一個薪酬管理制度實(shí)例4課件

06十月2023一個薪酬管理制度實(shí)例406十月2023一個薪酬管理制度實(shí)例41一個薪酬管理制度實(shí)例八、薪酬調(diào)整方法1、每年6月、12月由直接上級對員工進(jìn)行一次半年度考評總結(jié)；2、財務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營情況確定工資調(diào)整總額；3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級確認(rèn)。一個薪酬管理制度實(shí)例4一個薪酬管理制度實(shí)例一個薪酬管理制度實(shí)例42企業(yè)的薪酬設(shè)計一個薪酬管理制度實(shí)例4企業(yè)的薪酬設(shè)計一個薪酬管理制度實(shí)例43怎樣設(shè)計完整的薪酬體系步驟：1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、崗位評估（內(nèi)部公平）3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略）4、確定企業(yè)薪酬總額（略）5、設(shè)計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件一個薪酬管理制度實(shí)例4怎樣設(shè)計完整的薪酬體系一個薪酬管理制度實(shí)例44薪酬調(diào)查（發(fā)多少）薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）薪酬的外部均衡問題一個薪酬管理制度實(shí)例45薪酬調(diào)查（發(fā)多少）外部均衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）外部均衡失調(diào)有兩種情況：一個薪酬管理制度實(shí)6薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、低于外部平均水平一個薪酬管理制度實(shí)例7薪酬調(diào)查（發(fā)多少）什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點(diǎn)原則：一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）什么是薪酬調(diào)查一個薪酬管理制度實(shí)例48薪酬調(diào)查（發(fā)多少）1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進(jìn)行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。9薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全相同。不要因?yàn)閸徫幻Q相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確一個薪酬管理制度實(shí)例10薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、調(diào)查的資料要隨時更新隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、調(diào)查的資料要隨時更新一個薪酬管理制度11薪酬調(diào)查（發(fā)多少）薪酬調(diào)查的渠道1、企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務(wù)還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）薪酬調(diào)查的渠道一個薪酬管理制度實(shí)例412薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查現(xiàn)在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理顧問公司或人才服務(wù)公司。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用。但它需要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費(fèi)用。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查一個薪酬管理制度實(shí)13薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬?duì)顩r。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、從公開的信息中了解一個薪酬管理制度實(shí)14薪酬調(diào)查（發(fā)多少）薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。1、確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟一個薪酬管理制度實(shí)例415薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：（1）需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？（2）需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？（3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？（4）調(diào)查的起止時間一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、確定調(diào)查范圍一個薪酬管理制度實(shí)例416薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）3、選擇調(diào)查方式一個薪酬管理制度實(shí)例417薪酬調(diào)查（發(fā)多少）4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。一個薪酬管理制度實(shí)例4薪酬調(diào)查（發(fā)多少）4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)一個薪酬管理制度實(shí)例18崗位評估（內(nèi)部公平）薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）薪酬的內(nèi)部均衡問題一個薪酬管理制度實(shí)例419崗位評估（內(nèi)部公平）

2、差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率。一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）2、差距過小一個薪酬管理制度實(shí)例420崗位評估（內(nèi)部公平）什么是崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點(diǎn)：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；

一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）什么是崗位評估一個薪酬管理制度實(shí)例421崗位評估（內(nèi)部公平）2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；

3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性22崗位評估（內(nèi)部公平）在進(jìn)行崗位評估時，應(yīng)注意以下原則：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）在進(jìn)行崗位評估時，應(yīng)注意以下原則：一個薪23崗位評估（內(nèi)部公平）

常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

排列法排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：

一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）常用的崗位評估方法有崗24崗位評估（內(nèi)部公平）（1）成立崗位評估小組；（2）對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；一個薪酬管理制度實(shí)例4崗位評估（內(nèi)部公平）（1）成立崗位評估小組；一個薪酬管理25企業(yè)的薪酬設(shè)計一個薪酬管理制度實(shí)例4企業(yè)的薪酬設(shè)計一個薪酬管理制度實(shí)例426獎金設(shè)計

1、考評獎金依據(jù)：根據(jù)每月考評結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點(diǎn)：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果特點(diǎn)：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優(yōu)秀：固定工資*20%缺點(diǎn)：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。一個薪酬管理制度實(shí)例4獎金設(shè)計1、考評獎金一個薪酬管理制度實(shí)例427獎金設(shè)計2、項(xiàng)目獎金依據(jù)：在一個團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時發(fā)放項(xiàng)目獎金。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項(xiàng)工作完成情況評定。缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。一個薪酬管理制度實(shí)例4獎金設(shè)計2、項(xiàng)目獎金一個薪酬管理制度實(shí)例428獎金設(shè)計3、年終獎依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益；特點(diǎn)：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配。缺點(diǎn)：年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）一個薪酬管理制度實(shí)例4獎金設(shè)計3、年終獎一個薪酬管理制度實(shí)例429獎金設(shè)計

4、全勤獎依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎勵優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工全勤特點(diǎn)：每月獎勵很少的數(shù)額即可一個薪酬管理制度實(shí)例4獎金設(shè)計4、全勤獎一個薪酬管理制度實(shí)例430獎金設(shè)計

5、對公司貢獻(xiàn)獎依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎特點(diǎn)：針對某件具體的事情，及時獎勵一個薪酬管理制度實(shí)例4獎金設(shè)計5、對公司貢獻(xiàn)獎一個薪酬管理制度實(shí)例431津貼設(shè)計

1、交通（住房）補(bǔ)助津貼2、女職工生生育津貼3、節(jié)假日加班津貼4、電話費(fèi)津貼5、出差津貼6、結(jié)婚津貼一個薪酬管理制度實(shí)例4津貼設(shè)計1、交通（住房）補(bǔ)助津貼一個薪酬管理制度實(shí)例32長期激勵設(shè)計一、社會保障金依據(jù)：國家社會保險政策名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險優(yōu)點(diǎn)：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。一個薪酬管理制度實(shí)例4長期激勵設(shè)計一、社會保障金一個薪酬管理制度實(shí)例433長期激勵設(shè)計二、員工持股計劃依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻(xiàn)優(yōu)點(diǎn)：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工作。一個薪酬管理制度實(shí)例4長期激勵設(shè)計二、員工持股計劃一個薪酬管理制度實(shí)例434長期激勵設(shè)計三、退休金計劃依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作一個薪酬管理制度實(shí)例4長期激勵設(shè)計三、退休金計劃一個薪酬管理制度實(shí)例435長期激勵設(shè)計四、繼續(xù)教育計劃依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要特點(diǎn)：該教育為碩士、博士學(xué)歷教育一個薪酬管理制度實(shí)例4長期激勵設(shè)計四、繼續(xù)教育計劃一個薪酬管理制度實(shí)例436長期激勵設(shè)計五、購房購車貸款（贈款）計劃

依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要一個薪酬管理制度實(shí)例4長期激勵設(shè)計五、購房購車貸款（贈款）計劃一個薪酬管理37形成薪酬體系文件薪酬制度獎金制度福利制度長期激勵政策加薪程序等等一個薪酬管理制度實(shí)例4形成薪酬體系文件薪酬制度一個薪酬管理制度實(shí)例438如何確定新員工的起薪

一般來講，確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)取決于以下幾個因素：首先是員工的生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路；其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，則會增大招聘的難度；另外，新員工的實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。一個薪酬管理制度實(shí)例4如何確定新員工的起薪一般來講，確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)取決于39如何確定新員工的起薪

有三種員工的起薪比較好確定。首先是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等；其次是公司非急需的專業(yè)技術(shù)人員，包括高級專業(yè)技術(shù)人員；最后就是你所講的應(yīng)屆畢業(yè)生。這三種員工的起薪根據(jù)公司的薪酬政策就可以確定。對于能力較強(qiáng)的員工，可以參照公司當(dāng)前與其能力相當(dāng)員工的薪酬確定。一個薪酬管理制度實(shí)例4如何確定新員工的起薪有三種員工的起薪比較好確定。40如何確定新員工的起薪

在對急需崗位的招聘中，容易產(chǎn)生起薪標(biāo)準(zhǔn)的問題。舉個簡單例子，由于需要實(shí)施一個項(xiàng)目，公司急需招聘兩名工程人員。按照正常的起薪標(biāo)準(zhǔn)，公司已經(jīng)找到了一名工程人員，而另一名工程人員遲遲不能招到。如果這時有一位應(yīng)聘者與前面那名工程人員的能力相當(dāng)，但起薪卻要求高出1倍。公司能否答應(yīng)應(yīng)聘者的起薪要求？一個薪酬管理制度實(shí)例4如何確定新員工的起薪在對急需崗位的招聘中，容易產(chǎn)生起41如何確定新員工的起薪

如果公司答應(yīng)了起薪要求，勢必會讓其他員工產(chǎn)生不滿。雖然很多公司實(shí)行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠(yuǎn)包住火。如果這種怨氣形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法只有提高所有員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。如果公司不答應(yīng)起薪要求，則會失去這為工程人員，給公司造成的損失會比這位員工的薪酬數(shù)額會多得多。一個薪酬管理制度實(shí)例4如何確定新員工的起薪如果公司答應(yīng)了起薪要求，勢42如何確定新員工的起薪

處理這類問題，不妨采用工資加獎金的辦法。公司可以承諾如果按要求完成了項(xiàng)目，可以給這兩名工程人員發(fā)放相應(yīng)的獎金。所不同的是，第二位工程人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位工程人員的起薪數(shù)額之差。這樣，即可以滿足第二位工程人員的薪酬要求，也不會因?yàn)槠鹦絾栴}而對其他員工的波動。一個薪酬管理制度實(shí)例4如何確定新員工的起薪處理這類問題，不妨采用工資加43怎樣處理員工的加薪要求

即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是一團(tuán)糟。很可能是因?yàn)楣颈敬握w加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機(jī)會。另外，如果該員工的薪酬水平在公司及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加薪的空間也會很小。所以，影響加薪的因素很多。一個薪酬管理制度實(shí)例4怎樣處理員工的加薪要求即使某位員工沒有獲得本次加薪，44怎樣處理員工的加薪要求

但是，從員工的角度來講，他并不能清楚地看到這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應(yīng)該加薪。所以，員工提出加薪要求是很正常的事情。當(dāng)員工提出加薪要求時，首先應(yīng)該考察他的績效考評成績，如果成績較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。一個薪酬管理制度實(shí)例4怎樣處理員工的加薪要求但是，從員工的角度來講，45怎樣處理員工的加薪要求

如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因?yàn)樵搯T工的薪酬已經(jīng)較高，不宜再加薪。如果是前者，則應(yīng)該立即糾正錯誤，對員工進(jìn)行彌補(bǔ)；如果屬于后者，就向他解釋公司中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他公司同職位的薪酬水平。以便得到他的理解。一個薪酬管理制度實(shí)例4怎樣處理員工的加薪要求如果該員工的績效考評良好，46怎樣處理員工的加薪要求

如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較，這樣往往會使沖突更加激烈。如果這兩位員工同屬一個部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋（部門經(jīng)理有對他們加薪的建議權(quán)，所以一定有他自己的理由）；如果這兩位員工不再一個部門，則可以告訴他每個部門的加薪指標(biāo)不同。一個薪酬管理制度實(shí)例4怎樣處理員工的加薪要求如果員工指出與他能力相同的47怎樣處理員工的加薪要求

有些管理者為了照顧要求加薪者的情緒，而輕易地答應(yīng)他的加薪要求，這是非常不負(fù)責(zé)任的做法。最直接的影響是，讓其他員工造成了“不會哭的孩子沒奶吃”的感覺。更可怕的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則不堪設(shè)想。即使是因?yàn)楣ぷ魇д`而造成了加薪錯誤，也不應(yīng)該對已公布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)該在私下里直接通知財務(wù)部門進(jìn)行彌補(bǔ)。一個薪酬管理制度實(shí)例4怎樣處理員工的加薪要求有些管理者為了照顧要求加薪48銷售人員的薪酬設(shè)計

銷售人員的薪酬一般可以可以分為純傭金制、底薪加傭金制、底薪加獎金制、底薪加傭金加獎金制四種形式。首先簡單地介紹一下底薪、傭金和獎金的區(qū)別。底薪顧名思義就是銷售人員所拿到的基本工資，不論銷售人員是否有銷售業(yè)績，底薪總是按時發(fā)放的。底薪主要是用來維持銷售人員的正常生活。傭金也叫提成，是根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績按比例分配的勞動所得。獎金，與傭金所不同的是，它是在完成一定的基礎(chǔ)銷售量之后來支付的，另外還可以通過將進(jìn)來獎勵銷售人員的一些其他貢獻(xiàn)。一個薪酬管理制度實(shí)例4銷售人員的薪酬設(shè)計銷售人員的薪酬一般可以可以分為49銷售人員的薪酬設(shè)計

純傭金制就是指完全根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績來發(fā)放薪酬的薪酬政策。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。比如傭金比例可以根據(jù)銷售量的提高而增加，也可以降低。在制定傭金比例時要綜合考慮根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、業(yè)務(wù)狀況等因素。、在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預(yù)支一定的費(fèi)用，作為銷售人員的生活費(fèi)用和銷售經(jīng)費(fèi)。一個薪酬管理制度實(shí)例4銷售人員的薪酬設(shè)計純傭金制就是指完全根據(jù)銷售人員50銷售人員的薪酬設(shè)計

底薪加傭金制顧名思義，就是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。他的優(yōu)點(diǎn)在于既刺激了銷售人員的銷售積極性，又增強(qiáng)了銷售人員的安全感，降低了人員流動性。雖然銷售人員的薪資應(yīng)以銷售實(shí)績作為基礎(chǔ)，但是底薪的數(shù)額不能過低。一個薪酬管理制度實(shí)例4銷售人員的薪酬設(shè)計底薪加傭金制顧名思義，就是除了51銷售人員的薪酬設(shè)計

底薪加獎金制增加了對銷售人員的獎勵范圍。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎勵的內(nèi)容也可以有所不同。比如除了獎勵銷售人員銷售人員的銷售業(yè)績之外，還可以獎勵他們的團(tuán)隊(duì)合作精神等內(nèi)容。底薪加傭金加獎金制是以上三種形式的綜合。它集合了上述三種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，但是操作較為復(fù)雜。一個薪酬管理制度實(shí)例4銷售人員的薪酬設(shè)計底薪加獎金制增加了對銷售人員的52如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金項(xiàng)目獎金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？

如果項(xiàng)目獎金不與盈利性掛鉤，那么項(xiàng)目獎金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項(xiàng)目虧損的情況下來發(fā)項(xiàng)目獎金，有損公司的利益。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項(xiàng)目通過了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，項(xiàng)目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。一個薪酬管理制度實(shí)例4如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金項(xiàng)目獎金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？一個薪53如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金如果個別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，向他們提供幫助。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。一個薪酬管理制度實(shí)例4如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金如果個別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是54如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金項(xiàng)目非正常終止時，是否發(fā)放獎金？比如有的項(xiàng)目正在進(jìn)行中，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產(chǎn)品，公司最終決定撤銷正在開發(fā)中的這個項(xiàng)目。那么，這時是否需要對開發(fā)人員發(fā)獎金？一個薪酬管理制度實(shí)例4如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金項(xiàng)目非正常終止時，是否發(fā)放獎金？一個55如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金項(xiàng)目組長的獎金如何發(fā)放？為了便于項(xiàng)目組長管理，項(xiàng)目組長有權(quán)建議項(xiàng)目組成員的獎金分配。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎金完全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，那么他就會想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項(xiàng)目組中，如果有多個項(xiàng)目并存，就會出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。這個問題如何解決？一個薪酬管理制度實(shí)例4如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金項(xiàng)目組長的獎金如何發(fā)放？一個薪酬管理56設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)

DevelopingSalaryStructure一個薪酬管理制度實(shí)例4設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)

DevelopingSalaryStruc57設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)之考慮因素

DevelopingSalaryStructure-ConsiderationsBasePayPolicy基本薪酬政策DecideCompetitiveReferenceSalary決定具有競爭性的標(biāo)準(zhǔn)工資DecideSalaryRanges制定工資幅度RangeOverlap幅度重疊SignificanceofSalaryRange工資幅度的重要性Howmanystructures?多少個結(jié)構(gòu)?OversandUnders高出/底於工資幅度一個薪酬管理制度實(shí)例4設(shè)定薪酬結(jié)