《物業(yè)管理手冊》自定義術語

《物業(yè)管理手冊》自定義術語《物業(yè)管理手冊》自定義術語

1管理制度

本手冊沿用管理公司《經(jīng)營管理制度》中對“管理制度”的定義和解釋，并將“管理制度”與ISO9000標準中的“文件”定義統(tǒng)一起來。

2備案、核準與審批

本手冊沿用管理公司《經(jīng)營管理制度》中對“備案”、“核準”、“審批”的定義和解釋，并嚴格區(qū)分管理公司、項目所在公司、物業(yè)分公司的相關權限。

3物業(yè)管理(物業(yè)服務)

“物業(yè)管理”的定義完全采用國家《物業(yè)管理條例》中的規(guī)定，“是指業(yè)主通過選聘物業(yè)管理企業(yè)，由業(yè)主和物業(yè)管理企業(yè)按照物業(yè)服務合同約定，對房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養(yǎng)護、管理，維護相關區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和秩序的活動?！睘橥怀霰竟驹谖飿I(yè)管理活動中的服務定位，強化服務提供者的角色，本手冊及其支持文件中均將“物業(yè)管理”稱為“物業(yè)服務”?！拔飿I(yè)服務”、“物業(yè)管理”、“物業(yè)管理服務”在本手冊及其支持文件中具有相同的含義。

4顧客

“顧客”是指物業(yè)服務的接受者，具體包括業(yè)主、租賃住戶，以及配套商業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營商戶或其他物業(yè)使用人。

5前期介入

“前期介入”是指物業(yè)管理企業(yè)在正式驗收、接管物業(yè)項目前，依據(jù)開發(fā)商要求或與開發(fā)商簽訂的前期物業(yè)咨詢服務合同的約定，有償參與項目開發(fā)過程中涉及有關物業(yè)管理領域的活動。

項目對外承接物業(yè)項目時，前期介入工作的階段和內(nèi)容按服務合同約定執(zhí)行。管理公司范圍內(nèi)開發(fā)項目的前期介入階段和內(nèi)容，各級物業(yè)管理部門(公司)必須按本手冊及其支持文件的規(guī)定和開發(fā)業(yè)務部門(公司)的具體要求執(zhí)行。

6專責人員

“專責”是指對某一項工作的結果負完全責任，或主要責任。但“專責”并不意味著專職，也可以是兼職。

7授權人員(部門)

“授權人”或“授權人員”是指公司規(guī)定具有某項決策、執(zhí)行或監(jiān)督檢查權力的人員，授權方式可以是在管理制度中明確規(guī)定，也可以是上級領導根據(jù)實際工作需要，在其職權范圍內(nèi)做出的臨時授權。

臨時授權工作的責任一般仍由上級權力授予人承擔，除非該項授權得到了更高一級管理人員的書面批準。

篇2：物業(yè)管理手冊:物業(yè)項目承接

物業(yè)管理手冊:物業(yè)項目承接

1總則

1.1本手冊規(guī)定的物業(yè)項目承接主要是針對管理公司新開發(fā)項目以外的新物業(yè)項目承接，以及與物業(yè)小區(qū)業(yè)主委員會簽訂(續(xù)簽)物業(yè)服務合同的過程。

1.2物業(yè)項目承接過程必須按管理公司規(guī)定的原則、程序和要求進行，有選擇地參與外部物業(yè)小區(qū)的投標和洽談，維持EE品牌的優(yōu)質形象。

1.3各物業(yè)分公司在開展物業(yè)項目承接工作中應充分識別顧客需求和期望，確保本公司有能力滿足顧客要求。

2相關職責界定

2.1物業(yè)分公司負責具體操作與業(yè)主委員會簽訂或續(xù)簽物業(yè)管理服務合同，以及對外項目承接工作。

2.2項目所在公司負責審核所屬物業(yè)分公司的對外承接項目意向、物業(yè)投標書、(前期)物業(yè)服務合同，以及合同續(xù)簽時的物業(yè)管理方案。

2.3管理公司物業(yè)管理部負責批準物業(yè)分公司對外承接項目意向、物業(yè)投標書、(前期)物業(yè)服務合同，以及合同續(xù)簽時的物業(yè)管理方案。

3對外物業(yè)項目承接

3.1基本規(guī)定

3.1.1管理公司不限制各地物業(yè)分公司在有條件的情況對外承接物業(yè)服務項目，但在具體操作前必須將對外承接項目的工作意向報經(jīng)項目所在公司審核、管理公司經(jīng)營委員會批準，批準后方可進行下一步的洽談或報名參與投標。

3.1.2各地物業(yè)分公司對外承接項目應遵循國家《物業(yè)管理條例》的規(guī)定，通過投標方式承接物業(yè)服務項目。

3.2物業(yè)服務招標信息

3.2.1物業(yè)分公司接獲并核實物業(yè)管理招標信息后，應迅速組織人員從開發(fā)商或托管單位獲得招標文件或相關資料，報本公司總經(jīng)理審查。需要購買招標文件的及繳納投標押金的，必須先報總經(jīng)理批準。

3.2.2物業(yè)分公司總經(jīng)理負責組織相關人員對收集的初步信息進行分析，決定是否

參加投標。

3.2.4當決定參加投標時，物業(yè)分公司組織人員依據(jù)相關資料編制投標計劃書，經(jīng)本公司總經(jīng)理審核簽署后，報項目地產(chǎn)公司審核、管理公司經(jīng)營委員會批準。投標計劃書內(nèi)容包括成本估算額、投標方案、投標時間等。

3.3投標申請

3.3.1經(jīng)管理公司經(jīng)營委員會批準后，物業(yè)分公司編制并向招標單位報送投標申請。

3.3.2投標申請的內(nèi)容應包括：公司營業(yè)執(zhí)照、專業(yè)人員配置、招標和投標方案。品質部負責組織相關部門配合接受招標單位的資質審查。

3.4投標工作小組

3.4.1物業(yè)分公司通過招標單位的資格審查，成為投標單位后，物業(yè)分公司總經(jīng)理組織相關部門的專業(yè)人員參加投標工作小組，完成物業(yè)項目調(diào)查、招標文件分析、投標文件編制及評審、參加開標及中標后的合同談判等工作。

3.4.2投標工作小組成員的任務分工、工作輸出成果及時間進度等必須形成書面的投標工作計劃。

3.4.3物業(yè)分公司品質部經(jīng)理、財務部經(jīng)理及相關必需的專業(yè)技術人員應為投標小組成員，全過程參與投標工作。

3.5投標文件編制

3.5.1物業(yè)分公司總經(jīng)理負責組織投標小組成員詳細研讀招標文件，對招標文件的每一條款要求達成一致理解，并就需要澄清的事項列出問題清單及解決途徑，在投標小組內(nèi)分配工作任務，這些任務包括(不限于)：

a)就招標文件中的問題與招標單位進行溝通、澄清；

b)進行物業(yè)項目現(xiàn)場踏勘，了解物業(yè)項目及周邊區(qū)域情況；

c)開發(fā)商(或物業(yè)小區(qū))過往與物業(yè)公司的合作表現(xiàn)；

d)當?shù)匚飿I(yè)法規(guī)及主管部門政策、工作慣例收集、研究；

e)需要時，開展相關市場及競爭對手調(diào)查等。

3.5.2上述各項工作完成后均必須形成書報告，詳細陳述收集信息內(nèi)容、來源、可

信程度，以分析結論和建議。

3.5.3投標工作小組應根據(jù)招標書的格式要求逐項考慮，編制相應的投標書。編制時主要考慮以下方面的要求：

a)標書的形式；

b)投標書表述的內(nèi)容應符合招標書的情況；

c)適度的報價；

d)投標書所附的證

據(jù)資料。

3.5.4投標書一般應包括以下內(nèi)容：

a)投標函；

b)投標報價；

c)物業(yè)管理方案；

d)招標文件要求的其他材料。

3.5.5在招標單位沒有具體規(guī)定物業(yè)管理方案、成本測算要求時，物業(yè)分公司應按

《物業(yè)管理方案編制要點》，以及《開辦費用測算指引》、《日常運作成本測算指引》的規(guī)定執(zhí)行。

3.6投標文件的評審與批準

3.6.1投標文件完成后，物業(yè)分公司總經(jīng)理應組織投標小組成員對投標文件進行評審，評審結果應形成書面記錄,并由參加人員聯(lián)名簽署。

3.6.2投標文件的評審應參照本手冊第6.3節(jié)《合同管理》的規(guī)定內(nèi)容進行，并著重考慮以下各方面的問題：

a)投標書格式是否滿足招標文件的要求；

b)招標文件及溝通過程中的疑問是否均已澄清，并在投標文件中清晰體現(xiàn)；

c)物業(yè)管理方案是否有針對性，能否體現(xiàn)招標文件要求的特色，以及AU*物業(yè)的品牌形象；

d)招標文件涉及的服務要求是否全部涵蓋；

e)是否存在過度承諾，或可能導致分歧的表達；

f)成本測算是否合理、可行，等等。

3.6.3物業(yè)分公司內(nèi)部投標文件評審通過后，應將投標文件及評審記錄一并報項目

所在公司審核、管理公司經(jīng)營委員會批準。

3.7投標書的報送及評標

3.7.1經(jīng)管理公司經(jīng)營委員會批準后的投標文件，物業(yè)分公司投標小組負責裝訂、密封并加蓋單位印章和總經(jīng)理印鑒，并按招標規(guī)定的時間報送招標單位參加開標。

3.7.2物業(yè)分公司總經(jīng)理或指定專人代表公司參加招標單位的開標過程。根據(jù)招標單位要求，公司的投標代表對投標文件的解釋和澄清必須在投標承諾范圍內(nèi)，對任何改變服務標準、收費標準，以及可能引起服務成本增加的事項，都必須重新按上述規(guī)定的程序進行評審和報批。

3.8中標及合同簽訂

3.8.1物業(yè)分公司收到招標單位中標通知后，應按本手冊第6.3節(jié)《合同管理》的規(guī)定與招標單位進行合同文件的起草和談判，招標文件中已確定合同文本樣式的按本公司投標文件中的承諾執(zhí)行。

3.8.2任何超出投標文件承諾范圍的合同條款，或改變原審批過的合同條款，物業(yè)分公司總經(jīng)理在正式簽訂合同前報項目所在公司、管理公司經(jīng)營委員會再次審批。

3.8.3所有參加投標的項目，如未能中標或未能最終簽訂(前期)物業(yè)服務合同的，物業(yè)分公司應向項目所在公司、管理公司物業(yè)管理部提交書面報告，詳細分析未中標或未簽訂合同的原因，總結工作經(jīng)驗和教訓。

3.8.4投標過程中形成的相關文件和記錄由行政人事部統(tǒng)一存檔保管，包括：投標計劃書、招標文件、相關調(diào)查分析報告、投標文件及其評審記錄等。

4業(yè)主委員會物業(yè)服務合同的簽訂(續(xù)簽)

4.1各物業(yè)分公司在物業(yè)服務合同(或與開發(fā)商簽訂的前期物業(yè)服務合同)期滿前，應組織本公司相關職能部門做好物業(yè)服務合同的續(xù)簽工作。在合同期滿前三個月應開展合同續(xù)簽工作，并在合同期滿前一個月完成物業(yè)服務合同的續(xù)簽。

4.2物業(yè)分公司在與業(yè)主委員會就物業(yè)服務合同續(xù)簽的洽談過程，應完成以下工作：

a)總結分析上一合同期內(nèi)的物業(yè)服務工作，對(前期)物業(yè)服務合同執(zhí)行情況進行評估；

b)針對性開展業(yè)主(住戶)調(diào)查，分析業(yè)主(住戶)滿意程序，收集業(yè)主(住戶)

意見和要求；

c)必要時，開展針對性的競爭對手及周邊地區(qū)物業(yè)服務市場調(diào)查；

d)針對業(yè)主委員會要求改進的方面，以及本公司認為在后續(xù)服務中有能力改進的方面進行策劃，提出初步改進方案。

4.3針對顧客需求及行業(yè)市場的變化，物業(yè)分公司應在提出切實可行物業(yè)管理方案，在經(jīng)濟原則下滿足顧客需求變化，適應行業(yè)市場競爭和發(fā)展。

4.4各地物業(yè)分公司在向業(yè)主委員會正式做出承諾，提交書面的物業(yè)管理方案或其它形式的物業(yè)服務策劃文案前，應報項目所在公司審核、管理公司物業(yè)管理部批準。

4.5物業(yè)分公司與業(yè)主委員會正式簽訂物業(yè)服務合同前必須按本手冊第6.3節(jié)的規(guī)定執(zhí)行，履行相應的合同評審和批準手續(xù)。

5相關文件與記錄

5.1WDWY-WI-MM4103物業(yè)管理方案編制要點

5.2WDWY-WI-MM6101開辦費用測算指引

5.3WDWY-WI-MM6103日常運作成本測算指引

5.4投標計劃書

5.5投標項目調(diào)查分析報告

5.6投標書

5.7物業(yè)管理方案

5.8投標文件評審記錄

篇3：物業(yè)管理手冊:成本管理系統(tǒng)

物業(yè)管理手冊:成本管理系統(tǒng)

1總則

1.1為保證經(jīng)營成果，增強企業(yè)的市場競爭力，各物業(yè)分公司必須重視成本管理工作，在保證物業(yè)服務質量的前提下，努力降低內(nèi)部運行成本。

1.2各物業(yè)分公司成本管理應系統(tǒng)地策劃和控制，對項目前期介入、日常物業(yè)服務運作全過程實施成本控制，并重點加強對成本測算、目標成本確定、資金預算、采購及分包、經(jīng)濟合同管理等工作。

1.3各物業(yè)分公司應切實加強全員的成本意識，不斷提高各級管理人員的成本控制能力，并建立和健全本公司的成本管理制度。

2成本管理業(yè)務范圍

管理公司在物業(yè)服務領域建立的成本管理制度將根據(jù)各地物業(yè)服務運作的需要，不斷地進行補充和完善。成本管理制度包括，但不限于：

a)成本控制；

b)采購及分包；

c)合同管理。

3成本管理制度的執(zhí)行與深化

各物業(yè)分公司成本管理必須遵循管理公司發(fā)布的制度規(guī)定，各物業(yè)分公司可根據(jù)實際情況進行細化和延伸，但須經(jīng)過管理公司審批確認后方可執(zhí)行。

篇4：物業(yè)管理手冊:項目前期管理

物業(yè)管理手冊:項目前期管理

1總則

1.1物業(yè)管理職能的全程參與和配合是EE房地產(chǎn)項目開發(fā)業(yè)務的競爭優(yōu)勢之一，為確保房地產(chǎn)開發(fā)項目全面、準確滿足顧客需求和期望，贏得顧客忠誠，持續(xù)提升AU*地產(chǎn)品牌，各地項目所在公司管理層應切實加強項目前期管理工作，充分識別和明確物業(yè)管理職能前期參與的任務和要求，提供物業(yè)管理介入所需的資源，并對物業(yè)管理職能的參與過程進行監(jiān)督和評價。

1.2各地物業(yè)分公司應充分重視項目前期管理工作，主動參與、積極配合，有計劃、有序地開展物業(yè)管理籌備、項目前期介入等工作，為后續(xù)的物業(yè)服務有效運營奠定堅實的基礎。

2項目前期管理業(yè)務范圍

根據(jù)EE物業(yè)管理服務的特點，前期管理特指以下方面的物業(yè)管理活動，包括但不限于：

a)物業(yè)項目承接；

b)物業(yè)服務策劃（詳見4.1方案管理）；

c)物業(yè)管理組織的組建；

d)項目前期介入；

e)項目驗收與接管；

f)入伙管理；g)物業(yè)保修；h)裝修管理。

3項目前期管理制度的執(zhí)行

為全面規(guī)范管理公司相關職能部門、管理公司物業(yè)管理部、項目所在公司、各地物業(yè)分公司在項目前期階段的權責和工作關系，管理公司將盡可能地建立統(tǒng)一、細化的制度規(guī)定，各地項目所在公司及其所下屬的物業(yè)分公司必須遵照執(zhí)行。

篇5：物業(yè)管理手冊:管理體系

物業(yè)管理手冊：管理體系

1總則

1.1管理公司物業(yè)服務管理體系的建立、實施和改進是為了不斷增強顧客滿意，提升AU*地產(chǎn)品牌。

1.2物業(yè)服務管理體系的策劃和建立必須與集團公司確立的核心理念保持一致，并以書面文件系統(tǒng)地加以規(guī)定和闡述。

1.3管理公司物業(yè)管理部負責物業(yè)服務管理體系的總體策劃，建立管理公司層面的物業(yè)管理制度，形成本手冊及其支持文件。

1.4本手冊及其支持文件著重于界定管理公司、項目所在公司、物業(yè)分公司在物業(yè)服務管理體系中的職能和角色，并對管理公司物業(yè)管理部具體負責操作的業(yè)務活動，以及各物業(yè)分公司提供物業(yè)服務的統(tǒng)一規(guī)范要求做出規(guī)定。

1.5各物業(yè)分公司必須在本手冊及其支持文件的基礎上，結合本公司的實際情況進一步細化，形成本公司系統(tǒng)的物業(yè)服務操作文件。

2管理體系建立和實施的基本原則

2.1物業(yè)管理體系的建立和實施必須始終堅持兩個導向：對外的顧客導向和對內(nèi)的業(yè)務流程導向。

2.2顧客導向的原則要求我們應以增強顧客滿意、贏得顧客忠誠為目的，確保顧客需求和期望得到識別、確定和滿足，并努力超越顧客的期望。各項目物業(yè)公司在建立和實施管理體系時，應避免單純強調(diào)內(nèi)部的規(guī)范操作和風險控制，而忽視了顧客的需要和期望。

2.3業(yè)務流程導向的原則要求我們在規(guī)范和提升內(nèi)部管理的過程中應充分關注業(yè)務流程(過程)，以業(yè)務流程為核心，在識別、分析和確定業(yè)務流程的基礎上，合理劃分權責、明確工作方法和所需資源，確保業(yè)務流程的有效性和效率。

3管理體系建立和實施過程

3.1管理公司物業(yè)服務體系建立和運行的總體模式為：

a)方案管理

識別、評審、確定顧客需求和期望，并系統(tǒng)地進行物業(yè)服務策劃，明確服務目

標和內(nèi)部過程運作要求；b)目標管理根據(jù)物業(yè)管理方案，全面建立目標管理責任制，明確各級管理者的努力方向和

工作責任；

c)計劃管理通過系統(tǒng)的業(yè)務工作計劃將目標的實現(xiàn)過程予以具體化，連續(xù)監(jiān)控目標實現(xiàn)過

程，從而確保物業(yè)服務運作滿足預期的策劃（方案）的要求。

3.2各物業(yè)分公司在遵循上述總體模式的基礎上，對內(nèi)部管理體系的策劃和建立應進一步應用以下思路和要求：

1)識別物業(yè)服務體系所需要的全部過程；

2)確定這些過程的順序和相互作用，并合理的安排過程的順序；

3)確定這些過程運作和控制所需的準則和方法，并形成必要的文件；

4)確?？梢垣@得必要的資源和信息，以支持這些過程的有效運作和監(jiān)控。

5)測量、監(jiān)控和分析這些過程；

6)采取必要措施，保證取得預期成果，并持續(xù)改進。

4管理體系對物業(yè)分公司總經(jīng)理的要求

4.1各物業(yè)分公司總經(jīng)理是本公司建立和實施管理體系的第一責任人，必須確保在本公司范圍內(nèi)建立和實施管理體系，并持續(xù)改進其有效性。為此，各物業(yè)分公司總經(jīng)理必須做