醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核課件

績效考核與傳統(tǒng)人事考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核1績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成。傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣?。傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于過去工作表現(xiàn)的評價。強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。傳統(tǒng)考核更強調(diào)考核者的職權(quán)，被考核者處于被動地位?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別2績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別傳統(tǒng)人事考核績效考核判斷式注重計劃評價表關(guān)注過程尋找錯處解決問題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別傳統(tǒng)人事考核3績效目標(biāo)績效目標(biāo)4二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)平衡積分法關(guān)鍵績效指標(biāo)法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略5戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)6戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點?。?！設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預(yù)算程序績效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制

資料來源:麥肯錫分析輸入輸出戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點?。?！設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績7目標(biāo)制定流程目標(biāo)制定流程8戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競爭對手分析供應(yīng)商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競爭對手分析供應(yīng)商7S分9競爭市場分析波特分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入市場的障礙替代產(chǎn)品的威脅競爭市場分析波特分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭客戶的能力供10成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標(biāo)一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強調(diào)可選擇不同特征按目標(biāo)市場需要而定制生產(chǎn)不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標(biāo)市場的需要而設(shè)計波特的基本戰(zhàn)略對比分析營銷試圖利用每一個低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點建立購買者愿意付出代價購買的產(chǎn)品特征傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)以降低成本為目的強調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競爭者致力于為目標(biāo)市場提供比競爭者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標(biāo)一個廣闊的市場一個廣闊的市場11企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析模型企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享7S分析模型12業(yè)務(wù)部門的綜合分析舉例業(yè)績分析-資產(chǎn)-回報-利潤-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報-營業(yè)利潤-成本利潤率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場細(xì)分的增長-需求-討價還價的能力外部因素-政府政策-技術(shù)-經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)部門的綜合分析舉例業(yè)績分析分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立市場分13人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、迅速招聘管理簡單實施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合如何保留核心員工Globalworkforce

引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績效管理明確價值構(gòu)成分析人員變動HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇的競爭力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)14Sony公司案例

--建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略運用SWOT分析確定索尼公司臺式立體聲音響系統(tǒng)1。優(yōu)勢/劣勢分析2。機(jī)會/威脅分析3。根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略Sony公司案例

--建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略運用SWOT分析確15績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則描述設(shè)計原則目標(biāo)： 16目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標(biāo)來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設(shè)備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力說明目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例通過價值樹分解所得的指17目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例說明5、流程6、短期重點指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運行為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例說明5、流程確保流程18

目標(biāo)設(shè)計的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

目標(biāo)設(shè)計的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B19

2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定目標(biāo)設(shè)計的思路

2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)20第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)集團(tuán)客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷部門運營部門其他部門１其他部門２集團(tuán)客戶部貢獻(xiàn)集團(tuán)客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)商業(yè)客戶部……員工員工第四層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)行業(yè)客戶貢獻(xiàn)行業(yè)客戶收入增長價值樹--關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下地分解第一層關(guān)鍵集團(tuán)客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司營銷部門運營部門其21關(guān)鍵績效指標(biāo)總目標(biāo)部門目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA部門任務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)總目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域部門任務(wù)22正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformanceIndicators按時交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPI正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域加強客戶關(guān)鍵指標(biāo)按時交付率目標(biāo)95%23KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機(jī)制KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因24KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計劃KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動的基礎(chǔ)：KPI有助于25精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達(dá)到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力后臺運作風(fēng)險管理管理多種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴(yán)格控制運營成本不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)單位和經(jīng)理之間短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域某投資銀行舉例運用價值樹與KPI建立精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提26目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價值樹分解示例事業(yè)投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部平均占用營運資本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確及時性加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率KRA對應(yīng)KPIXX+–+++++

–+KRASTRATEGY目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價值樹分解示例事業(yè)投資資各事業(yè)部事業(yè)部平27KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期投資資本回報率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營運資本稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量納稅額是否合理新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長能力新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入

納稅額／總收入季度／年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期28KPI績效指標(biāo)設(shè)計原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI績效指標(biāo)設(shè)計原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理29KPI的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)衡量個人業(yè)績，也衡量個人對集團(tuán)成果的貢獻(xiàn),以保證一致性4) 權(quán)重使用不同的權(quán)重，以保證把重點放在最重要的指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以驅(qū)動組織的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性KPI的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦30確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶流失率引起公司效益的較大比例的變化營銷部門總經(jīng)理舉例KPI的設(shè)計原則確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢31權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重。財務(wù)/效益類服務(wù)/經(jīng)營類學(xué)習(xí)成長類總經(jīng)理營銷部門運營部門職能部門** 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化

KPI的設(shè)計原則

權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重32需