介入的情況下提供教學(xué)指導(dǎo)的方法稱為程序教學(xué)(programmedinstruction，PI)。在程序教學(xué)中，資料被分解為若干小的框架，學(xué)習(xí)者按順序?qū)W習(xí)每一部分并回答問題，對于回答正確與否會馬上得到反饋。如果正確，學(xué)習(xí)者可以進入下一部分；如果不正確，學(xué)習(xí)者要重新學(xué)習(xí)這一部分。這種方法的主要特征是直接的加強及學(xué)習(xí)者按自己的進度學(xué)習(xí)的能力。程序教學(xué)的材料可以以一本書或更復(fù)雜的方式提供。當(dāng)然，計算機技術(shù)的普及使得這種方式的應(yīng)用更加廣泛。相對于其他方法，這種方式的一次性成本較高，但使用成本較低，對于那些使用比較廣泛的培訓(xùn)，可以考慮采用這一方法，可以極大地提高培訓(xùn)效率。在使用計算機培訓(xùn)中，技術(shù)世界的信息交互正在迅速變成現(xiàn)實。美國企業(yè)每年將數(shù)十億美元投入到這種培訓(xùn)方法。光盤、CD-ROM、交互聲音系統(tǒng)及其他裝置正在革新培訓(xùn)方式，開發(fā)項目也已提出。但是，程序化教學(xué)的基礎(chǔ)還是書本上的固有知識，它只能加快學(xué)習(xí)的進度而不能增加學(xué)習(xí)的內(nèi)容，所以在權(quán)衡其投入成本時必須考慮這一事實。3、處理文件訓(xùn)練處理文件訓(xùn)練(in-baskettraining)通常是將堆滿經(jīng)理辦公桌的各種文件，如備忘錄、報告和電話紀(jì)錄等交給受培訓(xùn)者處理的一種模仿方法。所提供的文件沒有什么條理，有些需要緊急處理，有些需要常規(guī)處理。要求參加培訓(xùn)者處理這些文件中包含的信息。采用這種培訓(xùn)方法，先要對各種情況安排好處理的先后順序，然后在對每種情況進行決策。對于文秘類員工，這種培訓(xùn)非常有效。4、工作輪換工作輪換(jobrotation)是將員工由一個崗位調(diào)到另一個崗位以擴展其經(jīng)驗的培訓(xùn)方法。這種知識擴展對完成更高水平的任務(wù)常常是很有必要的。它不僅是一種方法，還是工作豐富化的重要組成部分，可以起到良好的激勵作用。輪換培訓(xùn)項目也可以幫助新員工理解他們工作領(lǐng)域內(nèi)的各種工作。但是這種方法也有一些潛在的問題。新員工從事見習(xí)性工作的時間如此短，以至于他們覺得自己更象是某個部門的參觀者而不是該部門勞動力中的一員。由于他們的工作水平往往不高，所以可能降低整個工作小組的效率。但是，對于北興公司來講，工作輪換的意義非常重大。不僅僅是管理崗位，生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)也可以使用這一方法。因為這是實行“一崗多能”政策的很好的檢測方法，也是在初期考察員工真實素質(zhì)、適宜性崗位的最佳方式之一。5、會議方法會議方法(conferencemethod)也叫討論方法，是將興趣相同的人聚集在一起討論并解決問題的一種廣泛使用的教學(xué)方法。通常，討論小組的負(fù)責(zé)人是管理人員。小組負(fù)責(zé)人的作用是使討論正常進行并避免某些人的觀點偏離主體。討論問題時，負(fù)責(zé)人傾聽并允許小組成員解決他們自己的問題。參與會議方法的人雖然身處培訓(xùn)中，但是可以解決日常工作中面臨的實際問題，而且后者的方法更有效，因為參與者解決實際問題時表現(xiàn)出的積極性往往更高。這一方法的關(guān)鍵在于小組負(fù)責(zé)人(實際相當(dāng)于會議主席)，他必須時刻引導(dǎo)小組的成員熱情參與，并不能有任何自己的觀點。這一角色的主要目的在于避免過度參與導(dǎo)致的角色失控，時刻引導(dǎo)討論的方向。對于參與者這是提供良好解決問題思路的方法，對于負(fù)責(zé)人，這也是提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的有效手段，可以結(jié)合使用。6、角色扮演在角色扮演(role

playing)中，要求參加者對他們實際工作中可能遇到的具體問題做出反應(yīng)。他們不是通過聽說如何處理一個問題，甚至也不是討論如何處理問題，而是通過實際去做來進行學(xué)習(xí)。角色扮演通常被用于管理人才開發(fā)中。它可以有效的用于面試、申訴處理、工作績效評價、會議領(lǐng)導(dǎo)、工作小組問題解決、有效交流及領(lǐng)導(dǎo)模式分析等諸方面的教學(xué)中。角色扮演方式最關(guān)鍵的問題是活動的指導(dǎo)人必須準(zhǔn)備一份有關(guān)參加者將學(xué)到何種知識技能的說明，因為這種扮演的活動一次可能要花費較長的時間，如果參與者認(rèn)為這只是游戲的話，其效果就將達打折扣。7、經(jīng)營管理策略對企業(yè)真實經(jīng)營狀況的模擬成為經(jīng)營管理策略(businessgames)。該模擬旨在復(fù)制特定情況中經(jīng)過挑選的一些因素，然后由參加者處理。經(jīng)營管理策略由給定的產(chǎn)品市場上兩個或兩個以上的虛擬競爭組織構(gòu)成。分配給參與者一定的角色，如總經(jīng)理、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)副經(jīng)理等。他們要對產(chǎn)品的價格水平、生產(chǎn)量和庫存水平、營銷力度做出決策。他們的決策通過計算機程序處理，其結(jié)果是對實際經(jīng)營狀況的模擬。參與者可以看到其決策對其他小組的影響，反之亦然。這種學(xué)習(xí)方式最好的地方在于，對于向決策這樣的行為，可以在不發(fā)生實際耗費的情況下，取得一定的實際操作經(jīng)驗。同時，對于財務(wù)管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、人力資源管理的常規(guī)理論和手段，這種方法可以很好地鞏固這些理論和手段的熟練程度。同時，競爭性也大大地增強了參與者的參與熱情，其效果非常好。其缺點主要是設(shè)計程序比較復(fù)雜，因而較為昂貴。同時決策的可選項是少數(shù)幾個，與實際經(jīng)營中決策的復(fù)雜性之間有一些距離。8、課堂教學(xué)雖然沒有新方法那么顯眼，但課堂教學(xué)對于某些類型員工的培訓(xùn)仍然是有效的；它的一個最大的優(yōu)點是教室可以在相對較短的時間內(nèi)傳遞大量信息。當(dāng)學(xué)習(xí)小組到足以進行討論時，當(dāng)教師能夠捕捉到全班的想象力時，當(dāng)聲響設(shè)備及時恰當(dāng)使用時，講課的效果就得到了改進。講座的效用與課堂教學(xué)類似，所不同的是它選擇的講授者往往是實踐中的某一方面的代表性人物，內(nèi)容集中于幾個方面。課堂教學(xué)和講座最大的好處在于可以即時提問、即時回答，而且不拘泥于固有的知識。9、實習(xí)實習(xí)既是一種招聘方法，也是一種有效的培訓(xùn)方法。從用人單位看，實習(xí)提供了觀察一位潛在的長期員工工作情況的極好方法。實習(xí)對大學(xué)生特別有好處。他們通過工作獲得的經(jīng)驗，使他們能將課堂上學(xué)到的知識與管理實踐結(jié)合起來。與此同時，實習(xí)者的經(jīng)驗會幫助他們確定某類企業(yè)和工作是否適合他們。10、行為模仿行為模仿(behaviormodeling)早已成為成功的培訓(xùn)方法，它利用生動的演示或錄像帶來說明有效的人際交往技巧及經(jīng)理在各種情況下如何發(fā)揮作用。接受培訓(xùn)者觀察示范者的行為，然后各自練習(xí)，并由組織者給予各人實際表現(xiàn)的反饋和點評，也可以由大家集體討論每個人的優(yōu)劣。行為模仿已成功的用于下列培訓(xùn)：管理者進行工作業(yè)績評價問題、更正不可接受的工作行為、委派任務(wù)、改進不安全的行為習(xí)慣、處理歧視投訴、克服變革中的阻力、新員工定位及在個人沖突或組織沖突之間進行調(diào)整。這一方法最為常用的手段是影像資料、講座等。11、訓(xùn)練和輔導(dǎo)訓(xùn)練(coaching)是一種由經(jīng)理進行的一對一教學(xué)的在職人才管理開放方式。為了這一目的，有些企業(yè)設(shè)立了崗位主力，被安排在這種崗位上的人會成為其上級的接替者。下屬們除了有機會觀察外，還會被分配一些需要決策能力的重要任務(wù)。為做好這項工作，作為訓(xùn)練顧問的經(jīng)理們必須對有關(guān)工作及其與組織目標(biāo)間的關(guān)系有全面的了解。他們還應(yīng)非常愿意與接替者分享信息，并愿意花時間——可能是相當(dāng)多的時間——從事這項工作。管理者及其下屬間的關(guān)系，應(yīng)建立在彼此信賴和信任的基礎(chǔ)上，這樣才能保證這一方法的有效性。輔導(dǎo)(mentoring)是受訓(xùn)者以一對一的方式向經(jīng)驗豐富的組織員工進行學(xué)習(xí)的一種在職管理人才開發(fā)的方法。輔導(dǎo)者通常是年長及有經(jīng)驗的經(jīng)理，它以主人、朋友、知己和顧問的身份對新員工進行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)者可以是組織中任何職位的人?？梢哉?guī)的計劃或開發(fā)輔導(dǎo)者與被輔導(dǎo)者之間的關(guān)系。對于輔導(dǎo)工作來說，輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者雙方的興趣必須一致，必須相互理解對方的心理。12、小組討論小組討論的形式能對某一題目進行深入的工作和討論，是常用的主持方法。通常它還與案例法結(jié)合起來使用。小組討論的形式可分兩種，一種是競爭性的，即不同小組討論同一題目，另一種是補充性的，即不同的小組討論不同的題目，具體采用哪種形式視主持的目的、要求而定。小組討論結(jié)果將在會議室宣講，討論視題目而定，小組組成的方法有多種，主要有隨機組合方式、興趣組合方式兩種。小組討論按一定的步驟進行，確定了小組組成以后，再區(qū)分小組討論的題目，幾個小組的題目可以相同也可以不同，事先要對題目解釋清楚，這樣可以避免討論的偏離軌道以及消除理解上的差異。在討論過程中，各個小組成員之間應(yīng)該遵循平等的原則，在主持人規(guī)定的討論時間內(nèi)積極開動腦筋，獻計獻策，踴躍發(fā)言，而不要有所顧慮。在小組討論時，可以適當(dāng)?shù)赝七x一個小組的主持人，他引導(dǎo)討論的進行與深入，圍繞著討論的題目展開。在小組討論時，要派出專門人員做好適當(dāng)?shù)挠涗?。這里應(yīng)注意，記錄的應(yīng)是大家共同的討論意見。討論完以后，主持人將召集各個小組的成員，讓每個小組選出小組發(fā)言人宣講該小組討論的結(jié)果，該成員講完以后，主持人應(yīng)詢問該小組的其它成員有何補充，其它小組的成員有何不清楚之外，待補充完了，別的小組都清楚之后，第二、第三小組再接著宣講，重復(fù)以上的步驟。(三)新人培訓(xùn)對剛進入企業(yè)的新員工，企業(yè)重點向他們灌輸“企業(yè)精神”，培養(yǎng)對企業(yè)的感情和集體主義、團結(jié)合作的作風(fēng)。新員工就職后首先要學(xué)習(xí)企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、企業(yè)精神、經(jīng)營方針以及企業(yè)概況和業(yè)績等。職前訓(xùn)練可以起到下列幾點作用：建立新進人員與企業(yè)之間的情感與友誼，讓新進員工知道自己的個人利益與企業(yè)的前途是聯(lián)系在一起的，促使他們愿意為企業(yè)目標(biāo)衷心效勞，全力以赴。培養(yǎng)新進人員職務(wù)上所需的特定技能，讓他們了解工作方法與內(nèi)容，并努力掌握新技能，從而能勝任當(dāng)前的工作。加強團隊精神，使新進人員與原有員工迅速增進友誼，培育“團體”概念，以提高他們的合作與服務(wù)精神。補充學(xué)校教育之不足，脫離理論的局限，在實踐中靈活運用理論法則。進一步確實考察新任人員的才能、專長，以在任用時，充分量才錄用，發(fā)揮潛力。在對員工進行經(jīng)營思想教育的時候，北興公司應(yīng)重視的是下述一些觀念：戰(zhàn)略意識也叫做問題意識，即在做具體工作時始終不忘企業(yè)的目標(biāo)，避免機械盲從。徹底的“現(xiàn)場主義”?！艾F(xiàn)場”就是生產(chǎn)(或經(jīng)營)第一線，是直接創(chuàng)造附加價值的地方，因而是經(jīng)營利潤的源泉，所以全體員工都必須高度重視來自現(xiàn)場的信息和需求，同時指揮中心要盡量接近現(xiàn)場?！白灾鞴芾怼币庾R：每個員工既是勞動者，又是所在崗位的管理者。時刻從管理者的角度設(shè)法改進工作，革新創(chuàng)造?！白鹬厝诵浴钡墓芾砉ぷ鞯哪康?，不是犧牲人性追求物質(zhì)利益，而是要通過工人，達到物質(zhì)和精神兩方面的滿足。因此，要創(chuàng)造能使勞動者感受到勞動價值的工作環(huán)境。新員工教育的另一方面內(nèi)容，是傳授基本勞動技能和對勞動組織、管理體系的認(rèn)識。這部分內(nèi)容，一方面通過一定的課堂教育形式，但主要是通過“一對一”的指導(dǎo)員制度實施?！耙粚σ弧钡闹笇?dǎo)員制度，可能來源于傳統(tǒng)的師徒制。企業(yè)給每個員工指定一名有三、四年工齡的熟練員工當(dāng)指導(dǎo)員，負(fù)責(zé)對新員工進行從生活到工作的全面“傳、幫、帶”，直到新員工實習(xí)其滿為止(一年左右)。企業(yè)應(yīng)編有“指導(dǎo)員手冊”，詳細(xì)規(guī)定了指導(dǎo)員的工作內(nèi)容和責(zé)任，指示老員工如何對新員工進行指導(dǎo)、幫助和考證。指導(dǎo)員制度的最大特色，在于指導(dǎo)員對新員工負(fù)有全面責(zé)任。除了工作之外，還在生活態(tài)度，思想問題上給予兄長式的忠告和幫助，所以指導(dǎo)員制度在感情上也是新老員工聯(lián)系在一起，結(jié)成“前后輩關(guān)系”。這種關(guān)系往往可以以私交的形式一直延續(xù)下去。為了更清楚地了解新員工的個性特點，同時也為了強調(diào)集體主義意識，一般在新員工就職訓(xùn)練結(jié)束時(就職半年左右)興辦三、四天的集中住宿訓(xùn)練，通過參加各種集體活動，加強彼此間的個人接觸，體驗團結(jié)配合的作用。1、迎新介紹迎新介紹是有計劃的向新員工介紹他們的工作、同事和企業(yè)各種情況。不過，不應(yīng)將迎新介紹搞成一個機械的單方向的運作程序。另外，由于全體新員工各不相同，因此，迎新介紹還必須對新員工的顧慮、不確定感和各種需要予以敏銳的關(guān)注。迎新介紹的目的是幫助新員工了解他們所處的工作環(huán)境，以使他們的工作表現(xiàn)盡可能早日到達所要求的標(biāo)準(zhǔn)。卓有成效的迎新介紹至少可獲得以下幾方面的收益：增強新員工對企業(yè)的責(zé)任心；可使新員工對企業(yè)的價值觀和目標(biāo)具有更高程度的認(rèn)同；可以降低缺勤率；可提高對工作的滿意度；可減少人員流失。迎新介紹的另一個目的，是使新員工的融入更容易一些。新員工通常十分關(guān)注與所在部門員工的關(guān)系。一般來說，一個群組中的員工們的各種行為舉措并不總是與管理人員在迎新介紹中所描述的完全一致。因此，如果缺乏一個計劃良好的正式迎新介紹，新員工對情況的了解就可能完全依賴于他們的同事，而這種情況很可能在許多方面對企業(yè)造成不利。在組織迎新介紹時，首先應(yīng)注意的問題：“新員工目前需要知道些什么？”新員工常常被給予大量的他們并不急需的信息，同時他們又往往未能得到第一天工作中所真正需要的信息。通常，迎新介紹可以給新員工簽署一份表格，表明他們收到并通讀了一份手冊。這一要求為那些在以后將不得不實施某些政策規(guī)定的企業(yè)提供了法律上的保護，它使得簽署了該表格的員工在今后無法否認(rèn)他們被告知了這些政策和規(guī)定。2、職前培訓(xùn)職前培訓(xùn)主要是針對新員工進行的。即使新員工學(xué)識豐富、見聞廣博，也要使新員工充實特定的實際工作經(jīng)驗與認(rèn)識，以配合未來任用的效果。在培訓(xùn)過程中可準(zhǔn)確考察新進人員的才能及專長，以便在任用時充分量力使用，發(fā)揮潛力。(一)職前培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括兩部分。一部分是基礎(chǔ)教育，另一部分是行為培訓(xùn)?；A(chǔ)教育的主要內(nèi)容包括：講解企業(yè)歷史、規(guī)章制度、企業(yè)文化、與本企業(yè)有關(guān)的新知識、新技能和新觀念等。通過基礎(chǔ)教育，使新員工的綜合素質(zhì)得到提高，培訓(xùn)也就達到了目的。行為培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：熟悉工作流程、講解企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、學(xué)習(xí)工作手冊等，以此培訓(xùn)員工對企業(yè)歸屬感，幫助員工適應(yīng)新的環(huán)境，融入企業(yè)文化。不要把此項內(nèi)容看得過于簡單，如只分發(fā)一些手冊或帶新員工在企業(yè)中走馬觀花的走一圈，這樣的培訓(xùn)是達不到應(yīng)有的效果的。一個新員工從一種環(huán)境到另一種環(huán)境中，往往會受到各方面的沖擊，如人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)、學(xué)識和經(jīng)驗與工作的不適、理想與現(xiàn)實的差距等，會感到較大的壓力。這導(dǎo)致員工在實際工作中不能全身心的投入，既不利于企業(yè)的經(jīng)營，又不利于員工的自身發(fā)展。因此，職前培訓(xùn)不可忽視。職前培訓(xùn)的時間一般可為一周左右，但各企業(yè)的情況不同，可自行安排，以達到預(yù)定的目的。(二)漸進式的培訓(xùn)方法1、準(zhǔn)備(1)讓受訓(xùn)者消除緊張情緒；(2)說明培訓(xùn)的原因；(3)啟發(fā)學(xué)習(xí)的興趣；(4)詳細(xì)介紹工作的性質(zhì)和各種工作關(guān)系；(5)盡可能讓受訓(xùn)者接近日常工作崗位；(6)讓受訓(xùn)者熟悉工作設(shè)備、材料、工具以及職業(yè)用語。2、操作說明。(1)對工作質(zhì)量和數(shù)量要求的說明；(2)用正常的工作速度將工作演示一遍；(3)強調(diào)工作的要點和容易出錯的地方；(4)再用慢速演示一遍；(5)然后在一邊做，一邊說明工作的步驟。3、試運行。(1)讓受訓(xùn)者實際操作幾遍，培訓(xùn)人員邊講解邊糾正錯誤；(2)受訓(xùn)者以正常的速度再演示一遍；(3)讓受訓(xùn)者多做幾遍，以熟悉整個操作流程；(4)受訓(xùn)者的技能得到認(rèn)可，可正式上崗操作。4、定期檢查(1)正式上崗時，定期檢查；(2)逐漸減少檢查的次數(shù)；(3)及時糾正所發(fā)現(xiàn)的問題；(4)不斷給予受訓(xùn)者表揚，鼓勵其達到規(guī)定的質(zhì)