華為經(jīng)營管理-華為激勵機制（6版）

《華為經(jīng)營管理》叢書 5.5提成機制導(dǎo)致銷售團隊不愿意培養(yǎng)新 27 32 34 38 42 45 47 17.1華為員工激勵方式圖解，讓員工 ）： ）： 首先，總的獎金包是如何確定的呢？ 29.2股權(quán)激勵為什么往往成為負(fù)向激勵？ 29.3業(yè)績提成機制為什么效果越來越差？ 29.5企業(yè)最難的工作是如何分錢 29.6企業(yè)持續(xù)化的動力：不是人才問題，是利益分配問題 29.7從勞動者到奮斗者：從動機、動力到動作 第一章企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是利益分配在講課的時候我經(jīng)常問一個問題：“各位企業(yè)家，請問經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是什么”？如果連企業(yè)的本質(zhì)都沒有搞清楚，那么如何能有效管理好企業(yè)呢？許多人往往都是稀里糊涂的在做著事情。如果一個人做一件事情，但是卻連這件事情的本質(zhì)都沒有搞清楚，那么，縱然他擁有很多經(jīng)驗，有了一些成就，卻也無法真正找到規(guī)律，實現(xiàn)整體的提升，更談不上取得大的進步了。其實，會做一件事和做懂一件事是有很大區(qū)別的，有人雖然已經(jīng)在公司干了二十年，稱得上經(jīng)驗豐富，但是他其實不過是把第一年的工作重復(fù)連十九年而已。經(jīng)營企業(yè)是一項高難度、高挑戰(zhàn)的工作，我們需要洞穿事物的本質(zhì)才能找準(zhǔn)規(guī)律，從容應(yīng)對。管理有問題，企業(yè)不停的出問題是正?，F(xiàn)象，只有把握住本質(zhì)才能臨危不亂，有效解決。那么，經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)到底是什么呢？企業(yè)管理大師德魯克曾說企業(yè)經(jīng)營的目的是創(chuàng)造顧客，他是從企業(yè)存在的價值角度闡述企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，如果從企業(yè)持續(xù)運營的角度，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？通用電氣前總裁杰克·韋爾奇在其最后的封山之作《商業(yè)的本質(zhì)》里面明確表述，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營團隊；日本經(jīng)營之神稻盛和夫認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是人心，他特別強調(diào)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化內(nèi)化于心，為此他專門著書立說寫了《活法》和《干法》，只有真正理解了做為人何為正企業(yè)經(jīng)營的人性大師華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營的本質(zhì)是利益分配，他從自然科學(xué)熱力學(xué)第二定律熵定律中洞察到，企業(yè)做為一個存在體，同樣受熵定律的約束，要想讓企業(yè)活的久一點，企業(yè)必須打破利益的平衡，創(chuàng)造內(nèi)外部的利益差，只有這樣才能讓企業(yè)充滿活力，所以任正非認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是利益分配，他認(rèn)為企業(yè)最難的工作就是如何分錢，錢分好了，一大半的企業(yè)管理問題就解決了。華為成功很重要的一個因素就是“分錢分得好”，企業(yè)生存與發(fā)展本質(zhì)上依賴?yán)骝?qū)動機制，而華為在效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展的價值分配基本原則下，強調(diào)全面回報的價值分配理念。華為公司的分錢，不僅僅是物質(zhì)層面的分錢，而是廣義的分錢，包括分利、分權(quán)、分名，華為構(gòu)筑了基于利益的薪酬分享機制，基于職位的權(quán)力分享機制，基于精神的榮譽分享機制。華為的全面激勵機制才是華為公司成功的關(guān)鍵。第二章如何讓組織有戰(zhàn)斗力2.1企業(yè)經(jīng)營概念方程式三位偉大的企業(yè)家都把企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)指向企業(yè)中的人，指向了企業(yè)的組織。企業(yè)經(jīng)營無非選對戰(zhàn)略定好位，然后搭建組織，匹配好資源，用概念方程式表達(dá)為：企業(yè)經(jīng)營=事業(yè)X組織X資源企業(yè)必須確定自己的事業(yè)是什么？要為誰提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，也就是德魯克講的要滿足和創(chuàng)造顧客需求，因此圍繞我們的事業(yè)是什么，企業(yè)會從愿景、使命、價值觀等角度定義顧客需求，定義的企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)有了愿景和目標(biāo)后，沒有組織去實現(xiàn)就是空想和幻想，還必須有組織和團隊為了實現(xiàn)目標(biāo)愿意去奮斗。有了團隊，企業(yè)必須有必要的資源去實現(xiàn)目標(biāo)，包括資金、資產(chǎn)、土地等。在企業(yè)經(jīng)營的概念方程式中，事業(yè)更多存在于人們的思想中，是人們規(guī)劃出來的，雖然企業(yè)滿足于人類的某種需求是一種客觀存在，但是滿足于這種需求的主觀努力卻是人為的，要依靠人或者組織，而資源是客觀存在的要素，只有被利用才能創(chuàng)造價值和財富，所以從事業(yè)、組織、資源三個要素來看，要想讓這個方程式周而復(fù)始地運行起來，動力引擎是什么？不難看出，唯有鮮活的人和組織才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營組織，只有讓組織有戰(zhàn)斗力，企業(yè)才有發(fā)展的活力。2.2華為最高戰(zhàn)略是讓組織充滿活力這就是為什么華為公司2017年在上海開戰(zhàn)略務(wù)虛會，為了讓企業(yè)能夠持續(xù)活下來，會議的成果，最后總結(jié)為兩句話：方向要大致正確，組織要充滿活力。華為公司以往的戰(zhàn)略會議都輸出未來三五年公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)路徑等，但這次會議最后的輸出卻讓很多人不解。實際上對于華為公司未來如何持續(xù)地活下來，華為公司認(rèn)為，隨著人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)、生物技術(shù)等發(fā)展，各行各業(yè)都將發(fā)生深刻的變革，面對未來的不確定性，華為公司很難具體規(guī)劃出未來要做什么？未來的具體目標(biāo)是什么？但是這個方向大抵不會錯，但是要讓華為公司能夠持續(xù)活下來，組織必須充滿活力，只有組織充滿活力，即使方向有些偏差，甚至南轅北轍，也沒有關(guān)系，組織會不斷復(fù)盤，糾偏和糾正錯誤的的方向。這就是為什么華為公司，為了應(yīng)對未來的不確定性，旗幟鮮明地提出應(yīng)對的方法就是方向要大致正確，組織要充滿活力?？梢娊M織才是企業(yè)持續(xù)活下來的關(guān)鍵。企業(yè)要活得久一點，組織是關(guān)鍵，那么如何讓組織有戰(zhàn)斗力呢？組織的戰(zhàn)斗力可以用概念方程式表達(dá)如下：組織戰(zhàn)斗力=組織活力X組織能力X組織效率在組織戰(zhàn)斗力中，組織活力才是關(guān)鍵，組織沒有動力，能力再強，效率再高，戰(zhàn)斗力都是零。2.3讓個人充滿動力：分利、分權(quán)、分名組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個人充滿動力。如何分錢這個問題的回答我們也要從最基本的哲學(xué)追問開始的，即基于人是什么的基本假設(shè)，追問人到底是什么。關(guān)于人的假設(shè)是什么？西方管理科學(xué)，或者說經(jīng)濟學(xué)，也都是從人的假設(shè)開始的。西方經(jīng)濟學(xué)的第一個假設(shè)，人是自私的，第二，資源是有限的，這是整個現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)兩個核心的假設(shè)。那管理學(xué)里面，對于怎么管理人，從泰勒寫的《科學(xué)管理》，把管理真正建立一門學(xué)科，到目前，對于人的研究從來沒有停止過。比如，人是經(jīng)濟人的假設(shè)，產(chǎn)生的管理方法就是胡蘿卜加大棒，早期的工廠的管理方法，就是計件制，計時，工時管理等。西方管理科學(xué)針對。基于人的最基本的假設(shè)，西方的管理科學(xué)發(fā)展出了很多員工激勵的學(xué)說、理論和方法。例如：基于經(jīng)濟人的假設(shè)，出現(xiàn)了經(jīng)典的員工激勵方面的X理論；基于自我實現(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理論；基于復(fù)雜人的角色，發(fā)展了馬斯洛的需求層次理論等等。此外，還包括雙因素理論、期望效價理論、強化理論、公平理論等等。不論哪一種理論，對于我們這些管理者來說，盡管都有一定的道理，但似乎都不夠完美。中國的思想，對人的假設(shè)比較簡單，就是名、權(quán)、利。人活在這個世上，就為這三個東西，要么為名，要么為權(quán)，要么為利。因此，要想讓組織充滿活力，必須讓個人充滿動力，要讓組成組織的鮮活個體充滿動力，就必須洞察人性，識別人們工作的動機，圍繞人的動機，設(shè)計激勵機制，激發(fā)人的工作熱情，挖掘人的潛能，激活組織，才能讓組織充滿活力。科學(xué)分錢就是圍繞如何分利、分權(quán)、分名來讓個人充滿動力，讓組織充滿活力的。第三章企業(yè)生命周期的假設(shè)每個企業(yè)都在向員工支付報酬，可是我們卻很少思考我們?yōu)槭裁匆o員工分錢，背后的邏輯是什么？把錢分好，究竟在企業(yè)經(jīng)營管理活動有多重要，是根本性決定性要素，還是眾多要素中的一個因子而已，我們需要從企業(yè)持續(xù)發(fā)展動力角度，從企業(yè)存在的根本推動力的角度思考分錢的重要性，不思考清楚這個問題，我們就會在分錢這個問題上搖擺不定，朝三暮四，無所適這個假設(shè)很平常，但是背后的基理要明白，就是企業(yè)為什么一定會走向沒落？企業(yè)也是一個物種，有生命周期，那一定會滅亡。會滅亡的東西，都有一股力量在作用它。如果不想讓它滅亡，或不想讓它那么快滅亡，就得反向做功。那么，反向的這個力在哪里？3.1企業(yè)一定會走向滅亡企業(yè)作為一種存在體，也是一個“物種”，也有生命周期，無法逃出興亡周期律。從古至今，還沒有那個企業(yè)或者組織可以長期存在的，雖然我們無法證明企業(yè)的生命周期的存在的，但基于我們現(xiàn)有認(rèn)知，我們可以假設(shè)企業(yè)是有生命周期的，任何企業(yè)都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期，所不同的是，每個企業(yè)經(jīng)歷每個階段的時間長短不一樣。有的企業(yè)可能都沒有過企業(yè)的成長期，死在了創(chuàng)業(yè)的路上；有的企業(yè)在衰退時，死而不僵，垂死掙扎，甚至脫胎換骨，重獲新生，跳過非連續(xù)性生命曲線，進入到下一個成長曲線，這樣的企業(yè)也存在，但企業(yè)最終仍然走向滅亡的這個趨勢不會改變。如果企業(yè)生命周期假設(shè)成立，我們就一定要問，推動企業(yè)走向滅亡的力量是什么？要想讓企業(yè)活得久一點，我們只有找到這個推動企業(yè)走向滅亡背后的力量，我們才能通過反向用力，改變企業(yè)走向滅亡的速度和方向，正如我們改變一個運動物體的速度和方向一樣，需要對物體進行反向的做功，才能改變運動的軌跡一樣。推動企業(yè)走向滅亡的力是什么呢？3.2企業(yè)之熵如何讓組織充滿活力呢？要從企業(yè)的生命周期假設(shè)開始，我們假設(shè)企業(yè)像人一樣，是有生命周期的，有生老病死的，這個假設(shè)很平常，但是背后的基理要明白，就是企業(yè)為什么一定會走向沒落？企業(yè)也是一個物種，有生命周期，那一定會滅亡。會滅亡的東西，都有一股力量在作用它。如果不想讓它滅亡，或不想讓它那么快滅亡，就得通過某種力來反向做功。那么，反向的這個力在哪里？很慶幸華為公司任正非幫我們思考，這可以說是中國企業(yè)管理界，或者說是任正非對現(xiàn)代管理的一個巨大貢獻(xiàn)——第一次把熵定律引入到企業(yè)管理里面來，這是任正非首創(chuàng)的。熵定律是自然科學(xué)領(lǐng)域的一個定律，叫熱力學(xué)的第二定律。這個定律簡單描述起來，就是溫度總是從高溫物體向低溫物體進行傳遞，傳遞到最后，就是溫度相等的時候，就不傳遞了，這個時候物理學(xué)上把它定義為死亡，叫熱寂。自然界的水差產(chǎn)生河流山川，自然界的溫差，產(chǎn)生風(fēng)流，雷閃電明，狂風(fēng)暴雨，自然界勃勃生機，孕育萬物。沒有溫差和水差，自然界就會一團死水，毫無生機，所以死亡就是人或物不做功了、不折騰了，走向死亡的時候也不折騰了。當(dāng)企業(yè)不折騰的時候，就死了。所以華為公司基本上每五年要折騰一下組織，打破既有的平衡。1996年市場部集體大辭職，要求所有市場部的員工年底上交兩份報告，一份是辭退報告，一份是述職報告，而華為公司只會在一份報告上簽字，當(dāng)時就有一部分市場部員工轉(zhuǎn)崗或者離職，此次活動，形成了市場部的干部能上能下的組織氛圍，打破了區(qū)域諸侯割據(jù)，利益板結(jié)的局面。2000年的內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，2000年左右的IT泡沫破滅，華為公司內(nèi)外部面臨巨大的壓力，為了緩解公司的現(xiàn)金流壓力，培養(yǎng)經(jīng)營性人才，華為公司讓部分員工以公司股票換購成公司的設(shè)備，并以華為公司代理商或經(jīng)銷商名義從事經(jīng)營活。2007年新的勞動法頒布，華為公司為了打破員工終身雇傭鐵飯碗的思想，動員7000多個老員工辭職后重新競聘上崗。2010年開展奮斗者大排隊，動員公司員工主動申請成為奮斗者，簽署奮斗者協(xié)議，公司利益分配向奮斗者傾斜，當(dāng)要求奮斗者踐行奮斗者文化，主動承擔(dān)責(zé)任，主動放棄各種年休假，工作需要加班的，不支付任何加班費。2016年的時候勞動者大退休，要求年齡達(dá)到45歲的員工，必須退休，退休員工可以保留全部或部分股票，只有寫申請，華為公司同意后，才可以繼續(xù)留在華為公司工作。只有不斷地折騰組織，才有活力。每次折騰就是已有板結(jié)利益的打破，重新讓企業(yè)產(chǎn)生新的利益差。華為任總發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一定會走向滅亡，因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，會形成一種板結(jié)，這種板結(jié)就像溫度從高傳到低，最后形成一種平衡。這種平衡沒有了溫度之間的差異，所以就不會做功，不做功就死亡了。比如說企業(yè)到一定階段，各種流程都規(guī)范了，組織部門也健全了，就會出現(xiàn)流程板結(jié)，組織板結(jié)，利益也板結(jié)，思想保守，也沒有了創(chuàng)新。員工享受安逸，不奮斗了，新員工也干不出事來，因為各種規(guī)范讓他沒法干。這個時候，這個過程從熱力學(xué)第二定律來看就叫熵增，就是離死亡越來越近了。有沒有辦法讓熵減少？有辦法，只要反向做功。打破平衡，不要讓員工安逸，要讓他有危機感，不要讓組織板結(jié)，要經(jīng)常折騰。所以華為公司每一兩年都調(diào)整一次組織架構(gòu)，流程也經(jīng)常變，各種規(guī)范制度也變，打破平衡，做到熵減，才有活力，這是就是華為的活力引擎。企業(yè)既然一定要走向滅亡，我們要讓它生命延續(xù)的多一點點、長一點點，任正非說，他所有的工作和華為公司高管所有工作的一切指向，是讓華為活得久一點點。逆向做功這個動力，從哪里來？這時候任正非就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力，這是他前20年的認(rèn)識。所以，他的認(rèn)知水平也在不斷升級，每個企業(yè)做到一定階段都會有認(rèn)知升級的。最近幾年，任正非認(rèn)識到，企業(yè)持續(xù)化的動力不是人才的問題，是利益分配的問題。任正非底層的邏輯，從熱力學(xué)第二定律，從作用力與反作用力這個層面來講，他認(rèn)為是利益分配的問題。因為只有溫度差，你才會有熱量的傳遞，才會做功。企業(yè)里面只有有了利益差，才有活力。所以這點上一定要非常地堅定、淡定，有再多的錢，要愿意分享，而不是搞平均主義。你愿意分錢，不一定代表你就可以把錢分好，還要有科學(xué)的方法。因此，要想讓企業(yè)要想活得久一點，宇宙中唯一能逆向做功，改變企業(yè)發(fā)展的速度和方向的，只有人，只有組織能做到，所以，組織活力才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，是企業(yè)的活力引擎，要讓組織充滿活力，必須在企業(yè)內(nèi)外部構(gòu)筑利益差，這個構(gòu)筑利益差的過程就是利益分配，就是科學(xué)分錢。第四章企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是利益分配4.1組織的活力引擎熱力學(xué)第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導(dǎo)到高溫，必須有動力才能完成這種逆轉(zhuǎn)。人的天性會在富裕以后惰怠的，這種自發(fā)的演變趨勢現(xiàn)象并不是客觀規(guī)律，人的主觀能動是可以改變它的。組織的責(zé)任就是在尊重規(guī)律的前提下逆向做功，打破現(xiàn)有平衡態(tài)。企業(yè)的自然走向是隨著企業(yè)生命周期的演變，組織會開始懈怠，流程開始僵化，缺乏創(chuàng)新動力和文化，封閉保守，固定守成。個人會惰怠，貪圖享樂，追求安逸，缺乏使命感和責(zé)任感。要改變這種平衡態(tài)，就必須開放引入新的人，新的機制，新的文化，不斷與外界形成能量的交換，吐故納新。以利益的分配為驅(qū)動力，反對組織和個人惰怠的生成，個人民意、網(wǎng)絡(luò)表達(dá)多數(shù)帶有自發(fā)性的，企業(yè)的組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”。4.2企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是利益分配基于企業(yè)生命周期的假設(shè)，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須有一種力量推動從創(chuàng)業(yè)期，到成長期，到成熟期，在進入到衰退期時，這種力量還能推動企業(yè)跨域連續(xù)性生命周期的約束，進入到下一個生命周期曲線，讓企業(yè)向死而生，重獲新生。支持企業(yè)持續(xù)的這種動力究竟是什么？是企業(yè)的某種核心技術(shù)嗎？但是核心技術(shù)會隨著技術(shù)的演進而落后甚至被淘汰。很多偉大企業(yè)能夠穿越多個技術(shù)發(fā)展的周期，依然屹立不倒。比如美國著名的IBM公司最早就是賣磅秤，后來賣商業(yè)打字機的，再后來賣計算機，現(xiàn)在主要賣服務(wù)。企業(yè)持續(xù)發(fā)展動力肯定不是技術(shù)，甚至也不是掌握技術(shù)的人才，因為人才也會隨著時間而消亡。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配。企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營機制說到底就是一種利益驅(qū)動的機制。只有通過構(gòu)筑企業(yè)利益差，才能讓企業(yè)產(chǎn)生利益的交換和流動，猶如水差產(chǎn)生溪流河流，溫差產(chǎn)生風(fēng)流氣流，企業(yè)的利益差，讓企業(yè)充滿活力。這種利益差表現(xiàn)為企業(yè)外部利益差和企業(yè)內(nèi)部的利益差。構(gòu)筑企業(yè)外部利益差，就是為客戶創(chuàng)造價值，提供超過客戶預(yù)期的價值，產(chǎn)生相較于競爭對手給客戶更大的利益讓渡；就是讓合作伙伴供應(yīng)商賺到更多錢，堅持“深淘灘，低作堰”，善待供應(yīng)商。構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部利益差，就是以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓奮斗者獲得超過普通勞動者更多的利益回報，讓奮斗者所得超過資本所得，充分激發(fā)組織活力。第五章落后的分錢方法一——業(yè)績提成究竟如何分錢、分權(quán)、分名？這不是一個簡單的問題，每一個企業(yè)在這個問題上都面臨著諸多的挑戰(zhàn)。比如，企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來用于分配呢？這個分配具有科學(xué)性嗎？還是由老板拍腦袋決定的？企業(yè)如何能夠做到按照價值貢獻(xiàn)來確定員工的利益分配？關(guān)鍵是如何定義價值貢獻(xiàn)業(yè)績提成機制為什么效果越來越差？業(yè)績提成是大部分企業(yè)采用的主要激勵機制，尤其是在銷售部門，業(yè)績提成是不可或缺的激勵方式。在中國，過去企業(yè)成長的機會比較多，打一米深的井就能冒油，大部分企業(yè)的業(yè)績處于上行通道，這一機制的確能夠起到比較好的效果。但是在經(jīng)濟不景氣或者是企業(yè)效益下滑的情況下，但是現(xiàn)在市場競爭激烈，大部分企業(yè)業(yè)務(wù)增長停滯，甚至下滑，提成機制不但不能救企業(yè)，反而帶來很多負(fù)面效果。下面列舉一些常見的問題：5.1提成機制會讓老板成為一個不講誠信的人原因是大項目銷售，往往是老板或者公司高層沖上去搞定，銷售經(jīng)理反而不會有太多的貢獻(xiàn)，再因為項目太大，會打破銷售人員收入的平衡，老板往往會調(diào)低提成的比例，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員認(rèn)為老板不講信用。5.2提成機制會導(dǎo)致團隊不穩(wěn)定，士氣低落當(dāng)大部分企業(yè)增長沒有以前那么快時，提成對于員工來講，感覺收入沒有太大的增長，員工就會士氣低落。還有一些企業(yè)的銷售是向下走的，因為經(jīng)濟結(jié)構(gòu)在調(diào)整，企業(yè)在艱難轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)波動很大，這個時候提成機制會導(dǎo)致銷售團隊的收入不穩(wěn)定，波動大，員工就會對業(yè)務(wù)沒有信心。5.3提成機制導(dǎo)致銷售團隊不愿意開拓新市場比如老板剛開始創(chuàng)業(yè)，華東和華南市場是以老板為主做起來的，但西北市場總做不起來，尤其比如說“新西蘭市場”，新疆、西藏、蘭州，這些市場為什么總做不起來？優(yōu)秀的銷售人員也都在華南或者華東這個市場，你想把浙江區(qū)域的銷售總監(jiān)調(diào)過去，去打新疆的市場，那個市場也很大。但是他不去，為什么不去？銷售提成的機制決定了他不會去新市場。去新市場，從零開始做，還不如待在原來的市場，這是存量市場，存量市場怎么算都能有非常客觀的獎金，并且更加安全，更加確定，更加輕松。在這樣的機制下，公司新的市場增長就很難突破。5.4提成機制導(dǎo)致客戶資源私有化一般只要是做提成機制，3年、5年、8年后，一旦做成熟了，區(qū)域、行業(yè)的客戶群資源就變成銷售人員的個人財產(chǎn)了。你要再拿回來非常難，派一個人接手他的業(yè)務(wù)也非常難。公司管理層都很難接觸到客戶，銷售人員會將客戶資源捂在自己手里，不會公開給公司，更不會交給其他銷售人員，因為每個客戶只要產(chǎn)生訂單，都會提成，這就導(dǎo)致公司客戶資源的私有化。這樣銷售人員就能挾客戶和公司爭取更多利益，比如要求更高的提成，或者要求公司降價等。有的銷售人員甚至將客戶資源帶到競爭對手的公司，謀取更大的利益?？蛻糍Y源私有化，還會導(dǎo)致銷售人員不愿拓展新的客戶，或者銷售人員手里積累太多的客戶資源，銷售人員自己根本無法有效管理，寧愿出現(xiàn)僵尸客戶，也不會將客戶資源分配給其他銷售人員跟蹤管理，從而浪費公司的客戶資源。5.5提成機制導(dǎo)致銷售團隊不愿意培養(yǎng)新人，銷售人員不能上下左右調(diào)動提成機制導(dǎo)致客戶資源私有化后，老的銷售人員和區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人是不愿意培養(yǎng)新人的，如果新的人成長起來對老的銷售人員會有威脅。另外，老的銷售團隊也不愿意輸送優(yōu)秀的銷售人員到其他新的區(qū)域開拓新業(yè)務(wù)。因為提成機制，銷售人員很難流動起來，特別優(yōu)秀的銷售人員，都不愿意升職做管理，帶團隊，因為這樣他們必須交出客戶資源，沒有安全感。5.6銷售提成機制往往導(dǎo)致客戶結(jié)構(gòu)惡化，產(chǎn)品價格惡化因為提成機制，銷售人員會合伙給公司施壓，要求降低價格，這樣銷售人員容易完成銷售任務(wù)。因為提成機制，銷售人員會去找容易做的中小客戶，對價格敏感的低端客戶，而不會花大力氣開發(fā)大客戶，因為這些大客戶開發(fā)難度大，周期長，短期訂單也不一定大。所以銷售提成經(jīng)常導(dǎo)致的結(jié)果就是富了和尚窮了廟，這就是為什么很多企業(yè)現(xiàn)在銷售額也在增長，但是毛利下滑的厲害，銷售成本費用增長快，賺了吆喝賠了買賣。總之，銷售提成機制，會導(dǎo)致很多問題，老板成為壞人，骨干調(diào)動不了，新的銷售力量培養(yǎng)不出來，新市場也突破不了，客戶結(jié)構(gòu)惡化，陷入價格戰(zhàn)的泥潭。當(dāng)然提成制也有它適用的場景，但企業(yè)不能過渡適用提成制，要揚長避短，要與其他的激勵機制結(jié)合起來用才能產(chǎn)生好的效果。第六章落后的分錢方法二——阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的日本的經(jīng)營之神稻盛和夫先生創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營管理方法，受到很多企業(yè)追捧，中國企業(yè)紛紛效仿。阿米巴就是細(xì)胞的意思，把公司的經(jīng)營劃分為最小的經(jīng)營細(xì)胞，做虛擬利潤的考核。稻盛和夫先生創(chuàng)建阿米巴的方法的初衷是培養(yǎng)經(jīng)營性管理人才，希望每個員工都像總經(jīng)理一樣思考問題，管理企業(yè)經(jīng)營活動。稻盛和夫本人曾一再強調(diào)，要首先學(xué)習(xí)他的經(jīng)營哲學(xué)，然后才能學(xué)到他經(jīng)營的實學(xué)。但是在國內(nèi)，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)了阿米巴經(jīng)營之后，簡單的生搬硬套，將阿米巴做成一種利益分配的機制。本末倒置，而不是推行精細(xì)化的管理，這就違背了阿米巴的初衷。很多企業(yè)學(xué)阿米巴，其實是企業(yè)老板想輕松點，希望以包代管，就像承包責(zé)任制一樣，讓企業(yè)能夠自動運轉(zhuǎn)，但實際結(jié)果卻讓自己更忙了，企業(yè)更混亂。6.1內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行企業(yè)通過設(shè)置一些內(nèi)部經(jīng)營的虛擬單位，運用阿米巴的管理方法進行內(nèi)部結(jié)算。這樣就導(dǎo)致了在企業(yè)內(nèi)部，各個部門為了奪取資源，爭奪更好的定價權(quán)，相互之間經(jīng)常扯皮，很難形成合力。因為把大量精力用在了內(nèi)部斗爭，所以很難服務(wù)好外部客戶，也很難開發(fā)出好的產(chǎn)品，并在外部競爭中贏得市場。大家都知道，怎樣從公司內(nèi)部挖錢，怎樣從內(nèi)部進行利益切分，但是站在整個企業(yè)的角度，如何服務(wù)好客戶，服務(wù)好市場，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠，所以就形成了“內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行”的局面。6.2關(guān)注短期利益，忽視長期利益通過劃分小的阿米巴，公司開始考核阿米巴們的虛擬利潤，一旦確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，對每個阿米巴來講，如果要想做大利潤，最容易做的就是控制內(nèi)部費用，于是阿米巴們開始縮減人員編制，讓現(xiàn)有人員承擔(dān)更多工作，或者降低上下游的服務(wù)水平和滿意度；另外，盡可能砍掉未來各種投入，如新產(chǎn)品開發(fā)，新設(shè)備引進，團隊能力的提升，新產(chǎn)品市場推廣等。最后呈現(xiàn)的結(jié)果是數(shù)據(jù)好看，但本質(zhì)并不是稻盛和夫先生所倡導(dǎo)的通過提升經(jīng)營管理能力來提升盈利能力，反而是降低管理水平，降低了投入產(chǎn)出的效率，通過增加員工單位時間投入的，或者犧牲未來的成長機會，而獲得的當(dāng)下的虛擬利潤，這種表面上的增長不是有效增長，而是殺雞取卵，飲鴆止渴的做法。這就是為什么國內(nèi)很多企業(yè)實施阿米巴后，整個企業(yè)的運營處于收斂的狀態(tài)，而不再是擴張的狀態(tài)，企業(yè)的各個經(jīng)營單位注重短期利益，而忽視對企業(yè)持續(xù)發(fā)展長期利益的關(guān)注。6.3只看數(shù)據(jù)，忽視親臨現(xiàn)場解決問題企業(yè)在推行阿米巴的過程中，特備強調(diào)內(nèi)部核算。有的企業(yè)化大量成本實施企業(yè)的ERP和其他內(nèi)部管理軟件，甚至有的企業(yè)專門上一套阿米巴的管理軟件，把企業(yè)所有的經(jīng)營活動都進行量化管理，細(xì)到辦公用的一支筆，一張紙都要明確費用承擔(dān)的主體。每天，每周，每月進行PDCA循環(huán)改進。如此精細(xì)化的管理，會將各級管理者將全部注意力放在數(shù)據(jù)分析上，忽視對業(yè)務(wù)本質(zhì)的理解和洞見，這又違背了稻盛和夫先生倡導(dǎo)的現(xiàn)場有神靈，答案在現(xiàn)場，管理者要親臨現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題解決問題，而不是坐在辦公室盯著數(shù)據(jù)發(fā)號施令。過多過細(xì)的關(guān)注數(shù)據(jù)，還會導(dǎo)致整個企業(yè)文山會海，各種數(shù)據(jù)，各種表格泛濫，反而讓我們離業(yè)務(wù)，離現(xiàn)場，離市場，離客戶太遠(yuǎn)，而不能貼近一線快速反應(yīng)，現(xiàn)場解決問題。6.4過渡授權(quán)，山頭主義盛行阿米巴的初衷是培養(yǎng)經(jīng)營管理性人才，提升經(jīng)營管理水平。所以推行阿米巴必然要求基于虛擬利潤考核的要求，將經(jīng)營活動管理的權(quán)力和責(zé)任下放到各個阿米巴，只有這樣才能讓各個經(jīng)營主體能夠主動自發(fā)管理好自己的阿米巴。但是事與愿違，現(xiàn)實中，卻發(fā)現(xiàn)很多推行阿米巴的企業(yè)，往往導(dǎo)致山頭林立，互相扯皮，互相搶奪資源，架空總部各個職能部門，形成一個個小山頭，山大王。企業(yè)各種前瞻性、戰(zhàn)略性、全局性、協(xié)同性的管理要求很容易踏空，無人關(guān)注，每個阿米巴只關(guān)注自己一畝三分地，無暇顧及公司層面的經(jīng)營管理要求。整個公司就像個體戶集中營，各自自掃門前雪，事不關(guān)己高高掛起，成了一個團伙，而不是一個團隊。阿米巴在日本容易成功，和日本鮮明的集體主義文化有很大的關(guān)系，而中國文化更多的是家文化，圈子文化，阿米巴在日本就是一條龍，在中國就變成一條蟲，這里面底層的原因其實就是文化的差異，就是橘生淮南為橘，生淮北為枳的道理。6.5推行阿米巴的困惑某企業(yè)實施阿米巴，開始內(nèi)部模擬定價，但領(lǐng)導(dǎo)不可能核定所有的定價，于是只好讓每個阿米巴上報自己的價格，當(dāng)然他們還讓人附帶了定價依據(jù)。阿米巴的定價依據(jù)是什么？要么是成本加成法，要么是外部標(biāo)桿比對法，反正什么有利于自己就選什么價格作為依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)也不可能比較每個阿米巴報上來的“單位時間附加值”，很快就通過了。于是，企業(yè)開始正式運行阿米巴模式。一個產(chǎn)品生產(chǎn)出來，居然發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)加成出來的成本比市場售價還高，要是按照這個價格來賣，根本賣不掉。老板生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信“敬天愛人”的稻盛哲學(xué)了？于是乎，讓各個環(huán)節(jié)壓縮自己的成本，各個阿米巴都不干了，都是一句話“我敬天愛人呀，我們的定價沒問題呀！”老板沒辦法，從市場價格開始往回走，強行下壓了每個環(huán)節(jié)的“單位時間附加值”。大家不樂意，但也不敢多說什么。阿米巴們真的很有經(jīng)營意識，他們心想，既然你管控了我的單價，那么我就做大工作量，這個你總管束不了我吧？結(jié)果IT阿米巴，一個小小的軟件改動，也要給你談價格，而且一拖就是拖幾天，拖大工作量。采購這項服務(wù)的阿米巴瘋了，他們說：“我不是搞IT的，你也別玩我，你不干，我在外面要不拋棄，不放棄，你們怎么不‘敬天愛人’呢？”采購服務(wù)的阿米巴崩潰了：“老板，你讓IT阿米巴去‘敬天愛人’呀，他們都不‘敬天愛人’，我憑什么‘敬天愛人’呀？”說到這里，真正的問題似乎出來了。領(lǐng)導(dǎo)定不出價格，只有在市場里通過比價才能“比”出真正公平的價格，而阿米巴模式中，更多還是提倡內(nèi)部即交易關(guān)系是固定的，而非像鏈條一樣，可以找到其他的環(huán)節(jié)（外部供應(yīng)商）進行重組。這樣的情況下，大家反正都賣得掉自己的產(chǎn)品，肯定就會索要高定價或造出工作量來做大自己這個環(huán)節(jié)的收益，擊鼓傳花式地把壓力給銷售部，最終倒霉的是銷售部。老板為什么不開放外部供應(yīng)？道理也很簡單，有的企業(yè)本來就有資源的投入，例如，興建了一個IT團隊，又如，投入了某類固定資產(chǎn)。此時，如果不從內(nèi)部購買服務(wù)，資源就會被閑置，更是虧損。但一旦要使用保護經(jīng)營這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價。人家還說得振振有詞：“我們的東西是貴點，外面的是便宜，但質(zhì)量不一樣呀！”采購的阿米巴火大：“特么確實不一樣，你比人家差遠(yuǎn)了，要不老板護著，我早就不想用你們了。”誰有道理？這個時候是扯不清楚的。因為，這個時候的服務(wù)都具有“資產(chǎn)專用性”，也就是說，是專門為內(nèi)部提供的，與外部的服務(wù)沒有可比性。如果讓阿米巴自主決定，人家肯定不會采購，但老板不會愿意。老板根本沒有想明白一個道理：如果讓部門成為公司，肯定會有一些公司被淘汰，否則那就不是市場。這樣的心態(tài)下，老板不敢再像以前設(shè)想那樣，定價之后就放手讓阿米巴們開展經(jīng)營，于是，他們開始收權(quán)，用“看得見的手”強勢地協(xié)調(diào)交易。此時，阿米巴已經(jīng)完全失去了經(jīng)營的動力，阿米巴模式變成了一種“另類的績效管理”，還是由老板決定考核結(jié)果，只不過計量績效的形式不是KPI罷了。直管找領(lǐng)導(dǎo)要錢，阿米巴之間居然出現(xiàn)了“阿米巴墻”。上游供應(yīng)服務(wù)的阿米巴總會說：“你要我干事，可以，拿錢，不給就不做。嫌我的價格不合理？那沒辦法，爺就是壟斷的，就此一家，別無他處！”下游采購的阿米巴不服，找到老板，老板頭大，只好一邊打五十大板，然后再確定了一個價格標(biāo)準(zhǔn)。下一次，只要在議價上達(dá)不成一致，阿米巴們又會找到老板來仲裁……原本希望阿米巴們開始自主經(jīng)營，而現(xiàn)在又變成了都“盯著老板”，老板幾乎要累死，阿米巴們還都不滿意。第七章落后的分錢方法三：虛偽的目標(biāo)獎金制所謂目標(biāo)，就是期望員工達(dá)到的成就和結(jié)果。員工進行工作，都期望實現(xiàn)一定的價值，把大中小和遠(yuǎn)中近的目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。很多企業(yè)都會采用目標(biāo)獎金制，通過給員工設(shè)定目標(biāo)，基于目標(biāo)設(shè)定獎金，有的企業(yè)還設(shè)置基礎(chǔ)目標(biāo)，基礎(chǔ)目標(biāo)對應(yīng)基礎(chǔ)獎金包，如果連基礎(chǔ)目標(biāo)都沒有達(dá)到，就沒有獎金，如果超過基礎(chǔ)目標(biāo)一定值，再設(shè)超額獎金。為了激勵員工超額完成目標(biāo)，還承諾上不封頂，下不保底的機制。目標(biāo)獎金制的邏輯看上去很完美，但現(xiàn)實卻很“骨感”。7.1導(dǎo)致低目標(biāo)追求只要企業(yè)推行目標(biāo)獎金制，就會出現(xiàn)定目標(biāo)變成了貓捉老鼠的游戲。企業(yè)老板希望員工定更高的目標(biāo)，員工卻叫苦連天努力壓低目標(biāo)，用各種說辭說服企業(yè)目標(biāo)完不成，尤其當(dāng)整體市場環(huán)境變差時，更是給了員工往低處定目標(biāo)的借口。大家心里都拽著明白裝糊度，心照不宣地演戲。老板會給大家會做思想上的松土，講講大環(huán)境，說說小愿望，希望大家有格局，有理想，努力拼搏再創(chuàng)佳績，如此云云。誰知，員工不買賬，依然使勁往低處報目標(biāo)，捂住手里的客戶信息、項目信息，講各種困難和挑戰(zhàn)。結(jié)果定目標(biāo)就變成了心理戰(zhàn)，消耗戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)。雖然最后目標(biāo)也定下來了，但遠(yuǎn)不是企業(yè)想要的目標(biāo)，而是員工為了自己的收入而確定的一個安全墊。不是員工沒有格局，沒有追求，如果從人性的角度講，員工沒有錯，因為目標(biāo)的高低直接關(guān)系到員工的收入是否確定和安全，只要收入與目標(biāo)直接掛鉤，員工一定會盡可能壓低目標(biāo)。結(jié)果就導(dǎo)致了低目標(biāo)追求，事與愿違。7.2導(dǎo)致士氣低落推行目標(biāo)獎金制，有些企業(yè)還會與員工一起商量，討論市場形勢和訂單機會，上下一起確定相對合理的目標(biāo)。但在有些企業(yè)，老板很強勢，本身就有人有多大膽地有多大產(chǎn)的思想，在目標(biāo)獎金制下，員工傾向于壓低目標(biāo)，強勢的老板很難容忍，起初老板還有可能與員工商量商量，經(jīng)過心理戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)后，老板實在撐不住了，就拍桌子強壓目標(biāo)，誰也不能反對，結(jié)果定目標(biāo)草草收場，目標(biāo)也高得離譜。但屈于老板的強勢，大家只能沉默忍受，其實內(nèi)心并不接受。尤其是某些企業(yè)老板長期追求高目標(biāo)很少完成目標(biāo)，強壓目標(biāo)給員工，員工也很少拿到目標(biāo)獎金，結(jié)果就會導(dǎo)致員工士氣低7.3導(dǎo)致員工間拼湊業(yè)績推行目標(biāo)獎金制，業(yè)績按照人頭算到個人，往往會出現(xiàn)員工之間為了獲取高額業(yè)績提成相互拼業(yè)績。筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家健身房連鎖企業(yè)，每個健身房都會有私教部。私教部按照銷售業(yè)績設(shè)定階梯目標(biāo)提成制，完成不同的目標(biāo)，提成的點數(shù)不同。結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，每個月算提成的時候都發(fā)現(xiàn)，每個健身房的私教部就那么幾個私教的業(yè)績特別好，達(dá)到最高的業(yè)績提點數(shù)，而其他私教的業(yè)績幾乎可以忽略不計，筆者當(dāng)時就指出，這里面肯定存在拼業(yè)績現(xiàn)象，其他私教把業(yè)績主動拼到業(yè)績比較好的私教頭上，這樣可以共同爭取到公司最高的業(yè)績提成比例，結(jié)果一查，果然如我所料。這都是目標(biāo)獎金制惹的禍。華為公司的業(yè)績目標(biāo)不會與收入直接掛鉤，所以不存在上面所說的問題，針對如何定目標(biāo)，華為公司有兩個基本的共識：第一，目標(biāo)肯定不合理，因為目標(biāo)是一種預(yù)測，沒有人敢說預(yù)測是合理的。目標(biāo)其實是一種決心，你發(fā)誓要做什么，是企業(yè)戰(zhàn)略追求。決定企業(yè)目標(biāo)的是，你對未來的預(yù)測，你下的決心和你的戰(zhàn)略想法。第二，實現(xiàn)目標(biāo)的行動必須合理。具體目標(biāo)值是公司的決心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求確定的，不能討價還價，需要與公司討論的是如何達(dá)成目標(biāo)，即行動策略及資源需求，這是可以討論，也必須討論和推演。華為公司任何目標(biāo)必須事先推演，原子彈必須先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，沒有推演的目標(biāo)，就是莽撞和投機。第八章落后的分錢方法四：股權(quán)激勵成為負(fù)向激勵股權(quán)激勵本身是非常好的中長期激勵機制，是企業(yè)推行合伙文化的重要的手段，是當(dāng)前大多數(shù)依賴人才的高科技公司主要的激勵機制。但股權(quán)激勵本身也是一個雙刃劍，用得好，可以吸引激勵大批優(yōu)秀人員，用得不好，反而會成為負(fù)向激勵，還不如不做股權(quán)激勵。8.1分配不公，導(dǎo)致內(nèi)部對立大多數(shù)公司，會做股權(quán)激勵，尤其是這一兩年，相信大家都有這個感受。很多的中小板、創(chuàng)業(yè)板的上市公司，都會給高管做配股，上市后還會再做限制性股權(quán)和期權(quán)激勵，但這里面會暴露出很多問題。比如說，上市前一次性做的配股，有可能3年才上市，有可能5年才上市，中間可能又有高管進來，你之前的總監(jiān)配了股，新進的總監(jiān)沒配股，這個時候一起工作，就會覺得不公平。還有可能，因為配股，沒有基本的規(guī)則，也沒有宣導(dǎo)和溝通，老板自己拍腦袋就分配了，大家也會覺得不公平。所以，配股沒有規(guī)則，導(dǎo)致分配不公，就會人為制造了管理層內(nèi)部持股高管的對立和不滿。8.2機制不好，導(dǎo)致內(nèi)部的動蕩就算是高管都配了股，也會出現(xiàn)一個新問題。為什么很多創(chuàng)業(yè)板、中小板的上市公司，上市1年后，業(yè)績大概率都會變臉，大部分的高管團隊都會變動，甚至高層震動？很多情況下是因為股權(quán)激勵惹的禍。因為，中小企業(yè)上市公司，高管層上市之前本身現(xiàn)金薪酬收入并不高，大家憋足勁干就是為了公司上市，甚至犧牲個人短期利益，降低公司薪酬成本，讓公司利潤報表更加靚麗。上市后，高管持股一年之后解禁，大部分高管會考慮減持。但只要高管層在公司上班，證監(jiān)會規(guī)定每年只能減持25%，不能超過這個比例。尤其看到股價、股市往下走，肯定想盡早套現(xiàn)，怎么辦呢？辭職，辭職之后就不受證監(jiān)會約束，可以馬上套現(xiàn)，這樣反而會形成公司上市高管急著套現(xiàn)，帶來一次離職潮的現(xiàn)象，這是很多公司當(dāng)下遇到的。所以企業(yè)推行股權(quán)激勵機制，要避免人性的弱點，要設(shè)計好員工入股、轉(zhuǎn)崗、退休、離職等的股權(quán)處置的機制，不要留給員工投機鉆營的漏洞，要導(dǎo)向員工為客戶，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，分享價值。8.3形勢不好，導(dǎo)致內(nèi)部的渙散國內(nèi)大部分企業(yè)上市后，都會采取限制性股權(quán)或者期權(quán)激勵，限制性股權(quán)激勵一般會授予員工按照當(dāng)前一半的股票價格購買上市企業(yè)的股票。尤其前幾年，股票市場比較好的時候，很多公司做的股權(quán)激勵在股票市場變差的情況下，對員工的吸引力嚴(yán)重降低，有的上市公司的股票甚至腰斬，跌破員工配股價格，反而帶來負(fù)向激勵。目前中國股市投機氛圍濃厚，業(yè)績持續(xù)增長的企業(yè)，股票并不一定持續(xù)走強，資本市場有時會扭曲企業(yè)的價值，同時也扭曲股權(quán)激勵的價值傳導(dǎo)機制。所以資本市場不完善，或者形勢不好的時候，上市企業(yè)的股權(quán)激勵往往失效，甚至是負(fù)向激勵，導(dǎo)致員工不滿意，天天擔(dān)心或抱怨企業(yè)股價的波動，無心工作，更無暇服務(wù)好客戶，工作氛圍渙華為公司的股權(quán)激勵是基于“力出一孔，利出一孔”的思想來設(shè)計的。什么意思呢？就是力量往一個地方使的時候，長期聚焦在某一個領(lǐng)域，利益只來自于一個孔?！豆茏印畹谄呤分刑岬健袄鲇谝豢渍?，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡”。戰(zhàn)國時期，商鞅在《商君書》亦提出“利出一孔”的思想。這個唯一的孔道，就是“農(nóng)戰(zhàn)”。除此之外的商業(yè)、娛樂等事項，盡在禁除之列。他的商鞅變法，按照“利出一孔”和“驅(qū)農(nóng)歸戰(zhàn)”的中心思想，將秦國整個社會打造成了“農(nóng)戰(zhàn)”體制，全民為兵。最終得以橫掃六國，實現(xiàn)統(tǒng)一。華為公司所有員工的收入、獎金、分紅，唯一來源是為客戶創(chuàng)造的價值，公司取得合理的利潤，大家才能分到錢，不是通過資本市場的溢價獲取利益。不像國內(nèi)某些上市公司，平時給企業(yè)員工的薪酬收入就很低，企業(yè)的實際盈利能力比較弱，通過減少員工薪酬，勉強達(dá)到上市公司贏利水平要求，通過企業(yè)上市后獲得資本溢價來實現(xiàn)員工的薪酬收入，結(jié)果坑了股民。如果華為公司上市那得多少億萬富翁？這些人在資本市場所得的收入，跟他平時工作付出的努力，是沒有直接的正向關(guān)系，或者正向關(guān)系不明顯，或者在資本市場不好的時候甚至是負(fù)向的。這就把員工的心態(tài)搞亂了，股權(quán)激勵機制就沒有起到正向的作用，反而受資本市場的誘惑，導(dǎo)致各種投機行為，失去了為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略定力。第九章落后的分錢方法五：利益直接算到個人中國改革開放前，是計劃經(jīng)濟，沒有現(xiàn)代化企業(yè)管理機制，也沒有現(xiàn)代化企業(yè)管理的職業(yè)經(jīng)理人群體，改革開放后，循著不管白貓還是黑貓，抓著老鼠就是好貓的思想，市場經(jīng)濟開始蓬勃發(fā)展，遍地是機會，企業(yè)跑步前進，大多數(shù)企業(yè)沒有建立科學(xué)的利益分配機制，普遍采取簡單粗暴的業(yè)績獎金，基本上企業(yè)負(fù)責(zé)人直接決定員工的收入，并且也缺乏勞動法的保護，企業(yè)與員工之間經(jīng)常因為利益問題而起沖突，久而久之，企業(yè)與員工之間在利益分配上缺乏信任，但企業(yè)還是需要沖鋒陷陣的員工的，于是，很多企業(yè)為了穩(wěn)住員工，開始在內(nèi)部推行績效合同，約定具體的績效指標(biāo)和獎金標(biāo)準(zhǔn)，尤其是銷售部門，沒有績效合同，很多銷售員心里都沒有安全感，擔(dān)心企業(yè)老板年底不兌現(xiàn)。如此往復(fù)，就形成今天很多企業(yè)都將利益分配直接算到個人，即使不簽訂形式上的績效合同，也會有非常明確的機制，將利益直接分配到個人。這種機制看是解決的企業(yè)與員工利益分配上的信任問題，但實際上，會產(chǎn)生很多管理問題。只要利益直接算到個人，整個團隊之間的配合就會很差，首先是前中后臺部門之間的協(xié)作差，中后臺部門會羨慕嫉妒恨前臺部門豐厚的業(yè)績提成。前臺部門業(yè)務(wù)量越大，中后臺部門的抱怨和不滿情緒就越大，因為任何業(yè)績與中后臺可能沒有太大的利益關(guān)系，徒增了工作量而已。另外，在同一個團隊內(nèi)部，利益直接算到個人，他們之間不會有經(jīng)驗分享，也不會產(chǎn)生好的協(xié)作，甚至彼此成了競爭關(guān)系。9.2內(nèi)部利益分配不公嚴(yán)重直接將利益算到個人，可能會出現(xiàn)內(nèi)部利益分配不公。因為個人業(yè)績的大小未必與個人的努力付出完全對應(yīng)，有可能是整個市場行情突然轉(zhuǎn)好，也可能公司某個業(yè)務(wù)趕上市場爆發(fā)階段，也有可能是撞上大運。因此，把業(yè)績獎金直接算到個人頭上，使得個人利益所得與業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)過于剛性，要么可能某些人收入很低，某些人收入可能會很高，容易導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。9.3團隊無法管理，團隊氛圍差將利益分配直接算到個人，表面上看似乎非常科學(xué)，包產(chǎn)到戶，精準(zhǔn)到人。但是一家企業(yè)的存在，一個組織的存在，必然存在分工，既然分工，就一定有協(xié)作，但是如果把利益分配直接算到個人，會讓人產(chǎn)生一種幻覺，認(rèn)為只要做好我自己的工作，按照利益分配的計算公式完成指標(biāo)就可以獲得預(yù)期收益，不需要關(guān)注上下游協(xié)同，不需要關(guān)注同事之間的配合，任何與利益分配無關(guān)的指標(biāo)的工作和要求都是額外的負(fù)擔(dān)。所以利益直接算到個人的組織就會出現(xiàn)管理失效或者低效，管理者無法驅(qū)動下面的個體，管理者或者職能部門往往被架空，沒有抓手，每個個體就會基于自己利益的最大化，而不是團隊或者企業(yè)利益的最大化行事。最后就會導(dǎo)致每個個體都很有個性，甚至任性，無法管理，團隊氛圍差。華為公司的利益分配堅持團隊優(yōu)先的基礎(chǔ)上，兼顧個人奮斗。先按照公司整體業(yè)績達(dá)成情況，確定公司總的獎金包，再根據(jù)部門績效，將公司獎金包分配到每部門，再由每個部門根據(jù)個人績效和崗位責(zé)任大小分配到個人。公司利益分配堅持“大河有水小河滿”的原則，通過利益分配，在底層邏輯上解決分工與協(xié)作的問題。第十章落后的分錢方法六：缺少利益分配的機制和有一些企業(yè)并沒有合理的加薪或利益分配機制，缺少既定的規(guī)則，實行的是一對一的薪酬談判制，每個員工的薪酬都是員工個人與企業(yè)不斷博弈的結(jié)果。這么做會產(chǎn)生如下問題：10.1必然導(dǎo)致員工斤斤計較，一切向“錢”看員工為了讓自己處于有利地位，往往會在手里捏幾張底牌，如果公司不給員工預(yù)期的收益，員工就會與公司攤牌，筆者曾經(jīng)拜訪深圳某家公司，其老板就因為財務(wù)總監(jiān)手中掌握公司稅收的信息，要挾公司給于100萬的離職補償，最后老板只能束手就擒，支付100萬離職補償。所以沒有分配規(guī)則的企業(yè)，就會把天使也變成魔鬼。如果員工不計較，就吃虧了，這是人性，不能怪員工，這是企業(yè)的潛規(guī)則所致。10.2必然導(dǎo)致會哭的孩子有奶吃俗話說：干得好不如說得好。能說會道的員工有更多加薪機會，就會滋生投機分子。沒有利益分配的規(guī)則，經(jīng)常是默默貢獻(xiàn)的老黃牛吃虧。比如，研發(fā)部門的張三和李四，張三和李四能力可能差不多，兩人都希望漲工資，其中，張三能說會道，善于博弈，找各種理由說服了老板給自己加了2000元工資，但李四可能比較老實靦腆，羞于直接爭取利益，結(jié)果就會出現(xiàn)老板給李四加個500元。這種博弈的結(jié)果就是老實人吃虧，會哭的孩子有奶吃，長此以往，企業(yè)就越來越多的會哭的孩子。10.3必然導(dǎo)致員出工不出力有一些企業(yè)僅憑印象加薪，就會導(dǎo)向員工報喜不報憂，做表面文章，會催生像百靈鳥一樣會唱歌的“好員工”。憑印象給員工加薪，還會導(dǎo)致溜須拍馬，捂蓋子，謊報軍情的氛圍。總之，沒有以結(jié)果責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的利益分配規(guī)則，組織就會出現(xiàn)出工不出力，甚至出力不出活的現(xiàn)象。上面列出的是一些筆者認(rèn)為比較落后的分錢方法，這些分錢的方法本身沒有好壞，說它們落后主要指運用的場景不當(dāng)，沒有基于場景進行差異化運用，一刀切，激勵手段單一，僵化死板地執(zhí)行，最后所導(dǎo)致的結(jié)果可能是錢也分了，但是沒有起到激勵的效果。第十一章分錢的基本原則一：讓組織充滿活力一個企業(yè)基業(yè)長青，成功的要素很多。很多理論家，在事后分析，大企業(yè)失敗的時候，總是說戰(zhàn)略選擇的失敗，當(dāng)然很多企業(yè)的失敗，確實有戰(zhàn)略選擇的失敗，但是也有不少企業(yè)，戰(zhàn)略選擇沒有問題，為什么也失敗了呢？比如諾基亞發(fā)明了智能手機，自己卻死在智能手機上，柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機卻死在了數(shù)碼手機上。很多優(yōu)秀的大公司，并不缺乏智慧和遠(yuǎn)見，但卻并抓住機遇，比如注明的IBM成功地預(yù)見了電子商務(wù)，但I(xiàn)BM卻錯過了電子商務(wù)，一度處于危機的邊沿，后來IBM也預(yù)測到移動互聯(lián)網(wǎng)，但I(xiàn)BM始終沒有發(fā)展起來，以及后來IBM也洞見了智慧城市，推出智慧地球，但業(yè)務(wù)發(fā)展得并不好。傳統(tǒng)的優(yōu)秀的大公司從來不缺乏洞見，他們可以聘請外部咨詢公司做各種戰(zhàn)略規(guī)劃，對于未來，這些大公司比任何其他中小企業(yè)都更加有洞見，但為什么往往是名不見經(jīng)傳的小公司卻通過顛覆式創(chuàng)新，超越大公司成為新技術(shù)變革的獨角獸。所以應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性，不是戰(zhàn)略選擇的失敗，而是組織的失敗，即使戰(zhàn)略選擇的失敗，也是組織在選擇，歸根結(jié)底是組織問題，是組織活力的喪失。隨著技術(shù)的發(fā)展，未來的不確定性越來越多，企業(yè)很難跨越非連續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)如何能夠在不確定的環(huán)境下生存下來？如何找到應(yīng)對不確定性中的確定性，以確定性應(yīng)對不確定。華為公司的做法是，以內(nèi)部規(guī)則的確定性，過程的確定性，應(yīng)對結(jié)果的不確定性；已過去和當(dāng)下的確定性，應(yīng)對未來的不確定性；以組織的活力應(yīng)對戰(zhàn)略的混沌。在應(yīng)對不確定性中，企業(yè)能夠把握的最大的確定性，就是讓組織充滿活力，在方向大致正確的前提下，充滿活力的組織不斷調(diào)適進取的姿勢，就能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，即使方向完全南轅北轍，一個優(yōu)秀的團隊也能即時的發(fā)現(xiàn)和糾偏，不至于讓企業(yè)走向萬劫不復(fù)的深淵。分工是產(chǎn)業(yè)社會的基礎(chǔ)，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是區(qū)別于自給自足農(nóng)業(yè)社會的根本，因為分工才出現(xiàn)組織，組織是解決分工后一體化協(xié)同化的機制，分工是組織存在的基礎(chǔ)，分利是組織存在的保障，分工解決組織效率問題，分利解決組織活力問題。分工和分利是組織存在的一體兩面，因此，利益分配的首要解決的就是組織活力，只有通過構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的利益差，才能吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)；只有在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑員工之間的利益差，才能激發(fā)優(yōu)秀人才持續(xù)奮斗。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇，為了激活通用電氣組織活力，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)組織管理的“活力曲線”規(guī)律。一般來說，一個組織中，20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是較差的。這是一個動態(tài)的曲線。一個善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便實施準(zhǔn)確的獎懲措施，進而帶動中間狀態(tài)的70%。這個用人規(guī)律，杰克·韋爾奇稱之為“活力曲線”規(guī)律。在杰克·韋爾奇時代，他提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就是通用電氣的各個事業(yè)部在行業(yè)中要么第一或者第二，否則就被并購剝離或者關(guān)掉。當(dāng)時通用電器六大不同行業(yè)的事業(yè)部每個都成為行業(yè)龍頭，通用電氣的不相關(guān)多元化似乎違背了很多經(jīng)典的管理理論，沒有聚焦核心業(yè)務(wù)，各個事業(yè)部沒有相關(guān)性，是企業(yè)發(fā)展的大忌。然而在杰克韋·爾奇的帶領(lǐng)下，通用電氣取得了巨大的成就，杰克韋·爾奇時代通用電氣的成功說明，決定企業(yè)發(fā)展的不是戰(zhàn)略選擇，而是組織活力，只要組織充滿活力，做什么都有可能做到最好，這就是為什么杰克·韋爾奇在寫完商業(yè)巨著《贏》的封山之作后，最后寫了一本《商業(yè)的本質(zhì)》，在商業(yè)的本質(zhì)里面，杰克·韋爾奇認(rèn)為商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是經(jīng)營團隊，就是經(jīng)營組織活力，這才是商業(yè)的本質(zhì)。2017年6月，華為公司在上海開戰(zhàn)略務(wù)虛會。戰(zhàn)略務(wù)虛會正常是要討論華為公司未來的發(fā)展方向，尋找戰(zhàn)略機會點。在會議的中段，任總提出公司發(fā)展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，并要求把這段加入這次會議總結(jié)的主標(biāo)題中。當(dāng)時，與會的一些領(lǐng)導(dǎo)還是有所爭議的，有的認(rèn)為不能說方向大致正確，一是有些方向一定要絕對正確，比如以客戶為中心；有的認(rèn)為討論戰(zhàn)略的時候，放入組織活力的課題是否合適？對此，任總做了兩點澄清和解釋，首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，我們不可能完全看的準(zhǔn)，未來的方向應(yīng)該是大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、生物技術(shù)等，這個大方向大抵是不會錯的。但具體華為公司要選擇什么樣的市場，什么樣的產(chǎn)品，什么樣的技術(shù)路徑，這點很難準(zhǔn)確的定義。做到大致準(zhǔn)確就很了不起了；其次，在方向大致準(zhǔn)確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略為人力資源管理大綱2.0》文件中，定義人力資源體系的聚焦點，關(guān)注點，包括終極目標(biāo)，就是讓組織始終充滿活力。讓組織充滿活力首先要堅持兩輪驅(qū)動，即物質(zhì)激勵和精神激勵，其次要管理好三駕馬車，干部、組織、人才。從華為的經(jīng)驗來看，組織活力的驅(qū)動因素就是激勵機制，就是科學(xué)分錢。第十二章分錢的基本原則二：讓個人充滿動力組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個人充滿動力。如何讓組織里的個人充滿動力？對這個問題的回答，要從最基本的哲學(xué)追問開始，即基于人是什么的基本假設(shè)，追問人到底是什么？關(guān)于人的假設(shè)是什么？西方管理科學(xué)，或者說經(jīng)濟學(xué)，也都是從人的假設(shè)開始的。西方經(jīng)濟學(xué)的第一個假設(shè)，人是自私的，第二，資源是有限的，這是整個現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)兩個核心的假設(shè)。在管理學(xué)里面，對于怎么管理人，自從泰勒寫的《科學(xué)管理原理》一書之后，管理才真正走入科學(xué)的殿堂。從此之后，對于組織里面的人的研究從來沒有停止過，西方的管理科學(xué)發(fā)展出了很多員工激勵的學(xué)說、理論和方法。比如，基于人是經(jīng)濟人的假設(shè)，產(chǎn)生的管理方法就是胡蘿卜加大棒，早期的工廠的管理方法，就是計件制，工時管理等?；诮?jīng)濟人的假設(shè)，出現(xiàn)了經(jīng)典的員工激勵方面的X理論?；谧晕覍崿F(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理論；基于復(fù)雜人的角色，發(fā)展了馬斯洛的需求層次理論等。此外，還包括雙因素理論、期望效價理論、強化理論、公平理論等等。不論哪一種理論，對于實際中從事具體的管理者來說，盡管都有一定的道理，但似乎都不夠完美。中國的思想，對人的假設(shè)比較簡單，就是名、權(quán)、利。人活在這個世上，就為這三個東西，要么為名，要么為權(quán)，要么為利。要讓組成組織的鮮活個體充滿動力，就必須洞察人性，識別人們工作的動機，圍繞人的動機，設(shè)計激勵機制，激發(fā)人的工作熱情，挖掘人的潛能，激活組織，才能讓組織充滿活力?？茖W(xué)分錢就是要圍繞如何分利、分權(quán)、分名來讓個人充滿動力，讓組織充滿活力的。要讓組織中的個人充滿動力，就要讓激勵的各種措施與個人的動機進行有效鏈接，一定要把動機、動力、動作有效地串起來。要去探究不同層次、不同崗位的員工，他們的動機是什么，基于這個動機，把各種激勵措施進行有效鏈接，讓他產(chǎn)生動力，然后讓他表現(xiàn)出來你想要的動作。員工的動機千差萬別，即使是同一個人在不同人生階段，都有不同的動機，即時在同樣的人生階段，但在不同的場景下也會有不同的動機，著名的管理學(xué)家馬斯洛給我們提供了一個識別員工動機的框架“馬斯洛需求層次理論”?；隈R斯洛需求層次理論，我們要動態(tài)地識別個人的動機，并對動機進行有效的管理和引導(dǎo)。比如，七十年代以前的員工，普遍對物質(zhì)激勵更加敏感，是因為七十年代以前的員工出生在物質(zhì)比較匱乏的年代，缺乏安全感，對金錢的渴求更多的是對安全感的追求，但是九十年代后的員工，成長在改革開放之后，物質(zhì)生活條件比較好，有安全感，他們更多追求個性發(fā)展，工作要好玩有成就感是第一位的。因此，在激勵的時候，就要做區(qū)分，對于九十年代后的員工要更多通過發(fā)展機會，提供開放自由的工作環(huán)境，并給于更多的精神認(rèn)可，更能激發(fā)他們的活力。華為公司倡導(dǎo)：高層要有使命感；中層要有危機感；基層要有饑餓感的組織文化。1、高層：不以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，必須強烈的事業(yè)心，使命感。2、中層：完不成任務(wù)，凝聚不了團隊，斗志衰退，自私自利，將被挪窩，被降職。3、基層：對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望，對成功渴望。華為公司將員工分類，分別采取不同的激勵方式，這里面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。旗幟鮮明地提出來，華為公司接下來要把公司的各種激勵資源，跟員工的動機進行差異化、針對化有效的鏈接，不能像過去那樣使勁地分錢。所以任總說，沒有人才，錢分多了就是人才了?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)分錢還不夠，還要有使命激發(fā)，還有其他榮譽激勵來激發(fā)。第十三章分錢的基本原則三：多維度拓展資源經(jīng)常有企業(yè)家朋友和我說，我們公司不像華為那么有錢，華為公司可以分配利益很多。我們給不了員工那么多錢，那么我們這個激勵如何做呢？其實，如果把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權(quán)和分名。錢是分配資源，權(quán)利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。我們需要升級我們的認(rèn)知，多維度拓展激勵資源，而不能將注意力僅僅放在錢上，如果天天算計物質(zhì)利益，也會導(dǎo)向員工一切向錢看，斤斤計較。激勵資源在企業(yè)里永遠(yuǎn)是有限的、稀缺的、寶貴的。要突破空間和時間的限制，無中生有的創(chuàng)造拓展激勵資源。首先，從空間上拓展激勵資源。從人們對利益感知角度，利益分配從空間上可以概括為：基于利益的薪酬分享機制。將物質(zhì)利益結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位角色、業(yè)務(wù)場景、貢獻(xiàn)度、勞動態(tài)度等分配工資、津貼、獎金、分紅、福利等，通過利益的分配在企業(yè)與員工之間構(gòu)筑利益共同體?；诼毼坏臋?quán)力分享機制。將企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)化，將企業(yè)的立法權(quán)、行政權(quán)、監(jiān)督權(quán)賦予德才兼?zhèn)涞膯T工，讓員工在行使權(quán)力的過程中，激發(fā)員工的使命感。通過權(quán)力的分配在企業(yè)與員工之間構(gòu)筑事業(yè)共同體?；趯I(yè)的名譽分享機制。將企業(yè)名譽結(jié)構(gòu)化，根據(jù)企業(yè)的愿景使命、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、階段性工作重點設(shè)置跟蹤榮譽激勵，并特別營造莊重的儀式感。很多公司都不注重榮譽獎勵，基本上都是物質(zhì)激勵，簡單粗暴地發(fā)了獎金了事。但是，當(dāng)你的員工就盯著錢看的時候，導(dǎo)致員工對錢的欲望特別強烈，無法達(dá)到持續(xù)激勵的目的。因此，需要認(rèn)知升級，將榮譽視為企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置榮譽殿堂，將歷年的受到榮譽表彰的優(yōu)秀人物和事跡記錄下來，供企業(yè)員工做為榜樣隨時學(xué)習(xí)。在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、報刊、墻上，持續(xù)宣導(dǎo)優(yōu)秀人物的事跡，讓公司提倡價值觀發(fā)生在員工中發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我的激勵，而不過度依賴外在的物質(zhì)激勵。通過名譽的分配，在企業(yè)與員工之間構(gòu)筑命運共同體。因此，分好利，打造利益共同體，讓企業(yè)這輛車被拉得更快；分好權(quán)，打造事業(yè)共同體，讓車?yán)酶€(wěn)；分好名，打造命運共同體，讓車?yán)酶?。其次，從時間上拓展激勵資源。從人們對時間的感知，利益分配可以從時間上概括為：1、分過去的錢。企業(yè)可能現(xiàn)在不賺錢，也可能未來也不一定能賺錢，但如果企業(yè)過去賺錢，有留存利潤，有盈余公積，就可以用過去的錢來分。如果站在未來看現(xiàn)在，企業(yè)每年都要適當(dāng)留存一部分利益，應(yīng)對未來的不確定性。具體的表現(xiàn)形式可以是安全退休金、遞延獎金計劃、遞延分紅計劃、盈余公積、留存利潤等。2、分現(xiàn)在的錢。相對成熟的企業(yè)，當(dāng)期一般會有合理的利潤，可以用于分配當(dāng)期的工資、獎金、分紅、補貼、福利等。3、分未來的錢。企業(yè)當(dāng)期虧損，或者初創(chuàng)企業(yè)，往往當(dāng)期沒有太多可以分配的利益，如果不分配，就會出現(xiàn)員工不滿意甚至離職。記得有一次，筆者在深圳講課，有個學(xué)員，企業(yè)規(guī)模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現(xiàn)在也沒錢分。怎么辦？筆者告訴他，如果你對未來這么看好的話，為什么不把未來的錢拿來分，給員工發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)呢？很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經(jīng)常就是那股權(quán)來吸引人才。所以，只要思維打開，突破時間的限制，將未來的股權(quán)、未來的學(xué)習(xí)機會成長機會分配員工，讓員工對未來的利益形成合理的預(yù)期，降低企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，同時也與員工就未來雙方的利益有更深入的綁定，形成長期的利益的共同體。第十四章分錢的基本原則四：導(dǎo)向要正確錢分對了,一大半的管理問題就解決了。但是一些企業(yè)可能走到另一個極端，就是過分依賴物質(zhì)激勵的分錢，如果企業(yè)與員工僅僅建立在利益交換關(guān)系上，企業(yè)員工就不可能有使命感，不可能構(gòu)建事業(yè)共同體、命運共同體，表面上看，企業(yè)很有狼性，員工很有干勁，實質(zhì)上每個人都在為自己的利益奮斗，員工只是雇傭軍，不可能與企業(yè)同呼吸共命運，當(dāng)企業(yè)遇到任何挫折，員工就容易作鳥獸散，或者當(dāng)外部有更大利益誘惑時，員工就有可能掛印而出，甚至不惜犧牲企業(yè)利益為了個人利益鋌而走險。因此，企業(yè)要在利益分享過程中，導(dǎo)向要正確，不可以導(dǎo)向一切向錢看，唯錢是瞻，要特別注意如下三個導(dǎo)向。導(dǎo)向戰(zhàn)略的核心是要導(dǎo)向公司的增長和成長，有增長不一定有成長，有成長往往有增長。導(dǎo)向戰(zhàn)略，就是要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競爭能力，能讓企業(yè)活得久一點。很多企業(yè)的激勵措施往往導(dǎo)向短期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，導(dǎo)向財務(wù)性指標(biāo)，比如收入、利潤、回款、費用等，而忽視面向未來的公司核心能力的構(gòu)建，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、新的市場的開拓、重大競爭項目的卡位、虧損業(yè)務(wù)的扭虧、內(nèi)部管理的重大改進、客戶滿意度和市場占有率的提升等。這些面向未來的戰(zhàn)略目標(biāo)往往沒有當(dāng)期的經(jīng)濟貢獻(xiàn)，往往與公司當(dāng)期的經(jīng)營目標(biāo)有沖突，往往用經(jīng)濟指標(biāo)無法衡量，往往成熟業(yè)務(wù)的激勵方式無法有效覆蓋，往往長期目標(biāo)被忽視無法落地等。企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營的結(jié)果往往前期的布局與努力，“菩薩畏因，凡夫畏果”，企業(yè)不應(yīng)該過多地在當(dāng)下的“果”上著力，更應(yīng)該在可能影響未來“果”的當(dāng)下的“因”上進行激勵，這才是究竟的智慧。很多企業(yè)分錢過程中的容易短視和臨時抱佛腳，這就是為什么很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很難落地，新產(chǎn)品和新市場很難突破，企業(yè)增長和成長很慢，企業(yè)的路越走越窄的原因。就像柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機，最后卻被以索尼為首的數(shù)碼相機廠商給打倒了；諾基亞發(fā)明了智能手機，卻被以蘋果為首的智能手機廠商打敗了。這些公司在技術(shù)、產(chǎn)品、戰(zhàn)略上似乎都沒出錯，為什么企業(yè)最終卻倒閉了，這其中的原因在哪里呢？核心是老團隊或者老的業(yè)務(wù)沒有發(fā)展新產(chǎn)品、開拓新市場的動力，而且新老業(yè)務(wù)還有潛在的利益沖突，往往做新業(yè)務(wù)的團隊因為沒有當(dāng)期利潤，或者業(yè)務(wù)占比小，所以得不到公司的重視，得不到公司資源的支持，優(yōu)秀人才也不愿意做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這也就是為什么昔日的巨頭往往容易被小公司顛覆的根本原因。華為公司的利益分配機制是以戰(zhàn)略導(dǎo)向，所以激勵資源上也是傾向于戰(zhàn)略上的貢獻(xiàn)。在華為，升官、發(fā)財往往是分開的。在很多公司里，升官就等于發(fā)財，發(fā)財?shù)娜艘话阋采?。但在華為卻不一定。比如，你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去，這個地方原本就經(jīng)營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區(qū)，負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的員工，因為能夠為公司創(chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。但是，在成熟區(qū)域一般很難有什么大的作為，缺少實質(zhì)性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，所以在這個市場上很難得到提拔。如果在一些新的區(qū)域，一些被稱為“鹽堿地”的市場，或者是競爭對手的“糧倉市場”，即便沒有顯著的經(jīng)濟利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多獎金。這就是多年以來，華為中國區(qū)的干部提拔較慢，而海外地區(qū)的干部提拔較快的原因。所以，任總主張根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來確定經(jīng)濟貢獻(xiàn)，根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔。華為特別注重針對業(yè)務(wù)發(fā)展從0到1、從虧損到盈利、從落后到領(lǐng)先過程中做出貢獻(xiàn)的員工進行破格提拔和重獎。在一個激勵競爭的市場環(huán)境中，必須區(qū)分清楚哪些是勞動者，哪些是奮斗者，并且通過激勵，讓奮斗者一起沖鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。企業(yè)的利益分配要導(dǎo)向奮斗者，而不是一般的勞動者，以奮斗者為本，而不是泛泛地強調(diào)以人為本。奮斗者奮斗的方向是為客戶創(chuàng)造價值，而不是為自己或者部門利益奮斗，奮斗者的表現(xiàn)是天天向上，今天跟昨天比是否有進步，每時每刻思考自己的工作是否還有改進的空間，而不是喊口號、表忠心，不是眼睛盯著老板，屁股對著客戶。奮斗的內(nèi)涵是思想上的艱苦奮斗，而不是內(nèi)體上的艱苦奮斗，不是苦行僧，也不是手腳上的情況掩蓋思想上的華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。第一類是普通勞動者。他們是12級以下的員工。這部分員工適用于《勞動法》的管理體系，按照《勞動法》的要求，享受勞動者的各種權(quán)益，包括法定假期、加班工資、帶薪年假等等。針對普通勞動者，華為保證他們的收入達(dá)到或略高于市場平均水平。第二類是一般奮斗者。對應(yīng)杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會期望每天下班之后能夠按時回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。華為只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用。華為也會保證他們的報酬略高于市場水平。第三類人就是華為公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅力量。華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達(dá)到業(yè)界最高的收入。企業(yè)利益分配最終要導(dǎo)向員工內(nèi)在的激勵，自我的激勵，不能導(dǎo)向處處談錢，不給錢，不干活。要通過分利、分權(quán)、分名的多元化激勵措施，激發(fā)出員工的使命感和責(zé)任感，要通過核心價值觀來感召，通過目標(biāo)來牽引，通要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵，要特備注重精神激勵，要在物質(zhì)激勵的過程中通過精神激勵來升華物質(zhì)激勵，在精神激勵的過程中通過物質(zhì)激勵來強化精神激勵。第十五章如何正確評價價值一談到價值評價，很多人不由自主地想到績效評價，這是一個很大的誤解，正是這個誤解，讓我們深陷績效考核的各種坑不能自拔，績效考核是績效管理的手段，不等于價值評價。很多企業(yè)花大力氣在企業(yè)內(nèi)部搞績效考核，并根據(jù)績效考核的結(jié)果來分配價值，唯績效考核的價值評價，不斷不能正確評價價值貢獻(xiàn)，往往扭曲價值創(chuàng)造與價值評價的關(guān)系。價值評價應(yīng)該以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。而不是以績效結(jié)果為導(dǎo)向，這兩者是有區(qū)別的，并不一定完全相等。為什么兩者會有區(qū)別？是因為責(zé)任結(jié)果基本上是客觀存在的，就是在一個組織體系里面，只要設(shè)計了這個崗位，這個崗位是有它存在的必要的，而不是一個完全沒必要的崗位，這個崗位就必然要承擔(dān)一定的責(zé)任，而且這個責(zé)任或者職責(zé)已經(jīng)用文件寫出來也好，沒有寫出來也好，是客觀存在的。寫得出來，可能意味著企業(yè)對這個崗位理解的很透徹了，清楚其責(zé)任。寫不出來呢，可能是企業(yè)現(xiàn)在的認(rèn)知水平有限，但它是客觀存在的。既然作為一個客觀存在的崗位，它有它的責(zé)任和職責(zé)，它就必有自己的產(chǎn)出，產(chǎn)出的結(jié)果就是責(zé)任結(jié)果。所以一個人在這個崗位上，其責(zé)任結(jié)果如何，事實上是基于這個崗位所要擔(dān)負(fù)的責(zé)任或職責(zé)，他做的怎么樣、他的產(chǎn)出如何，是客觀存在的，周邊及上下游甚至客戶是能感受到的。但績效結(jié)果是基于企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)或者工作重點的理解是評出來的，既然是評出來的，就必然帶有主觀的因素。再加上企業(yè)對績效評定的結(jié)果是以時間軸為單位的，有半年或者一年，是基于一個時間段來確定，也是在這個時間段里面要關(guān)注的關(guān)健優(yōu)先重點工作，但并不可能覆蓋這個崗位所要擔(dān)負(fù)的所有責(zé)任。任何崗位的職責(zé)不可能在有時間限制的績效考核中都體現(xiàn)出來，例如長期能力建設(shè)、戰(zhàn)略任務(wù)工作、或者外部環(huán)境變化的某些不確定性工作的調(diào)整等，因為績效考核要求聚焦關(guān)鍵目標(biāo)，否則的話要重寫一遍崗位職責(zé)。另外，績效指標(biāo)的設(shè)定、考核與管理者的水平有關(guān)，如果管理者的水平差，對這個崗位職責(zé)理解不透，對這個崗位承擔(dān)的責(zé)任理解不透，對這個崗位要輸出的結(jié)果理解不透，然后在制定的績效目標(biāo)的時候，該做的沒有納入考核指標(biāo)，不做的全部納入了，這也是可能的。企業(yè)經(jīng)常對員工設(shè)計很多的考核指標(biāo)，有的多達(dá)20多想指標(biāo)，讓員工無所適從，指標(biāo)的設(shè)定一定要以客戶為中心，圍繞價值創(chuàng)造流程來設(shè)置，不能是為了分清內(nèi)部責(zé)任、管控員工動作或者為了要發(fā)放績效工資等，為了考核而考核。這樣考核出來的績效結(jié)果是往往帶有主觀的意識，它不完全是客觀存在的。所以績效結(jié)果應(yīng)該是責(zé)任結(jié)果最主要的一個反映、但不代表完全符合客觀存在與要求的反映，因此，企業(yè)更要強調(diào)的是責(zé)任結(jié)果，管理者要充分理解崗位的責(zé)任和職責(zé)，做好績效管理，讓績效結(jié)果真正體現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。價值評價要從責(zé)任和結(jié)果兩個層面進行評價，并互為條件，互相驗證，而且分別決定員工的不同的價值分配內(nèi)容?；谪?zé)任能力主要決定員工的固定收益，包括工資、股權(quán)分配數(shù)量、福利、人事待遇、學(xué)習(xí)機會等，基于結(jié)果貢獻(xiàn)主要決定員工的浮動收益如獎金、分紅等。基于員工的能力（通過任職資格來評價）匹配某個崗位，根據(jù)某個崗位，員工承擔(dān)某個崗位責(zé)任，在沒有產(chǎn)生結(jié)果前，企業(yè)需要為員工的能力和責(zé)任支付基本的報酬即固定工資，解決員工基本的生活保障。因為結(jié)果具有不確定性，不能完全根據(jù)結(jié)果來事后支付報酬。但結(jié)果的好壞決定員工的浮動收益，解決獎勤罰懶的問題。持續(xù)的好結(jié)果是對員工能力的證明，員工就會得到晉升，從而相對固定的工資就會進一步提升。更高的崗位和責(zé)任又會讓員工有機會做出更大的貢獻(xiàn)，分享更多獎金或者分紅等。以上這就是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向價值評價體系。15.1基于能力責(zé)任的價值評價從責(zé)任的層面，價值評價主要包括價值觀評價、能力評價即任職資格評價、勞動態(tài)度評價，這些評價是“冰山”下的評價，是對未來能否做出貢獻(xiàn)的潛在價值的評價。價值觀評價是干部晉升的底線，越是到高層，越需要在價值觀方面進行長期的360度的考察。價值觀評價往往通過關(guān)鍵事件來考核，核心是看當(dāng)組織利益與個人利益發(fā)生沖突的時候，是否站在公司利益的立場上考慮問題，放棄個人利益，服從公司利益。價值觀評價是權(quán)力分配的重要依據(jù)。能力評價即任職資格評價，是對于員工是否具備崗位任職要求進行認(rèn)定和評價。一般會區(qū)分為管理線和專業(yè)線的任職資格評價，前者決定員工是否具備擔(dān)任某層級管理崗位的任職要求，后者決定員工是否具備某個專業(yè)崗位的任職要求。任職資格評價決定員工的固定薪酬即工資和各種津貼。華為公司有非常完整的任職資格評價體系。華為自1998年正式引進英國國家職業(yè)資格制度(NVQ)，經(jīng)過了二個階段：1998年-1996年，在關(guān)注行為規(guī)范化的基礎(chǔ)上，在部分職類上試行任職資格管理;1996年-2001年，建立開發(fā)建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進行任職認(rèn)證;2001年開始將認(rèn)證結(jié)果與人力資源其他模塊相結(jié)合。華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示：通過在企業(yè)中建立任職資格管理體系，并將素質(zhì)模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質(zhì)模型自身的缺點，又能夠把搭載素質(zhì)模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發(fā)的有效管理工具。在華為的任職資格管理體系